第第三三章章 企企业业市市场场战战略略主讲：张大男主讲：张大男西安交通大学管理学院市场营销系西安交通大学管理学院市场营销系Tel：029-82667834（O） 029-85222074（H）13319251188E-mail：zhangdnmail.xjtu.edu.cn9/18/20241什么是什么是市场战略市场战略？市场战市场战略需要解略需要解决的决的问题问题是什么？是什么？如何如何制定制定市场导向市场导向市场导向市场导向的战略的战略计划计划？如何迎接市场的挑战？如何迎接市场的挑战？在此我们将讨论以下问题在此我们将讨论以下问题: :2 第第一一节节 企企业业市市场场战战略略概概述述9/18/20243一 企企业业市市场场战战略略|一切计划均微不足道、一切计划均微不足道、制定计划的工作过程才制定计划的工作过程才是至关重要的。是至关重要的。 |营销战略是一系列导致营销战略是一系列导致保持连续竞争优势的整保持连续竞争优势的整体行动。体行动。|知己知彼，百战不殆。知己知彼，百战不殆。4 1 战战略略的的一一般般概念 战略一般是指战略一般是指:|1）军事指挥科学和艺术应用于）军事指挥科学和艺术应用于整体策划或大规模的战役行动整体策划或大规模的战役行动所形成的对全局的筹划和指导。所形成的对全局的筹划和指导。|2）泛指重大的、带全局性或决）泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划定全局的谋划.|3）指政党、国家、某个组织规）指政党、国家、某个组织规定的一定历史时期内的大政方定的一定历史时期内的大政方针和根本性的任务针和根本性的任务.52 战战略略需需要要解解决决的的问问题题|战略需要解决的问题是：战略需要解决的问题是：在面临的诸多问题中在面临的诸多问题中如何做如何做正确的事情正确的事情？这是管理决策？这是管理决策的核心问题。的核心问题。z 解决这一问题需要综合性地运解决这一问题需要综合性地运用哲学、数学、政治、经济、文用哲学、数学、政治、经济、文化、宗教、历史、艺术、自然科化、宗教、历史、艺术、自然科学、技术、医学、商学、农学、学、技术、医学、商学、农学、军事等多个学科的专业理论知识。军事等多个学科的专业理论知识。6抓抓战略主要抓两点，一是抓主动权，战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。失去了主动权，就等于被打败。 毛泽东毛泽东9/18/20247营销者如何看战略营销者如何看战略:战略战略分析企业和环境企业历史和资源状况企业历史和资源状况 竞争者历史和资源状况竞争者历史和资源状况 环境的约束和变化趋势环境的约束和变化趋势企业有哪些机会和威胁企业有哪些机会和威胁 方法和手段 前景和方向的判断前景和方向的判断 运作的基本思路框架运作的基本思路框架政策方略政策方略界定目的 准确回答我们到底想得到什么？准确回答我们到底想得到什么？面对竞争者如何做正确的事情面对竞争者如何做正确的事情图图3 31 1 营销者如何看战略营销者如何看战略8战战略略需需要要解解决决的的问问题题例如在用人问题上，蒙哥马利元帅讲道：例如在用人问题上，蒙哥马利元帅讲道：|一个人如果既聪明又很勤奋，则一个人如果既聪明又很勤奋，则只配当助手；只配当助手；|一个人如果不聪明却很勤奋，则一个人如果不聪明却很勤奋，则只能被开除；只能被开除；|一个人如果很聪明但不勤奋，则一个人如果很聪明但不勤奋，则适合当元帅；适合当元帅；|一个人如果不聪明又不勤奋，则一个人如果不聪明又不勤奋，则很适合当兵。很适合当兵。93 策策略略一一般般是是指指|策略一般是指策略一般是指:z局部的、短期的、战术局部的、短期的、战术性地开展活动的计划性地开展活动的计划;z计策谋略计策谋略;z泛指分析问题、解决问泛指分析问题、解决问题的具体方式、方法或题的具体方式、方法或操作手段操作手段.104 策策略略需需要要解解决决的的问问题题|策略需要解决的问题是策略需要解决的问题是：如何把已经确定下来的如何把已经确定下来的事情做正确、做到位事情做正确、做到位|制定策略需要从人们的制定策略需要从人们的看法、想法、说法、做看法、想法、说法、做法以及章法等方面进行法以及章法等方面进行综合性地考虑。综合性地考虑。|思考思考“猫吃辣椒猫吃辣椒”的故事的故事11章法章法看法看法策划策划想法想法说法做法做法具体程序、体具体程序、体制、机制、流制、机制、流程、规范等程、规范等方式、方法、计方式、方法、计划、组织、控制划、组织、控制等手段等手段感觉、体验、感觉、体验、文化、思维模文化、思维模式等式等经验、理智、经验、理智、知识水平、知识水平、教育等教育等境界、立场、位置、境界、立场、位置、角度等决定着看法角度等决定着看法要让系统思考之花在我们心中永远绽放9/18/202412孙子兵法孙子兵法【始计第一始计第一】 孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。道，不可不察也。 故故经之以五事，校之以七计，而索其情经之以五事，校之以七计，而索其情。 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意道者，令民于上同意，可与之死，可与，可与之死，可与之生，而不畏危也。天者，阴阳、寒暑、时制之生，而不畏危也。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，高下，远近、险易、广狭、死生也。也。地者，高下，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。闻，知之者胜，不知之者不胜。 9/18/202413故校之以七计，而索其情。曰：主孰故校之以七计，而索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。？吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之；将不听将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。计利以听，吾计，用之必败，去之。计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。制权也。9/18/202414兵者，诡道也兵者，诡道也兵者，诡道也。故能而示之不能，用而兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。家之胜，不可先传也。 9/18/202415多算胜，少算不胜多算胜，少算不胜夫未战而庙算胜者，得算多也；未夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。以此观之，胜负见矣。9/18/202416曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。 诸葛亮诸葛亮“东联孙吴，北据曹操，占据荆益之地”9/18/2024175 企业战略的概念|企业战略企业战略是一个公司范围的、以未是一个公司范围的、以未来为导向的计划；它强调的是企业来为导向的计划；它强调的是企业为达成自己的目标而与环境之间的为达成自己的目标而与环境之间的互动互动 (Pearce and Robinson, 1991)|虽然这一计划并不详细地说明企业未虽然这一计划并不详细地说明企业未来在人、财、物上每一项如何部署来在人、财、物上每一项如何部署，但它为企业未来的管理决策（具体但它为企业未来的管理决策（具体部署）提供一个基本的框架部署）提供一个基本的框架 |另外，企业战略反映了企业对于它应另外，企业战略反映了企业对于它应该在哪里、什么时候、和谁、为什该在哪里、什么时候、和谁、为什么目的以及怎样竞争的认识么目的以及怎样竞争的认识18二二 战战略略管管理理的的内内容容|战略管理的内容战略管理的内容: 九大任务九大任务zz制定企业使命，包括企业的目的、理念和最终目标制定企业使命，包括企业的目的、理念和最终目标制定企业使命，包括企业的目的、理念和最终目标制定企业使命，包括企业的目的、理念和最终目标zz分析企业的内部状况分析企业的内部状况分析企业的内部状况分析企业的内部状况zz评估企业的外部环境，发现企业的机会与威胁所在评估企业的外部环境，发现企业的机会与威胁所在评估企业的外部环境，发现企业的机会与威胁所在评估企业的外部环境，发现企业的机会与威胁所在 zz将企业的内部条件与外部环境相匹配，分析企业可将企业的内部条件与外部环境相匹配，分析企业可将企业的内部条件与外部环境相匹配，分析企业可将企业的内部条件与外部环境相匹配，分析企业可能的行动方案能的行动方案能的行动方案能的行动方案zz根据企业的使用对每一个可选择方案进行分析，确根据企业的使用对每一个可选择方案进行分析，确根据企业的使用对每一个可选择方案进行分析，确根据企业的使用对每一个可选择方案进行分析，确定最佳方案和实现最佳方案的总体战略定最佳方案和实现最佳方案的总体战略定最佳方案和实现最佳方案的总体战略定最佳方案和实现最佳方案的总体战略zz确定企业的短期目标和与长期目标、总体战略相匹确定企业的短期目标和与长期目标、总体战略相匹确定企业的短期目标和与长期目标、总体战略相匹确定企业的短期目标和与长期目标、总体战略相匹配的短期战略配的短期战略配的短期战略配的短期战略zz通过预算的方法将人、财、物进行合理的分配，执通过预算的方法将人、财、物进行合理的分配，执通过预算的方法将人、财、物进行合理的分配，执通过预算的方法将人、财、物进行合理的分配，执行企业选择的战略行企业选择的战略行企业选择的战略行企业选择的战略zz对企业的整个战略程序的成功与否进行评价，将评对企业的整个战略程序的成功与否进行评价，将评对企业的整个战略程序的成功与否进行评价，将评对企业的整个战略程序的成功与否进行评价，将评价结果作为企业未来战略决策的参考价结果作为企业未来战略决策的参考价结果作为企业未来战略决策的参考价结果作为企业未来战略决策的参考19环环境境分分析析市市场场分分析析竞竞争争者者分分析析公公司司分分析析顾顾客客分分析析渠渠道道分分析析经经济济分分析析道道德德分分析析20三三 市市场场营营销销战战略略的的构构成成|市市场场选选择择|产产品品计计划划|制制定定价价格格|建建立立分分销销系系统统|设设计计促促销销传传播播2122第第二二节节 市市场场导导向向的的战战略略计计划划9/18/202423市市场场导导向向的的战战略略计计划划|市场导向的战略计划是在组市场导向的战略计划是在组织目标、技术能力、资源与织目标、技术能力、资源与它的各种变化的市场机会之它的各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适间建立与保持一种可行的适应性管理过程。应性管理过程。|战略计划的目标就是塑造和战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，不断调整公司业务与产品，以获得目标利润和长期可持以获得目标利润和长期可持续发展。续发展。 241.把公司业务的管理作为一项把公司业务的管理作为一项投资组合来管理；每项业务投资组合来管理；每项业务都设定不同的盈利指标。都设定不同的盈利指标。2.精确地测定每项业务的市场精确地测定每项业务的市场增长率与市场适应性，以不增长率与市场适应性，以不断地进行反馈控制和市场定断地进行反馈控制和市场定位。位。3.公司对每项业务必须建立一公司对每项业务必须建立一个博弈计划，以适应公司的个博弈计划，以适应公司的长期目标长期目标。 战战略略计计划划的的三三点点基基本本要要求求25战战略略从从某某种种程程度度上上讲讲即即是是博博弈弈计计划划|每个公司都必须根据自己在行每个公司都必须根据自己在行业中的竞争地位、经营目标、业中的竞争地位、经营目标、机会、技能和资源状况制定一机会、技能和资源状况制定一个最适合自己的战略。例如在个最适合自己的战略。例如在橡胶轮胎行业：橡胶轮胎行业：1.1.固特异公司实行的是固特异公司实行的是低成本战略低成本战略；2.2.米奇林公司贯彻的是米奇林公司贯彻的是创新战略创新战略；3.3.乔石公司则坚持乔石公司则坚持追求市场占有率。追求市场占有率。 这些战略在各自的环境中都获得这些战略在各自的环境中都获得了成功。了成功。26案例 索索尼尼公公司司通通过过“创创造造需需求求”开开发发新新产产品品 -如何进行正确地营销决策？9/18/202427“创创造造需需求求”|公关专家伯内斯曾说，工商企业要公关专家伯内斯曾说，工商企业要“投公投公众所好众所好”。这似乎成了实业界一条。这似乎成了实业界一条“颠扑不颠扑不破且放之四海而皆准破且放之四海而皆准”的真理。的真理。|但索尼公司敢于毅然地说但索尼公司敢于毅然地说“不不”。索尼的索尼的营销政策营销政策“并不是先调查消费者喜并不是先调查消费者喜欢什么商品，然后再投其所好，而欢什么商品，然后再投其所好，而是以新产品去引导他们进行消费是以新产品去引导他们进行消费”。因为因为“消费者不可能从技术方面考消费者不可能从技术方面考虑一种产品的可行性，而我们则可虑一种产品的可行性，而我们则可以做到这一点。因此，我们并不在以做到这一点。因此，我们并不在市场调查方面投入过多的兵力，市场调查方面投入过多的兵力，而而是集中力量探索新产品及其用途的是集中力量探索新产品及其用途的各种可能性，通过与消费者的直接各种可能性，通过与消费者的直接交流，教会他们使用这些新产品交流，教会他们使用这些新产品，达到开拓市场的目的达到开拓市场的目的”。 28|索尼的创始人盛田昭夫认为，新产品的发明往往来自索尼的创始人盛田昭夫认为，新产品的发明往往来自于灵感，突然闪现，且稍纵即逝。现在流行于全世界于灵感，突然闪现，且稍纵即逝。现在流行于全世界的便携式立体声单放机的诞生，就出自于一种必然中的便携式立体声单放机的诞生，就出自于一种必然中的的“偶然偶然”。|一天，井深抱着一台索尼公司生产的便携式立体声盒一天，井深抱着一台索尼公司生产的便携式立体声盒式录音机，头戴一副标准规格的耳机，来到盛田昭夫式录音机，头戴一副标准规格的耳机，来到盛田昭夫房间。从一进门，井深便一直抱怨这台机器如何笨重。房间。从一进门，井深便一直抱怨这台机器如何笨重。盛田昭夫问其原因，他解释说：盛田昭夫问其原因，他解释说：“我想欣赏音乐，又我想欣赏音乐，又怕妨碍别人，但也不能为此而整天坐在这台录音机前，怕妨碍别人，但也不能为此而整天坐在这台录音机前，所以就带上它边走边听。不过这家伙太重了，实在受所以就带上它边走边听。不过这家伙太重了，实在受不了。不了。”井深的烦恼，点亮了盛田昭夫酝酿已久的构井深的烦恼，点亮了盛田昭夫酝酿已久的构想。他连忙找来技师，希望他们能研制出一种新式的想。他连忙找来技师，希望他们能研制出一种新式的超小型放音机。超小型放音机。 29|然而，索尼公司内部，几乎众口一然而，索尼公司内部，几乎众口一词反对盛田昭夫的新创意。但盛田昭词反对盛田昭夫的新创意。但盛田昭夫毫不动摇，坚持研制。结果不出所夫毫不动摇，坚持研制。结果不出所料，该产品投放市场，空前畅销。索料，该产品投放市场，空前畅销。索尼为该机取了一个通俗易懂的名字尼为该机取了一个通俗易懂的名字“随身听随身听”。|日后每谈起这件事，盛田昭夫都不禁日后每谈起这件事，盛田昭夫都不禁感慨万千。当时无论进行什么市场调感慨万千。当时无论进行什么市场调查，都不可能由此产生查，都不可能由此产生“随身听随身听”的的设想。而恰恰正是这一不起眼的小小设想。而恰恰正是这一不起眼的小小的产品，改变了世界上几百万、几千的产品，改变了世界上几百万、几千万人的音乐欣赏方式。万人的音乐欣赏方式。 30|索尼公司在索尼公司在“创立旨趣创立旨趣书书”上写着这样一条经上写着这样一条经营哲学：营哲学：“最大限度地最大限度地发挥技术人员的技能，发挥技术人员的技能，自由开朗，建设一个欢自由开朗，建设一个欢乐的理想工厂。这就是乐的理想工厂。这就是创造需求创造需求的哲学依据。的哲学依据。” ” 31讨论|1、你认为应从哪些方面来、你认为应从哪些方面来理解理解“创造需求创造需求”这一概念？这一概念？|2、结合案例分析、结合案例分析“创造需创造需求求”在哪些方面突破了传统在哪些方面突破了传统的营销原理。的营销原理。32第第三三节节 业业务务战战略略计计划划9/18/202433一一 公公司司和和部部门门战战略略计计划划公司和部门战略计划包括：公司和部门战略计划包括：|（1） 确定公司使命确定公司使命|（2）建立战略业务单位）建立战略业务单位|（3）为每个战略业务单位安）为每个战略业务单位安排资源排资源|（4）计划新业务工作）计划新业务工作 341 1 确确定定公公司司使使命命 |我们的企业是干什么的？我们的企业是干什么的？|我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？|我们对顾客的价值是什么？我们对顾客的价值是什么？|我们的业务应该是什么？我们的业务应该是什么？|我们的业务将来是什么？我们的业务将来是什么？ 这些看起来很简单的问题，这些看起来很简单的问题，却是一个公司必须时时作出回却是一个公司必须时时作出回答的根本性问题；而且也是公答的根本性问题；而且也是公司面临的最大难题。司面临的最大难题。 35（1）使命）使命（Mission） 道道道者，令民与上同意也，故可以与之死道者，令民与上同意也，故可以与之死, , 可以可以与之生，而不畏危。与之生，而不畏危。 孙子兵法孙子兵法得道多助，失道寡助。成语道可道，非常道。 道德经以佚道使民，虽劳而不怨；以生道杀民，虽死而不怨杀者 孟子9/18/202436关键流程管理关键流程管理人力人力资源与知识管理资源与知识管理企业战略营销结构框图卓越的卓越的经营经营成果、績效成果、績效与与表現表現顾客与市场发展顾客与市场发展信信息息系系统统、应应用用于于 管管 理理外部外部机会机会外部威外部威胁胁创新与战略规划创新与战略规划內部內部资源劣势资源劣势內部內部资源优势资源优势使使使使 命命命命获利能力与成长获利能力与成长公共形公共形象象顾客顾客/市市场场环境环境科技科技与创新的驱动与创新的驱动力力报报酬酬利利润润社社会会福福祉的祉的驱动驱动力力超越竞争者的驱动超越竞争者的驱动力力以以顾顾客客民民众众需需求求为为中中心的心的章略导向章略导向愿愿 景景经营哲学经营哲学经营哲学经营哲学、信仰、信仰、信仰、信仰与价值观与价值观与价值观与价值观9/18/202437|企业在开展日常生产经营活动企业在开展日常生产经营活动时，一般应明确企业在社会经时，一般应明确企业在社会经济活动中所扮演的角色，所履济活动中所扮演的角色，所履行的责任，所从事的业务性质，行的责任，所从事的业务性质，即弄清企业的使命。即弄清企业的使命。|使命不清，方向不明，企业就使命不清，方向不明，企业就无法进行环境分析，也就无法无法进行环境分析，也就无法结合自己的条件确定企业的经结合自己的条件确定企业的经营目标和经营战略。营目标和经营战略。38|人们经常会发现，昨天还好端端的一个企业，人们经常会发现，昨天还好端端的一个企业，一夜之间就一蹶不振甚至破产倒闭。一夜之间就一蹶不振甚至破产倒闭。|是什么原因使这些企业这么快就落到这么惨是什么原因使这些企业这么快就落到这么惨的地步？是战略决策的一时疏忽、失误？还的地步？是战略决策的一时疏忽、失误？还是企业领导层的更换、变故？是企业领导层的更换、变故？|大量管理实践证明，那些继往开来一代又一大量管理实践证明，那些继往开来一代又一代走向辉煌的企业，那些组织人事变动后其代走向辉煌的企业，那些组织人事变动后其成员紧密团结的企业。关键是有一个成员紧密团结的企业。关键是有一个全体员全体员工共同高举的战略旗帜工共同高举的战略旗帜企业使命企业使命。当大。当大家都统一思想、统一认识、共同认准一个正家都统一思想、统一认识、共同认准一个正确的前进方向，当大家都拥有一个共同的信确的前进方向，当大家都拥有一个共同的信念和意志，当大家都齐心协力、努力拼搏时，念和意志，当大家都齐心协力、努力拼搏时，还又什么是不可战胜的呢？还又什么是不可战胜的呢？39 |美国著名管理大师彼得美国著名管理大师彼得德鲁克德鲁克说说:“使企业遭受挫折的唯一最重使企业遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们很少充要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么分地思考企业的使命是什么。”|传统企业会在制定规划方面往往传统企业会在制定规划方面往往愿意花较多时间，而在确定企业愿意花较多时间，而在确定企业使命和战略定位方面却不愿意花使命和战略定位方面却不愿意花那么多的时间进行认真的思考。那么多的时间进行认真的思考。今天，现代企业必须在这些方面今天，现代企业必须在这些方面进行认真的思考，因为它是企业进行认真的思考，因为它是企业长远发展的纲领和灵魂，使企业长远发展的纲领和灵魂，使企业成功的立身之本。成功的立身之本。40|精心策划和制定企业使命不仅精心策划和制定企业使命不仅有助于保证整个企业经营目的有助于保证整个企业经营目的的一致性，为配置企业资源提的一致性，为配置企业资源提供基础依据；而且还能够使企供基础依据；而且还能够使企业经营目的具体化，把目的转业经营目的具体化，把目的转化为目标，使员工充分认识企化为目标，使员工充分认识企业的发展方向，防止他们在不业的发展方向，防止他们在不明白企业目的和发展方向的情明白企业目的和发展方向的情况下盲目参与企业的经营活动。况下盲目参与企业的经营活动。41 形形成成组组织织使使命命的的关关键键要要素素企企业业的的历历史史高高层层领领导导当当前前的的偏偏好好市市场场环环境境企企业业资资源源独独特特经经营营能能力力42企企业业使使命命说说明明书书的的基基本本要要求求1.能够把公司的资源集中在有能够把公司的资源集中在有限的目标上，为企业提供准限的目标上，为企业提供准确的指导；确的指导；2.强调公司的主要政策和价值强调公司的主要政策和价值观，使全体员工在行动上能观，使全体员工在行动上能够高度协调一致；够高度协调一致；3.明确公司要参与的主要竞争明确公司要参与的主要竞争范围。范围。432 2 建建立立战战略略业业务务单单位位|战略业务单位战略业务单位（SBUSBU）一般有三个特一般有三个特征：征： 可以单独作业；可以单独作业； 有自己的竟争者存在；有自己的竟争者存在； 有专人负责管理。有专人负责管理。 44企业战略业务单位界定：企业战略业务单位界定： 一个战略业务单位（一个战略业务单位（SBU）是指满）是指满足某一顾客群体某一需要的技术。一个足某一顾客群体某一需要的技术。一个战略业务单位可以用三个因素界定：战略业务单位可以用三个因素界定： 1、所要服务的顾客群体、所要服务的顾客群体 2、所要满足的顾客需求、所要满足的顾客需求 3、满足需求所用的技术、满足需求所用的技术 (Derek Abell)45 一个战略业务单位应看成是一个一个战略业务单位应看成是一个顾客需求的满足过程，而不是一个产顾客需求的满足过程，而不是一个产品生产过程。（品生产过程。（Theodore Levitt） 因此要求对战略业务单位的定义要因此要求对战略业务单位的定义要以市场为导向，而不能以产品为导向！以市场为导向，而不能以产品为导向！46|常用的方法有波斯顿咨询公司常用的方法有波斯顿咨询公司（BCGBCG）模型和通用电气公司模型和通用电气公司（GEGE）模型模型|A：波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型|B B：通用电器公司模型通用电器公司模型3 为为每每个个战战略略业业务务单单位位安安排排资资源源47A：波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG 模式）模式）48 BCG模型分析一般是用来模型分析一般是用来进行静态分析的。进行静态分析的。如果要用于如果要用于动态分析，应如何去做？动态分析，应如何去做？49 BCGBCG模型要用于动态分模型要用于动态分析，可以通过使用连续年份析，可以通过使用连续年份的的BCGBCG模型！模型！50 BCG模型不能解决模型不能解决什么样的什么样的SBU的战略决策的战略决策问题？问题？51B：通通用用电电器器公公司司模模型型市市场场吸吸引引力力业务优势业务优势52市场吸引力：市场吸引力：评价因素评价因素权重权重评分（评分（1-5）加权评分值加权评分值市场规模市场规模市场成长率市场成长率历史毛利率历史毛利率竞争程度竞争程度技术要求技术要求资源供给资源供给外部环境影响外部环境影响 合合 计计53评价因素评价因素权重权重评分（评分（1-5）加权评分值加权评分值市场份额市场份额市场份额成长率市场份额成长率产品质量产品质量品牌知名度品牌知名度营销渠道营销渠道促销效率促销效率生产能力生产能力研发能力研发能力管理能力管理能力 合合 计计业务优势业务优势：54业业务务单单位位任任务务外部环外部环境分析境分析内部环内部环境分析境分析SWOT分析分析制制定定目目标标战战略略形形成成制制定定计计划划执执行行反反馈馈和和控控制制计划新业务工作计划新业务工作4 计计划划新新业业务务工工作作55Strengths 优势优势Weaknesses劣势劣势Opportunity机会机会Threaten: 问题问题 56 外部环境分析（机会与威胁分析）外部环境分析（机会与威胁分析）57 内部环境分析内部环境分析（优势劣势分析）（优势劣势分析）58 目目标标制制定定|在完成分析后，就在完成分析后，就必须确定特定的目标。必须确定特定的目标。|目标设定原则目标设定原则S.M.A.R.TS.M.A.R.TzzSpecificSpecific： 明确的明确的明确的明确的zzMeasurableMeasurable：可衡量的，可评估：可衡量的，可评估：可衡量的，可评估：可衡量的，可评估的的的的zzAction-orientedAction-oriented： 有行为导向的有行为导向的有行为导向的有行为导向的zzRealisticRealistic：切实可行的：切实可行的：切实可行的：切实可行的zzTime and Resource constrainedTime and Resource constrained：受时间和资源限制的受时间和资源限制的受时间和资源限制的受时间和资源限制的59目目标标设设定定|目标设定目标设定不仅要关注结果，不仅要关注结果，还要控制绩效的实施过还要控制绩效的实施过程程.|要消除人们对完成的任务所产要消除人们对完成的任务所产生的异议和忧虑，最好的办法生的异议和忧虑，最好的办法就是就是就是就是事先事先决定好工作进展，决定好工作进展，衡量的指标就是衡量的指标就是质量质量、数量数量、时间时间、成本成本.60 战略制定战略制定 ( () ) 全全 面面 成成 本本 领领 先先 ( () ) 差别化差别化 ( () ) 集中化集中化61 拟订营销方案，管理营销努力拟订营销方案，管理营销努力 ()产品计划产品计划 () 营销组合的营销组合的P () 管理营销努力管理营销努力 62|营销计划的内容一般包括营销计划的内容一般包括：执执行行概概要要当当前前的的营营销销状状况况机机会会和和威威胁胁、优优势势和和劣劣势势分分析析目目标标营营销销战战略略和和策策略略具具体体行行动动方方案案预预计计的的损损益益表表监监督督控控制制63 营销组合的营销组合的Ps64：战略计划执行和控制过程：战略计划执行和控制过程65：确定关键切入点：确定关键切入点66：营销组合战略：营销组合战略67有效营销组合的特点1.符合顾客需求符合顾客需求3.与企业资源相匹配与企业资源相匹配2.具有竞争优势具有竞争优势68 公司营销战略影响因素公司营销战略影响因素69THE ENDTHANKS70