第八章采购质量案例回顾v2007年8月14日，手机业巨头诺基亚公司在芬兰埃斯堡令人震惊地宣布，大规模召回诺基亚品牌BL-5C电池。此次召回适用于2005年12月至2006年11月期间由松下电池公司为诺基亚生产的诺基亚品牌BL-5C电池。符合此次召回条件的电池高达4600万块，这一数量创造了产品召回史中的天文数字，从而成为迄今全球最大的一次产品召回事件。v召回消息传出后，诺基亚在美国纽约证券交易所的股价当日下跌64美分，跌幅2。诺基亚在欧洲的股价也下跌1.55。v国外市场调查机构认为，更换一块问题电池的费用大约为4美元。据此，分析师估计诺基亚将要承担最多1.37亿美元的费用。而按目前中国市场上BL-5C型号正品电池每块售价80元人民币计算，仅仅产品置换成本就超过了30亿元，这还不包括大量的人力成本。目前，诺基亚公司正就更换电池产生的费用问题与生产这批电池的松下公司展开协商，松下表示将承担部分费用。v但天量召回的巨大代价，不论是上亿美元成本的直接损失，巨额股票市值的瞬间蒸发，还是质量缺陷所打破的品牌神话，抑或是召回所带来的公关危机，警示着今天，启迪着未来。这一代价为每一家企业乃至每一个生产者，留下了一个至为深刻的质量镜鉴。大众汽车（中国）销售有限公司大众汽车（中国）销售有限公司召回部分进口甲壳虫车辆召回部分进口甲壳虫车辆制造商大众汽车（中国）销售有限公司召回时间2015-3-2至2016-3-1涉及数量1516辆车型型号年款VIN范围缺陷情况本次召回范围内的进口甲壳虫汽车，由于全景天窗玻璃供应商制造工艺问题，其中少部分全景天窗金属外框制造超出公差。可能后果导致玻璃面板承受额外的压力，最终导致在低温环境下驶过坑穴或路肩石时，全景天窗玻璃可能破裂。维修措施大众汽车(中国)销售有限公司将为涉及车辆免费更换合格的全景天窗。改进措施2014年7月1日以后在生产线上使用的全景天窗玻璃的制造公差完全控制在标准规定范围之内。三鹿集团承认采购环节存在纰漏三鹿集团承认采购环节存在纰漏v石家庄三鹿集团股份有限公司是“中国名牌产品”，企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。“三鹿”品牌被评为最具价值品牌之一、最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。优良品质应该包括以下10个特性：v其一，符合设计品的特性：把产品企划的目标品质实现出来。v其二，品质安定性：各批成品的品质差距小。v其三，性能可靠性：操作容易，并能发挥预期的效益。v其四，修护性：若有故障，能迅速修复。v其五，服务性：零件补给容易，技术服务良好。v其六，安全性：使用时或故障时无危险性。v其七，制品责任性：对使用的人及其他周围的人不会使他们增加困扰或伤害。v其八，节省性：不会耗用大量的资源和能源。v其九，环境非破坏性：不影响现在及将来的人类社会环境。v其十，经济性：产品从制成到使用后废弃，其成本符合经济效益。v随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变,供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。采购质量的内涵v采购质量采购质量是与采购活动相关的质量问题，就是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求。采购质量的好坏直接影响到企业最终产品的质量。v采购质量的不佳将会造成如下危害：v1品质不良导致经常性的退货，造成各种管理费用增加。经常退货，造成经常性的生产计划变更，增加生产成本，影响交货期，降低信誉和产品竞争力。v2品质不良就需增加大量检验人员，增加成本。生产过程中因原材料不良造成不良品增多、返修多、返工多，增加时间成本和人员成本。v3品质不良造成产品品质不良率加大，客户投诉及退货增多，付出的代价就高。v作为采购人员，首先要在本部门内部运用质量管理的原理，加强采购质量；其次与供应商密切合作，最终达到改进和提高产品的质量的目的；第三建立采购管理质量保证体系，以制度的形式保证采购的质量。v采购组织的质量管理体系应对采购过程加以控制。采购产品包括外购、外协件和外购原材料等；也包括产品实现和服务过程的分包项目，诸如：检验和试验、转包加工、仓储、运输、设计或其他服务等。组织在采购前必须以书面文件形式提出采购信息，明确采购要求，其主要信息有：采购产品的技术要求和服务要求；供方的程序包括试生产、批生产批准程序、鉴证点试置等；供方过程和设备要求；供方人员资格要求；供方质量管理体系要求等，采购文件必须审批适宜性。对采购产品必须实施验证，主要方式有：现场检验、进货检验、外委检验和查验供方提供的合格文件等。采购质量管理内容v1、外购、外协件重要性分级。组织在考虑采购质量控制方案时，首先要依据产品质量特性重要性分级信息及外购、外协件对组织产品及产品后续实现过程的影响程度对外购、外协件进行重要性分级，然后制定分级管理办法对供方采取不同宽严程度的控制，根据对产品质量的影响程度，外购、外协件一般分为关键类、重要类、一般类三类。v2、采购文件准备。要做好采购工作，首先要明确规定选择、评价和重新评价供方的准则和内容及质量保证要求这种要求可以包括ISO9001全部内容或局部内容。采购文件中应明确规定所购物资的技术要求、监视和测量规程和适用版本的范围，同时采购部门应保证及时让供方完全理解这些要求。采购文件发放前应对其准确性、完整性进行审查和批准。v3、采购合同控制。采购部门应按合同计划与供应方进行沟通，并组织有关人员监督合同执行情况，实施过程监督或出厂联合监视和测量，发现问题应负责向供方进行权益交涉。质量监督程序与要求。供方应提出质量计划质量监视和测量计划，供监督方审查认可；监督方与供方共同商定监督点，并签订质量见证协议书；供方向监督方提供生产进度计划；监督方收到供方通知应及时派人到供方现场见证；监督方应书面提出问题，供方应采取措施纠正，再进行见证，直到满足质量要求；质量见证完成后，监督方与供方人员应在质量见证报告上签字。出厂前会检。对于关键外购设备和零件供方和监督方可在合同中明确提出实施会检的内容和实施办法。监视和测量的依据是产品技术要求和质量验收标准。v4、进货监视和测量和控制。组织应在选择合格供方并对其进行控制的基础上，辅之进货监视和测量或查验供方提供的合格证具等形式进行质量控制。第一应规定适当的验证方法以确保严格控制进货质量；第二对进货监视和测量的范围应仔细策划：第三在采购的产品到达前应充分地做好各进货监视和测量的准备工作；第四所有外协外购件只有通过验证并确信符合要求后才能投入使用。v5、保存与采购有关的记录。应保存与采购有关的记录，以便利用这些资料来评价供方的质量保证能力和产品质量发展趋势，还可以利用记录进行追溯。v6、对供方的反馈、协调和帮助。当外协外购件达不到规定的质量要求时，一般应采取积极有效措施对供方进行帮助。v7、经常性评价和督促。对供方应定期或不定期地进行质量管理体系和产品质量审核工作。可对重点供方实施监督性巡检并开展综合质量评定，了解供方的优缺点使供方提高供货质量。质量管理的发展史v1.工业时代以前的质量管理v人类社会的核心从家庭发展为村庄、部落，产生了分工，出现了集市。在集市上，人们相互交换产品（主要是天然产品或天然材料的制成品），产品制造者直接面对顾客，产品的质量由人的感官来确定。v随着社会的发展，村庄逐渐扩展为商品交换，新的行业商业出现了。买卖双方不现直接接触了，而是通过商人来进行交换和交易。在村庄集市上通行的确认质量的方法便行不通了，于是就产生了质量担保，从口头形式的质量担保逐渐演变为质量担保书。商业的发展，要使彼此相隔遥远的连锁性厂商和经销商之间能够有效地沟通，新的发明又产生了，这就是质量规范即产品规格。这样，有关质量的信息能够在买卖双方这间直接沟通，无论距离多么遥远，产品结构多么复杂。紧接着，简易的质量检验方法和测量手段也相继产生，这就是在手工业时期的原始质量管理。v由于这时期的质量主要靠手工操作者本人依据自己的手艺和经验来把关，因而又被称为“操作者的质量管理”。18世纪中叶，欧洲爆发了工业革命，其产物就是“工厂”。由于工厂具有手工业者和小作坊无可比拟的优势，导致手工作坊的解体和工厂体制的形成。在工厂进行的大批量生产，带来了许多新的技术问题，如部件的互换性、标准化、工装和测量的精度等，这些问题的提出和解决，催促着质量管理科学的诞生。v2.工业化时代的质量管理v质量检验阶段v质量检验是在成品中挑出废品，以保证出厂产品质量。但这种事后检验把关，无法在生产过程中起到预防、控制的作用。废品已成事实，很难补救。且百分之百的检验，增加检验费用。生产规模进一步扩大，在大批量生产的情况下，其弊端就突显出来。一些著名统计学家和质量管理专家就注意到质量检验的问题，尝试运用数理统计学的原理来解决，使质量检验既经济又准确，1924年，美国的休哈特提出了控制和预防缺陷的概念，并成功地创造了“控制图”，把数理统计方法引入到质量管理中，使质量管理推进到新阶段。1929年道奇(H.F.Dodge)和罗米克(H.G.Romig)发表了挑选型抽样检查法论文。v统计质量控制阶段v但是，统计质量管理也存在着缺陷，它过分强调质量控制的统计方法，使人们误认为“质量管理就是统计方法”，“质量管理是统计专家的事”。使多数人感到高不可攀、望而生畏。同时，它对质量的控制和管理只局限于制造和检验部门，忽视了其它部门的工作对质量的影响。这样，就不能充分发挥各个部门和广大员工的积极性，制约了它的推广和运用。这些问题的解决，又把质量管理推进到一个新的阶段。v全面质量管理阶段v五十年代以来，生产力迅速发展，科学技术日新月异，出现了很多新情况。主要有以下几个方面：v科学技术和工业生产的发展，对质量要求越来越高。五十年代以来，火箭、宇宙飞船、人造卫星等大型、精密、复杂的产品出现，对产品的安全性、可靠性、经济性等要求越来越高，质量问题就更为突出。要求人们运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。v六十年代在管理理论上出现了“行为科学论”，主张改善人际关系，调动人的积极性，突出“重视人的因素”，注意人在管理中的作用。v随着市场竞争，尤其国际市场竞争的加剧，各国企业都很重视“产品责任”和“质量保证”问题，加强内部质量管理，确保生产的产品使用安全、可靠。v由于上述情况的出现，显然仅仅领带质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，促使“全面质量管理”的理论逐步形成。最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理阿曼德费根堡姆。1961年，他发表了一本著作全面质量管理。该书强调执行质量职能是公司全体人员的责任，他提出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系”。v六十年代以来，费根堡姆的全面质量管理概念逐步被世界各国所接受，在运用时各有所长，在日本叫全公司的质量管理（CWQC）。我国自1978年推行全面质量管理（简称TQC）以来，在实践上、理论上都有所发展，也有待于进一步探索、总结、提高。v综上所述，随着生产力和科学技术的发展，质量管理的理论逐趋完善，更趋科学性，更趋实用性。各国在运用“质量管理”理论时，都各有所长。随着国际贸易的发展，产品的生产销售已打破国界，不同民族、不同国家有不同的社会历史背景，质量的观点也不一样，这往往会形成国际贸易的障碍或鸿沟。需要在质量上有共同的语言和共同的准则。v3.质量管理的国际化v随着国际贸易的迅速扩大，产品和资本的流动日趋国际化，相伴而产生的是国际产品质量保证和产品责任问题。1973年在海牙国际司法会议上通过了关于产品责任适用法律公约，之后，欧洲理事会在丹麦斯特拉斯堡缔结了关于造成人身伤害与死亡的产品责任欧洲公约，同时，旨在消除非关税壁垒，经缔约国谈判通过的技术标准守则对商品质量检测合格评定、技术法规等方面作了详尽的规定。由于许多国家和地方性组织相继发布了一系列质量管理和质量保证标准，制订质量管理国际标准已成为一项迫切的需要。为此，经理事会成员国多年酝酿，国际标准化组织（ISO）于1979年单独建立质量管理和质量保证技术委员会（TC176），负责制订质量管理的国际标准。1987年3月正式发布ISO90009004质量管理和质量保证系列标准。该标准总结了各先进国家的管理经验，将之归纳、规范。发布后引起世界各国的关注，并予以贯彻，适应了国际贸易发展需要，满足了质量方面对国际标准化的需求。vISO9000族标准并不是产品的技术标准，而是针对组织的管理结构、人员、技术能力、各项规章制度、技术文件和内部监督机制等一系列体现组织保证产品及服务质量的管理措施的标准。具体地讲ISO9000族标准就是在以下四个方面规范质量管理：v1.机构：标准明确规定了为保证产品质量而必须建立的管理机构及职责权限。v2.程序：组织的产品生产必须制定规章制度、技术标准、质量手册、质量体系操作检查程序，并使之文件化。v3.过程：质量控制是对生产的全部过程加以控制，是面的控制，不是点的控制。从根据市场调研确定产品、设计产品、采购原材料，到生产、检验、包装和储运等，其全过程按程序要求控制质量。并要求过程具有标识性、监督性、可追溯性。v4.总结：不断地总结、评价质量管理体系，不断地改进质量管理体系，使质量管理呈螺旋式上升。供应商质量管理与控制的有效方法v供应商提供的商品持续地满足采购方的要求，采购方应根据实际情况，采取以下有效的管理与控制方法。1）制定联合质量计划采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。（1）经济方面。这方面的内容包括进行价值分析，以便协助采购者从合同中取得最大的价值；对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡，以便实现最佳成本；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平。在有些情况下，共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。v（2）技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：产品设计。在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性，拟定关于可靠性及其它有关的要求，必要时还要提供感官检验标准。工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业，共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准。（3）管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动，并且建立明确的责任制来进行活动。此外，还要进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统，变单向交流沟通为双程序多向沟通。在复杂的合同中，各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款，以保证沟通路线畅通无阻。v2）向供应商派常驻代表为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有是：（1）对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。（2）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。（3）可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IOC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。v3）定期或不定期监督检查由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。v5）定期排序排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。排序的一般准则如下：（1）SOA供应商质量保证批合格率：一般要求不能低于95%。（2）IOC批合格率：一般要求不能低于95%。（3）商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于85%（因产品不同而有较大差异）。（4）回复纠正行动报告CAR的态度和速度：需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件，或进行工序改善等）。（5）交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。（6）审核结果：审核的分数至少在60分以上。（7）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。以上项目乘积作为总分，供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。v6）帮助供应商导入新的体系和方法为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻ISO9000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商导入6Sigma系统等。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题。六种措施预防采购质量问题v以“第一次就把事情做对”的思想来管理质量，预防问题的发生，将更有利平衡质量与成本二者之间的关系。v第一，建立分工明确的组织机构。目前，越来越多的大型OEM公司把供应商开发和供应商管理职能从采购管理中分开，分别成立独立的资源开发与资源管理部门，并设置专人对供应商质量进行管理。供应商质量管理包括与供应商绩效相关的原材料品质、成本、交货期及服务等各项指标的管理。明确的分工带来明确的职责：供应商开发工程师负责对供应商的产品符合性及技术工艺能力进行初步评估；供应商质量工程师会在生产过程中运用各种系统工具对供应商的质量绩效进行有效的管理和定期的评估。这样的管理结构有效地控制和预防了采购质量风险的发生。v第二，执行清晰的供应商认证程序。对潜在供应商进行认真的审核与认证是全面了解供应商能力的最好手段。通过供应商的现场审核，采购方可以全面了解供应商的生产运营状况、技术水平、研发能力、管理体系及信息化程度，这为避免采购风险的发生奠定了基础。审核的内容包括质量认证体系、设备与工艺能力、研发能力、生产流程及过程控制、生产能力及生产饱和度、财务状况、订*理、客户管理及客户服务、原材料管理、员工素质和环保措施等。第三，定期评估供应商的绩效。对供应商进行定期评估可以使采购方及时了解和把握供应商各方面的情况变化，以便随时对其技术能力、管理能力、供应能力及各种风险做出科学的推断。主要评估的指标包括供应能力、国际化/本土化能力、研发与创新能力、主动性与灵活性、信息化能力、品质绩效、运送绩效、仓储优势、服务绩效、价格方法、财务优势、利润与库存周转率及潜在风险。v第四，制定明确的质量标准，并及时传达给供应商。清晰明确的需求是与供应商沟通过程中的关键。在很多时候，标准不清楚是导致元器件质量问题的主要原因，造成了修改/更新费用的增加及交货期延迟。v第五，协助供应商改善产品质量。在很多情况下，采购方派出质量控制或技术人员与供应商共同探讨改善产品质量的途径，能有效提高质量改进的效率。虽然，这种做法表面上增加了一些成本，但它却加快了产品质量的改善速度，使企业的整体质量成本得以下降。v第六，提高采购人员的素质。高素质的采购团队能在追求成本降低的同时，科学地判断和预防采购风险。对原材料市场的熟悉程度及市场敏感度决定了采购人员能否有效控制风险的发生。有些采购人员为达到降低成本的目的，没有针对现有成本进行认真分析，而采取一味打压供应商价格的方法，往往迫使供应商选择未达标准的廉价材料进行生产，或降低生产过程中的质量控制标准，结果导致质量事故频繁发生，这使采购方用来处理质量问题的成本远远超过了原材料降价带来的成本节约，得不偿失。六西格玛(6)v六西格玛(6)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(,)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。v六西格玛的由来v六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。vDPMO与六西格玛的关系vDPMO（即：每百万次采样数的缺陷率）是指100万个机会里面,出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式,即DPMO=（总的缺陷数/机会）一百万分之一百万。v如果DPMO是百万分之三点四,即达到99.99966%的合格率,那么这就叫六西格玛。引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。v6管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。值正品率(%)1-(失误次数/百万次操作)DPMO值以印刷错误为例以钟表误差为例 130.9690000一本书平均每页170个错字每世纪31.75年 269.2308000一本书平均每页25个错字每世纪4.5年 393.366800一本书平均每页1.5个错字每世纪3.5个月 499.46210一本书平均每30页1个错字每世纪2.5天 599.98230一套百科全书只有1个错字每世纪30分钟 699.99973.4一个小型图书馆的藏书中只有1个错字每世纪6秒钟 质量成本（QualityCost）v质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。v质量成本又称质量费用。根据ISO9000系列国际标准质量成本的定义是：将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。v1、预防成本。当产品质量或服务质量及其可靠性提高时，预防成本通常是增加的。因为提高产品或服务质量通常需要更多的时间、努力和资金等的投入，这包括流程设计费用、产品设计费用、人员培训费用等。v2、鉴定成本。当产品或服务的质量及其可靠性提高时，鉴定成本通常会降低。质量鉴定可以帮助管理人员发现质量问题的所在，从而可以立即采取措施解决存在的问题，保证质量能够持续得到改善，从而减少质量问题带来的成本。例如在日本企业中，每名员工都不放过任何一个已发现的质量问题，绝对不让有质量问题的加工零件进入生产线的下一工位。这种做法有利于企业迅速发现质量问题，并找到引起质量问题的根源所在，这是一种降低质量管理中鉴定成本的有效方法。v3、内部缺陷成本。当产品或服务的质量及其可靠性提高时，内部缺陷成本会降低。有很多预防措施可以用来减少不合格品的产生，从而也就降低了材料报废、再加工、延期交货、设备故障、库存积压等带来的成本。v4、外部缺陷成本。同内部缺陷成本一样，当产品或服务的质量及其可靠性提高时，外部缺陷成本会降低。质量及可靠性的提高，不仅会减少售后保修费用，保持市场份额，而且还会避免由于产品或服务质量低劣而导致的人身损害，环境污染等重大事故的发生。质量成本质量成本类别成本项目 因质量问题而引起的成本内部故障成本废品损失、返修品损失、复检费（返修品再检费用）、由于质量原因而引起的停工损失、不合格产品降级损失、产量损失、事故分析处理费用 外部故障成本退货损失、保修费用、索赔及诉讼费用、折价损失 因保证和提高质量而引起的成本鉴定成本进料检验费用、工序检验费用、产品产量评审费用、检测设备折旧费、检测设备维修费、检测材料消耗及劳务费 预防成本质量计划工作费用、新产品评审费用、质量培训费用、质量情报费用、工序能力研究费用、质量审核费用、质量改进措施费用 全面质量管理v1.在“质量控制”（QualityControl）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。v2.在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。v3.影响产品质量的因素可以划分为两大类：a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。v4.全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的重要手段。v5.质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。v6.质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，并且进行安装和现场维修服务。v7.要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作，按其性质可分为四类：a.新设计控制；b.进厂材料控制；c.产品控制；d.专题研究。v8.建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。v9.质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。v10.在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。v11.原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和公司其他主要职能部门还应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。v12.从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。v13.质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支持不够热情，那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。v14.在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是，数理统计方法只是全面质量管理中的一个内容，它不等于全面质量管理。v15.应该认真地在公司的范围内逐步开展全面质量管理活动。明智的做法是，选择一两个质量课题加以解决并取得成功，然后按这种方式一步一步地实施质量管理计划。v16.全面质量管理工作的一个重要特征是，从根源处控制质量。例如，通过由操作者自己衡量成绩来促进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果。因果分析法v因果分析法是通过因果图表现出来，因果图又称特性要因图、鱼刺图或石川图，它是1953年在日本川琦制铁公司，由质量管理专家石川馨最早使用的，是为了寻找产生某种质量问题的原因，发动大家谈看法，做分析，将群众的意见反映在一张图上，就是因果图。用此图分析产生问题的原因，便于集思广益。因为这种图反映的因果关系直观、醒目、条例分明，用起来比较方便，效果好，所以得到了许多企业的重视。v按事物之间的因果关系，知因测果或倒果查因。因果预测分析是整个预测分析的基础。v因果分析法（技术）运用于项目管理中，就是以结果作为特性，以原因作为因素，逐步深入研究和讨论项目目前存在问题的方法。因果分析法的可交付成果就是因果分析图。如下图所示：v一旦确定了因果分析图，项目团队就应该对之进行解释说明，通过数据统计分析、测试、收集有关问题的更多数据或与客户沟通来确认最基本的原因。确认了基本原因之后，项目团队就可以开始制定解决方案并进行改进了。v通过因果图来分析控制施工质量，就是根据下图中所指出的人、机、料、法、环五个方面进行“因”的控制，以实现工程质量合格这一“果”，即通过控制“因”以实现合格的“果”，从而实现事前控制和主动控制。采购质量管理的基本技术采购质量管理的基本技术v一、调查表法v缺陷位置调查表 注：上表是用来调查铁片表面涂漆缺陷位置分布表，表示伤痕， 表示气泡。从图上看出，伤痕集中在两条直线上，经查证是涂漆机所致，与供应商协商修理后基本消除伤痕。对气泡产生的原因需要进一步调查。v不合格品调查表日期供应商 供应量不合格品量不合格品率不合格品项目1234其他合计v二、分类法v某年某月供应商不合格品分类供应商名称不合格品数量/tABC合计甲5102035乙84820丙3126小计16153061v三、因果分析法v四、抽样检验法v按抽样方案的制订原理分类v若按抽样方案的制订原理分类，抽样方案可分为标准型抽样方案、挑选型抽样方案和调整型抽样方案。v标准型抽样方案是为保护生产方利益，同时保护使用方利益，预先限制生产方风险的大小而定的抽样；挑选型抽样方案是对检验合格的批，只要替换样本中的不合格品；对于检验为拒收的批，必须全检。调整型抽样方案则由正常方案、加严方案、放宽方案和一套转移规则组成。v3、按抽样的程序分类v若按抽样的程序分类，抽样方案可分为一次抽样方案、二次抽样方案和多次抽样方案。v一次抽样方案为仅需从批中抽取一个大小为n样本；二次抽样方案为抽样可能进行2次，对第一个样本检验后，若得出继续抽样的结论，则抽取第二个样本检验；多次抽样方案则需抽取2个以上具有同等大小样本，最终才能对批作出接受与否的判定。v（三）计数标准型一次抽样方案五、质量功能展开法v为在产品设计阶段提供顾客投入，日本人开发出一种被称为质量功能展开(QualityFunctionDeployment,QFD)的过程，并被丰田汽车公司及其供应商广泛采用。利用这个过程可以为特定的产品提出一个将顾客需求与工程特点相联系的矩阵，即质量屋（见图8.3）。简言之，质量功能展开（QFD）是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、市场要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。质量功能展开的中心思想是产品应被设计来反映顾客的期望和偏好。因此，市场营销、设计、工程和制造职能必须有机地结合在一起。质量屋为将顾客满意转化为可识别和可测量的产品与服务设计规范提供了框架。科学运用QFD方法，可缩短产品开发期，降低成本，提高质量。演讲完毕，谢谢观看！