第一章第一章 供应链管理概述供应链管理概述本章内容本章内容 第一节第一节 供应链管理的产生背景供应链管理的产生背景 第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念 第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念 第一节第一节供应链管理的产生背景供应链管理的产生背景全球竞争环境的特点全球竞争环境的特点信息技术飞速发展和信息资源利用信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高要求提高产品研发提升到企业竞争的重要地产品研发提升到企业竞争的重要地位位全球化市场的建立和无国界竞争的全球化市场的建立和无国界竞争的加剧加剧用户个性化、多样化需求的出现用户个性化、多样化需求的出现 全球性技术支持和售后服务全球性技术支持和售后服务经济全球化下企业面临的压力进一步满足顾客需求的压力进一步满足顾客需求的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革面临更多压力企业内部变革面临更多压力 全球化压力使企业面对的具体挑战 缩短产品研发周期降低库存水平 缩短交货期 提供定制化服务产品和服务 供应链管理的产生供应链管理的产生 纵向一体化纵向一体化增加企业投资负担增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险增大企业的行业风险 供应链管理的产生供应链管理的产生 纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业发展中最核心的东西：产品方向和市场。发展中最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。托其他企业加工。 供应链管理的产生供应链管理的产生 纵向一体化纵向一体化供应链管理供应链管理横向一体化横向一体化第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念 供应链的概念供应链的概念 物流术语物流术语物流术语物流术语：生产及流通过程中，涉及将产品更新换：生产及流通过程中，涉及将产品更新换：生产及流通过程中，涉及将产品更新换：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。网络结构。网络结构。网络结构。马士华马士华马士华马士华供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理：供应链是围绕核心企业，通过：供应链是围绕核心企业，通过：供应链是围绕核心企业，通过：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 供应链的网络结构模型供应链的网络结构模型供应/供应商制造装配需求/用户分销零售（需求和设计）信息流需求拉动销售点信息供应商的供应商供应源需求源用户的用户用户供应商核心企业物流或/和服务流资金流供供应应链链的的特特征征 复杂性动态性交叉性 面向用户需求 供应链管理的类型稳定的供应链稳定的供应链/ /动态的供应链动态的供应链 平衡的供应链平衡的供应链/ /倾斜的供应链倾斜的供应链 有效性供应链有效性供应链/ /反应性供应链反应性供应链 供应链的流程供应链的流程 环节法环节法推推/ /拉法拉法环环节节法法环环 节节阶阶 段段顾客订购环节顾客订购环节补充库存环节补充库存环节生产环节生产环节获取环节获取环节顾顾 客客零售商零售商分销商分销商制造商制造商供应商供应商(1)顾客订购环节顾客抵达顾客抵达顾客订单递交顾客订单递交顾客订单完成顾客订单完成顾客订货接收顾客订货接收(2)补充库存环节零售订货发起零售订货发起零售订单递交零售订单递交零售订单完成零售订单完成零售订货接收零售订货接收(3)生产环节订单到达订单到达生产安排生产安排生产和运输生产和运输订货接收订货接收(4)原料获取环节 基于制造商生产计划或基于制造商生产计划或基于制造商生产计划或基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货供应商库存需要的订货供应商库存需要的订货供应商库存需要的订货供应商的生产计划供应商的生产计划供应商的生产计划供应商的生产计划零部件的生产和运输零部件的生产和运输零部件的生产和运输零部件的生产和运输制造商接收原材料制造商接收原材料制造商接收原材料制造商接收原材料推推/ /拉拉法法以以D De el ll l为为例例顾客订购和生顾客订购和生产环节产环节制造商制造商（戴尔）（戴尔）供应商供应商获取环节获取环节顾顾 客客拉动拉动流程流程顾顾客客订订单单到达到达推动推动流程流程获取获取环节环节顾客订顾客订购和生购和生产环节产环节第三节第三节供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念供应链管理的定义供应链管理的定义目前并没有关于供应链管理的统一的定义目前并没有关于供应链管理的统一的定义 广义的供应链管理广义的供应链管理广义的供应链管理广义的供应链管理 狭义的供应链管理狭义的供应链管理狭义的供应链管理狭义的供应链管理 第三种供应链管理的定义第三种供应链管理的定义第三种供应链管理的定义第三种供应链管理的定义 2001200120012001年，我国发布实施的年，我国发布实施的年，我国发布实施的年，我国发布实施的物流术语物流术语物流术语物流术语国家标准（国家标准（国家标准（国家标准（GBGBGBGBT18354-2001T18354-2001T18354-2001T18354-2001）对供应链的定义是：）对供应链的定义是：）对供应链的定义是：）对供应链的定义是： “ “利用计算机网络利用计算机网络利用计算机网络利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。等，并进行计划、组织、协调与控制等。等，并进行计划、组织、协调与控制等。等，并进行计划、组织、协调与控制等。” ” 全球供应链论坛将供应链管理定义成：全球供应链论坛将供应链管理定义成：全球供应链论坛将供应链管理定义成：全球供应链论坛将供应链管理定义成：“ “为消费者带来为消费者带来为消费者带来为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。消费者的集成业务流程。消费者的集成业务流程。消费者的集成业务流程。” ” 供应链管理的内涵供应链管理的内涵 信信息息管管理理客客房房管管理理库库存存管管理理关关系系管管理理风风险险管管理理供应链管理的特点供应链管理的特点 VSVS传统的管理传统的管理方法方法VSVS物流管理物流管理l l 以客户为中心以客户为中心l 跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益 和共担风险和共担风险l 集成化管理集成化管理 l 供应链管理是对物流的一体化管理供应链管理是对物流的一体化管理 l l 互动特性互动特性l 物流的高级形态物流的高级形态l 决策的发展决策的发展 l 协商机制协商机制l 强调组织外部一体化强调组织外部一体化l 对共同价值的依赖性对共同价值的依赖性l ”外源外源“整合组织整合组织l 一个动态的响应系统一个动态的响应系统供应链管理的目标供应链管理的目标总总成成本本最最低低化化客客户户服服务务最最优优化化总总库库存存成成本本最最小小化化总总周周期期时时间间最最短短化化物物流流质质量量最最优优化化第二章第二章 供应链管理的相关理论供应链管理的相关理论本章内容本章内容第一节第一节 供应链管理的相关理论供应链管理的相关理论第二节第二节核心竞争力理论核心竞争力理论第三节第三节 供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包 第四节第四节 集成化的供应链管理集成化的供应链管理 第一节供应链管理的相关理论供应链管理的相关理论波特波特“价值链价值链”理论理论价值链的含义及特征价值链的含义及特征企业各项活动之间都有企业各项活动之间都有密切联系密切联系 每项活动都能够给企业每项活动都能够给企业带来有形无形的价值带来有形无形的价值 不仅包括企业内部各种不仅包括企业内部各种链式活动，而且更重要链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部的是，还包括企业外部各种链接的活动各种链接的活动 价值链是增值链价值链是增值链 价值链是电子链价值链是电子链 价值链是协作链价值链是协作链 价值链是虚拟链价值链是虚拟链 价值链与供应链的关系价值链与供应链的关系对象对象价值链价值链供应链供应链研究重点如何创造效益和价值如何降低成本和提高生产率出发点战略思想集成的管理思想研究内容价值流为主物流为主对象范围内部活动和外部活动外部活动为主价值链分析的意义 价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业在价值链上获取更多的价值，是企业获取竞争优势的在价值链上获取更多的价值，是企业获取竞争优势的重要手段。重要手段。 价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价值链分析，确立企业的核心活动，从而更好地获得企值链分析，确立企业的核心活动，从而更好地获得企业的竞争优势。业的竞争优势。 在成本控制过程中，通过对企业的价值链分析，实在成本控制过程中，通过对企业的价值链分析，实现对成本的控制。现对成本的控制。 在在供应供应过程中，过程中，企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程 在产品在产品生产制造生产制造过程中，过程中，各环节、各单位创造价值的过程各环节、各单位创造价值的过程 在市场的调查、研究、开发在市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程 在产品在产品销售销售过程中，过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程企业与顾客的链式关系中创造价值的过程 价值链分析的内容（供产销）价值链分析的内容价值链分析的内容（二）（二）识别价值活动识别价值活动确立活动类型确立活动类型直接活动直接活动辅助活动辅助活动基本活动基本活动间接活动间接活动质量保证质量保证将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势；对企业经营模式的启示价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用；企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中。第二节核心竞争力理论核心竞争力理论企业的核心竞争力理论的起源与发展企业的核心竞争力理论的起源与发展企业的技术体系企业的技术体系企业员工的技能企业员工的技能企业的管理体系企业的管理体系企业中占主导地位的企业中占主导地位的价值观念价值观念核心竞争力的构成核心竞争力的构成核核心心竞竞争争力力的的特特性性能很好的实现顾客所看重的价值能很好的实现顾客所看重的价值能力特性在竞争中的独特性能力特性在竞争中的独特性核心竞争力还具有延伸性核心竞争力还具有延伸性核心竞争力的二重性核心竞争力的二重性有关核心竞争力的进一步说明有关核心竞争力的进一步说明 竞争力不等于核心竞争力竞争力不等于核心竞争力 核心业务不等于核心竞争力核心业务不等于核心竞争力 没有核心技术并不意味着没有核心竞争力没有核心技术并不意味着没有核心竞争力 企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现 核心竞争力是有生命周期的核心竞争力是有生命周期的 企业核心竞争力是分不同层面的企业核心竞争力是分不同层面的 核核心心竞竞争争力力的的形形成成锁定目标锁定目标集中资源集中资源动态学习动态学习价值链分析在构建核心竞争力中价值链分析在构建核心竞争力中的作用的作用通过自身价值链的分析，企业可以更好通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心竞的锁定目标，集中内外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核心争力，并通过不断动态的学习过程，将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。竞争力。第三节第三节 供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包 业务外包的意义与原因 成本与财务管理优势 分担风险 加速重构优势的形成 使用企业不拥有的资源业务外包的主要形式业务外包的主要形式 研研发发外外包包 生生产产外外包包 物物流流外外包包 脑脑力力资资源源外外包包 应应用用服服务务外外包包 临临时时服服务务外外包包 业业务务外外包包的的实实现现企业的内部分析和评估企业的内部分析和评估评估自己的需求并评估自己的需求并选择服务提供商选择服务提供商外包的实施与管理外包的实施与管理内部条件内部条件外部条件外部条件业务外包应注意的问题业务外包应注意的问题并非所有的非核心业务都能外包 增加企业责任外移的可能性可能影响企业职工的稳定信息技术要跟上时代的发展步伐可能带来企业在交叉职能上技能的丧失 可能使企业丧失对供应商的控制 其它问题第四节第四节 集成化的供应链管理集成化的供应链管理集成化供应链管理的概念及意义集成化供应链管理的概念及意义 所谓所谓集成化供应链管理集成化供应链管理，是指供应链上的节点企，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应的功能过程而开发的供应链管理功能。链管理功能。供应链集成化管理的供应链集成化管理的意义意义在于通过合作伙伴之间的有在于通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提高整个供效合作与支持，提高整个供应链中物流、信息流和资金应链中物流、信息流和资金流的通畅性和快速响应性，流的通畅性和快速响应性，提高价值流的增值性，使所提高价值流的增值性，使所有与企业经营活动相关的人有与企业经营活动相关的人、技术、组织、信息以及其、技术、组织、信息以及其他资源有效地集成，形成整他资源有效地集成，形成整体竞争优势。体竞争优势。 集集成成化化供供应应链链管管理理发发展展的的五五阶阶段段可能出现的问题及解决办法可能出现的问题及解决办法供应链的高成本供应链的高成本 库存水平过高库存水平过高 部门之间的冲突部门之间的冲突 目标重构目标重构 产品寿命周期变产品寿命周期变短短 外部竞争加剧外部竞争加剧 用户多样化需求用户多样化需求 价格和汇率的影价格和汇率的影响响 从供应链的整体出发，考虑企从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题业内部的结构优化问题企业要转变思维模式企业要转变思维模式向与供应链中的相关企业建立向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变补、合作关系转变 企业要建立分布的、透明的信企业要建立分布的、透明的信息集成系统息集成系统实行协调工作和并行化经营实行协调工作和并行化经营风险分担与利益共享风险分担与利益共享第三章第三章 供应链战略管理供应链战略管理本章内容本章内容第一节第一节 供应链战略概述供应链战略概述第二节第二节 供应链战略与竞争的匹配供应链战略与竞争的匹配 第三节第三节 供应链战略匹配范围的拓展供应链战略匹配范围的拓展第一节第一节供应链战略概述供应链战略概述 供应链战略管理的产生供应链战略管理的产生2020世纪世纪6060年代中后期，尤其是年代中后期，尤其是2020世纪世纪7070年代，美国企业既面临石年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇“战略战略”开始引开始引入管理界。入管理界。2020世纪世纪8080年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。使得美国企业更加注重战略规划。 2020世纪世纪9090年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计划。划。 加里加里哈默尔和哈默尔和C.K.C.K.普拉哈拉德在普拉哈拉德在19941994年合著的年合著的为未来而竞争为未来而竞争标志着战略计划的复兴标志着战略计划的复兴 。当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注点 供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。库存库存 运输运输 变动灵活性变动灵活性 信息信息 设施设施 供应链战略供应链战略 的基本内容的基本内容 如何建立供应链战略优势如何建立供应链战略优势 执行有效的战略设计具有竞争力的企业进行赢得市场的变革建立有效的业务渠道建立有效的业务渠道 第二节第二节供应链战略与竞争战略的匹配供应链战略与竞争战略的匹配 企业竞争战略有关的理论企业竞争战略有关的理论总成本领先战略差异化战略 集中战略获取战略匹配的意义公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由于流程公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠纷。纷。 因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵循的原则。循的原则。如如何何获获取取战战略略匹匹配配理解顾顾客理解顾顾客理解供应链理解供应链实现战略匹配实现战略匹配顾客需要的表现顾客需要的表现每客户包装中所需产品的数量每客户包装中所需产品的数量顾客愿意忍受的反馈时间顾客愿意忍受的反馈时间所需产品的种类所需产品的种类要求的服务水平要求的服务水平产品的价格产品的价格预期的产品创新周期预期的产品创新周期潜在需求不确定性潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。(1)理解顾客顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性需求量增长需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大大供货期缩短供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰潜在需求不确定性图谱边际收益高，需求预边际收益高，需求预测非常不准确，产品测非常不准确，产品脱销率高脱销率高(如果产品经如果产品经营成功营成功)，产品销毁量，产品销毁量大大(如果产品经营失败如果产品经营失败)汽油的边际效益汽油的边际效益较低，需求预测较低，需求预测准确，产品脱销准确，产品脱销率低，事实上不率低，事实上不存在销毁情况存在销毁情况低潜在需求不确定性低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品纯粹功能性产品组装产品组装产品既有产品的新式样既有产品的新式样全新产品全新产品汽油汽油佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新车型福特的新车型3G手机手机开发开发供应链主要有两类功能供应链主要有两类功能物理功能物理功能能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能市场中介功能能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡即反应能力与赢利水平之间进行权衡(2)理解供应链供应链的反映能力对大幅度变动的需求量的反应对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求满足较短供货期的要求提供多种产品提供多种产品生产具有高度创新性的产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求满足特别高的服务水平的要求成本-反应能力盈利水平边界曲线成本成本反应能力反应能力高高低低高高低低供应链反应能力图谱高赢利水平高赢利水平一定赢利水平一定赢利水平一定的反应能力一定的反应能力高反应能力高反应能力钢钢铁铁企企业业：提提前前数数周周或或数数月月安安排排生生产产计计划划，缺缺少少变变化化或或弹弹性性服服装装：传传统统的的生生产产库库存存制制造造，生生产产提提前前时时间间为为几几个个星期星期多多数数汽汽车车制制造造商商：在在2 2周周内内送达多种产品送达多种产品戴戴尔尔公公司司：个个性性化化的的PCPC机机，数日内供货数日内供货不确定性不确定性-反应能力曲线反应能力曲线潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强应该越强供应链的反应能力供应链的反应能力供应链的盈利水平供应链的盈利水平反应能力变动范围反应能力变动范围确定的需求确定的需求不确定的需求不确定的需求潜在需求潜在需求不确定性不确定性变动范围变动范围战略匹配带战略匹配带面粉面粉面粉面粉DELLDELL确保供应链的出色运确保供应链的出色运营，与目标顾客的需营，与目标顾客的需求协调一致求协调一致(3)获取战略匹配影影响响战战略略匹匹配配的的其其它它问问题题多品种和顾客群多品种和顾客群产品生命周期产品生命周期竞争性随着时间变动竞争性随着时间变动第三节第三节供应链战略匹配范围的拓展供应链战略匹配范围的拓展公司经营部门内的战略匹配供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略供应链战略供应链战略市场营销战略市场营销战略公司职能部门内的战略匹配供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略供应链战略供应链战略市场营销战略市场营销战略公司职能部门间的战略匹配供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略供应链战略供应链战略市场营销战略市场营销战略公司间、职能部门间的战略匹配供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略供应链战略供应链战略市场营销战略市场营销战略n 产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的 单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战 略匹配的弹性要求。略匹配的弹性要求。 n 弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或 其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。 战略匹配的弹性要求 第四章第四章 供应链关系管理供应链关系管理本章内容本章内容 第一节第一节 供应链合作伙伴关系概述供应链合作伙伴关系概述 第二节第二节 供应链关系管理的理论基础供应链关系管理的理论基础 第三节第三节 供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择 第一节第一节供应链合作伙伴关系概述供应链合作伙伴关系概述 马罗尼马罗尼.本顿：在供应链内部两个或两个以上独立本顿：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。定的目标或效益。供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系的定义 供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商与制造商的关系。与制造商的关系。核心竞争力建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力价值优越性难替代性差异性可延伸性不断变化的顾客期望外包战略核心竞争力建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的意义建立供应链合作伙伴关系的意义 减小供应链上的不减小供应链上的不确定因素，降低库确定因素，降低库存存加强企业的加强企业的核心竞争力核心竞争力用户满意度增加用户满意度增加 快速响应市场快速响应市场 第二节第二节供应链关系管理的理论基础供应链关系管理的理论基础供应链企业间的委托代理关系供应链企业间的委托代理关系 虽然供应链管理使得各节点企业形成了一个利益共同体，但由于各节点企业都是具有独立法人地位的利益个体，不可避免会产生一定程度的委托代理问题。 节点企业之间合作博弈机制的实现，只是减少了委托代理问题发生的可能性，但不可能完全消除委托代理问题。 进行供应链关系管理，实质是应用委托代理理论，加强供应链企业间的合作关系管理。 供供应应链链企企业业间间委委托托代代理理关关系系的的特特征征SC的企业间是一种“合作竞争”的关系SC企业间的委托代理问题是多阶段动态模型SC企业间的委托代理是多任务委托代理SC企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存供应链委托代理问题 合作伙伴的逆选择合作伙伴的逆选择In 导致当前供应链竞争力的下降导致当前供应链竞争力的下降n 重新更换合作伙伴将导致交易费用的提高重新更换合作伙伴将导致交易费用的提高供应链委托代理问题 合作伙伴的逆选择合作伙伴的逆选择合作伙伴的合作伙伴的道德风险道德风险 III隐藏行动的道德风险代理人的行动代理人的行动（委委托托人人不不可可直直接接观测）观测）外生变量外生变量（委托人不可直接（委托人不可直接观测）观测）代理人的行动结果代理人的行动结果（委托人可直接观（委托人可直接观测）测）供应链委托代理问题 合作伙伴的逆选择合作伙伴的逆选择合作伙伴的合作伙伴的道德风险道德风险 III隐藏行动的道德风险隐藏知识的道德风险外生变量外生变量（委委托托人人不不可可直直接观测）接观测）代理人的行动代理人的行动（委委托托人人不不可可直直接观测）接观测）代代理理人人的的行行动结果动结果（委委托托人人可可直直接观测）接观测）供应链委托代理问题的对策供应链委托代理问题的对策 SCSC合作伙伴选择的合作伙伴选择的信号传递机制信号传递机制质量承诺质量承诺质量承诺质量承诺SCSC协议与合作伙伴的激励协议与合作伙伴的激励及信息共享及信息共享企业声誉企业声誉企业声誉企业声誉第三方认可第三方认可第三方认可第三方认可被优秀被优秀被优秀被优秀SCSCSCSC接纳接纳接纳接纳有效激励：有效激励：有效激励：有效激励：弱化道德风险发生的动机弱化道德风险发生的动机弱化道德风险发生的动机弱化道德风险发生的动机针针针针对对对对隐隐隐隐藏藏藏藏行行行行动动动动针针针针对对对对隐隐隐隐藏藏藏藏知知知知识识识识1.根据合作伙伴的行动结果确定其收益假设Gi、Vi分别表示第i个合作伙伴的行动结果及其收益，则有： 2.考虑到外生变量对行动结果的影响确定合作伙伴的收益假设Ri表示第i个合作伙伴的风险系数，则有： 针对隐藏行动的道德风险的激励机制1.以合作伙伴的行动努力程度作为收益确定的主要变量。假设Ai表示第i个合作伙伴的行动努力程度，则有： 2.以合作伙伴的行动结果作为其收益确定的辅助变量。假设Gi、Vi分别表示第i个合作伙伴的行动结果及其收益，则有：针对隐藏知识的道德风险的激励机制供应链委托代理问题的对策供应链委托代理问题的对策 SCSC合作伙伴选择的合作伙伴选择的信号传递机制信号传递机制质量承诺质量承诺质量承诺质量承诺SCSC协议与合作伙伴的激励协议与合作伙伴的激励及信息共享及信息共享企业声誉企业声誉企业声誉企业声誉第三方认可第三方认可第三方认可第三方认可被优秀被优秀被优秀被优秀SCSCSCSC接纳接纳接纳接纳有效激励：有效激励：有效激励：有效激励：弱化道德风险发生的动机弱化道德风险发生的动机弱化道德风险发生的动机弱化道德风险发生的动机信息共享：信息共享：信息共享：信息共享：弱化道德风险发生的信息弱化道德风险发生的信息弱化道德风险发生的信息弱化道德风险发生的信息非对称基础非对称基础非对称基础非对称基础第三节第三节 供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择选择供应链合作伙伴的必要性选择供应链合作伙伴的必要性 供应链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第一步，也是关键的一步。 当今，合作伙伴的业绩对企业的影响越来越大，单个企业的业绩要依靠所有合作伙伴的精诚合作才能达到提高。 所以，合作伙伴的选择是企业和供应链提高业绩的首要的和基本的问题。 工艺与技术的连贯性工艺与技术的连贯性企业的业绩和经营状况企业的业绩和经营状况有效的交流和信息共享有效的交流和信息共享SC合合作作伙伙伴伴选选择择的的原原则则直观判断法直观判断法供应链合作供应链合作伙伴选择方法伙伴选择方法招标法招标法协商选择法协商选择法采购成本比较法采购成本比较法层次分析法层次分析法神经网络算法神经网络算法供应链合作伙伴选择的步骤供应链合作伙伴选择的步骤 检验是否需要以及检验是否需要以及建立哪个层次的建立哪个层次的合作关系合作关系维持和精炼维持和精炼合作伙伴关系合作伙伴关系正式建立正式建立合作伙伴关系合作伙伴关系 确定准则，确定准则，评估侯选企业评估侯选企业 供供应应链链合合作作伙伙伴伴的的评评价价与与选选择择需求和必要性分析确定合作伙伴的选择目标确定合作伙伴选择标准建立评价小组合作伙伴参与评价供应链合作伙伴实施供应链合作关系建立供应链合作伙伴关系需注意的问题建立供应链合作伙伴关系需注意的问题相互信任相互信任 信息共享信息共享权责明确权责明确解决合作伙伴之间问题的方法和态度解决合作伙伴之间问题的方法和态度第五章第五章 供应链网络设计与优化供应链网络设计与优化本章内容本章内容第一节第一节 供应链网络概述供应链网络概述 第二节第二节 供应链网络设计供应链网络设计 第三节第三节 供应链网络优化供应链网络优化第一节第一节供应链网络概述供应链网络概述供应链网络概念模型供应链网络结构模型供应链成员供应链成员网络结构变量网络结构变量供应链工序连接的方式供应链工序连接的方式供供应应链链网网络络的的基基本本组组成成供应链网络结构维数供应链网络结构维数第一维，水平结构是指第一维，水平结构是指供应链范围内的层次数供应链范围内的层次数目目第二维，垂直结构是指第二维，垂直结构是指每一层中供应商或顾客每一层中供应商或顾客的数目的数目第三维，指的是供应链第三维，指的是供应链范围内核心企业的水平范围内核心企业的水平位置位置 以核心企业为中心建立的组织结构核心企业作为客户企业的组织结构核心企业作为客户企业的组织结构核心企业作为产品核心企业作为产品/服务提供者的结构服务提供者的结构核心企业同时作为核心企业同时作为产品和服务的提供者和产品和服务的提供者和客户客户核心企业作为连接组织核心企业作为连接组织第二节第二节 供应链网络设计供应链网络设计 网络设计决策在供应链中的作用供应链网络设计决策的核心就是供应链设施决供应链网络设计决策的核心就是供应链设施决策。策。供应链设施决策包括生产、储藏或运输相关设供应链设施决策包括生产、储藏或运输相关设施的区位及每样设备的容量和功能。施的区位及每样设备的容量和功能。 设施的供应源及市场配置对供应链运营有重大作用设施的供应源及市场配置对供应链运营有重大作用 设施区位决策对供应链的运营有着长期影响设施区位决策对供应链的运营有着长期影响 容量配置决策在供应链运营中同样至关重要容量配置决策在供应链运营中同样至关重要 网络设计决策对供应链运营有很大影响网络设计决策对供应链运营有很大影响 当两个公司合并时，网络设计决策同样显得重要当两个公司合并时，网络设计决策同样显得重要供供应应链链网网络络设设计计的的影影响响因因素素战略性因素战略性因素 技术因素技术因素 宏观经济因素宏观经济因素政治因素政治因素基础设施因素基础设施因素 竞争性因素竞争性因素 对顾客需求的反应时间对顾客需求的反应时间 物流和设施成本物流和设施成本强调生产成本的企业强调生产成本的企业强调反应能力的企业强调反应能力的企业全球化的供应链网络全球化的供应链网络在成本最低的区位布局生产设施，在成本最低的区位布局生产设施，即便会使生产工厂远离其市场区即便会使生产工厂远离其市场区在市场区附近布局生产设施，有时在市场区附近布局生产设施，有时甚至不惜以高成本为代价甚至不惜以高成本为代价通过在不同国家或地区布局职能设通过在不同国家或地区布局职能设施，来支持其不同战略目标的实现施，来支持其不同战略目标的实现战略性因素 生产技术能带来显著的规模经济效益生产技术能带来显著的规模经济效益布局少数大容量的设施布局少数大容量的设施设施建设的固定成本较低设施建设的固定成本较低建立为数众多的地方性生产设施以降低运输成本建立为数众多的地方性生产设施以降低运输成本生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求不同不同在每一个国家建立地方性基地为该国市场服务。在每一个国家建立地方性基地为该国市场服务。生产技术富有灵活性，生产技术富有灵活性，在较少的几个大基地进行生产。在较少的几个大基地进行生产。技术因素 宏观经济因素 关税水平 税收减让 汇率风险 需求波动 企业倾向于将企业布局在政局企业倾向于将企业布局在政局稳定的国家，这些国家的经济稳定的国家，这些国家的经济贸易规则较为完善贸易规则较为完善政治稳定很难量化，所以政治稳定很难量化，所以企业在设计供应链时只能企业在设计供应链时只能进行主观的评价进行主观的评价政治稳定因素在政治稳定因素在供应链网络布局供应链网络布局中起着重要作用中起着重要作用政治因素 良好的基础设施是良好的基础设施是在特定区域进行布在特定区域进行布局的先决条件局的先决条件基础设施的好基础设施的好坏影响供应链坏影响供应链运营的成本运营的成本场地的供给场地的供给劳动力的供给劳动力的供给交通密集交通密集地方性公用事业地方性公用事业关键的关键的基础设施基础设施靠近运输枢纽、靠近运输枢纽、靠近机场和码头靠近机场和码头 、高速公路入口、高速公路入口、铁路服务铁路服务基础设备因素 竞争性因素 设计供应链网络，设计供应链网络，必须考虑竞争对必须考虑竞争对手的战略、规模手的战略、规模和布局和布局诸如原材料诸如原材料和劳动力等和劳动力等外部因素是外部因素是否迫使其相否迫使其相互靠近互靠近企业如何企业如何进行竞争进行竞争企业间的积企业间的积极外部性极外部性许多企业临许多企业临近布局使他近布局使他们均受益们均受益为瓜分市为瓜分市场而布局场而布局一项基本的决策一项基本的决策企业是临近还是远企业是临近还是远离竞争对手布局离竞争对手布局如果企业在价格上进行竞争，如果企业在价格上进行竞争，而且承担向客户送货的成本，而且承担向客户送货的成本，那么最优的布局是二者尽可那么最优的布局是二者尽可能离得远些能离得远些当企业不能控制价格，而只是在与客户距当企业不能控制价格，而只是在与客户距离的远近上相互竞争时，他们就能通过相离的远近上相互竞争时，他们就能通过相互接近的布局获取最大的市场份额。互接近的布局获取最大的市场份额。豪特灵豪特灵(HOTELLING )模型模型两家企业在直线上的布局 假设客户均匀地分布在假设客户均匀地分布在(0，1)这个区间上，两个企业通过与客户这个区间上，两个企业通过与客户距离的远近进行竞争，客户总是光顾最近的一家企业，而且与两距离的远近进行竞争，客户总是光顾最近的一家企业，而且与两家企业距离相等的客户则在二者之间平均分配。家企业距离相等的客户则在二者之间平均分配。如果总需求为如果总需求为1 1，企业，企业1 1布局在点布局在点a a，企业企业2 2布局在点布局在点1b1b，那么两那么两个企业的需求个企业的需求d1d1和和d2d2分别是：分别是：01a1 - b显然，如果两家企业能更近地布局，最终使得显然，如果两家企业能更近地布局，最终使得a=b=1a=b=12 2时，时，两家企业就能将自身的市场份额最大化两家企业就能将自身的市场份额最大化企业的目标客户若能容忍较长的反应时间，企业的目标客户若能容忍较长的反应时间，企业就能集中力量扩大每一设施的生产能企业就能集中力量扩大每一设施的生产能力。力。企业的客户群认为较短的反应时间很重要，企业的客户群认为较短的反应时间很重要，必须布局在离客户较近的地方。必须布局在离客户较近的地方。这类企业就应当设有许多生产基地，每个基这类企业就应当设有许多生产基地，每个基地的生产能力较小，由此来缩短对客户的反地的生产能力较小，由此来缩短对客户的反应时间，增加供应链中设施的数量。应时间，增加供应链中设施的数量。对顾客需求的反应时间 顾客要求的反应时间与设施数量之间的关系顾客要求的反应时间与设施数量之间的关系必需的设施数量必需的设施数量要求的反应时间要求的反应时间物流和设施成本 库存成本 运输成本 设施（建设和运营）成本物流和设施成本 库存成本 安全库存成本安全库存成本设施数量设施数量设施数量和库存成本之间的关系设施数量和库存成本之间的关系物流和设施成本 运输成本 运输成本运输成本设施数量设施数量设施数量和运输成本之间的关系设施数量和运输成本之间的关系在图的左边，直在图的左边，直接从生产地到达接从生产地到达客户的小批量运客户的小批量运输成本是成本曲输成本是成本曲线的起始点线的起始点随着仓库数量的增随着仓库数量的增加，运输的总成本加，运输的总成本不断减少；运输成不断减少；运输成本的降低源于在某本的降低源于在某个设施对货物的集个设施对货物的集并运输与短途运输并运输与短途运输的相互结合的相互结合成本曲线的最成本曲线的最低点，表示获低点，表示获得最大的货物得最大的货物集并所需的设集并所需的设施的数量施的数量如果设施数量的扩张如果设施数量的扩张超出了货物集并的最超出了货物集并的最大值，每个设施所承大值，每个设施所承担的进货集并运输的担的进货集并运输的数量减少了，成本将数量减少了，成本将增加增加物流和设施成本 设施（建设和运营）成本设施成本设施成本设施数量设施数量设施数量和设施成本之间的关系设施数量和设施成本之间的关系物流成本和反应时间变动与设施数量的关系物流成本和反应时间变动与设施数量的关系反应时间反应时间设施数量设施数量物流总成本物流总成本设施数量和总成本之间的关系设施数量设施数量成本成本总成本总成本库存成本库存成本运输成本运输成本设施成本设施成本网络设计决策的框架竞争战略内部限制资本、增长战略、现存网络第一步第一步供应链战略供应链战略全球竞争生产技术资本、规模/范围的影响、需要的支持、灵活性竞争环境第二步第二步地区性地区性设施构架设施构架关税和税收激励区域性需求规模、增长、一致性、地方特色政治、汇率和需求风险生产方法需要的技能、反应时间第三步第三步理想的选址理想的选址基础设施要素成本劳动力、原材料、具体地点第四步第四步区位选择区位选择物流成本运输、库存和协调第三节第三节 供应链网络优化供应链网络优化约束理论的定义约束理论的定义约束理论是由以色列物理学家约束理论是由以色列物理学家EliyahuEliyahu M. M. GoldrattGoldratt博士创立的。博士创立的。 约束理论认为，任何一个由多个阶段约束理论认为，任何一个由多个阶段构成的生产系统，如果其中一个阶段构成的生产系统，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话，那么，某个产出率最低的阶出的话，那么，某个产出率最低的阶段决定着整个系统的产出能力。段决定着整个系统的产出能力。 换句话说，任何连续的系统都可以想换句话说，任何连续的系统都可以想像成一个环环相扣的链，这个系统的像成一个环环相扣的链，这个系统的强度取决于链中最薄弱的环节，而不强度取决于链中最薄弱的环节，而不是最强的环节。是最强的环节。 约束理论的原则约束理论的原则物流平衡替代生产能力平衡系统的约束决定着非瓶颈资源的利用程度 瓶颈上的损失则是整个系统的损失 非瓶颈获得的优化毫无意义 瓶颈控制了库存和产销率 约束理论的应用方法论的形成方法论的形成企业管理的应用企业管理的应用供应链管理的应用供应链管理的应用供应链网络优化实例供应链网络优化实例需求量在工厂之间的分配工厂布局：生产能力既定的工厂布局 工厂和仓库同时布局第六章第六章 供应链与采购管理供应链与采购管理本章内容本章内容 第一节供应链下的采购管理概述第一节供应链下的采购管理概述 第二节即时采购与供应链管理第二节即时采购与供应链管理 第三节供应链中的供应商管理第三节供应链中的供应商管理第一节第一节供应链下的采购管理概述供应链下的采购管理概述询价采购询价采购 传统采购的主要模式传统采购的主要模式 比价采购比价采购 招标采购招标采购 传统采购模式的主要特点传统采购模式的主要特点传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 验收检查时采购部门的一个重要的事后把关工验收检查时采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大作，质量控制的难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作竞争多于合作 响应用户需求能力迟钝响应用户需求能力迟钝从为库存采购向为订单采购转变采购在传统模式与供应链管理下的差异采购在传统模式与供应链管理下的差异从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变订单驱动的采购方式的特点交易成本降低交易成本降低实现了供应链的同步化运作实现了供应链的同步化运作实现了供应链精细化运作实现了供应链精细化运作信息传递方式发生了变化信息传递方式发生了变化实现了面向过程的作业管理模式变化实现了面向过程的作业管理模式变化从采购管理向外部资源管理转变实施外部资源管实施外部资源管理的必要性理的必要性制造商实施外部制造商实施外部资源管理的要点资源管理的要点实施外部资源管实施外部资源管理的要点理的要点传统采购管理的不足之处，传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力速响应的能力实施资源管理也是实施精实施资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的细化生产、零库存生产的要求要求和供应商建立一种长期的、和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系互惠互利的合作关系通过质量保证往上抬教育培通过质量保证往上抬教育培训支持，在供应商之间促进训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证质量改善和质量保证参与供应商的产品设计和产参与供应商的产品设计和产品质量控制过程品质量控制过程协调供应商的计划协调供应商的计划建立一种新的、有不同层次建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系与供应商建立合作伙伴关系实施外部资源管实施外部资源管理的必要性理的必要性制造商实施外部制造商实施外部资源管理的要点资源管理的要点实施外部资源管实施外部资源管理的要点理的要点从采购管理向外部资源管理转变帮助拓展用户（下游企业）的帮助拓展用户（下游企业）的多种战略多种战略保证高质量的售后服务保证高质量的售后服务对下游企业的问题做出快速反对下游企业的问题做出快速反应应及时报告所发现的可能影响用及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题户服务的内部问题基于用户的需求，不断改进产基于用户的需求，不断改进产品和服务质量品和服务质量在满足自己的能力需求的前提在满足自己的能力需求的前提下，提供一部分能力给下游企下，提供一部分能力给下游企业能力外援业能力外援实施外部资源管实施外部资源管理的必要性理的必要性制造商实施外部制造商实施外部资源管理的要点资源管理的要点实施外部资源管实施外部资源管理的要点理的要点从采购管理向外部资源管理转变库存问题库存问题从从一一般般买买卖卖关关系系向向战战略略协协作作伙伙伴伴关关系系转转变变风险问题风险问题便利问题便利问题降低采购成本问题降低采购成本问题组织障碍问题组织障碍问题供应链管理环境下采购的特点从从采采购购性性质质看看这是一种基于需求的采购这是一种供应商主动型采购这是一种合作型采购供应链管理环境下采购的特点供应链管理环境下采购的特点从从采采购购环环境境看看从从采采购购性性质质看看友好合作友好合作利益互斥、对抗性竞争利益互斥、对抗性竞争 供应链管理环境下采购的特点供应链管理环境下采购的特点从从采采购购环环境境看看从从信信息息情情况况看看从从采采购购性性质质看看 供应链管理环境下的采供应链管理环境下的采供应链管理环境下的采供应链管理环境下的采购的一个重要的特点就是：购的一个重要的特点就是：购的一个重要的特点就是：购的一个重要的特点就是：供应链企业之间实现了信供应链企业之间实现了信供应链企业之间实现了信供应链企业之间实现了信息连通、信息共享。息连通、信息共享。息连通、信息共享。息连通、信息共享。 供应链管理环境下采购的特点供应链管理环境下采购的特点从从采采购购环环境境看看从从信信息息情情况况看看从从库库存存情情况况看看从从采采购购性性质质看看 供应链管理环境下的采购供应链管理环境下的采购是由供应商管理用户的库存是由供应商管理用户的库存 用户没有库存，即零库存用户没有库存，即零库存 供应链管理环境下采购的特点供应链管理环境下采购的特点从从送送货货情情况况看看从从双双方方关关系系看看从从货货检检情情况况看看供应链管理环境下的采购是供应链管理环境下的采购是由供应商负责送货，而且是由供应商负责送货，而且是连续小批量多频次地送货连续小批量多频次地送货 大大降低库存，实现零库存大大降低库存，实现零库存 供应链管理环境下采购的特点供应链管理环境下采购的特点从从双双方方关关系系看看从从货货检检情情况况看看 供应链管理环境下的采购中，买方供应链管理环境下的采购中，买方企业和卖方企业是企业和卖方企业是种友好合作的战种友好合作的战略伙伴关系，互相协调、互相配合、略伙伴关系，互相协调、互相配合、互相支持。互相支持。 有利于各个方面工作的顺利开展，有利于各个方面工作的顺利开展，提高工作效率，实现双赢提高工作效率，实现双赢 供应链管理环境下采购的特点供应链管理环境下采购的特点从从货货检检情情况况看看供应商自己责任与利润相连，供应商自己责任与利润相连，所以自我约束、保证质量，所以自我约束、保证质量，货物可以免检。货物可以免检。大大节约了费用，降低了成本大大节约了费用，降低了成本第二节第二节 即时采购与供应链管理即时采购与供应链管理即时制采购的含义与意义即时制采购的含义与意义基本思想：在恰当的时间、恰当的地基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品恰当的物品和传统的采购方法在质量控制、供需关和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多的不同，其中，供应商的选择、面有许多的不同，其中，供应商的选择、质量控制是其核心内容质量控制是其核心内容即时化采购策略体现了供应链管理的协即时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需调性、同步性和集成性，供应链管理需要即时化采购来保证供应链的整体同步要即时化采购来保证供应链的整体同步化运作。化运作。 即即即即时时时时制制制制采采采采购购购购与与与与传传传传统统统统采采采采购购购购比比比比较较较较对供应商数量的选择不同对供应商数量的选择不同 对交货即时性的要求不同对交货即时性的要求不同 对供应商进行选择的标准不同对供应商进行选择的标准不同 对信息交流的需求不同对信息交流的需求不同制定采购批量的策略不同制定采购批量的策略不同 对送货和包装的要求不同对送货和包装的要求不同 对信息交流的不同需求对信息交流的不同需求 大幅度减少原材料和外购件的库存成本大幅度减少原材料和外购件的库存成本 即时制采购的优点即时制采购的优点提高采购物资的质量提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格降低原材料和外购件的采购价格 即时采购带来的问题及其解决办法即时采购带来的问题及其解决办法小批量小批量采购采购n使供应商在地理位置上靠近制造商；使供应商在地理位置上靠近制造商；n供应商在制造商附近建立临时仓库；供应商在制造商附近建立临时仓库；n由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货；由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货；n让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。即时采购带来的问题及其解决办法即时采购带来的问题及其解决办法小批量小批量采购采购单源单源供应供应n与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系实施即时制采购的关键因素实施即时制采购的关键因素距离越近越好距离越近越好制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系注重基础设施的建设注重基础设施的建设强调供应商的参与强调供应商的参与建立实施即时制采购策略的组织建立实施即时制采购策略的组织制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据数据注重教育与培训注重教育与培训加强信息技术的应用加强信息技术的应用即时制采购的实施步骤即时制采购的实施步骤创建即时采购团队创建即时采购团队创建即时采购团队创建即时采购团队分析现状，确定供应商分析现状，确定供应商分析现状，确定供应商分析现状，确定供应商 设定目标设定目标设定目标设定目标 制定实施计划制定实施计划改进行动实施改进行动实施绩效衡量绩效衡量 第三节第三节供应链中的供应商管理供应链中的供应商管理供应链管理下供应商的选择与评估流程图供应链管理下供应商的选择与评估流程图 选择供应商的主要指标 短期标准 交货及时交货及时 成本低成本低 整体服务水平好整体服务水平好 商品质量合适商品质量合适 履行合同的承诺与能力履行合同的承诺与能力 长期标准 供应商的财务状况供应商的财务状况 供应商内部组织供应商内部组织与管理与管理 供应商工人的状况供应商工人的状况 与供应商建立双赢的采购模式与供应商建立双赢的采购模式建立信息共享与交流机制建立信息共享与交流机制形成一种供应商的激励机制形成一种供应商的激励机制以合理的方法和手段评价供应商业绩以合理的方法和手段评价供应商业绩供应商绩效考核供应商绩效考核 目的目的 基本原则基本原则 范围范围 准备工作准备工作 供应指标供应指标 质量指标质量指标 经济指标经济指标 支持、配合与服务指标支持、配合与服务指标供应商绩效考核指标体系供应商绩效考核指标体系现代供应链采购新理念现代供应链采购新理念变变“节流开源节流开源”为为“节源开流节源开流”把降低成本作为采购的手段而不是目的把降低成本作为采购的手段而不是目的导入电子采购机制导入电子采购机制 第七章第七章 供应链与生产管理供应链与生产管理本章内容本章内容第一节第一节 供应链下的生产管理概述供应链下的生产管理概述 第二节第二节 供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划与控制第三节第三节 供应链管理下的生产组织新思想供应链管理下的生产组织新思想延迟制造延迟制造第一节供应链下的生产管理概述供应链下的生产管理概述 生产管理的含义生产管理的含义基本问题基本问题QDC如何保证和提高质量；如何保证和提高质量；如何保证适时适量地将如何保证适时适量地将产品投放市场；产品投放市场；如何使产品的价格既为如何使产品的价格既为顾客所接受，同时又为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。企业带来一定的利润。资源要素管理资源要素管理设备管理；设备管理；物料管理；物料管理；人力资源管理。人力资源管理。供应链下生产管理的特点供应链下生产管理的特点 决策信息多源化群体决策信息反馈机制多样性计划运行的动态环境需求信息和服务需求应该是以最小的变形传递给上游并共享 同步化供需是对服务和成本的重要指标与供应商集成可靠的、灵活的动作是同步化的关键 供应链生产管理的要求供应链生产管理的要求供应链的能力必须是战略的管理 供应链下的生产管理技术的发展供应链下的生产管理技术的发展低MRPMRPIIERPSCP19701981中高JIT供应链下的生产管理技术供应链下的生产管理技术物料需求计划（物料需求计划（MRP）即时生产管理技术（即时生产管理技术（JIT） 精益生产方式精益生产方式第二节第二节 供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划与控制 柔性约束柔性约束生产进度生产进度生产能力生产能力供供应应链链下下生生产产计计划划的的新新要要求求供应链管理供应链管理环境下生产环境下生产计划定制的计划定制的特点特点加强了能力平衡在计划中的作用加强了能力平衡在计划中的作用具有纵向和横向的信息集成过程具有纵向和横向的信息集成过程供应链生产控制的新特点供应链生产控制的新特点 生产节奏生产节奏库存和在制品库存和在制品生产进度生产进度提前期提前期面向供应链的生产组织计划模式面向供应链的生产组织计划模式以企业分厂为核心，各专业分厂与一些固定的协作配套以企业分厂为核心，各专业分厂与一些固定的协作配套厂家组成的制造资源互补的供应链网络，可以采用一种厂家组成的制造资源互补的供应链网络，可以采用一种以顾客需求驱动的面向供应链的生产组织计划模式来组以顾客需求驱动的面向供应链的生产组织计划模式来组织生产。织生产。该模式采用该模式采用MRPII推式推式/JIT拉式相结合的计划管理策略。拉式相结合的计划管理策略。即在生产计划和物料需求方面采用即在生产计划和物料需求方面采用MRPII，在生产过程控，在生产过程控制方面采用制方面采用JIT方式。方式。另外，计划执行过程中，系统可以通过另外，计划执行过程中，系统可以通过Internet/Intranet监控各分厂及协作厂家生产计划的执行情况，对有可能监控各分厂及协作厂家生产计划的执行情况，对有可能推迟交货的物料及零部件提前给出异常信息，从而能快推迟交货的物料及零部件提前给出异常信息，从而能快速修正生产计划使供应链中处于该节点下游的各个节点速修正生产计划使供应链中处于该节点下游的各个节点能够迅速做出反应，避免生产的波动。能够迅速做出反应，避免生产的波动。 面向供应链的生产组织计划模式的实施面向供应链的生产组织计划模式的实施 计划制定计划制定计划考核计划考核计划控制计划控制计划执行计划执行 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型供应链管理环境下生产计划的供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征信息组织与决策特征 开开放放性性 动动态态性性 分分布布性性 集集成成性性群群休休性性 生产计划中的跟踪机制生产进度控制中的跟踪机制外部运行环境的跟踪机制供应链的信息跟踪机制供应链的信息跟踪机制第三节第三节 供应链下的生产组织新思想供应链下的生产组织新思想延迟制造延迟制造延迟策略的含义延迟策略的含义 所谓所谓供应链管理的延迟策略是指尽量所谓所谓供应链管理的延迟策略是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽是延长产品和一般性，推迟其个性实就是尽是延长产品和一般性，推迟其个性实现的时间。现的时间。 延迟策略也可以减少物流预测的风险。延迟策略也可以减少物流预测的风险。生产延迟延迟策略的形式延迟策略的形式物流延迟生产延迟生产延迟生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，只生产中间产品户的精确要求和购买意向之前，只生产中间产品或可模块化的部件，最终制造和处理过程被推迟或可模块化的部件，最终制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行到收到顾客订单以后进行 生产延迟的例子生产延迟的例子BenettonBenetton的服装生产的服装生产 延迟之前：纱线染色、编织延迟之前：纱线染色、编织最终产品最终产品 延迟之后：纱线编制延迟之后：纱线编制染色（根据顾客需求）染色（根据顾客需求） 最终产品最终产品 物流延迟是以改变定制化步骤发生地点为基础，重物流延迟是以改变定制化步骤发生地点为基础，重新设计供应链流程所包含的任务和模块，使定制化新设计供应链流程所包含的任务和模块，使定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。步骤可以在靠近顾客的下游进行。 例：例： 工厂制造出成品工厂制造出成品配送中心配送中心消费者消费者 工厂制造通用件工厂制造通用件配送中心定制化完成成品配送中心定制化完成成品消消费者费者物流延迟物流延迟零部件标准化零部件标准化实现延迟策略的条件实现延迟策略的条件模组化设计模组化设计流程再造流程再造延迟制造的思想延迟制造的思想 延迟制造的核心思想是制造商只生产通用化、模块化的产品，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。 其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置。 具体而言，延迟制造是由制造商事先只生产中间产品或模块化部件，等最终用户对产品的功能、外观、数量等提出具体要求后才完成生产与包装的最后环节。 延迟制造可以分为成型延迟、时间延迟和地点延迟。 . .延迟制造的分界点延迟制造的分界点 相关因素相关因素分离点位置分离点位置延延迟活活动规模模延延迟类型型顾客化方式客化方式制造商制造商大延迟制造 延迟组装通用件顾客化分分销商商中中延迟包装配送服务顾客化零售商零售商小小时间延迟零售渠道调整推动阶段与拉动阶段推动阶段与拉动阶段的分界点的分界点CDOPCDOP原材料采购原材料采购半成品生产半成品生产顾客需求点切入顾客需求点切入成品生产成品生产用户用户需求信息需求信息拉动阶段拉动阶段推动阶段推动阶段分离点位置的影响分离点位置的影响CODPP:分离点位置分离点位置PL:延迟水平延迟水平(即延迟活即延迟活动的规模动的规模) CD:顾客化程度顾客化程度PA:产品柔性产品柔性SD:标准化程度标准化程度IC: 库存成本库存成本PE:生产效率生产效率QR:快速响应能力快速响应能力 可分离化可分离化延迟制造的延迟制造的实施条件实施条件可模块化可模块化最终加工的易执行性最终加工的易执行性适当的交货提前期适当的交货提前期市场的不确定程度高市场的不确定程度高产品的重量、体积和品种产品的重量、体积和品种在最终加工中的增加程度大在最终加工中的增加程度大第八章第八章供应链与物流管理供应链与物流管理 本章内容本章内容第一节第一节 物流与供应链管理物流与供应链管理第二节第二节 基于供应链的运输管理基于供应链的运输管理第三节第三节 基于供应链的库存管理基于供应链的库存管理第一节第一节 物流与供应链管理物流与供应链管理供应链环境下物流管理的特点供应链环境下物流管理的特点 信信息息共共享享 过过程程同同步步合合作作互互利利 交交货货准准时时 响响应应敏敏捷捷 服服务务满满意意 第二节第二节基于供应链的运输管理基于供应链的运输管理 运运输输决决策策的的内内容容运输方式路径和网络选择反应能力与盈利水平的全面权衡内部化还是依靠外部资源影响运输决策的因素影响运输决策的因素 影响承运人决策的因素影响承运人决策的因素与运输工具相关的成本影响托运人决策的因素影响托运人决策的因素固定运输成本与运距有关的成本与运量有关的成本运营成本运输成本库存成本设施成本作业成本服务水平成本运输网络的设计方案运输网络的设计方案直接运输网络直接运输网络利用利用“送奶线路送奶线路”的直接运送的直接运送 所有货物通过配送中心的运输网络所有货物通过配送中心的运输网络 通过配送中心使用送奶线路的运送通过配送中心使用送奶线路的运送 量身定做的运输网络量身定做的运输网络 供应商供应商需要地需要地直接运输网络直接运输网络一一个个供供应应商商至至多多家家零零售售店店或或多多个个供供应应商商至至一一家家零零售售店店的的送送奶奶线线路路运运输输供应商供应商零售商零售商供应商供应商零售商零售商所有货物通过配送中心的运送供应商供应商零售商零售商配送中心配送中心配送中心利用送奶线路送货供应商供应商零售商零售商配送中心配送中心不同运输网络的优点和缺点网络结构网络结构优点优点缺点缺点直接运输直接运输 无需中间仓库无需中间仓库 简单的协作简单的协作 库存水平高（由于货物批库存水平高（由于货物批量大）量大） 巨大的接收费用巨大的接收费用利有送奶线路的直接运利有送奶线路的直接运送送 小批量货物较低的运输成小批量货物较低的运输成本本 较低的库存水平较低的库存水平 协调的复杂性加大协调的复杂性加大所有货物通过配送中心所有货物通过配送中心库存的运送库存的运送 通过联合降低了进货运输通过联合降低了进货运输成本成本 增加了库存成本增加了库存成本 增加了配送中心的处理费增加了配送中心的处理费用用所有货物通过配送中心所有货物通过配送中心对接运送对接运送 必备库存水平很低必备库存水平很低 通过联合降低了运输成本通过联合降低了运输成本 协调的复杂性加大协调的复杂性加大通过配送中心利用送奶通过配送中心利用送奶线路的运送线路的运送 小批量货物有较低的送货小批量货物有较低的送货成本成本 协调的复杂性进一步加大协调的复杂性进一步加大量身定做的运输网络量身定做的运输网络 运输选择与单个产品和商运输选择与单个产品和商店的需求十分匹配店的需求十分匹配 协调的复杂性最大协调的复杂性最大基于供应链的运输决策的要点基于供应链的运输决策的要点 使运输战略与竞争战略保持一致使运输战略与竞争战略保持一致考虑内部运输和外部运输考虑内部运输和外部运输设计能适应电子商务需要的运输网络设计能适应电子商务需要的运输网络运用信息技术来改善运输网络运用信息技术来改善运输网络运输网络设计必须具有弹性运输网络设计必须具有弹性第三节第三节 基于供应链的库存管理基于供应链的库存管理 供供供供应应应应链链链链管管管管理理理理模模模模式式式式下下下下的的的的库库库库存存存存控控控控制制制制问问问问题题题题缺乏供应链的系统观念缺乏供应链的系统观念缺乏供应链的系统观念缺乏供应链的系统观念 对客户服务水平理解上的偏差对客户服务水平理解上的偏差对客户服务水平理解上的偏差对客户服务水平理解上的偏差缺乏准确的交货状态信息缺乏准确的交货状态信息缺乏准确的交货状态信息缺乏准确的交货状态信息低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统忽略不确定性对库存的影响忽略不确定性对库存的影响忽略不确定性对库存的影响忽略不确定性对库存的影响缺乏合作与协调性缺乏合作与协调性缺乏合作与协调性缺乏合作与协调性库存控制策略简单化库存控制策略简单化库存控制策略简单化库存控制策略简单化忽略了产品流程设计的影响忽略了产品流程设计的影响忽略了产品流程设计的影响忽略了产品流程设计的影响供应链中的需求变异放大原理供应链中的需求变异放大原理时间需求量时间需求量时间需求量时间需求量顾客消费量零售订货量分销商订货量供销商计划量需求变异加速放大的原因需求预测修正需求预测修正订货批量决策订货批量决策价格波动价格波动短缺博弈短缺博弈是指当供应链的成员采用其直接的下游订货是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。需求预测方法引起的需求修正需求预测方法引起的需求修正以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。存补给量。需求预测修正是需求放大的主要原因。需求预测修正是需求放大的主要原因。需求预测修正订货订货批量批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。决策，另一种是订单推动。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。订货批量决策加剧了需求放大订货批量决策加剧了需求放大。订货批量决策价格波动反映了一种商业行为：价格波动反映了一种商业行为：“预先购买预先购买(Forward Buy)”(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。需求的变化，从而产生需求放大现象。价格波动当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的有订货量的50%50%，合理的配给办法是所有的用户获得其，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的订货的50%50%。用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。需求信息的扭曲最终导致需求放大。短缺博弈供应链中的不确定性供应链中的不确定性表现形式表现形式 衔接不确定性衔接不确定性 运作不确定性运作不确定性来源来源供应不确定性供应不确定性生产不确定性生产不确定性顾客不确定性顾客不确定性造造成成原原因因预测水平造成的不确定性预测水平造成的不确定性决策信息的可获得性、透明性、可靠性决策信息的可获得性、透明性、可靠性决策过程的影响决策过程的影响供应链的不确定性与库存的关系供应链的不确定性与库存的关系 衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响 供应商管理库存策略供应商管理库存策略供应链管理下的供应链管理下的库存控制策略库存控制策略联合库存管理策略联合库存管理策略供应商管理库存（供应商管理库存（VMI）策略）策略成本缩减成本缩减服务改善服务改善产品更新更方便产品更新更方便合作性原则合作性原则 互惠原则互惠原则 目标一致性原则目标一致性原则连续改进原则连续改进原则基本思想1.1.建立顾客情报信息系统建立顾客情报信息系统2.2.建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统3.3.建立供应商与分销商建立供应商与分销商/ / 批发商的合作框架协议批发商的合作框架协议 4.4.组织机构的变革组织机构的变革实施的好处实施方法联合库存管理联合库存管理(JMI)的基本思想的基本思想供应商供应商供应商库存供应商库存制造商制造商半成品库存半成品库存产销联合库存产销联合库存分销商分销商原材料联合库存原材料联合库存 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。度的一种有效方法。 联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。 JMI的优点的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性提高了供应链的稳定性库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件条件进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则建立供需协调管理机制 发挥两种资源计划系统的作用发挥第三方物流系统的作用建立快速响应系统 JMI的的实实施施策策略略第九章第九章 供应链与信息管理供应链与信息管理本章内容本章内容第一节第一节 供应链中的信息流管理供应链中的信息流管理第二节第二节 信息技术在供应链管理中的应用信息技术在供应链管理中的应用第三节第三节 信息系统供应链管理中的应用信息系统供应链管理中的应用第一节第一节供应链中的信息流管理供应链中的信息流管理供供应应链链中中的的信信息息构构成成从供应链环节从供应链环节的角度划分的角度划分供应源信息供应源信息从供应链层次从供应链层次的角度划分的角度划分生产信息生产信息配送和零售信息配送和零售信息需求信息需求信息 供应链信息 企业信息 工作组信息 个人信息供应链中有效信息的特征供应链中有效信息的特征信息必须正确信息必须恰好是必需的信息必须能及时获取分散控制分散控制供应链管理中的供应链管理中的信息流控制模式信息流控制模式集中控制集中控制综合协调控制综合协调控制供应链管理中的信息流控制模式供应链管理中的信息流控制模式分散控制分散控制 ABCD供应链管理中的信息流控制模式供应链管理中的信息流控制模式集中控制集中控制 A中央数据库中央数据库CBD供应链管理中的信息流控制模式供应链管理中的信息流控制模式综合协调控制综合协调控制 A中央数据库中央数据库（甲）（甲）中央数据库中央数据库（乙）（乙）BC分布性供应链管理环境下信息流控制的特征供应链管理环境下信息流控制的特征群体性动态性第二节第二节 信息技术在供应链管理中的应用信息技术在供应链管理中的应用信息技术在供应链管理中的应用 信息技术在供应链管理中应用的几个方面企业间、企业内部业务往来领域战略规划领域物流领域产品设计领域市场营销和销售领域财务成本领域生产领域客户服务领域人力资源管理领域供应链设计领域第三节第三节 信息系统供应链管理中的应用信息系统供应链管理中的应用供应链管理与信息系统的关系 企业企业主管信息系统主管信息系统营销信息系统营销信息系统财务信息系统财务信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统信息资源信息系统信息资源信息系统制造信息系统制造信息系统（MRP、MRPII ）MIS、DSS、KBSEntIS或或ERP企业企业主管信息系统主管信息系统营销信息系统营销信息系统财务信息系统财务信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统信息资源信息系统信息资源信息系统制造信息系统制造信息系统（MRP、MRPII ）MIS、DSS、KBSEntIS或或ERPIOIS供应链管理供应链管理SupplyChainManagement企业内供应链信息系统的基本结构模型 数据库数学模型（记录、统计、查询、计算）报表系统规划、分析、预测、控制DSS来自企业内外供应链的“信息流”（人、财、物）电子数据处理系统管理信息系统数据、信息的收集SCM中中MIS对对数数据据、信信息息处处理理的的逻逻辑辑结结构构模模型型供应链管理作业层供应链管理作业层电子数据处理层电子数据处理层商业应用层商业应用层企业间供应链信息系统企业间供应链信息系统 级别级别5公司公司水平水平6信息系统信息系统级别级别4公司公司级别级别1公司公司级别级别2公司公司级别级别3公司公司构构建建供供应应链链IOIS的的方方法法如何确定如何确定“需求的信息需求的信息”为供应链为供应链IOIS确定确定“需求的信息需求的信息”转入信息系统原型转入信息系统原型如何确定“需求的信息”应注意跨职能部门、跨企业的信息共享。应注意跨职能部门、跨企业的信息共享。采用联合应用程序设计集中管理者所需求的采用联合应用程序设计集中管理者所需求的信息。信息。允许在系统设计过程中进行试验。允许在系统设计过程中进行试验。避免询问错误的问题。避免询问错误的问题。企业系统规划法（BSP）为供应链为供应链IOISIOIS确定确定“需求的信息需求的信息”关键成功因素法（CSF）E/M分析法（Ends/Means Analysis）Business Systems Planning，BSP自上而下识别系统，识别企业流程，识别信息；自上而下识别系统，识别企业流程，识别信息；然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现问题问题解决方案解决方案信息信息在在保保持持或或减减少少总总供供应应链链物物流流成成本本的的条条件件下下，减减少少供供应应链链成成员员企企业业间间的的订货满足周期时间订货满足周期时间需需要要了了解解现现有有的的供供应应链链成成员员企企业业间间的的订订单单执执行行程程序序，以以及及供供应应链链物物流流成本的情况成本的情况每个企业的订单执行程序每个企业的订单执行程序供应链总物流成本供应链总物流成本供应链成员间的订货历史供应链成员间的订货历史每每个个企企业业的的单单位位产产品品库库存存成本成本不不同同运运输输工工具具和和方方式式的的运运输成本和提前期输成本和提前期BSP问题、解决方案、信息问题、解决方案、信息企业系统规划法（BSP）Critical Success Factors，CSF通过分析找出企业成功的关键因素，然后围绕这些成功通过分析找出企业成功的关键因素，然后围绕这些成功的关键因素确定系统需求，进行系统规划。的关键因素确定系统需求，进行系统规划。基本步骤：理解企业的战略目标；识别关键成功因素；基本步骤：理解企业的战略目标；识别关键成功因素；识别评价标准；识别测量性能的数据。识别评价标准；识别测量性能的数据。关键成功因素关键成功因素信息信息整合供应链绩效评价系统整合供应链绩效评价系统整合供应链绩效评价整合供应链绩效评价成员企业的绩效评价成员企业的绩效评价供应链合企业的实际绩效评价供应链合企业的实际绩效评价评价的目标评价的目标评价的绩效历史评价的绩效历史CSF关键成功因素和信息关键成功因素和信息关键成功因素法（CSF）Ends/Means AnalysisE/M分析法将重点集中在企业的有效性（做正确的分析法将重点集中在企业的有效性（做正确的事）和效率（做好这些事）上，并用事）和效率（做好这些事）上，并用“需求的信息需求的信息管理管理”它。它。步骤：步骤：第一，分析鉴别对供应链成员来说重要的结果是什么，第一，分析鉴别对供应链成员来说重要的结果是什么，然后考虑如何有效地达到这个结果，也就是要达到这个然后考虑如何有效地达到这个结果，也就是要达到这个结果就要找出结果就要找出“需求的信息需求的信息”；第二，用什么方法找出第二，用什么方法找出“需求的信息需求的信息”，采用这些方法，采用这些方法是否可以达到企业的效益。是否可以达到企业的效益。E/M分析法结果结果效益效益信息信息跨跨供供应应链链减减少少订订单单的的执执行行周周期期，从从而而降降低低了了成成本本，提高客户的满意度提高客户的满意度总总的的供供应应链链物物流流成成本本最最小小化化供应链效益最大化供应链效益最大化以作业为基础的会计信息以作业为基础的会计信息客客户户偏偏好好（特特点点、成成本本、时间）时间）供应链成员企业的效益供应链成员企业的效益供供应应链链效效益益（订订单单执执行行周周期期、库库存存水水平平、容容量量、客客户满意度）户满意度）方法方法效益效益信息信息监监控控库库存存绩绩效效（总总供供应应链链库库存存水水平平；企企业业库库存存水水平平；服务水平）服务水平）评评价价库库存存绩绩效效时时达达到到最最小小化的库存水平化的库存水平评价每个因素的实际成本评价每个因素的实际成本E/M分析分析结果、效益、信息结果、效益、信息E/M分析分析方法、效益、信息方法、效益、信息转入信息系统原型转入信息系统原型识别基本需求初始原型系统的形成对原型系统进行评价对原型系统进行改进原型系统完成整理原型，提供文档第十章第十章 供应链与业务流程重组供应链与业务流程重组本章内容本章内容 第一节第一节 业务流程重组概述业务流程重组概述 第二节第二节 供应链组织结构供应链组织结构 第三节第三节 供应链业务流程重组供应链业务流程重组第一节第一节 业务流程重组概述业务流程重组概述流流程程重重组组产产生生和和发发展展的的背背景景管理理论自我发展的需要管理理论自我发展的需要全球化竞争压力的推动全球化竞争压力的推动信息技术发展的直接动力信息技术发展的直接动力业务流程重组（业务流程重组（BPRBPR）的定义）的定义 不同的学者根据自己的理解给不同的学者根据自己的理解给出了业务流程重组的定义，可以从出了业务流程重组的定义，可以从两方面来理解两方面来理解BPRBPR所包含的管理思所包含的管理思想和基本内涵。想和基本内涵。BPRBPR的核心是面向顾客满意度的作的核心是面向顾客满意度的作业流程业流程BPRBPR面向顾客和信息技术的实质面向顾客和信息技术的实质典典型型的的流流程程建建模模方方法法Petri网方法IDEF3过程建模方法工作流方法RAD方法第二节第二节 供应链组织结构供应链组织结构传统供应链组织结构总经理总经理财务财务制造制造市场营销市场营销库存控制库存控制订单处理订单处理信贷授权信贷授权管理信息系统管理信息系统设施计划设施计划制成品工厂仓储制成品工厂仓储物料需求计划物料需求计划采采 购购物料仓储物料仓储运运 输输工业过程工业过程生产计划生产计划制成品场地仓储制成品场地仓储顾客销售服务顾客销售服务预预 测测简单功能集合的物流组织结构物流功能独立的组织结构总经理总经理财务财务制造制造市场营销市场营销管理信息系统管理信息系统设施计划设施计划物料管理物料管理工业工程工业工程生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划采采 购购物料仓储物料仓储运运 输输预测预测制成品库存控制制成品库存控制订单处理订单处理顾客销售服务顾客销售服务制成品场地仓储制成品场地仓储物料库存控制物料库存控制物资配送物资配送信贷授权信贷授权配送系统计划配送系统计划库存控制（除库存控制（除场地以外的所场地以外的所有地点）有地点）一体化物流组织结构物流经理物流经理总经理总经理计划计划控制控制物流物流支持支持物流资物流资源计划源计划包包装装原原料料装装卸卸工工程程仓仓储储库库存存控控制制运运输输和和交交通通产产品品市市场场预预测测订订单单处处理理需需求求计计划划功功能能计计划划订单订单处理处理能力能力计划计划原材料原材料需求计需求计划划物流运作物流运作采购采购 制造支持制造支持 物流配送物流配送供应链管理环境下企业业务流程重组的几个问题供应链管理环境下企业业务流程重组的几个问题从整体上把握工作流程的重新设计从整体上把握工作流程的重新设计确定首要的流程重组项目确定首要的流程重组项目分析和评价现行作业流程分析和评价现行作业流程选择合适的信息技术手段选择合适的信息技术手段设计和建立作业流程的原型系统设计和建立作业流程的原型系统取得合作伙伴的支持和配合取得合作伙伴的支持和配合第三节第三节 供应链供应链业务流程重组业务流程重组 业务流程重组业务流程重组基于时间基于时间基于时间基于时间基于成本基于成本基于成本基于成本基于绩效基于绩效基于绩效基于绩效活动的增值率分析n 基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消根据增值率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。耗在具有较高增值率的活动上。典型的活动类型典型的活动类型增值分析增值分析(%)时间消耗时间消耗(%)调整时间调整时间(%)新产品联合开发新产品联合开发20520早期供应商参与生产设计早期供应商参与生产设计15515战略成本和目标成本管理战略成本和目标成本管理15515电子商务需求信息综合电子商务需求信息综合10510库存和物流的突破性方案库存和物流的突破性方案101010供应商联合发展计划供应商联合发展计划101010合同管理合同管理5155询价和订货管理询价和订货管理5155库存控制库存控制5155低价值采购低价值采购5155供应链的时间压缩策略信息流 物流企业物流生产物流供应链合作伙伴关系策略性和战略性成本管理策略性和战略性成本管理n 策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现n 战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的的 绩效评估策略 绩效分析基于绩效的重组流程