成都高新发展集团股份有限公司优化对分（子）公司的业绩管理2007年1月2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司内内内内 容容容容业绩考核业绩考核 vs. 业绩管理业绩管理3分公司分公司PMS系统存在的问题及改进要点系统存在的问题及改进要点45系统工具列表系统工具列表1高新发展的业绩管理层次高新发展的业绩管理层次2执行执行-成功的关键成功的关键 6答疑与讨论答疑与讨论2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司考核内容考核内容被考核者被考核者考核者考核者集团业绩集团业绩企业业绩企业业绩 分(子)公司整体业绩分公司总经理集团总裁相关高管部门业绩部门业绩各业务部门业绩业务部门负责人分公司总经理岗位业绩岗位业绩（个人业绩）（个人业绩）具体岗位的业绩各个岗位人员流程负责人高新发展的业绩管理层次高新发展的业绩管理层次集团整体业绩集团高管董事会(高投集团)2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司业绩管理业绩管理 vs.业绩考核业绩考核I业绩目标业绩目标III业绩考核业绩考核 II业绩跟进业绩跟进IV业绩反馈业绩反馈业绩管理是一个持续循环涉及业绩管理是一个持续循环涉及4方面的管理系统方面的管理系统,而业绩考核只是其中的一个重要环节而业绩考核只是其中的一个重要环节2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司PMS存在的问题及改进要点存在的问题及改进要点业绩目标业绩目标n问题及其影响问题及其影响n建议的改进方法建议的改进方法n缺乏系统性的战略回顾缺乏系统性的战略回顾缺乏对经济/行业环境及竞争环境的量化分析缺乏SWOT分析以及中期规划未能评估相关的价值增加环节n总经理的业绩责任书总经理的业绩责任书过分依靠财务指标考核(短期vs长期)各指标缺乏明确定义各指标缺乏清晰的衡量标准n经营计划书经营计划书年度预算编制缺乏坚实的支撑很难了解分(子)公司经营班子具体工作思路及详细计划n将战略回顾纳入必需之管理循环将战略回顾纳入必需之管理循环预期商业环境及竞争环境的变化SWOT分析以及确定中期规划评估相关的价值增加环节战略回顾的7个关键步骤n总经理的业绩责任书总经理的业绩责任书平衡财务指标与重要管理指标引入3T标准区分指标困难程度运用平衡计分工具确定总经理业绩指标财务/运营及人力资源共同参与n经营计划书经营计划书经营计划成为年度预算编制的依据对经营计划的内容必须包括年度工作思路及详细的涉及业绩指标各方面的行动计划,其形式必须符合集团所提供的格式标准2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司预算会计支付会计管理观点战略&目标过程控制经营结果营运管理观点业绩设计业绩辅导业绩评估人力资源管理观点完整的绩效管理是三者结合的结果。现代管理中，非财务因素在绩效管理中的完整的绩效管理是三者结合的结果。现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大比重越来越大;将三者有机整合是集团将三者有机整合是集团PMS改进的重要目标。改进的重要目标。PMS存在的问题及改进要点存在的问题及改进要点业绩跟进业绩跟进(1)2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司PMS存在的问题及改进要点存在的问题及改进要点业绩跟进业绩跟进(2)年度业绩考核组织&人力资源回顾战略回顾业绩考核4季度业绩回顾n预算执行情况(滚动预算?)n经营计划书执行情况3预算审核及确认n各项经营指标n相关成本/费用及投资2有机整合预算有机整合预算,人力资源和运营管理体现在将三者置于如下之管理循环中人力资源和运营管理体现在将三者置于如下之管理循环中,其意义在于其意义在于:(1)集团和分公司集团和分公司的运营及管理将始终有一条清晰主线的运营及管理将始终有一条清晰主线(2)确保集团内统一的管理语言确保集团内统一的管理语言(3)确保三者的很好衔接确保三者的很好衔接年度经营计划全面预算准备工作1经营计划的制定2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司年度经营计划年度经营计划预算审核和确认预算审核和确认季度业绩回顾季度业绩回顾年度业绩考核年度业绩考核年度经营计划年度经营计划预算编制准备预算编制准备(会议会议)一季度业绩回顾一季度业绩回顾战略回顾战略回顾12月月-次年次年1月中旬月中旬11月中旬月中旬4月中旬月中旬1111月中旬月中旬分公司年度经营计划分公司年度经营计划/预算编制预算编制二季度业绩回顾二季度业绩回顾组织组织&人力资源回顾人力资源回顾12月月-次年次年1月中旬月中旬7月中旬月中旬11月中旬月中旬初次审核初次审核三季度业绩回顾三季度业绩回顾年度业绩考核年度业绩考核1月月10月中旬月中旬次年次年1月中旬前月中旬前2次审核次审核2月初月初会签确认会签确认3月前月前PMS存在的问题及改进要点存在的问题及改进要点业绩跟进业绩跟进(3)2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司PMS存在的问题及改进要点存在的问题及改进要点业绩考核业绩考核n问题及其影响问题及其影响n建议的改进方法建议的改进方法n业绩考核的相关责任人业绩考核的相关责任人考核相关责任人比较模糊,总裁/相关高管/财务/人力/运营角色不清晰n考核内容考核内容如上所述,考核指标未能平衡财务/非财务指标,以及短期/长期指标.n考核指标的收集考核指标的收集/审计及确认审计及确认各指标缺乏明确定义各指标缺乏清晰的衡量标准n业绩考核的相关责任人业绩考核的相关责任人明确相关责任人的角色和流程负责人n考核内容考核内容修订分(子)公司绩效考核激励办法使用新的作为考核依据,并且增加对核心领导力的评估 (非计分项目)n考核指标的收集考核指标的收集/审计及确认审计及确认使用新的考核指标认定工具,确保指标本身的定义清晰,衡量标准一致及经过公司相关部门审核2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司PMS存在的问题及改进要点存在的问题及改进要点业绩反馈业绩反馈(1)有效运用业绩考核结果决定了分公司与总经理业绩是否能够持续的提升有效运用业绩考核结果决定了分公司与总经理业绩是否能够持续的提升业绩考核结果业绩考核结果管理用途管理用途薪酬升职人员调配规模缩减发展性用途发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域人员准备培训和职业规划2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司n考核结果考核结果(管理管理)用途方面用途方面n改革总经理的薪酬管理,将总经理的薪酬管理归口到集团人力资源部n总经理实行实际年薪制,每2年重审1次,分固定及浮动二部分发放n浮动50%将根据集团年终对业绩责任书的考核结果确定n优化分(子)公司薪酬管理n服务于集团战略转型n考核结果考核结果(发展发展)用途方面用途方面n评估总经理在方面情况,确定其优势及改进需求n最高管理层同总经理在领导力评估结果方面达成共识n确定总经理阶段性领导力相关之(培训)发展项目n梯队候选人的确定及职业发展计划制定(及跟踪)PMS存在的问题及改进要点存在的问题及改进要点业绩反馈业绩反馈(2)2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司有效执行才是成功的关键有效执行才是成功的关键(1)(1)少于少于10%10%的组织能成功的组织能成功地实施他们的战略地实施他们的战略愿景障碍愿景障碍人员障碍人员障碍管理障碍管理障碍资源障碍资源障碍实施战略的障碍实施战略的障碍只有5%的员工理解组织的战略只有25%的管理人员享有与战略相关的激励65%的团队在领导力和管理流程存在问题60%的组织没有将战略和预算联系起来一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。*另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。*1999年财富杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调决大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。*再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。成功执行的能力才是关键成功执行的能力才是关键2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司n集团高层领导的坚定决心n相关人员对新系统的理解和认同n明确最高管理者,人力资源/财务及运营各自的角色和责任n通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践n“政策程序是活动而不是静态的”，在实践过程中修正，使其日趋成熟有效执行才是成功的关键有效执行才是成功的关键(2)(2)2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司 年度业绩考年度业绩考核核 季度业绩回季度业绩回顾顾年度经营计划年度经营计划预算审定及确预算审定及确认认年度经营计划模板年度经营目标预测表年度管理费用预算年度营业费用预算总经理年度业绩责任书总经理业绩指标认定表年度各类预算指标系统工具列表系统工具列表年度经营计划战略回顾的7个步骤组织&人力资源回顾分公司绩效考核激励办法(新)2007年1月 成都高新发展集团股份有限公司答疑与讨论答疑与讨论