I. 项目背景介绍项目背景介绍I-2Andersen Consulting 2000n項目背景項目背景n项目范围项目范围和工作计划和工作计划目录目录I-3Andersen Consulting 2000无锡小天鹅股份有限公司是中国最著名的白色家电制造和销售企业，在业无锡小天鹅股份有限公司是中国最著名的白色家电制造和销售企业，在业界占领先地位。界占领先地位。n无锡小天鹅股份有限公司(“小天鹅”)是一家国有控股的大型上市公司n一九九九年，公司利润总额为2.6亿元人民币，纯利2.1亿人民币，总资本31.8亿人民币，是中国规模最大的、生产品种最齐全的洗涤设备生产和销售企业n公司在生产经营等多方面在国内占领先地位l技术上中国最强l销售成本比同行低3-5%l销售利润比同行高3-5%n“末日管理，以人为本”的公司文化已经深入到1400余名公司员工的心中項目背景I-4Andersen Consulting 2000为保持其领先地位和迎接中国入世带来的挑战，小天鹅在制定了为保持其领先地位和迎接中国入世带来的挑战，小天鹅在制定了“以洗为主，以洗为主，同心多元化同心多元化”的发展战略的的发展战略的同时，同时，拟重新评估其现有法人结构下的组织策略拟重新评估其现有法人结构下的组织策略并就此寻求管理咨询公司的帮助。并就此寻求管理咨询公司的帮助。n本着“窄领域，大规模”和“只有做专，才能做好”的思路，公司制定了“以洗为主，同心多元化”的发展战略n小天鹅已经对公司的组织机构进行了调整。调整后的小天鹅主要由四个事业部和八个总部职能部门组成。但是，小天鹅的管理层对在淡化现有的法人结构下如何理顺内部管理结构，以及调整后的组织是否同目前业务发展相适应以及是否能充分有效地支持其业务发展规划存在忧虑l在淡化现有的法人结构下，应该采取什么样的内部管理结构？如何理顺集团公司与股份公司及其他事业部的关系？l小天鹅应采用什么样的总体组织构思？集中的还是分散的管理？l在集团的层面是否应该建立共享的总部职能部门？l对事业部的如何定位？它们管理权限是什么？l总部职能部门的定位是什么？应该怎样设置？它们是否能有效支持事业部的运作，给事业部提供良好的服务？总部职能服务怎样能够达到共享，以实现低成本，高效率？l对各事业部及总部职能部门责权利的定义是否明确？部门内部以及各部门之间的管理关系及主要管理流程是否协调？l各级管理人员是否有明确的职责分工？l如何对各事业部及总部职能部门进行考核？如何对各级管理人员进行考核？目前的激励机制是否有助于充分调动各级组织及管理人员的积极性？項目背景I-5Andersen Consulting 2000n項目背景項目背景n项目范围项目范围和工作计划和工作计划目录目录I-6Andersen Consulting 2000我们建议此次管理咨询项目包括如下四个方面。我们建议此次管理咨询项目包括如下四个方面。 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系n理解小天鹅的五年业务规划n对照公司的业务规划并参照国内外领先企业的经验，对公司现有法人结构下的内部管理结构、组织现状进行诊断评估，以确定是否需要对现行组织策略、组织结构进行调整或是否需要制定新的组织策略n根据评估结果，确定对公司组织策略及结构进行调整的方向和基本原则(如：集团总体架构，集团与股份公司及事业部的关系，集团总部的职能部门是否共享等)n如有必要，对目前公司组织策略进行调整，以适应小天鹅业务发展的需要n根据组织评估结果和确认的新的组织策略，对新的组织体系中的主要组织单元(范围涉及目前股份公司的高层管理、洗衣机事业部及其销售机构、八个总部职能部门)进行定义n对各级关键职位(范围包括上述组织单元)的工作进行分析，并据此对这些关键职位的岗位职责、权限进行定义n对有关公司运营整体的主要管理流程(如：制定规划，财务管理，资本预算及支出管理，人力资源管理等)进行评估n根据公司各主要组织单元的职责定义，界定其管理权限，单元(部门)内部报告关系及主要管理流程n确定组织单元之间的关系及主要管理流程n对公司目前绩效体系进行评估n确定对组织及个人绩效评估的基本原则n确定衡量组织及个人绩效的的关键绩效指标(KPI)n设计绩效评估方法n注：此项工作不包括有关指标及评估方法量化的内容项目范围和工作计划I-7Andersen Consulting 2000我们计划在我们计划在1212周时间完成此次组织策略咨询项目中四个阶段的工作。第一阶段周时间完成此次组织策略咨询项目中四个阶段的工作。第一阶段包括现状评估和组织设计。包括现状评估和组织设计。2 2 周周n了解小天鹅业务发展思路，以确定对组织策略的要求n通过访谈、问卷等方式同管理层沟通，以确定组织策略的总体方向n评估当前组织机构及管理体制同公司长期发展的一致性n评估目前组织的有效性和效率，确认组织的改进机会n同管理层就组织指导原则达成共识n提出组织策略建议以及调整方案n向公司管理层汇报并获得认可第一阶段第一阶段: : 主要任务主要任务 交付文件主要内容交付文件主要内容 4 4 周周3 3 周周3 3 周周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系n组织诊断结果分析及评估意见n对总体组织策略的建议n有关组织调整的初步建议n调整后组织策略的总体实施原则及有关过渡思路项目范围和工作计划I-8Andersen Consulting 2000在第二阶段，我们将确定各组织单元内部及单元之间的报告关系和主要管理流程。在第二阶段，我们将确定各组织单元内部及单元之间的报告关系和主要管理流程。n分析评估目前的报告关系n分析评估股份公司目前的主要管理流程及各组织单元的主要管理流程n根据调整后的组织框架及组织设置确定、定义报告关系n调整/设计股份公司目前的主要管理流程及各组织单元的主要管理流程n对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行调整、补充n就报告关系及主要管理流程建议向公司管理层汇报并获得认可第三阶段：主要任务第三阶段：主要任务2 2 周周4 4 周周3 3 周周3 3 周周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 交付文件主要内容交付文件主要内容 n对报告关系及主要管理流程的评估意见n对报告关系及股份公司主要管理流程和各组织主要管理流程的建议及报告、管理流程图(主要交付文件样本请参照附件二)注：此阶段工作范围包括下属组织单元和人员的报告关系及主要管理流程：l公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括董事会、监事会及其成员)l洗衣机事业部及下属组织及其管理人员l股份公司总部职能部门及其管理人员l洗衣机销售公司及其关键管理职位人员项目范围和工作计划I-9Andersen Consulting 2000在第三阶段，我们将对各组织单元的角色和职责以及关键职位管理人员的工作在第三阶段，我们将对各组织单元的角色和职责以及关键职位管理人员的工作进行分析和定义。进行分析和定义。n与公司管理层及事业部、职能部门的主要领导及其他管理人员面谈，理解目前组织和人员职责分工及其存在的问题n分析、定义各组织单元的角色和职责n制定各级组织及管理人员的工作说明和职责n就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认可第二阶段：主要任务第二阶段：主要任务2 2 周周4 4 周周3 3 周周3 3 周周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 交付文件主要内容交付文件主要内容 注：此阶段工作范围包括：l公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括董事会、监事会及其成员)l洗衣机事业部及下属组织及其管理人员l股份公司总部职能部门及其管理人员l洗衣机销售公司及其关键管理职位人员n对组织/人员设置、分工和职责的评估意见n对组织设置(主要是部门内部组织设置)及人员配备的建议n对各组织单元的描述和职责定义n对各组织单元中管理人员的职位描述和职责定义n n(主要交付文件样本请参照附件二)项目范围和工作计划I-10Andersen Consulting 2000在第四阶段，我们将为小天鹅建立一套绩效管理体系。在第四阶段，我们将为小天鹅建立一套绩效管理体系。n评估当前的绩效考核体系n确定绩效考核体系的基本原则n设计绩效管理初步架构n设计绩效评估指标n制定绩效考核方法n对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行补充n向公司管理层汇报并获得认可n向公司管理层汇报和提交此次管理咨询项目报告第四阶段：主要任务第四阶段：主要任务2 2 周周4 4 周周3 3 周周3 3 周周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系交付文件主要内容交付文件主要内容n对目前绩效评估考核体系的评估意见n绩效考核的基本原则及总体架构n绩效考核评估指标体系n绩效考核评估考核方法n管理咨询项目最终报告注：此阶段工作范围包括：l公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括董事会、监事会及其成员)l洗衣机事业部及下属组织及其管理人员l股份公司总部职能部门及其管理人员l洗衣机销售公司及其关键管理职位人员l考核评估指标将不包括对具体指标数量的定义项目范围和工作计划II. 组织现状调查组织现状调查Andersen Consulting 2000II-12目录目录n“十五十五”发展战略对组织的要求发展战略对组织的要求n组织现状调查的主要发现组织现状调查的主要发现n组织策略和组织设计的原则及建议组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-13发展战略对组织和管理的要求“十五十五”发展战略对组织的要求发展战略对组织的要求n抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌n内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长n从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品n_年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。n未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展n管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本n建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合n对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献资料来源：“十五”企业战略发展规划“十五”发展战略对组织的要求Andersen Consulting 2000II-14未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。多元发展的需要。这意味着组织结构要向以下方向发展这意味着组织结构要向以下方向发展组织和管理要求组织和管理要求n新的组织结构要能够有利于三大核心业务同时迅速扩张，对三大核心业务都能提供足够的资源和发展空间，使它们之间能达到整合，发挥规模效应，优势互补，互相推动 n随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动n企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要n股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确。考虑到小天鹅先有股份公司而后产生集团的历史，以及目前股份公司实而集团虚，二者在管理上基本合而为一的现状，这一点特别有意义。只有清楚地划分了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活，有利于实现把小天鹅建成中国白色家电前三名的目标n核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源使用原则，分属不同的组织架构使用原则，分属不同的组织架构。理想的状态是核心业务集中于股份公司，非核心业务归于集团。将核心业务发展的重要决策和管理(如：投资、发展规划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入统筹管理的体制中n在高级管理层建立规范化的授权制度。在高级管理层建立规范化的授权制度。包括首席执行官(CEO)，首席运营官(COO)和执行委员会的设立“十五”发展战略对组织的要求Andersen Consulting 2000II-15管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展计划作出贡献。略发展计划作出贡献。这意味着组织结构要向以下方向发展这意味着组织结构要向以下方向发展n强化制度管理，淡化个人因素强化制度管理，淡化个人因素。小天鹅从1996年的1,000多员工发展到1999年的3,000多员工。可以想象，今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少数高层管理者个人的人格魅力和号召力，很难实行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，授权管理和分层负责制势在必行n明确界定和理顺管理关系明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清，交叉重叠。n采用既集中又分权的组织结构采用既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展，延缓决策效率的制约因素。应考虑实行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到事业部，由总部统一管理可以共享的职能n新的组织机构和管理模式必须以制度为导向，建立在一套完整的，规范化的制度之上。淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力n管理制度要体现“广”的原则，即制度应该最大限度地覆盖全公司的所有部门，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细。n管理制度的制定必须能够体现“分”和“合”的原则，对管理权限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顾横向的管理。创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本组织和管理要求组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求Andersen Consulting 2000II-16建立建立“以市场为主导，以顾客为中心以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。的组织结构和管理能力。这意味着组织结构要向以下方向发展这意味着组织结构要向以下方向发展n新的组织结构和管理体制的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的实践要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到承认和鼓励n产品从生产到销售的各个环节都能给客户带来最大的附加价值n消费者的需求信息能畅通无阻地达到各管理层，产品开发的建议和思路主要是源于市场，而不是源于技术部门n组织架构的设置体现贴近市场，贴近消费者的原则。能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合n妥善处理集中管理和分散权力的关系妥善处理集中管理和分散权力的关系。股份公司与未来事业部之间既有集中统一，又有分散行使的权力，以便既能加强管理，又能及时灵活地对市场变化作出反应n信息流和物流畅通信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流程的设计应该减少中间环节，做到市场信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，市场决策和产品能及时流向市场。能随时了解市场的变化，及时作出正确的反应n体现市场决定一切的原则体现市场决定一切的原则。凸现市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合，保证向消费者提供所需要的产品组织和管理要求组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求Andersen Consulting 2000II-17对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。这意味着组织结构要向以下方向发展这意味着组织结构要向以下方向发展n每个员工都有明确的职责和权力。行为与职责相连，考核与行为相连，报酬与考核相连。职权范围内的决定，不需再行请示n培养员工对公司，而不只是对管理者个人的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献n强化人力资源部门的职能和地位强化人力资源部门的职能和地位。适当扩大人力资源部的编制，增加招聘、培训支出。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导n人力资源开发制度化人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一系列规章制度n建立透明和规范的考核及奖励制度建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的考核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的评议n建设公司文化建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的，应该有明确的职业生涯计划，使员工能看到自己在公司的前途。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战略发展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动态组织和管理要求组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求Andersen Consulting 2000II-18目录目录n“十五十五”发展战略对组织的要求发展战略对组织的要求n组织现状调查的主要发现组织现状调查的主要发现n组织策略和组织设计的原则及建议组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-19通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多方面都为支持管理的许多方面都为支持“十五十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。规划业务发展目标的实现打下了良好基础。n管理人员及职工基本认同公司理念及小天鹅文化，并对公司有强烈的归属感n基本摆脱了国有企业在组织管理上普遍存在的弊病(如：“大锅饭”，平均主义，社会化经营等)，达到了对一个商业化组织的要求n高层管理人员素质较高，经验丰富，并对公司发展充满信心n总部职能部门组织和人员相对精简n在一些关键管理流程方面(如：投资决策、财务和资金管理)都已经或正在建立集中管理的制度n公司已经投入大量资源，建立和调整管理和业务流程，并逐步实施企业资源规划系统(SAP)n最重要的是，高层管理已经认识到目前公司组织和管理体制中存在的许多问题，并下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以致变革小天鹅公司的组织及管理优势小天鹅公司的组织及管理优势组织现状调查的主要发现Andersen Consulting 2000II-20但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和不足。但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和不足。n小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确n公司组织架构及管理体制没有充分体现集中发展核心业务战略n公司组织及管理流程没有突出以”市场为导向，以客户为中心”的经营模式n公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度n总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性n报告关系及管理流程不够规范和明确n公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系公司的组织及管理存在的问题公司的组织及管理存在的问题组织现状调查的主要发现Andersen Consulting 2000II-21小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。股份公司与集团公司的定位股份公司与集团公司的定位对公司发展带来的影响n公司高层对江苏小天鹅集团与无锡小天鹅股份公司之间的定位仍无明确结论n公司“十五”发展规划中确定的核心业务分属集团和股份公司管理，既不属集团统一规划，也未纳入股份公司的统一管理之中n集团及股份公司实施“一套人马，两块牌子”的管理体制，集团未设管理组织，股份公司的总部职能兼顾集团管理职能n股份公司与集团其它分(子)公司的关系不明确n股份公司的一些下属业务单元具备法人资格，各设一套职能部门n集团各业务(尤其是核心业务)之间没有形成一个强有力的指挥协调中心。没有确定的组织管理体制来考虑核心业务及集团整体业务的发展规划和资源分配n“一套人马，两块牌子”的管理体制不符合现代企业管理体制的要求，可能造成集团公司与股份公司的利益冲突和管理混乱n股份公司总部职能部门兼顾集团总部职能的结果是既削弱了股份公司总部职能部门管理股份公司业务和提供服务的有效性，也影响了集团整体管理的有效性n股份公司协调管理集团其它分(子)公司名不正言不顺，因而缺乏力度n具法人资格的业务单元给管理带来难度，也分散和削弱了公司的管理资源组织现状调查的主要发现 冰箱冰箱集团公司集团公司技术技术财务财务营销营销企业企业发展发展行政行政人事人事国际国际证券证券物资物资空调空调冷柜冷柜洗衣机洗衣机洗碗机洗碗机股份公司股份公司集团公司和股份公司重叠集团公司和股份公司重叠其他其他其他其他Andersen Consulting 2000II-22公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。核心业务与非核心业务的组织划分核心业务与非核心业务的组织划分空调集团95%股份公司75%股份公司100%洗衣机冰箱(OEM)集团股份公司集团25%洗碗机股份公司75%集团25%非核心非核心n公司核心业务(如：冰箱、冷柜)分属集团和股份公司n除核心业务外，股份公司拥有相当数量的非核心业务资产n在市场营销，品牌建设和小天鹅整体形象塑造方 面，核心业务之间缺乏协作和相互推动对公司发展带来的影响n难以聚合核心业务的核心竞争力和综合考虑核心业务整体的发展n难以实现资源的合理和有效的分配，以发挥各业务之间的优势互补n公司整体及多种产品未在市场上建立起明晰的企业形象和统一品牌n股份公司中的非核心业务资产削弱了公司在市场上核心业务的形象，同时可能分散公司组织及管理的资源和精力组织现状调查的主要发现Andersen Consulting 2000II-23公司组织及管理流程没有突出公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心以市场为导向，以客户为中心”的经营模式。的经营模式。市场为导向，客户为中心市场为导向，客户为中心对公司发展带来的影响n生产与市场的脱节将导致公司市场优势的丢失，更无法实现“十五”业务发展规划中制定的经营目标n产品和技术的开发不能及时适应市场及客户的需要而可能使公司丧失市场良机n营销规划和销售部门的职责模糊和重叠现象有可能削弱市场营销的有效性技术技术中心中心营销营销规划规划部部企业企业发展发展部部洗衣机洗衣机事业部事业部股份公司股份公司销售销售生产生产n事业部组织仍停留在概念阶段，尚无实现使生产与市场一体化的管理功能n生产和销售之间尚未建立规范有效的管理和业务流程以及信息沟通渠道n新产品和新技术的开发没有充分体现以市场和客户需要为基础的原则n营销规划部与销售公司的功能职责存在模糊重叠现象组织现状调查的主要发现Andersen Consulting 2000II-24公司组织及管理在很大程度上仍然依靠公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治人治”，没有充分的授权制度。，没有充分的授权制度。“人治人治”与与“法治法治”对公司发展带来的影响n依靠个人魅力的公司管理缺乏持久发展的动力，也给公司的未来带来不稳定性和不确定性n管理和决策权限的过分集中不能发挥公司各级管理层的杠杆作用，从而制约了公司的快速发展和有可能阻碍 “十五”业务发展规划制定目标的实现n缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下n“人治”的结果也导致绩效评估缺乏客观性和难以有效实施n公司的发展和管理在很大程度上依靠高层管理者的个人魅力n管理和决策权限过分集中n公司决策及许多业务和管理没有健全和规范的组织和管理体制，受人为和随机因素的影响n公司管理人员的职责、权限划分不明确，或者由于没有充分的授权制度，造成这些管理人员无实际管理权限和没有实际发挥其应有的作用n越级汇报发生频繁，各级特别是公司中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能组织现状调查的主要发现Andersen Consulting 2000II-25总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象。总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象。组织与管理人员职责划分组织与管理人员职责划分对公司发展带来的影响n职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感n员工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的职责范围，因而不敢大胆工作，影响工作效率，延缓决策程序n职责不清造成管理和决策中增加人为因素和随意性n部门之间职责不清和功能重叠交叉会使工作失去重点，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做组织现状调查的主要发现n中、高级管理人员的职责虽然有一个大概的划分，但没有成文的，明确的界定，在一定程度上体现出职责不清的现象。在中层干部这一层面尤为突出n员工对于自己职责范围和所担负的工作在整个公司经营中的地位不是十分清楚n部门之间职能存在重合交叉，如企业发展部制定生产计划，营销规划部也制定产品开发计划。营销规划部的定价，市场调查又与销售公司重叠。又如技术中心的品质管理部和洗衣机厂的质量检测部门之间的职责划分也不是很清楚Andersen Consulting 2000II-26尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。报告关系及管理流程报告关系及管理流程对公司发展带来的影响n当公司规模持续扩大时，缺乏明确的汇报关系和管理流程会使管理陷于混乱，制约业务的发展n会降低制度的权威，增加管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响员工积极性n不利于集中统一管理，发挥综合效应n我们的调查发现员工对公司的文化，销售业绩，品牌形象和公司最高领导层多持肯定态度，而对于公司的上、下级汇报关系不是十分肯定，对管理流程肯定的程度也不高，尤其在冲突解决、资源分配和沟通等方面n越级汇报和越级指挥的现象时有发生n销售公司，分公司和洗衣机厂等下属部门自有一套职能功能，股份公司的职能部门对它们的管理功能不强n总部各职能部门一般而言仍以事后反应，汇总，计划为主。制度的建立、执行与管理等功能没有得到强化组织现状调查的主要发现Andersen Consulting 2000II-27公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。绩效评估绩效评估对公司发展带来的影响n不利于建立规范化的奖励机制和晋升制度以调动员工的积极性n不利于员工超越对领导者个人的认同而达到对公司事业的认同n好的管理体制得不到有效的贯彻n不利于留住优秀人才组织现状调查的主要发现n目前虽然存在一些部门范围内的绩效评估制度，如财务部和销售公司，但全公司还缺乏一套完整的绩效评估体系，也没有一个职能部门来负责这方面的工作n绩效评估和定期考核还未与员工报酬密切挂钩。在有的情况下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和没有人事权，不但会对同一个员工产生不同的考核结果，而且考核与奖励也不互相关，如财务部对销售分公司财务人员进行考核，但对分公司财务人员的工资、奖金和升迁没有直接的权力Andersen Consulting 2000II-28组织现状的调查工作也反映出小天鹅股份公司在人员发展、激励机制、业组织现状的调查工作也反映出小天鹅股份公司在人员发展、激励机制、业务流程等方面所存在的问题。务流程等方面所存在的问题。其它问题其它问题n员工职业发展缺乏系统性的规划，导致技术/知识性人员流失n公司仍然缺乏具有专业管理特长的人力资源，可能影响一些专业管理功能的建立n缺乏系统的，有针对性的人员培训，影响人才培训的有效性n公司整体尚未建立起有效的员工激励机制组织现状调查的主要发现Andersen Consulting 2000II-29目录目录n“十五十五”发展战略对组织的要求发展战略对组织的要求n组织现状调查的主要发现组织现状调查的主要发现n组织策略和组织设计的原则及建议组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-30n尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运作n实施集团范围的核心业务与非核心业务的重组，以集中股份公司的资源发展核心业务n整合核心业务的市场营销体系，以实现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念n明确管理职责权限的划分，建立授权制度n建立规范的报告关系和管理流程n在公司范围全面建立客观有效的绩效评估体系 根据组织现状调查分析，项目小组提出组织策略及设计的原则及建议，以便指根据组织现状调查分析，项目小组提出组织策略及设计的原则及建议，以便指导我们下一步的工作。导我们下一步的工作。组织策略与设计原则组织策略与设计原则组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-31n公司高层管理应尽快明确股份公司的定位。小天鹅应考虑以股份公司为主整合集团所有的核心业务。非核心业务部分应考虑通过资产重组的方式向集团公司转移，由集团公司统一协调管理n为了符合现代企业的管理规范和避免集团和股份公司之间的管理出现混乱，应当尽快改变“一套班子、两块牌子”的现状，逐步做实集团总部职能中心，使其发挥综合管理集团整体业务并提供资源共享服务的功能n应逐步将股份公司和集团的资产、管理活动和人员进行分离n在目标组织架构中，股份公司的管理人员(包括高层管理人员)都应独立于集团公司并只为股份公司所雇用n对于服务和行政管理功能，集团与股份公司可共同设置发挥综合效应的管理功能和共享式服务组织n集团与股份公司之间的交易(包括共享式服务)都应遵循同任何其它独立单位交易时采用的商业原则。即：在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础n在集团和股份公司分离后，集团和股份公司及其事业部之间的有关货物或服务的交易应遵循自愿和协商的原则，不可采用行政手段尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运作。立运作。股份公司定位股份公司定位组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-32集团董事会集团董事会集团的组织功能集团的组织功能非核心业务小天鹅股份公司(核心业务)在目标组织架构中，集团公司功能应当做实，主要为协调管理小天鹅非核心业在目标组织架构中，集团公司功能应当做实，主要为协调管理小天鹅非核心业务部分，并考虑为集团各项业务提供共享职能服务。务部分，并考虑为集团各项业务提供共享职能服务。非核心业务资产集团职能中心集团业务规划小天鹅品牌形象集团财务.集中采购组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-33核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益。核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益。核心业务现况与特征现况与特征组织与管理模式重点组织与管理模式重点n以洗衣机为例：99年销售收入为 26亿6千万元，其利润占公司利润总额的91.3%*n核心业务为企业发展的关键，并且具市场潜能和竞争力n核心业务间因市场客户极为相似，在生产技术、销售渠道、运输、品牌形象、定价与促销上，有资源共享的综合效应n为使各核心业务能快速反应其所在市场的发展和客户需求，各核心业务必须具备独立的市场发展和管理机制n总部职能中心提供关键性管理机制：l策略规划和重大投资决策协调l人力资源政策制定及关键管理人员任命l财务集中管控l集中物资采购n各核心事业部的日常经营决策应不受总部干预n相当部分是与核心业务关联性不强的多元化业务n各非核心业务之间也不存在关联共通性，不影响核心业务的成败，但牵扯股份公司的管理精力*资料来源：1999年度报告非核心业务n集团应担负非核心业务的协调发展n集团制定统一政策，综合协调非核心业务的投资及重大经营决策n集团以财务控制为主要管理手段实现核心业务和非核心业务的分离以后，下一步可考虑通过资产和业务重组将非核心业务纳入集团的统一规划和管理。核心与非核心业务的分离核心与非核心业务的分离组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-34股份公司的组织基本框架股份公司的组织基本框架股份公司的重点应是整合、发展核心业务。公司组织由高层管理领导下的事业股份公司的重点应是整合、发展核心业务。公司组织由高层管理领导下的事业部和总部职能中心组成。部和总部职能中心组成。董事会董事会首席执行官首席执行官( (CEO)CEO)首席运营官首席运营官( (COO) COO) 监事会监事会股东大会股东大会制冷事业部空调事业部股份公司职能中心洗衣机事业部厨具事业部非核心业务集团公司目标状态组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-35股份公司股份公司首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官空调事业部领导n监督公司的财务n监督高层管理者的行为n提议召开临时股东大会 n负责制订公司发展方向n主要负责公司对外事务n监管组织的绩效n由股份公司董事长兼任n就公司日常经营向首席执行官负责n主要负责公司的内部经营管理执行委员会执行委员会董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官执行委员会执行委员会n包括首席执行官、首席运营官、事业部领导和财务总监等n建议/制定公司经营目标和政策n管理公司经营绩效并解决出现的重大问题事业部领导事业部领导及财务总监及财务总监n负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效n就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议n采取行动提高绩效和解决问题股份公司高层领导股份公司高层领导监事会监事会n包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员n拥有对关键问题的最终决定权n确定对管理层的业绩要求监事会监事会股东大会股东大会董事会董事会洗衣机事业部领导制冷事业部领导财务总监等股份公司的最高管理层将由董事会、首席执行官股份公司的最高管理层将由董事会、首席执行官( (CEO)CEO)、首席运营官首席运营官( (COO)COO)、各各事业部的领导和财务总监事业部的领导和财务总监( (CFO)CFO)等公司领导组成。等公司领导组成。厨具事业部领导组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-36我们建议股份公司设立执行委员会，由首席执行官领导负责管理股份公司的我们建议股份公司设立执行委员会，由首席执行官领导负责管理股份公司的经营和绩效。经营和绩效。执行委员会的职责执行委员会的职责首席执行官 (CEO)首席运营官 (COO)执行副总裁财务总监(CFO)执行副总裁空调事业部执行副总裁洗衣机事业部在股份公司内部的作用在股份公司内部的作用执行委员会的整体职责执行委员会的整体职责n执行董事会的指示n制定公司的策略方向n管理关键的外部关系n担任执行委员会主席n执行公司策略n管理运营n解决事业部之间的冲突n制定洗衣机事业部的业务策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突n制定空调事业部的业务营销策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突n建立并实行财务控制和监督n为决策制定提供支持n为公司确保资金来源n及时了解市场、客户和竞争的状况n制定现有业务和新业务经营策略n审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配n审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标n监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施n确定、聘用和培训关键职位的管理人员n制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给予奖励n制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息n制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效n解决日常的经营问题n建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下合理下放决策权力n建立并保持有效的财务控制和运营控制n为公司制定以下策略提出建议和方法：l环境、健康和安全生产的法律、法规l政府法规和税收制度n管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突执行副总裁制冷事业部n制定制冷事业部的业务策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突执行副总裁厨具事业部n制定厨具的生产和营销策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-37n股份公司业务目前已属市场开放产业，而在中国加入WTO后，市场更趋开放，国外世界级厂商进入中国市场的障碍必然降低，市场竞争势必更趋白热化n中国国内家电产业已走向成熟，竞争激烈，面临如何进行行业整合的困惑n以上公司外部市场环境的迅速变化将对股份公司的今后发展至关重要。因此，要求公司设立CEO 专注外在环境的市场变化，积极思考策略方向、策略联盟、新市场进入、新项目投资、新科技引进、股份公司公共形象与关系建立以及股东沟通n同时，股份公司为巩固其市场领导地位和保障发展目标的实现，需加强其核心业务之间的综合管理和协调，企业日常营运效率亦需达到国际先进水平。因此，要求设立COO，主要负责对企业策略执行与日常营运及股份公司内部管理的事务CEO和和COO职位的设置理由职位的设置理由 n公司的长远发展需要充分发挥各高阶管理人员的主动性和集体智慧。借助执行委员会的模式可以培养高层管理之间良好的默契与共享的企业价值观，促成日常工作的合作协调与冲突解决n高阶管理层共识的建立，在策略计划、资源分配、绩效管理等决策上及后续决策的执行中极为重要，执行委员会的权责便提供了建立共识的机制n执行委员会的管理机制有助于改善目前存在的“人 治” 及决策管理权限过分集中的状态，逐步向“法治”及规范化管理的体制过渡n执行委员会将负责为公司董事会确立发展方向和制定长远目标提供建议和依据n执行委员会应由各CEO、COO、CFO及事业部领导组成。在实施委员会制定的管理经营决策时，可藉各事业部领导间分工，在各事业部贯彻执行设置设置CEO CEO 和和COOCOO职位以及成立执行委员会主要目的是加强股份公司对核心业务职位以及成立执行委员会主要目的是加强股份公司对核心业务的协调，划清管理职责，充分发挥高层管理的效率，为建立规范的授权制度打的协调，划清管理职责，充分发挥高层管理的效率，为建立规范的授权制度打下基础。下基础。执行委员会的设置理由执行委员会的设置理由 股份公司高层管理机制股份公司高层管理机制组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-38在新的组织结构里，股份公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。在新的组织结构里，股份公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。n确定公司战略方向和经营目标n分配资源 n制定公司经营政策n提供专业化的管理职能n帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n创造共同的公司文化和价值观n建立协调机制 n建立保证实现企业目标的基础设施业务部业务部/ /运营单位运营单位事业部事业部最高管理层和总部职能中心最高管理层和总部职能中心职责职责各级组织各级组织n制定事业部策略 n获取和分配资源n协调事业部，业务部和运营单位之间的活动n发展业务和创造价值 n对企业形象建设做出贡献n建立保证实现企业目标的基础设施n实施事业部的经营目标n控制资源的使用n编制和改进业务流程n最大限度地增加资本收益各级组织的分层负责各级组织的分层负责最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源绩效考核绩效考核增加投资回报控制运营成本组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-39职责和权力的明确划分及界定是确保决策制定和有效实施的关键。职责和权力的明确划分及界定是确保决策制定和有效实施的关键。n股份公司的董事会负责确定公司的发展目标和战略，对股份公司的最终经营绩效负责n首席执行官通过签署必要的授权文件并提交董事会审批后，将公司的管理责任和权限交给相关的公司高层管理人员。在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级别，以提高决策的效率和质量n事业部领导将有责任和权力有效控制和管理他们各自的事业部的经营运作，以适应日益增长的市场竞争需求n公司重大经营决策应由首席执行官领导下的执行委员会中讨论决定n总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，事业部的各经营单位决定运营决策 n建立规范的财务管理审批权限，对业务费用支出进行仔细地分析、计划和审批。费用支出不超过事先批准的数额n对于按照权责规定范围内进行的日常业务运作，各组织级别的管理人员将有权自主决定，不需要额外的管理审批程序各级职责与权力的界定各级职责与权力的界定组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-40集中管理的组织结构集中管理的组织结构但是，关键决策权将集中在股份公司的高层。但是，关键决策权将集中在股份公司的高层。n董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权n执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示n在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的前提下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权n有关公司政策性问题将由股份公司职能总部或事业部决定后由下属单位执行n将严格限制违反政策的行为n各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对股份公司职能总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责n在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-41描述描述n对股份公司及下属组织单元的总部职能进行整合n事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告* ( )，然后向所在的事业部业务领导报告 n业务单元的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告*( )，然后向所在的业务单元领导报告n事业部/业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考n公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务单元提供专业和策略性的指导n事业部/业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行n对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务单元负担n*不包括策略规划职能部门n职能中心的关系必须集中以便：l实现公司对资源和经营的有效控制l制定有效的政策并使其得到贯彻执行l明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率l为给事业部/业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础l制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由理由n为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：l确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求l建立各功能领域的能力和管理技能l建立考核总部职能部门业绩的管理体系前提条件前提条件报告关系报告关系 制冷空调业务单元总部职能中心总部职能中心运营单元事业部总部职能业务单元总部职能股份公司总部职能中心洗衣机为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与事业部及下属组织单为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与事业部及下属组织单元的总部职能应当进行整合，实行垂直控制和管理。元的总部职能应当进行整合，实行垂直控制和管理。潜在风险潜在风险n对于某些事业部，由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务单元的层面，事业部/业务单元会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触n如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务单元会重新试图建立自己的职能体系n如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响n考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项公司总部功能公司总部功能 1 1 1 1 2 2 2 2厨具组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-42组织结构基本框架组织结构基本框架CEOCEO首席执行官COOCOO首席运营官董事会董事会洗衣机业务洗衣机业务副总副总其它其它副总副总/ /技术中心技术中心副总副总/ /财务总监财务总监副总副总/ /企业发展企业发展副总副总/ /行政人事行政人事人力资源部人力资源部行政部行政部企业发展部企业发展部信息技术部信息技术部财务部财务部副总副总/ /物资部物资部营销规划部营销规划部总裁办公室总裁办公室房地产房地产监事会监事会销售公司销售公司洗衣机厂洗衣机厂副总副总/ /国际业务国际业务内部审计部本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。技术中心技术中心物资部物资部会计部会计部海外实业海外实业国际部国际部细部组织设计介绍海外贸易海外贸易/ /进出口公司进出口公司Andersen Consulting 2000II-43主要管理流程主要管理流程 ( (举例举例) )股份公司应运用新的管理流程来达到有效管理的目的。股份公司应运用新的管理流程来达到有效管理的目的。主要流程主要流程 流程描述流程描述 目的目的策略规划策略规划资本支出资本支出/ /支出授权支出授权预算与预测预算与预测人力资源管理人力资源管理n确认具有吸引力的市场机会n确定为利用这些市场机会，股份公司应采取怎样的定位，和选择哪些市场机会n对股份公司进行市场定位，使之区别与其他竞争对手n确定为实施策略规划所需的资源和业务改变n确定衡量股份公司是否成功的适当标准确认、发展、选择和建议那些可以为股份公司的股东创造最高价值的策略n把资本分配到能够产生最大价值的地方n授权和批准资本项目和支出支持赢利性增长并优化资源配置n预测价格、需求和供给能力n预测收入、成本、利润和利润率n根据人力资源计划制定人力资源支出预算n制定运营支出预算n制定资本支出预算 (服从支出授权的审批程序)n预测现金流和资金需求制定年度运营预算和绩效目标以实现股份公司策略并根据市场需求定期更新n为完成战略目标制定相应策略和计划 (培训、薪金、招聘、管理发展计划、换届计划等)n衡量计划进度，并支持管理层来实现期望的企业文化和员工行为激励员工绩效并防止公司知识、经验和人力资源的流失绩效管理绩效管理n提供各级管理层有效地运作业务所需的报告和信息n为评估和提高运营绩效，开发综合考评方法和关键绩效指标等其他评价指标n计算和更新内部转移价格支持运营绩效达到新的优质水平组织策略和组织设计的原则及建议Andersen Consulting 2000II-44绩效评估绩效评估n在绩效评估中应考虑到员工个人对团队的贡献和协作精神，对个人的考核应该与对部门的考核挂钩n个人绩效应根据事先确定的标准技能和熟练水平来衡量 n为获得真实的绩效考核信息，需要有多样化的及相关的绩效反馈n建立从目标设定，资源投入，追踪到奖励的一整套绩效评估的流程n绩效评估不但要包含财务和销售等硬性的指标，还要注重顾客关系，服务等软指标n绩效评估要注意各个部门和层面的协调沟通，以保证执行同样的标准绩效评估需要综合考虑个人的表现、行为、以及对团队绩效的贡献。绩效评估需要综合考虑个人的表现、行为、以及对团队绩效的贡献。组织策略和组织设计的原则及建议III. 管理流程規劃管理流程規劃Andersen Consulting 2000III-46目录目录n組織对管理流程的要求組織对管理流程的要求n現階段管理流程的問題現階段管理流程的問題n管理流程設計重點管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-47发展战略对组织和管理的要求“十五十五”发展战略对组织的要求发展战略对组织的要求n抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌n内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长n从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品n_年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一n未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展n管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本n建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合n对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献资料来源：“十五”企业战略发展规划組織对管理流程的要求小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。Andersen Consulting 2000III-48管理流程的设计必须能支持组织未来的发展。管理流程的设计必须能支持组织未来的发展。对管理流程的具体要求对管理流程的具体要求流程服从企业发展策略流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式,功能及流程，確保經營目標之實現。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为消费者增加价值的要求，注重市场反馈，消费者需求变化，行业发展趋势等因素职责分明职责分明。清晰定义公司层次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現企業內部各相關部門之間的定位,權責界定與劃分，明确部門主管與高層管理团队的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，同时还应体现从上到下，从下到上的原则平衡集中与分散的管理方式平衡集中与分散的管理方式。體現“分”與“合”的原則,明確理順管理關係,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标。这一原则体现在裁决流程上就是贯彻分级授权的原则，使每一级管理者根据事件的重要性都有不同的裁决权限，而不使裁决权限过分集中在最高管理者手中，使管理更有效率协调各部门之间流程的横向流动协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施。如月度产销储计划的制定和修改流程必须涉及企业发展、生产、销售、市场营销、物资等部门，由这些部门共同完成规范的制度超越领导者个人的因素规范的制度超越领导者个人的因素。透過明確的管理流程規劃與落實完善的,規範化的管理流程制度, 淡化管理者個人因素,加強制度的約束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须強化绩效评估体系之角色與功能, 增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力加强组织沟通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能 組織对管理流程的要求Andersen Consulting 2000III-49目录目录n組織对管理流程的要求組織对管理流程的要求n現階段管理流程的問題現階段管理流程的問題n管理流程設計重點管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-50管理流程的应有功能未得到充分的发挥。管理流程的应有功能未得到充分的发挥。现有管理流程在功能面上的问题现有管理流程在功能面上的问题对公司发展带来的影响n难以透过流程的整合来聚合企业核心能力, 进而提升整体生产力n流程着重于日常操作, 员工忙碌却难有高的工作满足感。 此外,各专业部门无法作出高附加价值的贡献,企业的竞争力难以提升n外在环境一日千里, 如果管理流程缺乏市场信息的输入与连结，会有与市场/消费者脱节的隐忧n专业技能无法配合流程要求, 造成流程执行的质量不高n流程自动化程度不高, 造成重复的手工作业及错误发生，致使管理成本相对提高n缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表小天鹅的标准n流程执行前,未做好必要的評估與準備，没有真正起到快速综合协调各项计划的作用現階段管理流程的問題n流程以事务性执行或汇总为主，属操作层面的日常作业， 较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展, 附加价值有限n关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制n关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程无法实现应有的功能n流程自动化的程度不高，导致流程效率不高n集中管理程度不高，尚未體現资源共享的优势Andersen Consulting 2000III-51现有管理流程在标准化上的问题现有管理流程在标准化上的问题对公司发展带来的影响n部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升n缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致員工缺乏遵循的依據,多以个人经验为标准, 事後也难以评估绩效n缺乏明确的流程的负责人的规划,以致流程结果无人负责或发生推诿的现象n员工必须透过非正式的沟通来推动工作,除了浪费管理成本外,也容易造成员工“多一事不如少一事”的心态n以部门或个人的角度来考虑工作分配或流程的实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程重覆或工作重覆的现象n无法快速而精确的配合内外环境之变化而调整流程n沟通程序紊乱,时有越级现象发生n无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精n决策权力过於集中高层,影响流程成效,同时也无法对市场作最快速的反应n流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程,导致各个部门在执行工作时随意性很大n流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益n流程的负责人(process owner)并未界定，无法推动流程的发展，其中包括跨部门流程的发展n决策权力过于集中在高层n部分重要的关键流程缺乏明确的规范标准的管理流程还有待建立。标准的管理流程还有待建立。現階段管理流程的問題Andersen Consulting 2000III-52现有管理流程在绩效管理上的问题现有管理流程在绩效管理上的问题对公司发展带来的影响n由于每个工作流程都未制定一个流程负责人,不利于流程绩效管理的实施。特别是一些跨部门的流程，涉及的部门人员较广，没有流程负责人将使流程工作运作时部门间的协调功能无法充分实现。n工作流程中各关键控制点的绩效考核指标未确定，无法对流程执行者和流程负责人进行工作流程的考核，最终会影响流程实施的效果。n现有各工作流程的周期无明确定义，使得流程绩效考核无标准的时间界限。n流程中部门与部门之间的接口部分职责划分不够清晰，导致绩效考核时的困难。n关键流程的负责人(process owner)未界定，流程执行期间，缺乏全程管理人员。对於流程执行成果也没有明确的人员或部门负责n关键流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流程执行的指导性与管理重点n工作流程的周期无统一标准，也缺乏优先次序的规划n部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，同时也难以就流程结果评估各部门的绩效表现。管理流程还未与绩效考核密切挂钩。管理流程还未与绩效考核密切挂钩。現階段管理流程的問題Andersen Consulting 2000III-53对公司发展带来的影响n主要管理流程相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，又或者工作流程中的有些部分由于权责不明确导致无人实施n裁决程序不明确，造成管理上的不规范行为，诸如越级汇报、越级信息沟通等。n流程具体执行岗位的授权不足，导致行使权利时困难重重。n管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施n决策层次一旦集中高层,就很难要求员工就其职责负责执行成败的责任,当然在绩效评估时也难以论断责任归属n关键管理流程相关部门的权责与角色不明确,部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范n管理层次的授权不足,事事请示上层,容易造成延误n裁决流程不透明，裁决程序未严格执行,裁决周期也难以控制n员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效n部份工作交派以方便为考量,并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点现有管理流程在执行面上的问题现有管理流程在执行面上的问题管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责。管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责。現階段管理流程的問題Andersen Consulting 2000III-54目录目录n組織对管理流程的要求組織对管理流程的要求n現階段管理流程的問題現階段管理流程的問題n管理流程設計重點管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-55根据管理流程设计的一般原则和现阶段存在的问题，我们的流程设计追随以根据管理流程设计的一般原则和现阶段存在的问题，我们的流程设计追随以下一些指导原则。下一些指导原则。n选择能帮助小天鹅增强核心竞争力的关键管理流程n注重流程的标准化和规范化l清楚地界定流程所涉及的横向关系l确定流程涉及各层面的职责划分l明确在什么环节作出决定n重点发展能为小天鹅增加价值的流程n强化各管理部门的决策能力，发挥中、高层管理人员的积极性，改变权力过分集中而影响管理效率的情况n体现共享职能部门统一集中管理的原则n建立横向流程，加强各部门之间的协调和配合n流程的建立紧紧追随“以市场为导向，以客户为中心”的原则，同时注意满足内部客户的需求n建立自动的反馈系统，保证流程能不断地更新和改进管理流程設計重點流程設計的原則流程設計的原則Andersen Consulting 2000III-56流程設計首先必須掌握高價值的主要流程。對小天鵝公司目前的管理狀況而言，流程設計首先必須掌握高價值的主要流程。對小天鵝公司目前的管理狀況而言，策略規劃及业务管理為二大管理重點。策略規劃及业务管理為二大管理重點。分類分類选择原因选择原因n策略規劃指導事業發展的整體方向，長期的战略規劃必須與企业的短期策略和行動方案整合，以達到長期的战略目標n海外事業發展需要一套清晰明確的流程來管控海外事業的績效、風險及新興機會內容內容n策略規劃n海外發展策略規劃n財務管理n人力資源發展管理n信息技术管理n采购管理n產銷儲管理n研發管理n營銷發展管理n裁决管理n内部审计管理流程的選擇流程的選擇策略規劃策略規劃业务管理业务管理管理流程設計重點n企業發展需要一套清晰明確的管理流程來管控各主要管理功能的績效、風險及新興機會。n有效的財務管理及計劃管理流桯會協助企業作優良與確準的工作指導，而使資源的價值能夠最大化n一套與市場需求密切結合的研發管理流程及營銷管理流程,能實現企業“以市場為中心”的經營目標n高效率的信息技術管理流程, 提昇流程自動化的程度,優化企業競爭力n採購管理流程要能有效地集中管理與資源共享，以利整體采購作業之管控, 並為“集中物流中心”的目標為準備n優質的內部審計管理流程，能有效地督導企業發展, 降低事業風險。n分層負責的裁決管理流程,協助企業達成充分授權的管理目標Andersen Consulting 2000III-57组织结构基本框架组织结构基本框架CEO首席执行官COO首席运营官董事会董事会洗衣机业务洗衣机业务副总副总其它其它副总副总/ /技术中心技术中心副总副总/ /财务总监财务总监副总副总/ /企业发展企业发展副总副总/ /行政人事行政人事人力资源部人力资源部行政办公室行政办公室企业发展部企业发展部信息技术部信息技术部财务部财务部绩效管理部绩效管理部证券部证券部副总副总/ /物资部物资部营销规划部营销规划部总裁办公室总裁办公室房地产房地产监事会监事会管理流程設計重點销售公司销售公司洗衣机厂洗衣机厂副总副总/ /国际业务部国际业务部内部审计部管理流程与组织结构是息息相关的，本阶段的管理流程是建立在以下的组织框架管理流程与组织结构是息息相关的，本阶段的管理流程是建立在以下的组织框架上。上。技术中心技术中心物资部物资部Andersen Consulting 2000III-58管理流程設計重點本阶段的管理流程设计包括本阶段的管理流程设计包括11个管理功能，总共涵盖了个管理功能，总共涵盖了11个职能部门以及董事会个职能部门以及董事会和和CEO。策略发展策略发展财务财务人力资源人力资源信息技术信息技术采购采购5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件采购流程5.2国外采购-原材料采购流产储销计划产储销计划研究开发研究开发裁决裁决裁决流程海外发展海外发展策略规划策略规划营销规划营销规划内部审计内部审计流程Andersen Consulting 2000III-59管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO /COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司1. 1. 策略规划管理策略规划管理1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程2. 2. 财务管理财务管理2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程3. 3. 人力资源管理人力资源管理3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。以达到管理功能的目标。Andersen Consulting 2000III-60管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO /COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司4. 4. 信息技术管理信息技术管理4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理5. 5. 采购管理采购管理5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件采购流程5.2国外采购-原材料采购流程5.3定牌采购流程5.4供应商管理流程6. 6. 产销储计划管理产销储计划管理6.1产销储计划制订流程6.2产销储计划调整流程管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。以达到管理功能的目标。Andersen Consulting 2000III-61管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO /COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司7. 7. 营销规划管理营销规划管理 8. 8. 研究开发管理研究开发管理 9. 9. 海外发展策略规划管理海外发展策略规划管理 10. 10. 裁决管理裁决管理 11. 11. 内部审计管理内部审计管理 管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。达到管理功能的目标。Andersen Consulting 2000III-62企业策略规划保证小天鹅增强核心能力，发展成为具有企业策略规划保证小天鹅增强核心能力，发展成为具有竞争力的现代企业。竞争力的现代企业。現有功能定位現有功能定位n对股份公司和子公司经营计划完成情况进行监控和考核n制定年度经营大纲，规划每年的生产，销售目标n制订月度经营计划, 包括产量、销量安排，利润测算，销售费用管理等n汇总，综合平衡各部门上报的部门计划n 项目投资管理未來功能定位未來功能定位n制定具有前瞻性的，决定企业发展大方向的策略n策略的制定建立在对外部竞争环境和企业内部核心能力的把握之上n策略的制定体现从上到下，从下到上的原则，集中企业最高领导层和相关部门领导的能力n单独设立绩效管理部门，进行全公司范围内的绩效考核功能差异分析功能差异分析n现有计划功能还多为操作层面的日常计划管理，缺乏公司总体战略规划。未来策略管理功能划分近期经营计划长远策略规划，做到经营计划和策略发展并重n目前计划制定以汇总为主，较少考虑外部竞争环境和内部核心能力的发展。未来流程加强企业发展部的主导作用，超越汇总功能，取长远发展的眼光，从适应市场竞争环境和发展企业核心能力的高度来设计策略n制订策略规划流程注重综合最高领导层和相关部门的能力财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-63策略规划管理流程1.1 企业策略规划n策略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向n对内综合财务、营销、生产、销售等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行业发展趋势， 市场状况和宏观经济形势n策略的制定建立在对企业自身竞争优势，劣势，面临的机会和威胁的分析之上n企业的策略应该在企业内部取得广泛的共识n策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力n策略的制定是从上到下，从下到上的往复过程n策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订1.2 项目投资管理n在注重中、长期策略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划n项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准n项目投资由投资评估小组集团实施，评估小组由企业发展部牵头，财务，技术和销售等关键部门参与n投资项目的可行性分析包括财务分析，技术分析和市场分析1.3绩效考核n绩效考核与财务数据的收集处理密切关联，绩效考核因此应与财务部密切沟通。除此之外，亦应与人力资源部和生产，销售部门积极配合n绩效考核以各部门自订的规划为输入信息，结合公司的经营目标制定具体指标，与各部门沟通，再由各部门根据各自的具体情况进行分解。同时参考国内外同行业的指标。形成一个从下到上，从上到下，从外到里的往复过程n绩效考核与各部门的目标和对员工的激励机制挂钩管理流程设计重点管理流程设计重点1.1 企业策略规划1.2 项目投资管理 1.3 绩效考核财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-64财务管理的目的是对企业经营活动进行核算监督，高效财务管理的目的是对企业经营活动进行核算监督，高效合理地进行资金、金融资产的管理和运用，为公司创造合理地进行资金、金融资产的管理和运用，为公司创造价值提供服务。价值提供服务。現有功能定位現有功能定位未來功能定位未來功能定位n分离集团和股份公司的财务工 作，使股份公司财务部能集中于股份公司的财务工作n销售公司/洗衣机厂财务工作将有别并在一定程度上独立于股份公司财务，但受股份公司在资金划拨、资金运用等方面的统一管理n工作重点将不仅仅是日常的会计工作，还有一大块将是财务优化工作n通过先进的管理系统(例如： SAP)提供及時與正確的信息来完善股份公司的统一集中管理的理念功能差异分析功能差异分析n将工作重点向財務管理、分析和优化转移，意味着合理优化资本结构，有效运作闲置资金，进行短期或长期的资金运用及风险管理；财务部将会同其他部门一起积极寻找有利润的投资机会，规划和制定上市公司的融资方面的战略，为控股子公司和合资企业提供财务方面的指导建议，管理上市公司国内外的金融资产，有利于股份公司战略的高度把握财务工作n利用现代化的信息管理系统(例如SAP) 来达到生产、销售、仓储、货运和财务之间的接口，使得企业在成本控制、应收款、应付款等方面的管理做得更及时、准确和科学管理功能远景目标與未來角色n现有的财务管理涉及股份公司财务和销售公司财务。n股份公司财务：会计核算，包括成本，销售和材料核算，应收应付款管理；资金调度，子公司现金流量和银行现金管理；预算规划；税务；n销售公司财务部不独立核算，货款直接回笼到股份公司。起承上启下的作用，向下对分公司按销售计划和销售业绩进行管理和考核。向上对股份公司财务部直接负责n股份公司对销售公司、集团的其他工厂、控股子公司、非控股子公司、海外分公司的内部财务进行审计监督财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销Andersen Consulting 2000III-65财务管理流程2.1预算规划流程n体现了年初规划和年中修订的过程，以反映流程的整合性n体现了由上至下、由下至上预算规划制定过程，以反映流程的循环性2.2 资金管理流程n在流程设计中，体现了股份公司集中管理的理念，但是在裁决权限上有一定的权力下放，并且在会计工作的事务处理上会有一部分下放到洗衣机厂/销售公司层次。n增加了对筹资、融资，优化资本结构工作的体现2.3应付款流程n流程设计中，注意了其他部门的接口，付款与资金计划的一致性，以及付款裁决权限的下放n重视与供应商的对帐工作，以保证货款的及时准确支付2.4应收款流程n参考了SAP对于物流、销售的设计，考虑到未来SAP财务模块上与其他模块的整合n体现坏帐的分级审核确认原则25成本管理流程n体现了与SAP系统成本控制的整合性n强调事前预测，事中实际成本与计划成本的比较分析，以及事后计划调整的连贯性和一致性管理流程设计重点管理流程设计重点管理功能远景目标與未來角色 2.2 资金管理 2.3 应收款 2.4 应付款 2.5 成本管理财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销Andersen Consulting 2000III-66人力资源管理通过人力资源管理通过公平、合理、人性化及具成本效益的公平、合理、人性化及具成本效益的管理方式，雇用，培育小天鹅所需的人才，激勵員工工管理方式，雇用，培育小天鹅所需的人才，激勵員工工作表現，以創造最大的效能和員工發展的理想環境。作表現，以創造最大的效能和員工發展的理想環境。現有功能定位現有功能定位未來功能定位未來功能定位功能差异分析功能差异分析n處理一般人事事務類工作，主要負責股份公司和洗衣机厂、销售公司人力資源管理，如招聘、勞動合同的签定等n上級理念的傳達與執行者n組織設計執行者n推動部分技術專業人員培訓n人力資源制度專業經理人、咨询者及執行者n變革的动力n配合公司策略，不斷培養與提昇企業核心競爭能力n激勵與管理員工績效n引進先進、科学的人力資源管理概念，建立起规范的各项人力规划、运用和发展的制度体系並向各部门提供專業咨询n积极推動組織變革管理；以人员技能的程序培养和更新为目的，塑造小天鹅“以市场为导向，以客户为中心“的新企业文化n培育員工技能，包括技能的確認、取得與發展；活化人力運用；經驗、技術交流n依各部門業務特性， 訂定有效、適用的績效評估方式與標準，包括薪資、獎金制度以取得員工的共識與認同；逐步加強員工职业生涯規劃與咨询功能，鼓励员工的积极表现财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-67人力资源管理流程流程n人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新n加強人力預算管控及成本统计的辦法，加強員工成本效益的意識3.2 招募/3.3 培训n计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“n注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查n培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效3.4 薪资规划n分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合小天鹅实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议管理流程设计重点管理流程设计重点 3.2 招募 3.3 培训 3.4 薪资规划 3.5 晋升管理财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-68信息技术管理功能旨在通过领导应信息技术管理功能旨在通过领导应用先进的、被证实有效用先进的、被证实有效的信息技术来通过提高管理效率，进而实现具有竞争力的业的信息技术来通过提高管理效率，进而实现具有竞争力的业务战略和经营计划。务战略和经营计划。現有功能定位現有功能定位未來功能定位未來功能定位n负责股份公司公司信息科技架构的整体规划和协调n根据事先达成的内部服务内容向全公司提供准确及时的内部服务n负责全公司信息技术基础设施的设计和实施，包括软硬件設備的资产管理、数据备份、网络建设规划与维护等n进行或组织进行公司应用系统软件的开发和维护n为公司员工提供有计划的信息技术培训，以提高公司员工素质功能差异分析功能差异分析n目前信息技术归属于企业发展管理功能，為二级管理功能。未来需提升信息技术的功能定位，使其具有策略规划职能n倡导企业内部以客户为中心的服务精神，进一步提高信息技术服务的质量和效率n目前有些部门內部自設信息管理職位，没有很好地统筹规划。未来信息技术将集中管理n目前IT资产的采购和调配没有经过IT的审核协调，未来IT将负责全面管理公司软硬件设备的规划调配，优化公司的信息技术基础设施n目前信息技术尚未能有计划地为公司员工提供IT技术培训，未来IT技术培训将成为重要的信息技术管理职能 管理功能远景目标與未來角色n负责全公司硬件维护和数据备份n进行小型软件开发、维护和修改n提供信息技术相关的服务n负责网络建设规划与维护财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销Andersen Consulting 2000III-69信息技术信息技术管理管理流程4.1 信息技术策略规划nIT策略和规划的首要条件是支持管理和业务功能的实现n强化IT规划的成本效益意识nIT规划的具体内容必须与各个相关部门取得共识4.2 信息技术服务提供n对IT支持服务的水平必须要有落实成文的标准，从而推动IT服务的质量和效率n内部服务的内容需要能为其他部门所接受，并能定期根据实际情况进行调整n对于内部服务的执行结果应有公正合理的考核，提供适当的激励机制以确保服务的持续进行4.3 信息技术资产管理n对于IT资产有清晰的采购记录、历次维护记录nIT应主动地定期对IT资产进行健康检查，及早发现隐患并有效解决4.4 系统开发项目管理nIT项目的起源应是各个管理部门和业务部门对信息技术的需求n设定IT项目前必须要有严谨的项目可行性分析，牵动整个公司的大项目须经执行委员会审批n项目立项后应立即组织成立经验丰富的项目管理委员会，担负起项目管理较为复杂的职责n对合作伙伴的选择采取严谨的竞标评估方式n制定详细的项目执行计划，对项目进程进行有效控制n必须重视系统开发后的全面测试和用户的深入培训管理流程设计重点管理流程设计重点管理功能远景目标與未來角色 4.1 信息技术策略规划 4.2 信息技术服务提供 4.3 信息技术资产管理 4.4 系统开发项目管理财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销Andersen Consulting 2000III-70采购管理功能的目标是采购管理功能的目标是掌握物资商情及供應商信息，有掌握物资商情及供應商信息，有計劃地購入優良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀計劃地購入優良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀求整體成本之降低。求整體成本之降低。現有功能定位現有功能定位未來功能定位未來功能定位功能差异分析功能差异分析n處理洗衣机厂的原材料和部分零部件之採购事宜n处理定牌整机的采购事宜n負責總體的採購辦法之研擬與修 訂。n进行一些基本的供應商选择和管理工作n策略性採購管理者 n整合的集中采购者，寻求综效n訂立一致的採購辦法，設計與推行標準化作業流程，以保证公司核心业务的发展并达到“十五”规划和长期策略目标的要求n著重在發掘統購機會，工作重心從 “例常性采购作業處理”轉為“採購效益最大化”，并以此为目的和指导方针来制定采购策略制定採購策略n集中采购大批量办公用品和固定资产(包括信息技术资产)，主動尋找各部门間的採購綜合效益n与长期稳定、有良好信誉的供应商建立战略性伙伴关系，增大长期合约的比例，以減少採購案件處理工作量，並通過購買大量物资發揮經濟規模效益的談判優勢，尋求供應商更好的服務與價格财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-71采购管理功能的目标是采购管理功能的目标是掌握物资商情及供應商信息，有掌握物资商情及供應商信息，有計劃地購入優良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀計劃地購入優良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀求整體成本之降低。求整體成本之降低。現有功能定位現有功能定位未來功能定位未來功能定位功能差异分析功能差异分析n专业的采购领导人n强化费用控制，完善事先的预算规划和事后的成本统计n贯彻成本效益意识，建立行之有效的績效管理與獎懲體系n研究先進的採購及物料管理方法，藉以找出持續改善的方案n負責新方法、新技能、新觀念的教育訓練與溝通、輔導n總体而言，未來的角色導致对新技能的需求，特別是在：l專案計劃與執行能力l談判能力l溝通能力l策略規劃l物料商情蒐集與分析l供應商資訊蒐集與分析财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-72采购管理流程n物资部应首先实现采购计划的统一制定及采购成本数据的统一汇总和分析，洗衣机厂对于零部件的采购仅限于执行层面，以减少运转周期，提高效率n对于原材料等大量采购的主要生产性资料，其采购流程须加强管控。除了定期议价、比价，应尽可能保持两家以上供应商同时供料，以免受到供货品质的影响，妨碍生产作业。对原材料市场的短期供应情况应维持一定的预测，遇到其供应量/价将大幅变化时，须事先通知有关部门(如生产部门和财务部)，以便采取应变措施n应当特别加强对在途物资的追踪和监督，力求其交运、保管的完好；拨付、移转的控制力求完整。如有遗失或短损，责任必须明确；逾时甚久的在途物资，应追查原因5.3 定牌采购n加强对定牌采购产品的驻厂监督和入库后检验，强调品保部门的配合。n物资部应安排日期、时间会同品保部依照“定牌厂考核记录表”对厂商进行考核，其中以厂商交货品质、准时度及配合度作为评估重点，考核记录应及时在定牌厂商主档资料中加以维护。若考核成绩未达标准，应由物资部通知限期改善，并酌量减少订购量。若仍未见改善，可报请权限主管核准取消资格。管理流程设计重点管理流程设计重点 5.4 供应商管理 5.1 国内采购-原材料、 辅助材料、零部件5.3 定牌采购财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-73現有功能定位現有功能定位n主要业务经营活动的协调渠道之一n综合平衡制定各项月度经营计划n当市场需求发生变化，进行各项计划的调整未來功能定位未來功能定位n核心业务经营活动的运营枢纽、计划和控制中心n综合平衡制定各项月度经营计划，协调所有与核心业务经营活动相关的管理和业务部门制订综合的经营计划n优化核心业务链的整合，促进各部门在业务管理和运作上的合作n当市场以及公司运营的动态状况发生变化时，立即调控各相关计划l当市场以及公司运营的动态状况发生变化时，主动迅速地提出调整需求l当预定计划需要发生调整时，立即由股份公司总计划职能组织调整各个相关计划，并立即呈报COO/CEO审批n监控并指导各个计划的进行功能差异分析功能差异分析n目前总计划职能主要起到的是综合和简要协调计划的功能，未来总计划应提升到对核心业务链的规划功能，通过最有效地整合各相关部门的计划工作，创造更高价值n目前总计划职能属于被动地接收计划调控的信息，未来总计划职能将变为灵活主动地掌握各个计划进行的情况，力争在第一时间内掌握计划变更的信息n未来的总计划职能必须比目前更为主动地监控并指导各个相关计划的并行进展n未来股份公司总计划职能当预定计划发生调整时，真正起到快速综合调控各项计划的作用，避免只是简单记录计划的调整n目前当预定计划需要发生调控时，部分相关部门可能越过企业发展部计划部的协调机制而直接互相联系。未来各相关部门应严格遵循计划制订和调控的流程管理功能远景目标與未來角色财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销产销储计划管理功能旨在建立和增强小天鹅产销储计划管理功能旨在建立和增强小天鹅 “ “以销以销定产，产销一体化定产，产销一体化”的核心能力，提高企业的市场竞的核心能力，提高企业的市场竞争力。争力。Andersen Consulting 2000III-74产销储计划产销储计划管理流程管理流程产销储计划制订通过流程进一步明确股份公司总计划职能的定位，使其真正履行规划核心业务链及综合平衡制订各项计划的功能产销储计划必须以市场需求为主要驱动因素，结合考虑公司在生产、技术、物流和财务等方面的实际情况股份公司的总计划职能必须具备综合制订各个计划的信息支持(如销售计划草案、生产能力、库存状况、成本费用等全面信息)和工作能力产销储计划调控通过流程进一步明确股份公司总计划职能的定位，使其真正履行公司快速协调进行计划调控的功能股份公司的总计划职能必须重视对各个计划进展的主动控制能力，促进各部门在业务管理和运作上的合作各个计划互相关联性很强，每个计划的调整都会影响到其他计划的并行进展各相关计划职能应严格遵循计划调控的流程，做到以股份公司总计划职能为枢纽核心各种因实际情况而产生的计划改变必须迅速反映到股份公司的总计划职能，而后由股份公司的总计划职能负责立即平衡调控其他各个受影响的计划，并立即呈报COO/CEO进行审批管理流程设计重点管理流程设计重点管理功能远景目标與未來角色产销储计划制订产销储计划调控财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销Andersen Consulting 2000III-75現有功能定位現有功能定位未來功能定位未來功能定位功能差异分析功能差异分析n目前股份公司和销售公司在营销规划上存在职能重叠的现象，造成职责不清，影响营销效率；未来股份公司将负责市场研究、企业的品牌管理和和形象建设，将具体的新产品市场开发和产品营销职能转移到销售公司，避免功能上的重叠交叉n未来股份公司从这些功能里解脱出来以后，可以进一步集中资源向消费者传达“小天鹅电器”，而非“小天鹅洗衣机”的形象管理功能远景目标與未來角色n股份公司：l国内行业分析和市场研究l集团所有四大产品的营销规划l品牌管理，集团形象建设，包括40平方米以上的卖场布置，整条街的路牌广告等l新产品推广介绍，上市准备，定价，产品价格管理n销售公司：l市场调研和策划l促销管理l公共关系和媒介管理l平方米以下的卖场布置n股份公司：l国内行业分析和市场研究l品牌管理，集团形象建设，大型的联合产品的卖场布置，整条街的路牌广告等l股份公司所有产品的联合促销l股份公司的公共关系和媒介管理n销售公司：l针对销售公司的具体营销策略制定和执行l新产品推广介绍，上市准备，价格制定，产品价格管理l针对销售公司的市场调研和策划l针对销售公司的促销计划制定和执行l销售公司的公共关系和媒介管理l针对销售公司营销的卖场布置财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销营销规划管理功能旨在提高企业的品牌形象，领导组织营销规划管理功能旨在提高企业的品牌形象，领导组织各个产品部进行联合产品的市场促销。各个产品部进行联合产品的市场促销。Andersen Consulting 2000III-76营销规划营销规划管理流程管理流程品牌宣传与策划n企业整体品牌宣传、策划以及联合产品促销都必须有充分的依据，如建立在年度经营大纲的基础上，并结合品牌形象调研和竞争对手动态分析等各种方式n各个品牌宣传与策划活动方案应与销售公司进行讨论沟通，进而开发出行之有效的具体活动方案n在具体品牌宣传与策划活动方案的执行过程中，股份公司负责对销售公司活动执行情况的监督和指导n在每个活动方案的适当阶段，需要对活动的效果进行有效的收集和整理分析，及时发现各种存在的问题并加以改进n为激励达到各个活动方案的预定目标，需要在活动方案制订阶段即设计相应的考核和激励机制管理流程设计重点管理流程设计重点管理功能远景目标與未來角色品牌宣传与策划财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销Andersen Consulting 2000III-77研究开发管理确保小天鹅推出适合市场的创新产品，达研究开发管理确保小天鹅推出适合市场的创新产品，达到高效率的研究项目管理水平，以及实行严格的质量管到高效率的研究项目管理水平，以及实行严格的质量管理机制。理机制。現有功能定位現有功能定位n洗衣机研究开发以及技术、质量管理n新产品开发和新技术的采用n协助其它子公司之工业设计，並提供人员和软件支持n承担定牌厂合作项目的测试和检验并制定出厂合格标准n进行相关技术的研究工作n与国家有关主管部门联系沟通，争取承担国家技术创新项目的任务未來功能定位未來功能定位n以技术创新来确保小天鹅发展和巩固核心竞争力，开发满足消费者需求的创新产品，保持小天鹅在洗衣机技术上的领先优势实现长远发展战略，达到_年的目标n建立以市场为导向，以顾客为中心的新产品开发机制，将新产品的开发从以技术为主的定位转变为整合生产，质量，市场，营销等各种因素为一体的定位n加强研究项目的管理，注重标准化和制度化。加强部门之间的联系，做到资源共享n建立知识管理体制n建立权威的质量控制体系功能差异分析功能差异分析n目前新产品开发的决策和过程还未充分体现以市场为导向，以客户为中心的理念，未与其他关键部门形成紧密的合作关系。未来新产品开发流程紧密整合技术，生产和市场。各部门要就新产品开发提供明确的决策依据。项目小组包括各关键部门的代表n目前新产品开发缺乏协调一致的长远规划，以被动反应为主。未来新产品开发流程注重长远规划和超前设想。把眼光放在两、三年甚至更长时间以后的产品上n目前各研究设计部门之间，研究设计部门与质量控制部门之间，研究设计部门与生产部门之间，总部技术中心与子公司技术部门之间缺乏沟通，做不到研究成果的共享。未来流程力促各部门在各个阶段的交流与沟通n目前研究开发和质量管理工作存在随意性。未来流程注重加强对研究和设计项目的科学管理，实行统一规划和引进标准程序n目前缺乏完备的知识管理体系。未来流程设计增加知识管理的功能财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-78研究开发管理流程8.1 新产品开发n体现以市场为导向，以客户为中心的原则，超越技术的层面，将一流的技术与创新的产品与市场紧密相连。在新产品的开发过程中达到研究设计与生产、财务、营销、销售的密切合作n产品构思和概念设计阶段不但对产品本身定位，而且进行市场研究，按人口因素，生活方式，产品用途，以及购买习惯等进行客户细分，确定新产品要销往的目标市场和目标客户n流程设计引进策略和风险分析，分析影响产品、工艺流程、销售渠道、售后服务的策略因素，包括生产、质量监测、产品进入市场的渠道、定价、成本、营销、产品退出市场等要素n根据市场走向超前进行新产品开发，避免被动反应8.2 研究设计项目管理n增加研究设计部门之间，研究设计部门和其他部门之间的沟通，达到研究成果共享n做到研究、开发和质量控制工作统一规划，标准化和制度化，避免随意性n建立和加强知识管理机制，确保核心能力持续发展8.3 质量管理n建立全面的，超越技术部门的，各部门之间协调一致的质量监控体系n质量管理超越具体的检测和控制工作，重在全公司范围质量体系的建立和运行，质量体系的审核和修订，以及质量文件的编撰n质量管理工作包括环境保护的内容管理流程设计重点管理流程设计重点 8.1 新产品开发 8.2 研究设计项目管理 8.3 质量管理财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-79海外发展策略规划帮助小天鹅开拓国际市场，增强国海外发展策略规划帮助小天鹅开拓国际市场，增强国际竞争力，逐步发展成为世界品牌。际竞争力，逐步发展成为世界品牌。現有功能定位現有功能定位n股份公司进出口业务n海外贸易公司协调管理n海外子公司管理n国外技术、市场信息收集未來功能定位未來功能定位n根据股份公司总体战略规划制定公司海外投资、营销、发展策略，包括投资力度，区域市场，投资种类，合作伙伴选择等n统一管理公司的海外贸易和投资业务，力求达到海外企业之间共享资源，整合销售渠道和供应链，共同开发市场n监控现有海外合资公司经营情况和财务状况n汇总和分析海外技术、市场和金融信息并将之分类存档，提供公司领导决策功能差异分析功能差异分析n目前对海外发展缺乏总体的长远策略规划,市场开拓和投资力度不够，不足以支持小天鹅成为国际化的大公司，实现_年创汇2亿美元的目标。未来功能由CEO直接负责海外发展策略，具体的策略制定过程由国际部牵头，综合企业发展部，财务部，生产/销售和海外子公司的能力n目前海外发展未纳入公司的整体长远规划之中。未来海外发展策略的制定以公司发展策略为指导n目前国际发展部的功能比较簿弱，对海外子公司缺乏直接管理，对进出口公司的业务也没有直接的指导作用。未来功能加强国际部的领导协调作用，在长远策略的规划和具体项目投资上发挥关键作用n目前没有集中的知识管理体系来收集和整理国际市场的信息和技术发展动态。未来流程设置海外市场调查研究功能以帮助管理者进行海外发展决策财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-80海外发展策略规划流程9.1 海外发展策略规划n以增强核心能力，提高竞争力为出发点，加强小天鹅开拓国际市场的力度，制定统一的海外中、长期发展策略，n突出开拓国际市场的重要性。海外发展由CEO直接负责，重大决策报董事会批准，通过国际发展部统筹管理市场开发n海外事业发展力求尽可能发挥海外企业的互补优势，整合供应链，做到共同开发市场和统一采购n海外发展规划的制定需要多个部门参与n海外发展策略的制定以公司远景目标为指导9.2海外投资项目管理n海外投资项目的目标和构想，以及投资计划的制定均须董事会审核批准n通过国际发展部统筹管理海外投资业务n海外发展规划注重选择最佳投资方式(组织项目，实际经营，直接投资，间接融资，设备投资，服务投资，贸易等)n可行性分析和风险评估。可行性研究包括财务分析，技术分析和市场分析。具体内容包括投资回报，成本，技术创新程度，目标市场和目标客户等。风险分析包括财务风险，市场风险，合作伙伴风险，政治风险等管理流程设计重点管理流程设计重点9.1 海外发展策略规划9.2 海外投资项目管理财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-81裁决管理贯彻分级授权的原则，确保在集中控制重大经裁决管理贯彻分级授权的原则，确保在集中控制重大经营决策和活动的前提下，扩大中、高层管理人员的责营决策和活动的前提下，扩大中、高层管理人员的责 权，快速高效地完成管理任务。权，快速高效地完成管理任务。現有功能定位現有功能定位n提高公司管理水平和经济效益n界定总经理，副总经理及部长的裁决权限及操作方法n决定总务、人事、技术及质量、销售、财产及财务等方面的裁决事项n划分一般裁决和特别裁决未來功能定位未來功能定位n裁决权限及操作方法能体现分级授权的原则，视权责的大小和事件的重要性将权限分散给各级管理人员n裁决程序能迅速及时地解决经营活动中出现的问题n裁决程序的制定和执行清楚、规范、透明。裁决人和申请人都知道各自的责任和权力n裁决程序一旦确定，就应该有权威性，不容更改，应严格参照执行功能差异分析功能差异分析n目前的裁决权限和程序过于集中在公司最高领导者手中，其他中、高层领导授权不够，例如在约100项裁决事宜中，副总经理能够裁决的只占不到10项，其余的均需总经理裁决。未来裁决流程按权责和涉及的申请事项将裁决权分散到各个管理层次n目前部门领导和副总经理没有感觉到自己所需要负起的责任，仅仅是象征性地签字，将责任向上转移。未来流程的设计使部门经理和副总经理都能有明确的权责n目前存在主要决策人外出而造成裁决延误，影响工作的正常进行。未来流程分散决策权力，使正常工作不受决策延误的影响n目前裁决程序并未严格遵照执行，有越权裁决的情况，也有先实行而后请裁的情况。未来决策程序强调权威性和不可改变性财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-82裁决管理流程10.1 裁决管理n裁决权限实行分级授权的原则，按级别的高低，权限的大小，事情的重要程度决定从总经理到部门经理各自的裁决权限，使裁决不过分集中于公司最高领导，使各级管理人员都能发挥作用n按所申请事情的性质，事情发生的部门，涉及的金额等事先规定详尽的裁决权限，以便管理者清楚该项裁决申请应该经过什么样的流程和由谁负责n裁决的申请和批准应该与计划相联系，计划中已经包括的经营活动和开支和计划中未包括的经营活动和开支应需不同级别的负责人批准管理流程设计重点管理流程设计重点10.1 裁决管理财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-83内部审计管理目的是通过一个独立公平的部门，对公内部审计管理目的是通过一个独立公平的部门，对公司的管理制度及其执行进行监督考核，提出改进方法，司的管理制度及其执行进行监督考核，提出改进方法，使公司管理的实行更上台阶。使公司管理的实行更上台阶。現有功能定位現有功能定位未來功能定位未來功能定位n成为独立的、直接向董事会/监事会报告的内审部门n内审部门将以独立、公平的身份审查公司的制度、章程的执行程度以及制度本身制定的合理性功能差异分析功能差异分析n组织架构上的差异调整：未来的内审部门将是超然的独立机构，他们会与财务部的员工一起工作，但直接向董事会/监事会报告，并受他们领导进行定期和专项审计，报告结构会抄送财务总监和总经理n内部审计部门内部审计部门 的作用是通过行使内部审计的功能，确保财务工作的完整性和控制上市公司运行的过程。特别是，此部门监督审计业务交易， 财务报表、合同等，以此确保和上市公司的政策保持一致，在适当的内部控制系统下良好运作，并且正确了解和管理上市公司的资源管理功能远景目标與未來角色n现有的财务部下审计工作主要是对销售公司的应收帐款的对帐和调帐：理清股份公司和销售公司由于历史遗留下来的应收帐款帐面不符问题，并进行适当的坏帐处理n适时开展专项审计财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销Andersen Consulting 2000III-84内部审计管理流程11.1内部审计流程n流程设计是基于现有的基础上，对规范操作的一种设计n流程的设计注意了审计和后续跟踪的两个环节以体现整体性n流程的设计反映了内审部门的独立性和公平性管理流程设计重点管理流程设计重点管理功能远景目标與未來角色11.1 内部审计流程财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销Andersen Consulting 2000III-85管理流程的成功实施必須依靠强化相应配套的组织要素才能贯彻进行。目前小天管理流程的成功实施必須依靠强化相应配套的组织要素才能贯彻进行。目前小天鹅股份公司在以下组织方面的功能尚需较多改进，如不及时改善，將會影響流程鹅股份公司在以下组织方面的功能尚需较多改进，如不及时改善，將會影響流程的实施效果。的实施效果。制度或技能或觀念制度或技能或觀念 存存在與否在與否制度完整、技能成熟且觀念能身體力行大部分制度、技能與觀念已建立部分制度、技能與觀念已建立制度、技能基本不存在且觀念不受重視相關輔助系統相關輔助系統現狀現狀理想狀況理想狀況技能技能為能顺利達成流程的目标，流程中涉及的技能必須得到培养和完善。獎勵制度獎勵制度 獎勵制度必須要與对流程的績效考核結果紧密联系，才能真正激勵或改善績效。企业文化企业文化 重視企業运营中的團隊精神和信息共享等优良行為的激励和培养，提高公司各部门和人员的工作效率，並達成流程的预期目標。績效追蹤体系績效追蹤体系建立公司由上而下的绩效考核体系，包括明确制定绩效考核的流程及确定各部门和人员的考核指标(財務指標和其他非财务的经营指標)，并定期追蹤考核数据的收集與分析，以公正合理地評估績效。組織架構組織架構具体的公司組織结构必須密切配合具体管理流程的設計，确保流程实施的有效性和效率。管理流程設計重點Andersen Consulting 2000III-86目前项目组已经制定了规范明确的关键管理流程图和流程说明，为流程的实施打目前项目组已经制定了规范明确的关键管理流程图和流程说明，为流程的实施打下了良好基础。在此基础上，小天鹅股份公司还需要进行下列工作，以确保流程下了良好基础。在此基础上，小天鹅股份公司还需要进行下列工作，以确保流程的完善。的完善。n积极配合组织设计项目组明确制定各个管理部门的职责定义和权责划分n小天鹅需确定各关键管理流程的负责人，明确定义其职责，并赋予其全面负责流程运作和考核的权限n确定在管理流程中涉及的各部门和人员在每个流程中的职责組織架構組織架構績效追蹤体系績效追蹤体系技能技能獎勵制度獎勵制度企业文化企业文化n在组织设计项目的绩效管理指标制定阶段，小天鹅需积极配合项目组协同制定管理流程中各涉及部门和关键岗位的绩效指标n小天鹅需确定绩效指标的具体目标值，确保绩效目标值公正合理且确实可行n明确绩效指标数据的收集与计算方法n明确由谁及如何追踪绩效结果，并且保证追踪后续的改进行动 n确认在每个流程中需要的报告/表单的内容及格式n在组织设计项目的工作说明设计阶段，小天鹅需积极配合项目组协同确定管理流程中各涉及部门和关键岗位的技能要求n流程负责人需要对岗位人员的现有技能进行评估，确定与技能要求之间的差距，并通过培训或集体讨论等有效方式培养起管理流程中各涉及部门和人员的技能n评估并且重新设计现在的薪资奖励体系，确保正确的流程结果能被及时有效地奖励 n建立起公正合理的激励机制，确保这种机制能与绩效结果挂钩n明确哪些行为是公司认为优良的行为n制定公司认可和鼓励这些优良行为的方法 小天鹅股份公司鹅为顺利实施管理流程所需采取的行动小天鹅股份公司鹅为顺利实施管理流程所需采取的行动相關輔助系統相關輔助系統管理流程設計重點IV. 组织架构及工作说明书規劃组织架构及工作说明书規劃Andersen Consulting 2000IV-88 目录目录n组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计主要问题n组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则n细部组织设计介绍细部组织设计介绍l营销公司营销公司l洗衣机厂洗衣机厂l技术中心技术中心l国际业务国际业务l企业发展部企业发展部l物资部物资部l营销规划部营销规划部l财务部财务部/ /内审部内审部l信息技术部信息技术部l人力资源部人力资源部/ /行政部行政部n细部工作设计介绍细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-89组织评估调查统计数据组织评估调查统计数据n10洗衣机厂n16销售公司n7技术中心n2行政人事部n3企业发展部n7财务部n0国际部n3营销规划部n5物资部n1证券部n0其他按部门按部门项目小组进行了对现在工作职责调查，本次调查共发出问卷项目小组进行了对现在工作职责调查，本次调查共发出问卷5454份，回收份，回收3131份有效份有效答卷，回收率为答卷，回收率为57.4%57.4%。组织架构和工作设计主要问题Andersen Consulting 2000IV-90小天鹅股份公司在组织架构与工作设计上存在一些问题和不足。小天鹅股份公司在组织架构与工作设计上存在一些问题和不足。n组织架构采取分散管理的模式，机构重复设置。很多时候管理人员同时兼管业务发展与後勤行政事务， 对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴n各部门缺乏对本部门核心能力的清晰认识， 部门内单位设置存在随意性， 因人置事的情况时有发生n公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式n岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异n岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人员安排以领导者主观印象及感觉为主组织架构和工作设计主要问题组织架构与工作设计现况分析组织架构与工作设计现况分析Andersen Consulting 2000IV-91组织架构采取分散管理的模式，机构重覆设置，很多时候管理人员同时兼管业组织架构采取分散管理的模式，机构重覆设置，很多时候管理人员同时兼管业务发展与後勤行政事务，对於务发展与後勤行政事务，对於“以市场为导向，以客户为中心以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无的任务目标无法全力以赴。法全力以赴。对公司发展带来的影响n业务单位花费大量的管理成本来進行後勤行政体系的建立，以及日常管理、協調、審議、等待、追蹤等不断重覆的步驟， 以致无法全力发展其核心能力， 适应市场快速的变化与需求n各业务单位出于各自内部的需求， 建立各自的管理功能， 如人事， 行政管理等l重覆设置，造成人力资源， 时间与管理成本的浪费l管理规模小，功能多以一般事务为主，难以建立层次较高的管理制度l整合不易，在同一个公司里对於同一个管理需求建立了两种以上的体系， 造成内部管理矛盾n过分強調垂直功能形式，使部门之间缺乏交流与沟通，容易导致僵化n销售/生产单位/股份公司分别设计相同或类似的後勤行政支持部门n部門間往往需求不一，對於资源配置与运作标准各有各的看法，整合不易n从局部的立场发展後勤行政支持功能， 达不到应有的管理规模及专业层次n部门间缺乏统一的标准，各有各的管理制度(如用人标准)销售公司股份公司总部职能中心人力财务行政信息人力财务行政信息人力财务行政信息洗衣机垂直管理垂直管理资源分散的组织模式资源分散的组织模式组织架构和工作设计主要问题Andersen Consulting 2000IV-92各部门内单位的设置没有依照按专业功能划分的原则，以至于影响了核心能力各部门内单位的设置没有依照按专业功能划分的原则，以至于影响了核心能力的发展的发展; ; 此外，此外， 单位之间也缺乏明晰的分工原则。单位之间也缺乏明晰的分工原则。 n没有按照部门的核心能力系统规划内部单位的分工与职能，因人置事的情况比较严重n拘泥於形式上的扁平架构， 部门的职责虽然有一个大概的划分和界定，但并没有严格地执行， 造成职责不清的现象n难以聚合部门核心能力， 影响部门整体发展及长期目标的实现， 相对的也会削弱企业核心能力的发挥n人力与管理资源分散， 难以实现资源的合理应用与有效的分配n部门目标过多，部门领导管理內容過於複雜， 阻礙專業發展。決策及管理成本相對較高n因人置事，造成组织的不稳定性。长远而言， 部门的专业经验不易累积， 员工责任感难以建立n部门间职能重覆， 造成职责不清，无所适从的现象 对公司发展带来的影响因人置事的部门分工因人置事的部门分工组织架构和工作设计主要问题Andersen Consulting 2000IV-93公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式缺乏正规的运作模式。对公司发展带来的影响n当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级架构与管理制度会使管理陷于混乱，制约业务的发展n跨部门的汇报关系与管理关系暖昧不明，降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性n缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下n非正式的沟通模式为主导， 越级汇报发生频繁，中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能n层级与职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感n公司决策及管理在一定程度上没有依靠健全和规范的组织体制，受人为和随机因素的影响n组织层次设置仅考虑单一组织内部的合理性，对於组织单元间的对应层次缺乏整体性的规划， 员工不明确自己在组织中的定位n公司各级人员的职责、权限划分不明确，管理人员无法发挥其应有的功能n职称与工作级别不具备必然的关系 组织架构和工作设计主要问题缺乏明确的层级规范缺乏明确的层级规范Andersen Consulting 2000IV-94对公司发展带来的影响n决策发展的专业信息不够， 影响决策的质量， 增加经营风险n各级管理人员忙於具体事务， 部门核心能力缺乏专业领导与发展，部门整体业务成效很难提升n不同层次的管理人员所需之专业技能与知识不易累积n员工缺乏发展方向的引导， 仅专注於眼下工作的完成， 成长与学习有限，使命感与组织的凝聚力不易形成， 进而影响企业整体发展的能力n员工无须对任务的最後结果负责， 以致员工以体察上级意图为最高原则，专注於对内对上的服务，忽略了对外对下的服务n召募/培训/考核/薪资安排缺之明确的发展基础n垂直分工層次不明顯，策略性及计划性任务缺乏明确的任务执行者n岗位工作内容不明确， 执行方式与完成标准常因人而异n岗位内容缺乏明确的分析与和界定，多依靠习惯或经验n领导者扮演行政监督的角色，工作重心放在确认工作完成及公文旅行上。对於关注员工工作动机，成长和提供方向性的指导上力度不够n书面工作要求多为概略性的描述，缺乏具体的任务内容及完成标准，員工無法專注于關鍵的業務岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异。重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异。 高层高层 中层中层 職員職員策略發展策略發展 專業管理專業管理專業執行專業執行30%30%50%50%45%45% 20% 20%55%55%100%100%组织架构和工作设计主要问题各层级职责划分不清各层级职责划分不清Andersen Consulting 2000IV-95岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测，岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人员安排以领导者主观印象及感觉为主。人员安排以领导者主观印象及感觉为主。n人才是确保工作质量的基本条件。安排任务时倘只考虑“在不增加人力的情况下，谁可以来做这事?”而非“需要具备哪些条件的人 ， 才能将任务完成得又快又好?”， 或“如何协助员工增加其技能以完成任务要求?”， 则工作质量难以确保 n在工作内容杂且缺乏明确的规范的要求下， 过多的目标导致员工无法专注於最优先的事务上n技能与时间有限， 以致企业发展与计划管理这类高价值的管理活动容易流於形式， 无法达到预期的效果n人與事的管理權分離， 容易造成員工有时不愿与管理人员配合， 同時對於領導權也會發生質疑。 此外， 领导者對於这类员工的工作績效与態度也難有公正的評估n员工长时间执行重覆性行政工作，成长空间与机会有限， 容易造成工作满足感下降，进而影响绩效表现人力规划与安置n“人力”，而非“人才”，成为工作安排的主要考虑n缺乏科學性的崗位職能分析， 人員招聘以人為標準為主n各部门缺乏对业务量制度化的分析与人力需求科学化的評估 ，工作规划与人力安置以主观判断方式进行n由於信息架构发展有限， 因此需要较多的人力进行必要但重覆性高的事务工作n管人与管事的部门分离对公司发展带来的影响组织架构和工作设计主要问题非科学化的人力配置非科学化的人力配置Andersen Consulting 2000IV-96 目录目录n组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计主要问题n组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则n细部组织设计介绍细部组织设计介绍l营销公司营销公司l洗衣机厂洗衣机厂l技术中心技术中心l国际部国际部l企业发展部企业发展部l物资部物资部l营销规划部营销规划部l财务部财务部/ /内审部内审部l信息技术部信息技术部l人力资源部人力资源部/ /行政部行政部n细部工作设计介绍细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-97組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化機制的要求機制的要求. .n引進新型營運模式，建立行政支援資源共享之職能管理中心， 將類似的專業資源與技能透過共享模式集中提供服務， 并结合相關企業流程，成為一個以市場客戶為導向的組織， 以便能迅速應对瞬息萬變的市場需求n依各部門核心能力分析设计明确之组织单元及岗位l配合企业发展目标設計各部门核心能力， 并依需求规划垂直分工. 进而配合各项企業流程及流程負責人的規劃， 確保矩陣式組織的運作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性， 並向扁平式組織目標邁進l依部门分工单位的核心能力规划必要岗位， 以改善關鍵業務與人力運用的聯貫性，达到關鍵工作的設計與關鍵業務的整合，並使員工能清楚瞭解任務角色n建立明确的架构原则l組織單元與組織單元之間(如銷售公司與股份公司)建立明確的層級對應設計，為未來職位管理，薪資制度建立明確的發展基礎， l透过明确水平与垂直层级设计， 以建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统組織架构与工作设计的指導原則組織架构与工作设计的指導原則组织架构和工作设计指导原则Andersen Consulting 2000IV-98組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化機制的要求機制的要求( (续续) )。n制度化与丰富化兼备的工作内容设计l工作本質由簡單轉變為多層面的內容設計， 每個人所負責的工作不再只是片斷的任務， 成員必須為共同流程的結果負責l在三層式垂直層級基礎上建立明確的層级職責規劃，1).策略發展，2).專業管理發展，3).業務執行三種不同關鍵層級， 解決工作劃分以及權責重疊的問題， 經理人的角色由監督者，審察者轉變為教練l加強員工“參與者”的角色設計， 培養員工的判斷力與責任感， 透過工作內容的設計以提升員工的技術及能力和加強其對工作的洞察力及了解力n通过明確的工作说明书与職能字典的規劃， 明确规范工作内容，执行标准，職能需求， 人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘，培训，绩效评估，晋升等建立必要的基础n此次组织架构与工作设计是遵循公司高层确定的以现有组织架构为基础， 不做重大调整的原则进行的組織架构与工作设计的指導原則組織架构与工作设计的指導原則组织架构和工作设计指导原则Andersen Consulting 2000IV-99描述描述n对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合n销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向股份公司总部相关职能中心领导报告* ( )，然后向所在的业务单位领导报告 n业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告*( )，然后向所在的业务单元领导报告n销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考n股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指导n销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行n对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单单位负担n*不包括策略规划职能部门n职能中心的关系必须集中以便：l实现公司对资源和经营的有效控制l制定有效的政策并使其得到贯彻执行l明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率l为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础l制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由理由n为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：l确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求l建立各功能领域的能力和管理技能l建立考核总部职能部门业绩的管理体系前提条件前提条件报告关系报告关系 制冷空调业务单元总部职能中心总部职能中心运营单元总部职能业务单元总部职能股份公司总部职能部门洗衣机为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与其他业务部门应当进为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与其他业务部门应当进行整合，实行集中管理和控制。行整合，实行集中管理和控制。潜在风险潜在风险n对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触， 因此，高层管理应采取适应措施来对应这种情况n如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致相关部门会重新试图建立自己的职能体系n如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响n考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项 1 1 1 1 2 2 2 2厨具组织架构和工作设计指导原则集中管理模式集中管理模式Andersen Consulting 2000IV-100明确、简化组织层次设计，明确、简化组织层次设计， 不同的管理層次赋予不同的管理使命與任務不同的管理層次赋予不同的管理使命與任務。销售公司股份公司生产厂策略發展 专业领导务業執行总经理成本组物资部财务部分管副总调研组维修组采购组应付组应收组职能管理部市场推广部售後服务部厂长人事组现场工艺组工段职能管理部工艺部制造部财务处会计处 .业务管理组织架构和工作设计指导原则Andersen Consulting 2000IV-101在组织架构的每一个层级均有明确的角色与定位，工作内容的设计也是依照这原在组织架构的每一个层级均有明确的角色与定位，工作内容的设计也是依照这原则发展出来的。则发展出来的。工作角色工作角色策略发展业务领导业务执行举例举例职称: 财务副总主要职能:n 参与企业长期策略及年度发展计划的制订n 指导全公司财务管理发展方向n 领导中长期财务发展相关计划的制定职称: 财务部部长主要职能:n 依公司政策发展财务与会计管理必要的各类计划与规范n 确保全公司财务与会计管理与应用能充分配合企业发展的需n 所属员工的管理与发展职称: 出纳职员主要职能:n 协助其主管建立各类与出纳管理有关制度或计划n 依相关制度执行出纳业务业务管理n负责功能性部门之管理与发展n管理角度须同时考虑长期与短期需求; 管理重点著点於短期目标的完成n专业功能领导 n负责部门或小组中特定的工作内容的执行n工作内容以完成部门内短期目标为导向n团队工作的一份子职称: 财务部会计处长主要职能:n 协助业务领导负责各类与会计管理有关制度的建立n 与会计业务发展有关的必要管理措施与规划的执行制度化的层级角色制度化的层级角色n负责部门内特定专业领域之管理n工作内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向组织架构和工作设计指导原则n参与组织战略与策略规划n创造并负责维护企业竞争优势的跨功能问题的处理n策略领导 职能管理职能管理生产生产销售销售Andersen Consulting 2000IV-102各级权力界定各级权力界定裁决: 最後決定權 复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書n 议题一 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行n 议进二 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行I. 策略议题II. 营运议题項目項目 首席首席执行宫执行宫 部长部长副总副总董事会董事会其他其他n 议题一 裁决 审核 提议/执行n 议题二 裁决 执行n 议题三 裁决 审核 提议/执行 n 议题四 裁决/执行 执行n 议题五 裁决 提议/执行 首席首席运营官运营官 各级权力的明确界定是确保决策在适当级别制定和实现上市公司绩效目标的关键。各级权力的明确界定是确保决策在适当级别制定和实现上市公司绩效目标的关键。n上市公司的公司章程必须能够反映董事会的权威，并在符合中国法律、法规和政府政策的条件下进行管理n首席执行官通过签署必要的授权文件并提交给董事会作最后审批n就重大决策使用其授予的权力之前，首席执行官、首席运官和副总应在执行委员会中与其他同事进行商议n分管副总将被授权以便有效控制和管理他们各自的业务部门来适应日益增长的竞争市场需求n在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级别，以提高决策的效率和质量n总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，首席运营官来决定运营决策 n对业务费用支出必须进行仔细地分析、计划和审批，因此费用支出的发生将只是在过去已经批准的范围内进行n对于按照规定进行的日常业务运作，将不需要额外的管理审批程序汇报关系与议题分类汇报关系与议题分类组织架构和工作设计指导原则Andersen Consulting 2000IV-103通过明確的工作说明书与職能字典的規劃，规范工作内容、执行标准、職能需通过明確的工作说明书与職能字典的規劃，规范工作内容、执行标准、職能需求、人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘、培训、绩效评估、晋升求、人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘、培训、绩效评估、晋升等建立必要的发展基础等建立必要的发展基础。.n 工作说明书的主要用途l 人才召募l 培训 l 绩效评估l 职位与薪酬管理n 职能字典主要分为三个部分l 基本管理职能l 专业管理职能l 个人素质 职能字典战略领袖战略领袖企业竞争优势的跨功能问题；战略领袖包括执行总裁及一些（非全部）直接向其汇报的人。例如，生产部门的副总经理，市场行销部门的副总经理等。经理经理又考虑短期目标；但主要工作重点在于短期目标的完成。例如，人力资源部门的经理，财务/会计部门的经理，片区经理等。/ /工作角色工作角色说明说明策略发展专业领导业务执行n能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理n战略领袖n管理角度须同时考虑长期与短期需求;管理重点著点於短期目标的达成n专业功能领袖n工作内容以达成部门内短期目标为导向n团队工作的一份子业务管理n负责部门内特定专业领域之管理n工作内容以达成部门向职能字典n依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责工作说明书组织架构和工作设计指导原则使命、理念、价值行业知识远景规划影响力Andersen Consulting 2000IV-104 目录目录n组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计主要问题n组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则n细部组织设计介绍细部组织设计介绍l营销公司营销公司l洗衣机厂洗衣机厂l技术中心技术中心l国际部国际部l企业发展部企业发展部l物资部物资部l营销规划部营销规划部l财务部财务部/ /内审部内审部l信息技术部信息技术部l人力资源部人力资源部/ /行政部行政部n细部工作设计介绍细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-105组织结构基本框架组织结构基本框架CEOCEO首席执行官COOCOO首席运营官董事会董事会洗衣机业务洗衣机业务副总副总其它其它副总副总/ /技术中心技术中心副总副总/ /财务总监财务总监副总副总/ /企业发展企业发展副总副总/ /行政人事行政人事人力资源部人力资源部行政部行政部企业发展部企业发展部信息技术部信息技术部财务部财务部副总副总/ /物资部物资部营销规划部营销规划部总裁办公室总裁办公室房地产房地产监事会监事会销售公司销售公司洗衣机厂洗衣机厂副总副总/ /国际业务国际业务内部审计部本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。技术中心技术中心物资部物资部会计部会计部海外实业海外实业国际部国际部细部组织设计介绍海外贸易海外贸易/ /进出口公司进出口公司Andersen Consulting 2000IV-106销售公司市场总监销售总监渠道管理部大客户销售部SD管理部产品经理部计划部客户服务部市场推广部销售分公司注：销售分公司指江苏、浙江、北京、湖南、湖北、辽宁、山东、天津、上海、广东、陕西、广西、福建、厦门、四川、重庆、河南、云南、吉林、安徽、黑龙江、甘肃、江西、河北、新疆、山西、贵州等27个销售分公司。为实现小天鹅为实现小天鹅“以市场为导向以市场为导向”的生产和销售理念，小天鹅销售公司必须逐步建立的生产和销售理念，小天鹅销售公司必须逐步建立相适合的组织结构。总体上，未来的小天鹅销售公司有计划、市场、销售、客户服相适合的组织结构。总体上，未来的小天鹅销售公司有计划、市场、销售、客户服务和职能管理五大组织模块，其中职能管理部分由股份公司进行集中管理。务和职能管理五大组织模块，其中职能管理部分由股份公司进行集中管理。销售公司洗衣机事业副总职能管理部销售大区Andersen Consulting 2000IV-107主导作用辅助角色下图具体列示了产品经理部、市场推广部、渠道管理部和销售分公司的市场部下图具体列示了产品经理部、市场推广部、渠道管理部和销售分公司的市场部门在市场方面的职责分工和协作关系。门在市场方面的职责分工和协作关系。销售公司Andersen Consulting 2000IV-108由总部集中组织力量进行大客户由总部集中组织力量进行大客户( (Large Account)Large Account)的销售管理已经被国内外许多企的销售管理已经被国内外许多企业的成功实践所证实，而各销售大区业的成功实践所证实，而各销售大区/ /分公司则重点对本区域内的客户提供产品和分公司则重点对本区域内的客户提供产品和服务，另外服务，另外SAP SDSAP SD模块上线之后的有效管理也成为支持销售业务达成的要素。模块上线之后的有效管理也成为支持销售业务达成的要素。大客户销售部的主要职责大客户销售部的主要职责：n拟订大客户选择标准和管理制度n选择和促成大客户n制订大客户的产品和价格策略n与大客户谈判具体价格和付款条件，签订销售合同n联系生产和物资部，确保向大客户产品供应的及时性n组织协调各销售分公司对大客户的发货和服务n大客户关系管理销售大区销售大区/ /分公司在销售方面分公司在销售方面的主要职责：的主要职责：n客户开发、业务洽谈、制订销售合同n客户信用控制、回款控制n贯彻执行销售公司各种市场决策信息n与当地政府、媒体、工商、税务等的良好公共关系n客户关系管理SDSD管理部的主要职责管理部的主要职责：n负责SD流程控制和管理l接收销售分公司的接收销售分公司的SDSD订单订单及其他及其他SAPSAP系统单据，进行系统单据，进行分类并发送到相应部门分类并发送到相应部门l输入订单信息输入订单信息l制订分类的发货计划单，制订分类的发货计划单，组织发货组织发货l订单开票并邮寄客户订单开票并邮寄客户n负责客户档案管理销售公司Andersen Consulting 2000IV-109销售公司其他部门的功能对市场营销功能的实现也起着不可或缺的作用，尤其是销售公司其他部门的功能对市场营销功能的实现也起着不可或缺的作用，尤其是销售计划的准确性、客户信用管理的有效性、客户服务的创新、客户意见的有效销售计划的准确性、客户信用管理的有效性、客户服务的创新、客户意见的有效收集和销售回款的监督管理。收集和销售回款的监督管理。计划部的主要职责计划部的主要职责：n协调制订销售月计划和周计划，提高计划的准确性n制订日进度管理报表，监控计划执行效果n进行经济指标统计，管理各项经济指标的进程n根据实际，及时通过计划调整流程对销售计划进行调整n统计销售数据信息，进行销售分析客户服务部的主要职责：客户服务部的主要职责：n维修网点管理n重大服务活动推广n客户服务的监控提高n服务创新n顾客意见的反馈收集及联系解决n服务技术培训职能管理部的主要职责职能管理部的主要职责：n提供财务支持n监督销售回款和利润指标n销售分公司审计n行政事务处理、档案管理n工会组织n提供人力资源服务，如招聘、薪资和培训等销售公司Andersen Consulting 2000IV-110营銷產品、服務营銷產品、服務規劃並调整產品和服務規劃並调整產品和服務價格管理促銷管理渠道和賣場管理產品知識管理营销计划價格促銷場地產品以銷售渠道作區隔提供產品和客户服務提供產品和客户服務現場管理現場管理存量控制銷售預測管理服務提供現場人員管理現場環境管理產品與服務提供產品與服務提供行政支持管理服務管理與营銷世界典範流程相較，销售公司的营销功能仍須做進一步改善和整合。與营銷世界典範流程相較，销售公司的营销功能仍須做進一步改善和整合。营銷流程的世界典範营銷流程的世界典範销售公司Andersen Consulting 2000IV-111：建議之組織架構以下就各架構逐一进行說明。营销組織架構的選擇营销組織架構的選擇销售公司組織架構结合型架构区域部架构( (架構一架構一) )( (架構四架構四) )在多种营销组织架构选择方案中，以结合型組織架构較適合小天鹅销售公司在功能在多种营销组织架构选择方案中，以结合型組織架构較適合小天鹅销售公司在功能上近、中期的發展。上近、中期的發展。职能部架构产品部架构( (架構三架構三) )( (架構二架構二) )销售公司Andersen Consulting 2000IV-112销售公司市场部销售部需解决的关键問題：n明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作n明确业务上的汇报关系優點：n各个区域之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象n市场功能与销售区域间的联系正式建立，为以市场为导向的销售提供保障n市场营销资源可以在区域间得到共享n有利于产品之间的交叉销售缺點：n管理复杂度有所提高，各销售区域在向销售部汇报的同时，在市场工作方面还需向市场部汇报特点：n销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品在各个销售区域的营销工作n市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划，并对各区域的销售提供业务指导与支持；销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩区域A区域N架构一架构一 ( (结合型架构结合型架构) )结合型架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供结合型架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供服务和进行管理。服务和进行管理。客户服务部.销售公司Andersen Consulting 2000IV-113销售公司市场部销售部需解决的关键問題：n明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作n必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具(如信息系统)n对战略性产品必须以公司的整体利益为重，并为战略性产品的市场营销工作创造优先的激励机制優點：n各个产品之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象n产品的市场营销资源可以得到共享n有利于产品之间的交叉销售缺點：n部门之间的沟通有较大难度n不易于对各个产品进行销售和利润的统计分析n不利于战略性产品的市场拓展特点：n销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品的营销工作n市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划；销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩产品一产品二产品三架构二架构二 ( (职能部架构职能部架构) )职能部架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服职能部架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。务。该架构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。客户服务部产品一产品二产品三产品一产品二产品三销售公司Andersen Consulting 2000IV-114需解决的关键問題：n各个产品之间的市场营销小组之间必须有良好的沟通机制，以达到市场信息共享n对共同的客户群必须以公司的整体利益为重，提供最能满足客户实际需求的产品優點：n产品的市场和销售较易沟通协调n易于对各个产品进行销售和利润的统计分析，以便进行各个产品的战略决策n有利于战略性产品的市场拓展缺點：n功能重叠，易造成资源浪费n各个产品之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象n容易造成内部挣抢共同的客户群n不利于交叉销售销售公司产品一部产品三部产品二部特点：n销售公司根据产品分部，负责所有产品的营销工作n每个产品部下设市场和销售组，其中市场组负责本产品的市场策略和营销计划，销售组负责本产品大客户销售及监督指导各分公司在本产品方面的销售业绩架构三架构三 ( (产品部架构产品部架构) )产品部架构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。产品部架构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。该架构适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。市场销售客户服务市场销售客户服务市场销售客户服务销售公司Andersen Consulting 2000IV-115需解决的关键問題：n公司总部对各个区域必须有恰当的管理和调控机制，以达到执行公司战略意图的目的n控制资源配置，节约管理成本優點：n每一地区的市场和销售较易根据市场情况作出调整n有利于产品在当地市场的拓展缺點：n每一区域的功能重叠，易造成资源浪费n各个区域之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象n公司的战略意图难以统一执行销售公司区域一部区域三部区域二部特点：n销售公司根据区域分部，负责所有产品的营销工作n销售公司总部层面的集中管理压力减少，具体的管理和控制下放在各区域部架构四架构四 ( (区域部架构区域部架构) )区域部架构的营销组织可以充分发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整区域部架构的营销组织可以充分发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整个公司的集中管理性较弱。该架构可用于经营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。个公司的集中管理性较弱。该架构可用于经营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。市场销售客户服务市场销售客户服务市场销售客户服务销售公司Andersen Consulting 2000IV-116组织架构设计说明组织架构设计说明n小天鹅销售公司的产品为双缸、波轮和滚筒洗衣机，三种产品同属洗衣机类，其产品特点、市场渠道、客户类别都有很大的相似性，对市场营销人员的知识和技能要求差别不是很大n相比海尔、春兰等竞争对手，小天鹅在产品的形象和广告宣传上尚有较大距离，结合型营销架构的方式可有助于发挥资源共享的优势，开发出品质优良的形象和广告宣传作品，扩大小天鹅洗衣机品牌的知名度和影响力n近期小天鹅洗衣机的主力产品仍为波轮全自动洗衣机，结合型营销架构能保证在主力产品上配置最丰富的资源结合型組織架构較適合小天鹅销售公司近、中期的發展。结合型組織架构較適合小天鹅销售公司近、中期的發展。销售公司Andersen Consulting 2000IV-117销售公司市场部销售部大区一大区二大区三销售分公司销售分公司.销售分公司销售分公司.销售分公司销售分公司.優點：n大区作为销售公司总部的区域前沿机构，使销售公司总部与各地市场/客户的联系更加密切n有利于稳定区域市场，有效防止恶性冲货n有利于充分调配、共享区域内的资源n可充分理解和综合运用区域的特点，发挥区域优势缺點：n销售公司总部的决策传递到分公司需要的层次增多，可能影响分公司执行决策的效率特点：n適合业务辐射廣大的組織，根据全国市场的地域性区别划分，一般为4-8个区左右n大区经理负责区域内的销售管理，调配区域内的资源和促进信息的共享，监控市场的非规范操作在结合型架构在结合型架构( (架构一架构一) )下，销售公司适合于设立大区经理，以健全销售管理架构。下，销售公司适合于设立大区经理，以健全销售管理架构。销售公司Andersen Consulting 2000IV-118I. 策略議題1. 整體销售公司经营策略規劃裁决复核复核初核提议/执行执行2. 销售公司经营策略預算規劃裁决复核复核初核提議/执行执行3. 销售公司经营資源分配計劃裁决審核提議/执行执行4. 客户服务策略 裁决复核复核初核提議/执行执行5. 年度销售计划 裁决复核复核初核初核/执行提议/执行項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官销售公司销售公司洗衣机事业副总洗衣机事业副总董事会董事会II.營運議題1. 月度销售计划裁决审核提議/执行2. 市场调研和市场推廣复核初核提議/执行3. 渠道管理裁决提議/执行4. 营销网点規劃與建置裁决复核初核提議/执行提議/执行5. 产品定价裁决提議/执行提議/执行6. 大额特价审批裁决审核执行/审核7. 中、小额特价审批执行/审核8. 大客户关系管理执行/审核9. SD销售业务管理审核执行/初核10. 大区和分公司销售管理11. 客户服务管理審核执行/初核12. 績效評估管理辦法與激勵方案裁决審核初核/执行提议/执行其他部门其他部门* *市场、销售和客户服务的主要汇报关系。市场、销售和客户服务的主要汇报关系。裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：销售公司Andersen Consulting 2000IV-119洗衣机厂制造部工艺部洗衣机厂的组织结构应包括四大主要部分：制造、工艺、品管和职能管理，其中品洗衣机厂的组织结构应包括四大主要部分：制造、工艺、品管和职能管理，其中品管和职能管理部分由股份公司进行集中管理。管和职能管理部分由股份公司进行集中管理。洗衣机厂品管部职能管理部成品检验组部品检验组测试室品质管理组设备维修组计划调度组各生产工段注：n各生产工段指总装、离合器、注塑、箱体和双缸等工段n新品开发生产和新品开发工艺为新品开发项目服务，只在新品开发时出现n职能管理部部长的岗位可以兼任成本核算组安保消防组人力资源组绩效管理组行政总务组现场工艺组洗衣机事业副总新品开发工艺生产准备工艺组新品开发生产外协外购组仓库管理组Andersen Consulting 2000IV-120组织架构设计说明组织架构设计说明n品质管理应对产品的工艺设计和生产制造的质量进行检验，发现问题及时追踪解决，从组织上品质管理应单列成部，由技术中心集中管理，起到公正严格的品管监督作用n工艺设计是联系产品设计和生产制造的中心环节，根据其重要性以及目前小天鹅工艺功能的现况，建议应设立工艺部，由厂长直接领导，建立起高水平的装配工艺设计能力(后四页将对此作更进一步的说明)。在装配工艺能力提高到一定程度之后，可考虑制造部与工艺部的整合，以成立生产技术部对整个流水线的运作统筹管理n工艺设计和生产制造应该在新品开发项目中发挥重要作用，建议工艺人员和生产人员选派代表参与新品开发小组，确保产品在设计时就充分考虑如何确定制造和装配工艺，并考虑到如何保证质量和提高生产效率n在洗衣机厂品管部设定市场反馈信息处理岗位，对销售公司相应部门反馈的产品质量信息进行分析，提供解决方案，并追踪执行结果n洗衣机厂职能部门严格执行股份公司相应部门制定的管理政策/制度，向洗衣机厂提供职能服务；洗衣机厂职能部门由股份公司相应部门组织考核，但洗衣机厂的考核意见应作为重要的考核依据洗衣机厂组织结构在设计过程中重点考虑了产品设计到工艺设计到产品制造的洗衣机厂组织结构在设计过程中重点考虑了产品设计到工艺设计到产品制造的流程，并结合考虑了品质管理的独立性及职能部门的集中管理等各个方面。流程，并结合考虑了品质管理的独立性及职能部门的集中管理等各个方面。洗衣机厂Andersen Consulting 2000IV-121目前洗衣机厂与技术中心在产品设计到制造的流程中存在着缺口，建议确定一目前洗衣机厂与技术中心在产品设计到制造的流程中存在着缺口，建议确定一位负责人位负责人( (Process Owner)Process Owner)来整合此流程。来整合此流程。产品设计工艺设计生产制造产品设计工艺设计现在现在未来未来技术中心技术中心洗衣机厂洗衣机厂建议n并行流程n采取项目小组方式n确定流程负责人洗衣机厂生产制造Andersen Consulting 2000IV-122技术中心应建立起完整的质量体系，对洗衣机厂的生产制造进行有效和高效的技术中心应建立起完整的质量体系，对洗衣机厂的生产制造进行有效和高效的监督检查。监督检查。技术中心洗衣机厂洗衣机厂技术中心洗衣机厂洗衣机厂品管部技术质量部洗衣机厂洗衣机厂品管部技术质量部洗衣机厂未来未来现在现在说明：n技术中心技术质量部制订质量标准n洗衣机厂品管部执行质量标准，对产品检验过程负责n洗衣机厂长领导产品检验，有权对产品检验工作作出决定，并对产品制造和产品检验同时负责说明：n技术中心技术质量部制订质量标准，并领导洗衣机厂品管部执行质量标准，对产品检验过程负责n技术中心有权根据品管检验结果作出禁止出厂、停产等决定n洗衣机厂长统筹产品制造与产品检验，对产品制造负责Andersen Consulting 2000IV-123：建議之組織架構以下就各架構逐一进行說明。高階組織架構的選擇高階組織架構的選擇洗衣机厂組織架構制造和工艺独立型制造和工艺整合型( (架構一架構一) )( (架構二架構二) )工厂的高阶组织架构有两个选择方案：制造和工艺独立架构，以及制造和工艺整合工厂的高阶组织架构有两个选择方案：制造和工艺独立架构，以及制造和工艺整合架构。架构。洗衣机厂Andersen Consulting 2000IV-124需解决的关键問題：需解决的关键問題：n需理顺工艺部与股份公司技术中心、洗衣机厂制造部的关系優點：優點：n工艺设计的重要性得以体现n有利于加强股份公司技术中心与工厂工艺部门的互动n制造部和工艺部职责明确，利于提高执行效率缺點：缺點：n不利于生产工段中制造人员与工艺技术人员的沟通特点：特点：n洗衣机厂下分制造部、工艺部、品管部和职能管理部n工艺部负责所有产品的工艺技术设计和组织设计；制造部负责生产工段的管理和日常设备维护架构一架构一 ( (制造和工艺独立型制造和工艺独立型) )制造和工艺独立型架构适用于产品相对单一，工艺复杂的生产工厂。制造和工艺独立型架构适用于产品相对单一，工艺复杂的生产工厂。洗衣机厂工艺部制造部品管部职能管理部洗衣机厂Andersen Consulting 2000IV-125架构二架构二 ( (制造和工艺整合型制造和工艺整合型) )制造和工艺整合型架构适用于产品线较宽的生产工厂。制造和工艺整合型架构适用于产品线较宽的生产工厂。洗衣机厂生产技术部品管部工艺职能管理部特点：特点：n洗衣机厂下分生产技术部、品管部和职能管理部n生产技术部负责所有产品的工艺技术设计和组织设计，并负责生产工段的管理和日常设备维护需解决的关键問題：需解决的关键問題：n在业务过程中确保工艺设计的工作有效性n需理顺工艺设计与股份公司技术中心、洗衣机厂制造部的关系優點：優點：n有利于各个生产工段中制造与工艺技术的整合n工艺设计缺點：缺點：n容易忽视工艺设计的重要性，不利于产品的质量保证各生产工段洗衣机厂Andersen Consulting 2000IV-126组织架构设计说明组织架构设计说明( (续续) )n小天鹅洗衣机厂目前的工艺科与技术中心之间的业务联系不够顺畅，如产品设计与工艺设计没有并行开展，导致返工多，耗时长；当产品改制时，存在着工艺科、技术中心与外协部门分头、重复联系的状况。应把工艺放到新的高度来理顺工艺与技术中心之间的职责关系n工艺与制造独立的架构可以赋予工艺更多的职责来持续改进产品的工艺设计，以协助达到提高生产效率的目标选择制造和工艺独立架构，并由技术中心集中进行品质管理較適合小天鹅洗衣选择制造和工艺独立架构，并由技术中心集中进行品质管理較適合小天鹅洗衣机厂近、中期的發展。机厂近、中期的發展。洗衣机厂Andersen Consulting 2000IV-127I. 策略議題1. 整體洗衣机厂生产运营策略規劃裁决复核复核初核提议/执行执行2. 洗衣机厂生产运营策略預算規劃裁决复核复核初核提議/执行执行3. 洗衣机厂生产运营資源分配計劃裁决審核提議/执行执行4. 工艺质量攻关策略 裁决复核复核初核提議/执行执行5. 年度生产计划 裁决复核复核初核初核/执行提议/执行項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官洗衣机厂洗衣机厂洗衣机事业副总洗衣机事业副总董事会董事会II.營運議題1. 月度生产计划裁决审核提議/执行2. 零部件和备品备件采购计划复核初核提議/执行3. 零部件和备品备件库存报告执行/审核4. 日常设备维修报告执行/审核5. 部品质量检测执行/审核6. 成品质量检测执行/审核7. 质量抽查执行/审核8. 流水线工艺设计执行/审核9. 績效評估管理辦法與激勵方案裁决審核初核/执行提议/执行其他部门其他部门* *洗衣机生产制造的主要汇报关系。洗衣机生产制造的主要汇报关系。裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：洗衣机厂Andersen Consulting 2000IV-128技术中心的工作要充分体现技术中心的工作要充分体现“以市场为导向，以客户为中心以市场为导向，以客户为中心”的理念，加强各设计的理念，加强各设计室之间的交流与沟通，确保向消费者提供有价值的产品。室之间的交流与沟通，确保向消费者提供有价值的产品。技术中心组织架构技术中心组织架构技术中心研究发展副总技术中心整机设计部测试部技术质量部工业设计室全自动洗衣机设计室双缸洗衣机设计室滚筒洗衣机设计室电脑板设计室综合设计室电气设计室测试室计量室技术管理室质量管理室技术信息室项目小组项目管理委员会营销规划部市场研究组销售公司客户服务部销售公司市场推广部与市场营销和销售部门接口，收集市场动态和消费者反馈和需求洗衣机厂品管部零部件设计部Andersen Consulting 2000IV-129新产品开发新产品开发进行研究进行研究项目管理项目管理长远研究开发计划技术中心的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。技术中心的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。技术中心的核心功能和流程技术中心的核心功能和流程决定研究的目的决定研究的范围综合各部门研究成果将研究成果付诸实施知识管理产品构思和概念设计产品构思和概念设计概念设计策略和风险分析决定关键供应商财务分析追踪产品的市场表现新产品和市场研究产品整体方案设计样机制造和试验设计工艺流程批量生产模具制造制作相关支持文件试生产完善技术支持文件正式投产产品和工艺流程设计产品和工艺流程设计新产品构思的形成和验证规范项目实施标准创造开放的环境交流设计构想争取国家创新项目产生研究设计构想选择最佳方案形成构想形成构想成立项目小组采用标准部件项目小组之间交流小组之间资源共享选择供应商与生产和销售沟通建立知识管理体系统一产品风格项目规划和实施项目规划和实施技术中心Andersen Consulting 2000IV-130技术中心的两种不同架构技术中心的两种不同架构为了达到贴近市场的目的，在技术中心组织架构的设计过程中，我们曾考虑两种不为了达到贴近市场的目的，在技术中心组织架构的设计过程中，我们曾考虑两种不同的架构。同的架构。技术中心架构一：以设计室为基础，加项目小组的模式架构一：以设计室为基础，加项目小组的模式* *架构二：以项目小组为基础的模式架构二：以项目小组为基础的模式* *项目小组架构详见后面说明洗衣机厂品管部研究发展副总技术中心整机设计部零部件设计部测试部技术质量部工业设计室全自动洗衣机设计室双缸洗衣机设计室项目管理委员会滚筒洗衣机设计室电脑板设计室综合设计室电气设计室测试室计量室技术管理室技术信息室项目小组质量管理室研究发展副总技术中心新产品开发部基础研究部测试部技术质量部基础研究室项目管理委员会测试室计量室技术管理室质量管理室技术信息室零部件设计室工业设计室项目小组洗衣机厂品管部Andersen Consulting 2000IV-131架构一，在原有的架构基础上成立项目小组。增加设计室之间的交流，力求以项目架构一，在原有的架构基础上成立项目小组。增加设计室之间的交流，力求以项目为主导，做到研究开发贴近市场。为主导，做到研究开发贴近市场。技术中心特点特点优点优点缺点缺点n成立以研究发展副总为领导的项目委员会，对中长期的产品研究开发作统一规划；制定规范的项目实施标准；根据竞争原则，选择最佳设计方案n成立跨设计室，跨部门，包括生产，财务，营销规划，销售人员的项目小组，负责项目的实施n项目小组组长一般由整机设计室主任或主设计担任n项目小组随项目的立项而成立，随项目的完成而解散n设技术信息室，其主要功能之一是负责收集市场和客户的信息，然后将信息提供给技术中心领导和各设计室n可以统筹计划研究开发和设计工作，避免对市场作被动反应，做到超前开发市场所需要的产品n避免研究开发的随意性n创造开放的环境，保证设计室之间能互相交流，避免重复劳动n引入竞争机制，保证好的方案能被采用，调动设计人员的积极性n将市场和消费者因素引入设计，并使设计与生产密切结合n项目小组与设计室之间的关系可能难以协调，给管理带来一定难度n项目小组组成人员如果调配不当，会造成有些设计人员满负荷工作，有些设计人员工作量不足的现象架构一架构一( (以设计室为基础，加项目小组的模式以设计室为基础，加项目小组的模式) )研究发展副总技术中心整机设计部零部件设计部测试部技术质量部工业设计室全自动洗衣机设计室双缸洗衣机设计室项目管理委员会滚筒洗衣机设计室电脑板设计室综合设计室电气设计室测试室计量室技术管理室技术信息室项目小组洗衣机厂品管部质量管理室Andersen Consulting 2000IV-132架构二，成立新产品开发部和基础研究部。整合零部件和整机设计，加强基础研究架构二，成立新产品开发部和基础研究部。整合零部件和整机设计，加强基础研究功能；设计工作实行以项目小组为基础的业务模式。功能；设计工作实行以项目小组为基础的业务模式。技术中心特点特点优点优点缺点缺点n成立以研究发展副总为领导的项目委员会，对中长期的产品研究开发作统一规划；制定规范的项目实施标准；根据竞争原则，选择最佳设计方案n成立新产品开发部和基础研究部，分别负责目前或近期产品开发和中、长期的基础研究n新产品开发部由项目小组，工业设计室和零部件设计室组成。项目小组成员除了来自技术中心以外， 还包括生产，财务，营销规划，销售部门的人员n设基础研究室和零部件设计室，为项目小组服务，其成员参加项目小组的工作n项目小组组长的职别相当于设计室主任或主设计，可常设。但项目组不常设，项目小组随项目的立项而成立，随项目的完成而解散n设技术信息室，其主要功能之一是负责收集市场和客户的信息，然后将信息提供给技术中心领导和各设计室n可以统筹计划研究开发和设计工作，避免对市场作被动反应，做到超前开发市场所需要的产品n整合整机和零部件开发设计n增强基础研究的功能n避免研究开发的随意性n创造开放的环境，真正做到设计中心的工作以项目为导向，项目的实施以市场和消费者为导向n引入竞争机制，保证好的方案能被采用，调动设计人员的积极性n将市场和消费者因素引入设计，并使设计与生产密切结合n与现有模式差别过大，实施起来有一定难度n由于项目组人员不固定，而且项目组不断地依任务而重组，对设计人员的管理会有困难。特别是在没有设计任务时，设计人员会产生“无家可归”的情况n与方案一的情况一样，会产生设计人员工作量不均的情况，在设计任务不足时尤其如此架构二架构二( (新产品开发部加项目小组的模式新产品开发部加项目小组的模式) )工业设计室项目小组研究发展副总技术中心新产品开发部基础研究部测试部技术质量部项目管理委员会测试室计量室技术管理室技术信息室零部件设计室基础研究室洗衣机厂品管部质量管理室Andersen Consulting 2000IV-133项目小组的设置保证设计过程整合技术、生产、市场和销售各方面的力量，项目小组的设置保证设计过程整合技术、生产、市场和销售各方面的力量，使研究开发不再孤立地局限在技术部门。使研究开发不再孤立地局限在技术部门。项目小组结构图项目小组结构图 项目管理委员会(批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作)整机设计牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由设计室主任或主设计担任零部件设计根据概念设计和整体设计方案提供零部件开发和设计支持洗衣机厂制造部保证设计的可生产性，为试产和正式投产准备相应的生产设备，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议洗衣机厂工艺部保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段物资部按设计人员对关键零部件和原材料的要求，寻找合适的供应商财务部参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估营销规划部行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势销售公司客户反馈，消费者需求，目标市场和目标客户，促销方案技术质量管理提供标准化，专利，新产品上市，技术情报资料，通用标准件支持测试提供零部件，元器件，制成品检测支持技术中心Andersen Consulting 2000IV-134n架构一在引入项目管理委员会和项目小组机制的基础上保留了目前的基本架构，不像架构二那样有剧烈的结构性改变，比较容易实施。有利于稳定n架构一比较容易解决设计人员的管理问题。项目小组解散后，设计人员仍回各自的设计室。由设计室主任对其负责日常的领导管理工作。使得在设计室和项目小组之间有一个过渡的桥梁n不论是架构一还是架构二，都增设项目管理委员会统筹管理开发设计工作；在技术质量部下设技术信息室，作为与市场和销售部门的接口n不论是架构一还是架构二，都将洗衣机厂品管部划归技术中心技术质量部直接管理，体现集中管理的原则n在架构一实施一段时间以后，通过对实施情况的评估和经验的积累，仍可考虑采取架构二的模式经过权衡利弊，并征求小天鹅领导的意见，我们选择架构一作为对技术中心组经过权衡利弊，并征求小天鹅领导的意见，我们选择架构一作为对技术中心组织架构的建议。织架构的建议。组织架构设计说明组织架构设计说明技术中心Andersen Consulting 2000IV-135技术中心的另一个重要议题是质量管理功能。虽然目前的架构把质量管理部隶属于技术中心的另一个重要议题是质量管理功能。虽然目前的架构把质量管理部隶属于技术中心，但未来的发展可能会要求成立独立的质量管理部。技术中心，但未来的发展可能会要求成立独立的质量管理部。技术中心组织架构技术中心组织架构技术中心研究发展副总技术中心整机设计部测试部技术质量部工业设计室全自动洗衣机设计室双缸洗衣机设计室滚筒洗衣机设计室电脑板设计室综合设计室电气设计室测试室计量室技术管理室质量管理室技术信息室项目小组项目管理委员会洗衣机厂品管部零部件设计部成立独立的质量管理部。把技术管理和技术信息留在技术中心，视需要可成立技术信息管理部n在目前公司规模还不够大，事业部制尚未推行的情况下。为了避免机构遽然增加，作为过渡措施，质量管理可隶属于技术中心，但同时强化质量管理的功能n在公司的规模达到一定的程度以后，可考虑成立直属公司的质量管理部，而将技术管理和技术信息工作留在技术中心n这样的结构可提高质量管理的权威，加强质量管理统筹全公司质量工作的力度，符合公司的经营策略n可避免质量管理与设计开发的利益冲突，能站在中立的立场处理质量问题n符合国际上知名的大公司的做法现在现在将来将来Andersen Consulting 2000IV-136技术中心的工作汇报关系。技术中心的工作汇报关系。I. 策略议题1. 长远研究开发计划复审初审提议/执行2. 概念设计方案裁决复审初审执行提议3. 策略和风险分析审核执行提议4. 财务分析审核执行执行項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官技术中心技术中心主任主任研究发展副总研究发展副总董事会董事会II. 营运议题1. 新产品和市场研究报告审核提议2. 项目实施标准审核提议/执行3. 选择最佳方案裁决执行4. 设计任务书裁决提议5. 组成项目小组裁决提议/执行6. 测试体系和计量体系裁决复审初审 7. 年度测试计划裁决审核8. 年度计量器具检测计划裁决审核9. 质量/环境体系裁决复审初审提议 10. 技术动态简报复审初审11. 技术标准裁决审核其他部门其他部门* *裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：技术中心Andersen Consulting 2000IV-137国际部进出口公司储运科品经理进口业务科为实现小天鹅年销售额达为实现小天鹅年销售额达200200亿的十五规划目标，公司需要从战略角度来加强对国际亿的十五规划目标，公司需要从战略角度来加强对国际业务的重视。比较多种国际先进典范，我们给小天鹅建议以功能性为主的海外事业业务的重视。比较多种国际先进典范，我们给小天鹅建议以功能性为主的海外事业发展组织结构。发展组织结构。国际业务组织国际业务组织架构架构国际业务海外子公司管理组品经理出口业务科nn海外信息收集海外信息收集nn海外发展策略海外发展策略规划规划nn海外项目规划海外项目规划nn海外项目实施海外项目实施n海外子公司运营的监管n海外子公司之间的协调、平衡国际业务副总综合管理科海外贸易(以营销、贸易、进出口为主)海外实业(以生产为主)海外发展组香港公司密达奇公司印尼公司日本公司德国公司美国公司海海外外事事业业发发展展马来西亚公司阿根廷、伊朗等Andersen Consulting 2000IV-138项目规划项目规划海外发展长、短期规划海外发展长、短期规划资本支出项目进程管理质量和风险管理项目建议價格促銷場地產品事业运作事业运作监管控制监管控制生产銷售預測管理事业体系绩效事业营运事业营运可行性研究国际业务的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。国际业务的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。国际业务国际业务发展的核心功能和流程国际业务发展的核心功能和流程人员考核管控执行管控分析研究内外竞争环境和汇总经营目标制定初步策略与有关部门沟通根据反馈修订调整，报董事会确定策略指导有关部门制定各自的规划检查修订国内事业运营管理资源交流Andersen Consulting 2000IV-139：建議之組織架構以下就各架構逐一进行說明。高階組織架構的選擇高階組織架構的選擇海外事业发展組織架構国内、海外事业分割国内、海外事业整合功能事业体系架构产品事业体系架构功能事业体系架构区域性架构( (架構一架構一) )( (架構二架構二) )( (架構三架構三) )( (架構四架構四) )海外事业发展可选择不同的架构，而以国内、海外事业分割，且以功能事业体系为海外事业发展可选择不同的架构，而以国内、海外事业分割，且以功能事业体系为主的组织架构较适合小天鹅的发展，也符合国际潮流。主的组织架构较适合小天鹅的发展，也符合国际潮流。国际业务区域性架构( (架構五架構五) )产品事业体系架构Andersen Consulting 2000IV-140国内事业体系1需解决的关键問題：需解决的关键問題：n海外事業体系需要形成有技能、經驗的經營團隊，經營海外事業，这是一项艰巨的任务 ；而且，每个体系/经营团队的职业规划有待建立n支持各事业体系的服务性功能有待建立一合适架构優點：優點：n海外事業易統一發展與管理n海外事業体系管理下層各海外子公司/代表处的營運，呈報關係上下清晰，權力統一，避免多向溝通，增加海外事業的績效負責度缺點：缺點：n相關事業經驗與技能取得不易n海外事業規模扩大時，易造成發展、管理障礙 特点：特点：n海外体系下各自有经营实体 ( 子公司或贸易公司)，負責海外事業的經營與管理n事业体系之间的平衡由国际部的海外发展和子公司管理来协调架构一架构一( (国内、海外事业分割国内、海外事业分割) )国际业务架构一：國內、海外事業各有其權責單位負責。对于海外的管理可以视同对事業部架构一：國內、海外事業各有其權責單位負責。对于海外的管理可以视同对事業部的管理，除負責投資方案的規劃、評估與管控，也負責海外事業的經營與管理的管理，除負責投資方案的規劃、評估與管控，也負責海外事業的經營與管理。海外事业体系总公司国内事业体系2国内事业体系3国际部国内Andersen Consulting 2000IV-141需解决的关键問題：需解决的关键問題：n国际部需要與接手的事業經營團隊順利移轉工作n當海外事業績效不理想時，海外事業的績效改善或撤資需要由一个部門發起與負責優點：優點：n相關事業領域的技能、經驗較易取得，易于集中發揮n海外事業体系管理下面各子公司/代表处的營運，呈報關係上下清晰，避免多向溝通 缺點：缺點：n海外事業與國內事業為二類不同領域；當海外事業與國內事業發展間的綜效不大時，或海外事業規模過小時，易為相關事業單位所忽略n整體海外投資策略整合不易特点：特点：n国际部扮演“規劃與顧問咨詢”的角色；包括投資方案規劃、評估與投資事業咨詢、管控等n投資方案的后續工作，如建廠、經營將由各相關事業單位的經營團隊負責n海外投資事業的經營，在初期將由国际部協助管理；待海外事業能正常運作后，事業的經營、管控將由各事業單位依公司制度管理 架构二架构二( (国内、海外事业整合国内、海外事业整合) )国际业务架构二：國內、海外事業整合于同一事業部。海外部提供建议功能，負責投資方案架构二：國內、海外事業整合于同一事業部。海外部提供建议功能，負責投資方案的規劃、評估與管控的角色的規劃、評估與管控的角色 。事业体系1海外事业国内事业事业体系2海外事业国内事业事业体系3海外事业国内事业事业体系4海外事业国内事业股份公司国际部Andersen Consulting 2000IV-142需解决的关键問題：需解决的关键問題：n需要建议对于每个功能体系的统一服务支持，例如：财务，人事，信息技术等優點：優點：n相關事業专业領域的技能、經驗較易取得，易于集中發揮n同一功能领域内能实现资源最优配置n海外事業体系管理下面各子公司/代表处的營運，呈報關係上下清晰，避免多向溝通 缺點：缺點：n海外发展地域性的区别未能显现，所以，有区域性的发展策略表现不明显特点：特点：n事业体系的划分以功能为分割，这样的设计多适用于生产单一产品的公司n功能事业体系之间的关系是供应链的关系，例如：生产出来的产品用来贸易 架构三架构三( (功能事业体系功能事业体系) )国际业务架构三：在架构一的选择下，又可以按功能、产品、区域作分割。架构三：在架构一的选择下，又可以按功能、产品、区域作分割。国际业务国际部海外子公司管理功能事业1(例如贸易)功能事业2(例如生产)海外发展x公司x公司x公司x公司x公司x公司Andersen Consulting 2000IV-143国际业务架构四、五：在架构一的选择下，又可以按功能、产品、区域作分割架构四、五：在架构一的选择下，又可以按功能、产品、区域作分割( (续续) )。特点特点: :n以各产品事業體系最佳化為發展目標n各事業體系的綜合效益並不明顯或不存在n通常适用于生产多种产品的成熟性公司優點優點: :n于特定的事業領域內可有專长的發展，以達事業發展的最佳化n因为与国内事业部分类一致，所以海外事業體系下的事業發展有明確的策略脈絡可尋n事業體系為一明確的成本中心，績效較易分清缺點缺點: :n事業涵蓋區域過大時，事業的管理易造成行政資源的浪費 特点特点: :n適合事業涵蓋幅員廣大的組織，以區域發展為目標n各事業的網路有明確的區域性n強調區域內各事業綜合效益的提昇優點優點: :n可擴展事業的區域涵蓋範圍n區域內的事業統一管理，行政資源使用率高。缺點缺點: :n由于以區域性策略為重，所以以區域內綜合效益的提昇為主要任務，區域下特定事業的策略發展易被忽略n因強調綜合效益，區域下各事業的績效較不易分別架构四架构四( (产品事业体系产品事业体系) )架构五架构五( (区域事业体系区域事业体系) )产品事业1(例如洗衣机)产品事业2(例如冰箱)国际部国际业务区域事业1(例如北美)区域事业2(例如欧洲)国际部国际业务Andersen Consulting 2000IV-144组织架构设计说明组织架构设计说明n相比海尔、春兰等竞争对手，小天鹅产品在国际市场上的知名度和占有率没有优势；为了从战略角度来帮助小天鹅逐步成长为国际型的公司，并实现其十五规划，这样的组织机构能强化海外发展总体规划和管理的能力n海外投资和国内事业发展为两类不同的领域：政治、文化、经济、社会等层面与国内事业不一样，所以需要专业化的体系来运营，结合小天鹅现有的情况，划分生产和贸易两大类，能让每一类专注于自己的领域，统一规划、协调、经营、管控n事业体系为明确的利润成本中心，绩效容易考核，能提高其责任度n小天鹅将来的发展，国内业务和国际业务将起到互相借鉴和帮助的作用，国内事业部体系和海外事业体系将各施所长，这是事业组合(Portfolio Model)的雏形；带领小天鹅向财务性集团发展架構一架構一( (國內、海外事業各有其權責單位負責的事業部架構國內、海外事業各有其權責單位負責的事業部架構) )及架構三及架構三( (以功能为以功能为分割的事业体系分割的事业体系) )的組合較符合小天鹅的情况與世界潮流。的組合較符合小天鹅的情况與世界潮流。国际业务Andersen Consulting 2000IV-145n强化策略规划功能，增加对市场的了解n海外发展和海外子公司管理与各事业体系下的子公司/代表处之间的关系是密切的：海外发展的信息将影响事业实体方向；事业实体经营状况为海外发展研究提供参考n国际业务和公司其他部门之间的关系也是紧密相连的，整个小天鹅企业是个有机循环整体国际业务的组织架构设计对小天鹅意味着后续组织调整需要配套资源。国际业务的组织架构设计对小天鹅意味着后续组织调整需要配套资源。国际业务国际业务事业体系海外发展海外子公司管理物资部生产厂企业发展销售公司技术中心财务部组织架构调整的需求组织架构调整的需求nn国内发展和国际发展的国内发展和国际发展的策略平衡、整合策略平衡、整合nn经验的借鉴经验的借鉴nn财务制度的统一财务制度的统一nn资金的调配资金的调配nn税收的节约税收的节约nn生产供给能力生产供给能力nn设备、技术引进和输出设备、技术引进和输出nn集团采购优势集团采购优势nn供应商管理供应商管理nn技术引进和输出技术引进和输出nn技术情报收集技术情报收集nn品牌管理品牌管理nn价格、促销价格、促销nn资源国际流动资源国际流动Andersen Consulting 2000IV-146各層級的垂直汇報關係。各層級的垂直汇報關係。II. 營運議題I. 策略議題1. 国际发展長期策略及預算 裁决审核提议提议/执行 提议/执行2. 海外事业合并、增设、撤消 裁决审核提议提议/执行 提议/执行3. 年度海外子公司业务规划和預算裁决提议/执行4. 新的海外投資方案规划 裁决审核提议/执行提议/执行提议/执行5. 資本支出 裁决审核提议提议/执行6. 海外代表指派 裁决审核提议执行7. 新科技與技術引進 裁决复审初审提议/执行8. 財會/投資制度 裁决复审初审提议/执行提议/执行9. 大型合同签署/客户建立 裁决审核提议/执行提议/执行提议/执行項目項目1. 計劃、销售、生产 裁决/执行 审核2. 一般合同 裁决/执行 审核 3. 海外子公司/代表处日常營運管理 裁决/执行 审核4. 海外子公司/代表处部門管理办法 裁决裁决/执行 审核5. 海外子公司/代表处一般營運費用 裁决/执行 审核国际业务首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官进出口公司总进出口公司总经理经理/ /海外子海外子公司负责人公司负责人国际副总国际副总董事会董事会国际部国际部/ /其他部门其他部门說明：裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書Andersen Consulting 2000IV-147各層級的垂直汇報關係各層級的垂直汇報關係( (续续) )。II. 营运議題6. 子公司之间需求平衡裁决提议/执行 审核/执行 7. 海外项目实施管理执行审核 項目項目国际业务首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官进出口总经理进出口总经理/ /海外发展处处海外发展处处长长/ /海外子公司海外子公司负责人负责人国际副总国际副总董事会董事会其它部门其它部门說明：裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書Andersen Consulting 2000IV-148企业发展部同时注重长远发展战略和近期经营计划的制定，确保企业保持核心竞争企业发展部同时注重长远发展战略和近期经营计划的制定，确保企业保持核心竞争力和持续发展；并通过绩效管理帮助公司管理层衡量策略和计划执行的情况。力和持续发展；并通过绩效管理帮助公司管理层衡量策略和计划执行的情况。企业发展部组织架构企业发展部组织架构企业发展部企业发展副总企业发展部企业策略规划组产销储计划组项目投资管理组固定资产管理组企业发展部核心功能企业发展部核心功能企业发展部非企业发展部非核心功能核心功能制定近期经营计划制定长远发展战略绩效管理组新增功能新增功能洗衣机厂绩效管理组销售公司绩效管理组Andersen Consulting 2000IV-149近期经营计划近期经营计划企业长期策略规划企业长期策略规划销售策略生产策略遵循策略发展方向项目投资管理项目投资管理投资目标与构想发展战略与经营计划组织项目评估小组跟踪市场和经营变化企业发展部的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。企业发展部的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。企业发展部的核心功能和流程企业发展部的核心功能和流程研究外部竞争环境和汇总内部经营目标制定初步策略与有关部门沟通根据反馈修订调整，报执行委员会确定策略指导有关部门制定各自的规划检查修订年度经营大纲年度经营大纲月度产销储计划月度产销储计划财务策略 其他策略 综合平衡确定经营大纲/上报销售方案召开计划平衡会确定可执行的计划生产/储运/设计方案财务预测检查计划的执行可行性研究风险评估确定投资计划执行投资计划/项目管理项目验收企业发展部制定考核方法，工具，流程和指标下达考核指标收集处理考核指标/产业最佳实践进行绩效考核评价与各部门通报考核结果根据反馈修订考核策略和制度向公司管理层汇报考核结果绩效管理绩效管理Andersen Consulting 2000IV-150企业发展部功能的变化企业发展部功能的变化企业发展部为了使企业发展部专注于发展策略和经营计划的制定，我们建议加强企业策略规划为了使企业发展部专注于发展策略和经营计划的制定，我们建议加强企业策略规划的功能，新增绩效管理功能，将的功能，新增绩效管理功能，将ITIT系统管理和房地产功能分离出去。系统管理和房地产功能分离出去。企业策略规划组产销储计划组项目投资管理组固定资产管理组企业发展部房地产IT系统管理原企业发展部结构原企业发展部结构现企业发展部结构现企业发展部结构为了强化长期的策略规划功能，将原有的计划功能分为企业策略规划与产销储计划。将与策略规划核心功能关系较为密切的项目投资管理和与策略规划核心功能关系不大的固定资产管理分开房地产与企业发展部的核心功能关系不大，可移出企业发展部；而IT系统由于其在企业发展中独特的重要地位，可单独成为一个部新增绩效管理组，追踪行业最佳实践，制定实施策略的具体考核指标，评估策略的实施情况由于固定资产管理侧重于操作层面的日常管理，不属于企业发展部的非核心功能，将来仍可考虑将其移出企业发展部移出将来移出一分为二新增企业发展部绩效管理组项目管理计划Andersen Consulting 2000IV-151n原先企业发展部的组织结构缺乏制定长远发展策略规划的功能，计划功能多以平衡汇总为主。新的组织架构强化长远发展策略制定的功能n在设计企业发展部的组织结构时，根据可能尽量将与策略规划部核心功能关系不紧密的部分分离出去，如房地产管理。将来亦可考虑将固定资产管理分离出去nIT系统的管理和维护在企业经营管理中起着越来越重要的作用，应该从企业发展部分离出去成为 一个独立的职能部门n企业发展部这样设计的结果是能集中专注于策略和计划的制定n设置绩效管理组能帮助公司管理者系统地了解公司的经营业绩，不但能与自己的过去比较，而且还能与竞争者比较。更重要的是，通过与国内外先进水平的比较，扩大视野，为决策提供依据。随着绩效考核在公司管理中的重要性日益增加，将来可以成为一个独立的部企业发展部突出制定策略规划的功能将确保企业发展部把注意力集中在把握公企业发展部突出制定策略规划的功能将确保企业发展部把注意力集中在把握公司的大的发展方向上，为公司重大决策提供依据；绩效管理将从国内外同行业司的大的发展方向上，为公司重大决策提供依据；绩效管理将从国内外同行业吸取最佳参照，为公司管理层的决策作建议。吸取最佳参照，为公司管理层的决策作建议。组织架构设计说明组织架构设计说明企业发展部Andersen Consulting 2000IV-152年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。时性调整。年度经营大纲制订会年度经营大纲制订会月计划平衡会月计划平衡会日常计划调整日常计划调整诠 释诠 释n目的：制订年度经营大纲n主要依据：“十五”规划n部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与n方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右n目的：制订月综合计划n主要依据：年度经营大纲和市场需求预测n部门/人员：以企业发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与n方式：正式会议，持续时间一天左右n目的：进行日常计划的实际调整n主要依据：实际业务需求n部门/人员：企业发展部总计划及相关部门计划负责人n方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式企业发展部Andersen Consulting 2000IV-153企业发展部的工作汇报关系。企业发展部的工作汇报关系。I. 策略议题1. 未来发展方向及目标裁决复审复审初审提议提议2. 初步策略草案复审初审初审提议提议3. 长期发展策略裁决复审初审初审提议/执行提议4. 年度经营大纲裁决复审初审提议/执行提议/执行1. 项目投资的目标与构想裁决复审复审初审提议提议4. 项目投资计划裁决复审初审提议1. 绩效考核体系、流程、工具和方案裁决复审复审初审提议/执行提议/执行項目項目首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官企业发展企业发展/ /绩绩效管理部长效管理部长企业发展副总企业发展副总董事会董事会II. 营运议题5. 月度产销储计划草案审核提议/执行提议/执行6. 月度产销储计划裁决审核提议提议2. 投资项目小组的组成裁决审核提议提议/执行3. 可行性研究和风险评估裁决复审初审提议/执行提议/执行5. 固定资产管理条例和规定裁决审核提议6. 固定资产登记，检修，核销表格裁决执行2. 年度指标的制定裁决审核执行提议3. 绩效考核结果收集，分析，沟通复审初审执行企业发展部其他部门其他部门裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：Andersen Consulting 2000IV-154原材料、辅助材料采购仓库管理组物流组物资部洗衣机厂销售分公司仓库管理组采购组物流组定牌、一般物资采购n制定采购计划和预算n采购成本分析n詢價、议价、執行合約談判與簽訂n蒐集與分析物料商情和供應商資訊n供應商關係建立與管理n整合物料的採購機會n建立與維護採購記錄、供應商考核记录n制定採購和物料管理策略與制度n規劃内部各小组的組織與人员職責n引進與建立新科技、管理方式、新技能n督导業務自動化與流程改善的持續研究和辦理n制定并控制仓储费用n建立與維護材料編號系統n推行物料規格標準化業務n主要物料的整體耗用分析n共通料的庫存水準管理n深入了解並協助现场仓管人员解決庫存管理問題n制定订货、分货和调拨计划n客户退换货处理n货物转仓处理n协调与销售公司和仓库的关系物资副总股份公司物资部的职责是制定股份公司物资部的职责是制定采购和物料管理的整体策略采购和物料管理的整体策略，监督和指导相關制度及管，监督和指导相關制度及管理措施的規劃與執行。洗衣机厂仓库管理股进行原材料库和成品库正常、有效的仓库理措施的規劃與執行。洗衣机厂仓库管理股进行原材料库和成品库正常、有效的仓库管理。销售分公司物流股运用管理。销售分公司物流股运用SAPSAP系统，正常、有效地进行物流作业。系统，正常、有效地进行物流作业。物资部Andersen Consulting 2000IV-155管理供应商关系管理供应商关系采购物资采购物资物料管理物料管理供应商表现评估供应商整合 策略性供应商选择供应商资料维护长期合约为主电子付款系统(ERS/EDI) 廠商及時送貨 (J.I.T.)服務科学设定安全庫存量加速呆废料處理统一物料主檔與庫存管理系統资料库资料库供应商资料供应商考核记录物资商情及产业分析物资规格标准化数据成本控制信息订单交易信息 剩余物资信息與物资循环的世界典範流程相比較，物资部仍需加强整合的集中管理功能，完善其與物资循环的世界典範流程相比較，物资部仍需加强整合的集中管理功能，完善其物资管理的专业领导人角色。物资管理的专业领导人角色。物资部Andersen Consulting 2000IV-156：建議之組織架構以下就各架構逐一进行說明。采购組織架構的選擇采购組織架構的選擇物资部的采购组织架构综合采购分散采购( (架構一架構一) )( (架構二架構二) )从采购功能的角度，在多种采购组织架构选择中，以综合采购的組織架构較適合物资部中、从采购功能的角度，在多种采购组织架构选择中，以综合采购的組織架构較適合物资部中、长期的發展。长期的發展。集中采购( (架構三架構三) )物资部Andersen Consulting 2000IV-157需解决的关键問題：需解决的关键問題：n必须有科学健全的方法、程序和标准来区分哪些物资由洗衣机厂自行采购，哪些物资由股份公司物资部集中采购優點：優點：n具有集中采购与分散采购的双重优点n既产生集中采购的规模经济效益又没有丧失分散采购的灵活性缺點：缺點：n外协配套件的采购人员同时向物资部部长和洗衣机厂职能管理部主管汇报，当双方指示有冲突时，容易造成管理上的混乱特点：特点：n外协配套件由洗衣机厂自主进行采购，但需就采购预算和成本统计向物资部汇报并接受其监管n采购组下属不同采购人员，分别负责集团原材料、辅助材料、定牌和一般物资的集中采购工作架构一架构一( (综合采购综合采购) )综合采购兼具集中采购和分散采购的双重优点，既优化资源配置又充分考虑生产综合采购兼具集中采购和分散采购的双重优点，既优化资源配置又充分考虑生产当地的特殊需求，是最适合小天鹅实际情况的采购模式选择。当地的特殊需求，是最适合小天鹅实际情况的采购模式选择。物资部采购组原材料辅助材料定牌物流组仓库管理组一般物资洗衣机厂外协配套件物资部Andersen Consulting 2000IV-158物资部采购组原材料辅助材料零部件需解决的关键問題：需解决的关键問題：n必须有准确有效的绩效考核指标来衡量物资部的采购工作和人员n集中采购的经办人员必须熟悉专业物资和器材的规范、特性和标准優點：優點：n将高技能性的采购功能集中，可避免资源浪费n由于各类物资采购在管理上的同质性和集中后的高量性，可产生规模经济效益n有利于降低管理成本缺點：缺點：n对事先的计划采购量依赖大，容易产生偏离实际的盲目采购n各子公司的自主程度低，灵活性差特点：特点：n采购作为一种共享式职能集中于物资部下，采购组为集团内所有子公司服务n采购组下属不同采购人员，分别负责集团原材料、辅助材料、零部件和一般物资的采购工作架构二架构二( (集中采购集中采购) )集中采购的组织架构可以降低管理成本，加强管控力度，发挥规模经济效益，因集中采购的组织架构可以降低管理成本，加强管控力度，发挥规模经济效益，因此是很多世界级大公司的选择。此是很多世界级大公司的选择。物流组仓库管理组一般物资定牌物资部Andersen Consulting 2000IV-159需解决的关键問題：需解决的关键問題：n各个子公司的采购部门之间必须有良好的沟通机制，以达到尽可能的信息和经验的共享優點：優點：n采购进料与第一线生产密切挂钩，可随时调整采购计划量来适应生产计划的调整n有利于集团内重点企业的良性循环发展(如盈利高、资金雄厚的子公司可优先保证自身进料)缺點：缺點：n资源不易共享(如供应商信息)，造成资源浪费n功能重叠，易造成管理成本上升n缺乏规模效益特点：特点：n采购作为一种一般管理功能分散于每个子公司下，只为所属的子公司服务n以洗衣机厂为例，采购部门下属不同采购人员，分别负责生产洗衣机所需的原材料、辅助材料、外协配套件和一般物资的采购工作架构三架构三( (分散采购型分散采购型) )在所采购物资特质性较强、材料和供应商都较难整合的情况下，分散采购的架构更在所采购物资特质性较强、材料和供应商都较难整合的情况下，分散采购的架构更能体现其灵活性。能体现其灵活性。洗衣机厂采购部门原材料辅助材料外协配套件其它子公司一般物资原材料辅助材料外协配套件一般物资物资部Andersen Consulting 2000IV-160组织架构设计说明组织架构设计说明n从长远的角度来看，物资部将统筹进行小天鹅集团的所有物资管理，按照管理功能的性质不同划分：采购、物流和仓储管理三大块，将物资管理作为共享式资源集中在股份公司最具經濟效益，例如透過整合供應商既可減少合約談判需求又有利于获得低价优惠；通过整合材料倉庫可有效降低安全庫存量；全公司共用一套物料主檔與庫存管理系統以及器材規範化，提高了材料通用性n同時，共享式物资管理的組織架构利于小天鹅發展其事業組合的過程，提供新興事業所需的物资管理功能，降低管理資源的重覆設置。共享式組織亦可向外尋找客戶創造利潤。世界上亦有許多家电制造业公司已建立共享式組織。經分析，小天鹅的物资管理功能有極高的資源共享的機會。此次设计中的物资管理功能在股份公司物资部、洗衣机厂(仓库)和销售分公司(物流)有清楚的权责层次劃分，各有其角色，而彼此間必須保持密切互動 n在采购组织内部，分为原材料、辅助材料采购和定牌、一般物资采购。原先的票据审核和合同管理都由相应采购人员分别负责进行，这样的好处是由实际业务的经办人一揽子完成，流程上更顺畅，权责划分也更清晰n一般物资，指大宗、高额、定期的行政资产(如办公用品)，包括信息技术资产(如电脑)，统一由物资部采购，可避免由于信息缺乏沟通造成的重复购置，甚至可促进部门之间闲置资产的调配，提高利用效率，降低管理成本n出于保证生产部门的首要需求的考虑，洗衣机厂专用零部件由洗衣机厂外协配套科自行采购，全权负责供应商选择、询价议价、送货质量评监及后续的仓储管理等事宜，但建议其就采购预算控制与成本统计事项向股份公司物资部长汇报，后者对其有业务指导的职责和权力以整合的方式提供共享式采购、物流和储运服务的組織架构将是物资部近、中以整合的方式提供共享式采购、物流和储运服务的組織架构将是物资部近、中期较适宜的發展方向和目标。期较适宜的發展方向和目标。物资部Andersen Consulting 2000IV-161I. 策略議題1.物资管理策略的制定裁决复审复审 初审提议/执行2.物资管理相关预算的制定和分配裁决复审复审 初审提议/执行3.物资管理制度的制定裁决复审复审 初审提议/执行4.制定物流体系运作的政策与制度裁决复审复审 初审提议/执行7.新科技、技術的引進、建立裁决复审复审 初审提议/执行項目項目說明：II. 營運議題1. 請購物资規範、办法、流程的制定裁决提议/执行 提议/执行2. 一般請購案处理依审核权限3. 緊急小額採購的辦理裁决/执行 提议4. 物资商情分析裁决/执行5. 相關資訊系統規劃裁决审核提议/执行6. 物料管理辦法的制定裁决审核提议/执行7. 长期供应合约的管理裁决提议/执行8. 統購及供應商整合機會開發裁决提议/执行9. 採購、庫存管理資訊系統的建置與維護裁决提议/执行10.整體物资成本分析與改善裁决/执行11. 統購及供應商整合機會開發裁决审核提议/执行首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官物资部长物资部长物资副总物资副总董事会董事会其它部门其它部门裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書物资部物资部的工作汇报关系。物资部的工作汇报关系。Andersen Consulting 2000IV-162項目項目12. 材料編號的建立與維護裁决/执行13. 久未移動料的處理裁决审核提议/执行14. 材料報廢、變賣、交換、捐贈裁决提议/执行15. 各仓库材料存量規劃與控制裁决提议/执行16. 月订货计划、分货计划、调拨计划裁决提议/执行17. 仓库网点新设或变更裁决审核提议/执行18. 材料損耗超出規定損耗率的處理裁决审核提议/执行19. 流程改善方案的研究和擬定裁决提议/执行首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官物资部长物资部长物资副总物资副总董事会董事会說明：裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書其它部门其它部门物资部Andersen Consulting 2000IV-163n多产品市场研究n多产品市场细分n竞争对手分析n潜在市场分析n“小天鹅”品牌形象策划与宣传n战略性产品上市广告n多品种产品的统一市场促销活动的组织协调n各品种产品营销渠道的共享性研究n与客户交易、提供服务时的行为模式和形象策划n“小天鹅”品牌价值定位n制订中长期营销目标n企业整体营销策略制订股份公司的营销规划部由市场研究和品牌营销两个组构成，负责整体市场规划、股份公司的营销规划部由市场研究和品牌营销两个组构成，负责整体市场规划、“小天鹅小天鹅”形象建设以及多产品的统一营销活动。形象建设以及多产品的统一营销活动。营销规划部首席运营官营销规划部市场研究组品牌营销组Andersen Consulting 2000IV-164股份公司的营销规划部指导、协调小天鹅各个销售公司的市场营销活动，并进行汇总股份公司的营销规划部指导、协调小天鹅各个销售公司的市场营销活动，并进行汇总市场分析，提供给企业发展部以作策略制订的重要参考。市场分析，提供给企业发展部以作策略制订的重要参考。营销规划部品牌营销组市场研究组股份公司股份公司洗衣机销售公司洗衣机销售公司洗衣机市场推广部洗碗机销售公司洗碗机销售公司洗碗机市场推广部冰箱销售公司冰箱销售公司冰箱市场推广部股份公司营销规划部职责：n企业整体营销策略制订n白色家电整体市场研究和竞争分析的整合n“小天鹅”品牌策略制订和品牌价值定位n“小天鹅”品牌形象策划与宣传，战略性产品上市广告n多品种产品的统一市场促销活动的组织协调n各品种产品营销渠道的共享性研究n与客户交易、提供服务时的行为模式和形象策划与股份公司营销规划功能相对应的销售公司职责：n具体产品营销策略制订n具体产品市场研究和竞争分析n具体产品组合和价值定位n非战略性具体产品广告宣传的策划与执行n具体产品市场促销活动的执行n具体产品的营销渠道管理n监督分公司与客户交易、提供服务时的行为模式的执行指导指导+协调协调未来各个品种产品的销售若独立进行，则参考上述的职未来各个品种产品的销售若独立进行，则参考上述的职责划分；若统一利用洗衣机业务的销售网络，可将股份责划分；若统一利用洗衣机业务的销售网络，可将股份公司的营销规划部可改为企业形象策划部门，同时将市公司的营销规划部可改为企业形象策划部门，同时将市场研究和多品种的促销和渠道共享研究功能移至销售公场研究和多品种的促销和渠道共享研究功能移至销售公司。司。营销规划部Andersen Consulting 2000IV-165I. 策略議題1. 品牌价值定位裁决复核初核提议/执行执行2. 公司中长期营销规划裁决复核初核提議/执行执行3. 企业形象定位裁决复核初核提議/执行执行4. 营销规划预算裁决复核初核提議/执行执行項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官( (各各) )销售公司销售公司* *营销规划部营销规划部董事会董事会II.營運議題1. 多产品市场研究和细分方案审核提議提议2. 品牌形象策划与宣传方案裁决提議执行3. 多品种产品的统一市场促销活动方案裁决提議/执行执行4. 客户交易的行为模式和形象策划方案裁决提議执行5. 战略性产品上市广告裁决提議/执行6. 渠道共享性研究方案审核提议执行营销规划功能的营销规划功能的主要的工作汇报关系主要的工作汇报关系。裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：营销规划部Andersen Consulting 2000IV-166会计部财务部为实现为实现“财务管理创新，提高公司运行质量财务管理创新，提高公司运行质量”的目标的目标 ，安盛咨询建议小天鹅的财务、，安盛咨询建议小天鹅的财务、会计机构应设置会计部、财务部，并在财务副总的间接领导下设置内部审计部门。会计机构应设置会计部、财务部，并在财务副总的间接领导下设置内部审计部门。财务、会计部总帐报表会计应收应付会计固定资产会计成本费用会计预算及绩效分析会计现金管理筹资投资管理信用与风险管理销售公司洗衣机厂销售费用会计应收帐款会计出纳税收会计内部审计部监事会成本费用会计财务副总销售公司财务处长财务、会计组织架构财务、会计组织架构Andersen Consulting 2000IV-167n弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构n安盛咨询认为小天鹅原证券部的证券投资功能属于财务管理范畴，故建议将原证券部的证券投资功能归属于财务部n适应现代企业管理要求，加强内部审计部门的建设。内部审计部门直接隶属于监事会，并同时受财务副总间接管辖对财务、会计机构进行设计的主要设计理念。对财务、会计机构进行设计的主要设计理念。组织架构设计说明组织架构设计说明财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-168组织架构设计说明组织架构设计说明n随着市场竞争的加剧，财务管理在企业管理中的地位应从原来的从属地位向中心地位转移。当今企业，无论其组织形式如何，性质怎样，其基本目的都在于获取利润，使投资报酬最大。而现代财务管理的目标就是实现股东财富最大化，通过使理财活动与投资活动适当配合，减少经营风险，最大限度地增加企业盈利并保证资产保值增值。企业财务管理水平的高低，既是企业竞争成败的坐标，又对企业生存和发展产生重大影响n在我国多年来，财务管理与会计职能并未严格区分，两种职能由同一人或同一组人担当。但是会计执行的是记录和报告的功能；而财务管理功能是对资金运动全过程的直接管理，涉及筹资管理、投资管理、股利分配等项内容。因此，从各自不同的功能上来看，两者宜予分离。假如我们把企业的生产经营活动比作是在进行一场游戏竞赛的话，会计人员好比是记分员，记录并报告每位参赛人员或团体的得分情况，会计人员并不直接参与游戏本身；而财务管理人员将直接参与游戏(进行资金运作)，记分员当然也要记录和报告他的得分情况。将记分员和参赛者两个角色合二为一显然不利于专业化分工，同时也很难保证自己对自己有一个客观评价。从国内外一些优秀企业的实例来看，它们也是将财务管理和会计分开设立的n企业内部管理的水平对企业的成败起着至关重要的作用。传统的财务会计主要是用于向企业外部用户(如政府机构、银行、债权人等)，提供他们进行各项决策所需之信息，尚不能很好地直接为企业内部管理服务。而管理会计是会计与管理的直接结合。通过以决策会计为主的规划会计，对经营管理活动进行预测、决策分析，帮助企业事先作出正确的决策，确定最优目标，并通过预算将企业的总体规划以量化的形式具体呈现，服务于企业内部管理的计划职能。通过以责任会计为主体的执行会计，对计划和预算所确定方案的执行情况进行计量和控制，对责任中心进行业绩考核，分析评价实际与计划产生差异的原因，为今后进行科学的经营决策和计划理念一：弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、理念一：弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构。财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构。财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-169组织架构设计说明组织架构设计说明n随着信息技术、会计方法的进步，传统财务会计本身的工作量必然会大大下降，已不再需要大量财务人员将大量精力化在传统的财务会计领域小天鹅现已使用SAP的MM(物料管理模块)、SD(销售和分销模块)以及PP(生产计划模块)，如果小天鹅启用了SAP的FI(财务会计模块)和CO(管理会计模块)，以上模块的业务信息会自动传递至FI和CO模块。即使不启用SAP的FI和CO，小天鹅也可以设计接口程序，将SAP中的业务信息转换成用友软件中的会计凭证n随着中国的银行结算体系的改进和SAP的FI的启用，通过使用银行的代理出纳服务和电子结算系统，传统现金与银行出纳的工作量会大大降低n根据以上分析，安盛咨询对小天鹅的财务与会计部门作出了前述的组织架构设计理念一：弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、理念一：弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构( (续续) )财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-170设计理念一具体体现在：加强履行管理会计和财务管理职责的机构、岗位设置，将会计部门设计理念一具体体现在：加强履行管理会计和财务管理职责的机构、岗位设置，将会计部门与财务管理部门分设，成为管理型的财务、会计机构。与财务管理部门分设，成为管理型的财务、会计机构。财务副总财务部岗位二岗位三岗位四岗位一原财务、会计机构原财务、会计机构原财务部实际上履行了财务会计、管理会计和财务管理三项职能，财务部总帐报表会计应收应付会计固定资产会计成本费用会计预算及绩效分析会计现金管理筹资投资管理信用与风险管理税收会计财务副总会计部履行财务管理职能履行管理会计职能履行财务会计职能，为管理会计和财务管理提供信息建议的财务、会计机构建议的财务、会计机构将主要精力放在财务管理和管理会计上将主要精力放管理会计上在组织架构设计中的具体体现在组织架构设计中的具体体现财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-171财务、会计体系财务、会计体系传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信息间接地起到对企业内部管理的作用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，息间接地起到对企业内部管理的作用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，管理会计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现股东财富最大化为目标。管理会计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现股东财富最大化为目标。财务会计提供信息企业外部用户管理会计财务管理信息信息记录直接管理企业内部用户信息股东财富最大化目的目的其他信息和方法其他信息和方法财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-172财务管理的对象包括企业的筹资、投资、营运资金及分配活动所引起的资金收支，其财务管理的对象包括企业的筹资、投资、营运资金及分配活动所引起的资金收支，其对企业生存与发展最为关键。对企业生存与发展最为关键。现金筹资活动引起的资金收支收入：n银行借款n发行债券n发行股票支出：n归还借款本息n归还债券本息n发放股利投资活动引起的资金收支收入：n出售各项资产n收回对外投资n股利收入n债券利息n联营利润支出：n对内投资l购建固定资产l购买无形资产l购买流动资产n对外投资l购买股票l购买债券l向联营企业投资营运资金活动收入：n出售产品/商品收入n出售原材料等n短期借款支出：n购买原材料/商品n支付工资及各项费用n进行短期投资n提取公积金、公益金n未分配利润分配活动引起的资金收支支出：n缴纳国家税金n发放股利取得经营利润以供分配投资收益以供分配留在通过对内投资形成初始营运资金或增加补充营运资金股利发放同时也是筹资活动的资金支出财务管理的对象财务管理的对象财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-173控制计划企业的内部管理对企业的成败起到至关重要的作用，而管理会计就是直接服务于企业内部企业的内部管理对企业的成败起到至关重要的作用，而管理会计就是直接服务于企业内部管理的。相对于管理的两大职能，计划与控制，管理会计的以决策会计为主的规划会计服管理的。相对于管理的两大职能，计划与控制，管理会计的以决策会计为主的规划会计服务于管理的计划职能；管理会计的以责任会计为主的执行会计服务于管理的控制职能。务于管理的计划职能；管理会计的以责任会计为主的执行会计服务于管理的控制职能。企业管理循环经营决策合理组织检查监督总结过去提出方案实际执行执行会计规划会计管理会计循环参与决策全面预算建立责任会计制度业绩考核预测分析经济效果进行控制 管理会计采用预测和决策分析的各种专门方法，帮助管理者确定经营目标、方针和方法，并通过全面预算将企业的总体规划具体化 管理会计根据总目标和分解落实的具体情况，建立责任会计制度，以便对各有关责任中心的经济活动进行计划和控制 管理会计采用变动成本法和标准成本制度对全面预算的实际执行情况进行计量和控制 管理会计按照责任会计的要求进行业绩考核 管理会计通过对责任中心进行评价和考核，找出实际与预算发生差异的原因，进行差异分析。同时，对新的业务规划方案进行效益预测，为新的决策提供依据管理会计与企业管理的关系管理会计与企业管理的关系财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-174随着小天鹅随着小天鹅SAPSAP财会模块的启用，传统的财务会计的工作量会大大降低；即使不上财会模块的启用，传统的财务会计的工作量会大大降低；即使不上SAPSAP财会模财会模块，也可通过接口程序减少手工处理的工作量。块，也可通过接口程序减少手工处理的工作量。SDMMPPFICO大量的经济业务由其他模块直接生成会计凭证手工输入的会计凭证数量大大减少文本数据通过接口程序用友大量的经济业务由其他模块直接生成会计凭证手工输入的会计凭证数量大大减少会计报表企业内部数据信息的集成企业内部数据信息的集成财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-175支付员工的借款与报销及其他随着我国银行结算体系的改进以及小天鹅随着我国银行结算体系的改进以及小天鹅SAPSAP财会模块的启用，传统的银行和现金出纳的工财会模块的启用，传统的银行和现金出纳的工作量将大大降低。作量将大大降低。银行出纳现金出纳收讫员工的还款及其他员工客户供应商从每一位客户处收到货款，逐一填写进帐凭证，送交银行向每一位客户签发支票、汇票等客户输入系统银行进帐凭证打印输出银行出纳员工借款报销申请供应商发票应收应付支票/汇票支票/汇票 付款清单 A公司. XX B公司 XX 合计 XXX 汇总支票金额：XXX存有付款清单内容输出将货款及进帐凭证送交银行出纳仅签发一张汇总支票，随付款清单及盘片一同交银行银行将款项及时付给每位员工和每位供应商，并负责返回支付证明支付凭证现在将来示意图示意图财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-176理念二：安盛咨询认为小天鹅原证券部的证券投资功能属于财务管理范畴，故建议理念二：安盛咨询认为小天鹅原证券部的证券投资功能属于财务管理范畴，故建议将原证券部的证券投资功能归属于财务部。将原证券部的证券投资功能归属于财务部。证券部证券部的组织的组织架构架构股东关系证券投资财务副总董事会财务部会计部筹资投资现金管理信用风险原证券部财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-177n对内投资l购建固定资产l购买无形资产l购买流动资产n对外投资l购买股票l购买债券l向联营企业投资提出组织架构设计理念二的理由：证券投资属于财务管理中投资管理和营运资金管理提出组织架构设计理念二的理由：证券投资属于财务管理中投资管理和营运资金管理范畴。范畴。现金筹资活动引起的资金收支收入：n银行借款n发行债券n发行股票支出：n归还借款本息n归还债券本息n发放股利投资活动引起的资金收支收入：n出售各项资产n收回对外投资n股利收入n债券利息n联营利润支出：营运资金活动收入：n出售产品/商品收入n出售原材料等n短期借款支出：n购买原材料/商品n支付工资及各项费用n提取公积金、公益金n未分配利润分配活动引起的资金收支支出：n缴纳国家税金n发放股利取得经营利润以供分配投资收益以供分配留在通过对内投资形成初始营运资金或增加补充营运资金股利发放同时也是筹资活动的资金支出财务管理的对象财务管理的对象l购买股票l购买债券n进行短期投资财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-178組織架構的選擇組織架構的選擇提出组织架构设计理念二的理由：小天鹅的证券部有两项主要功能：股东关系提出组织架构设计理念二的理由：小天鹅的证券部有两项主要功能：股东关系( (investor investor relations) relations) 和证券投资。对这两项功能在组织结构设计中的安排在国内外有几种不同的做和证券投资。对这两项功能在组织结构设计中的安排在国内外有几种不同的做法：法：股东关系证券部(董秘)架构三证券投资股东关系财务部架构二证券投资：建議之組織架構股东关系财务部架构一证券投资董事会秘书n优点：如前所述证券投资属于财务管理范畴，将其归属于财务部顺理成章，能更好地发挥专业人士的作用，有利于财务部更好地进行投资筹资的综合分析，也较接近国际惯例n缺点：将股东关系这一行政性、操作性工作纳入董事会秘书的职责范围，使董秘进行战略性工作建议的角色实质不够突出优缺点n优点：将股票投资与股东关系全部纳入财务部门，有利于强化现代财务管理功能，这也是西方大多数上市公司的做法n缺点：不是我国现在通行做法n优点：这一做法是我国现在通行做法；在企业的投资中突出股票投资n缺点：将股东关系这一行政性、操作性工作纳入董事会秘书的职责范围，使董秘进行战略性工作建议的角色实质不够突出；优缺点优缺点财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-179组织架构设计说明组织架构设计说明n如前所述，我们建议小天鹅加强财务管理功能，这是先进国际企业的典范，也是企业成败关键因素之一n证券投资功能本来就属于财务管理范畴，且证券投资又是筹资、投资功能中的重要组成部分，将其归属于财务部下顺利成章，有利于财务部门更好地发挥其本身固有的作用n考虑到中国现状，我们建议董事会秘书对股东关系工作仍然有间接的领导和指导作用n这样的一种设计，既能引入国外的先进管理理念，又能在中国的国情下，具有可操作性将原证券部的证券投资功能归属于财务部的组织架构设计，既能引入国外规范将原证券部的证券投资功能归属于财务部的组织架构设计，既能引入国外规范先进的管理理念，又在一定程度上满足中国企业现状。先进的管理理念，又在一定程度上满足中国企业现状。财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-180理念三：适应现代企业管理要求，加强内部审计机构的建设。内部审计部门直理念三：适应现代企业管理要求，加强内部审计机构的建设。内部审计部门直接隶属于监事会，并同时受财务副总间接管辖。接隶属于监事会，并同时受财务副总间接管辖。内部审计部监事会财务副总内部审计组织架构内部审计组织架构财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-181提出组织架构设计理念三的理由：首先应明确目前小天鹅组织体系中尚不存在提出组织架构设计理念三的理由：首先应明确目前小天鹅组织体系中尚不存在内部审计功能或部门。内部审计功能或部门。会计监督检查与内部审计不同会计监督检查与内部审计不同会计的监督检查内部审计n会计的监督检查是财会部门对会计业务本身的内部检查n小天鹅现在的“内部审计”履行的的就是会计的监督检查职责n摘至小天鹅“内部审计”岗位描述：l”做好应收帐款的对帐、调帐的后续工作“l”清理好股份公司的应收帐款“l”对负责片区的应收帐款进行跟踪“l”对客户回笼资金时间进行跟踪“l”销售业绩考核与分析“l这些工作中有些就是会计的监督检查职责，有些纯粹是正常的会计职责，连会计的监督检查职责都不是n内部审计的对象不仅包括会计资料，还包括其他经济信息，并且包括这些经济信息所反映的经济活动和管理行为n内部审计有自己的工作方法和程序，与会计的工作方法与程序完全不一样n内部审计的具体目标是对本单位经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督。即：l真实性：经济活动是否真实，会计资料是否符合实际情况l合法性：经济活动是否符合国家的法律法规以及企业内部的规章制度l效益性：经济活动的效果与效率n。财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-182董事会负责制型首长负责制型会计负责制型提出组织架构设计理念三的理由：国内外企业中内部审计机构的设置，按隶属提出组织架构设计理念三的理由：国内外企业中内部审计机构的设置，按隶属关系不同可分为三种。关系不同可分为三种。組織架構的選擇組織架構的選擇内部审计部会计负责人内部审计部行政最高负责人内部审计部董事会架构一架构三架构二内部审计机构受本单位会计负责人的领导。由于财会负责人的职权所限，难于协调各职能部门之间的关系，难以开展全面审计规工作，这种类型已很少有企业采用优缺点内部审计机构受本单位的行政最高负责人直接领导。这种类型由于不受各职能部门的制约，审计的独立性与权威性比会计负责制强，但由于受行政负责人的直接领导，独立性与权威性又不如董事会负责制型强。目前在中国大多数企业采用这一类型(传统国营企业的组织体系中根本不存在董事会)内部审计机构受本单位董事会领导。由于不受行政负责人的制约，独立性和权威性较强，能较好地发挥内部审计的作用。目前西方各国大多数企业采用这一类型。优缺点优缺点财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-183提出组织架构设计理念三的理由：内部审计内提高企业管理水平以及经济效益提出组织架构设计理念三的理由：内部审计内提高企业管理水平以及经济效益有极其重要的意义。有极其重要的意义。内部审计的发展内部审计的发展古代近代现代财务审计经济效益审计对会计记录的逐笔核对n近代内部审计以传统的财务审计为中心。财务审计指以被审计单位的会计资料及其反映的财务收支为主要审计对象进行的审计n西方的近代内部审计从18世纪60年代开始兴起至20世纪的40年代结束；中国的近代审计一般认为是从辛亥革命开始至新中国成立结束n现代内部审计以经济效益审计为中心。经营效益审计是以促以促进经营管理、提高企业的经营效益为主要目的进经营管理、提高企业的经营效益为主要目的而实施的审计n20世纪40年代，随着西方企业的规模越来越大，市场竞争的日益激烈，提高经济效益的要求更加迫切。内部审计很自然地超越了原财务审计的范畴，发展出“3E审计”(Economy： 经济性；Efficiency：效率性；Effectiveness：效果性)，即中国所讲的经济效益审计财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-184提出组织架构设计理念三的理由：内部审计对提高企业管理水平以及经济效益提出组织架构设计理念三的理由：内部审计对提高企业管理水平以及经济效益有极其重要的意义。有极其重要的意义。经济效益审计如何帮助企业提高经营管理水平和提高经营效益经济效益审计如何帮助企业提高经营管理水平和提高经营效益经营效益审计管理审计业务经营审计1. 事前对企业的预测、计划和决策之科学性与合理性进行审查，以确定它们是否正确、可行2.事中对销售、生产、供应过程的经济效益进行审查。如销售、生产和采购过程是否相互衔接；各种计划的执行情况；成本费用是否超支等3.事后对经营成果和财务状况审核，确定其真实性，并评价收入费用以及财务状况变化之趋势与原因1.审查企业管理职能:评价计划,组织机构,领导能力,内部控制制度对实现企业目标的保证程度。如内部控制制度是否健全并有效运转,有无经营目标,机构设置是否科学等2.审查部门管理工作：对各职能部门管理水平评价。如：任务是否明确，是否切实履行，各部门之间是否协调配合3.审查企业管理人员素质：评价管理人员的管理能力对对生产经营的保证程度，其是否切实履行职责经济效益1. 避免因重大决策失误造成巨大的经济损失2. 促进企业挖掘潜力，寻求提高经济效益的途径，堵塞漏洞，防止浪费3. 指出存在问题，督促企业引起警惕；提出改进意见，帮助企业提高 管理水平1. 发现组织机构、内部控制体系中存在问题，促使提高；提高企业计划决策能力；更换不称职领导2. 促使各部门改进工作，消除部门之间的内耗，提高各部门之间的协作配合3. 促使合理组织管理人员，优化管理群体；扬长避短，人尽其才；有目的加强培训，提高人员素质财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-185理念三的总结：建议采取渐进的方式建设小天鹅的内部审计机构。理念三的总结：建议采取渐进的方式建设小天鹅的内部审计机构。内部审计部监事会财务副总内部审计部监事会财务副总x现在建议将来n根据前述的国内外企业中内部审计机构的设置分析，显然小天鹅应选择董事会负责制。由于中国股份制企业设监事会，且公司法规定监事会的职权包括：1.检查公司的财务；2.对董事、经理执行公司职务时违反法律法规或公司章程的行为进行监督；3.当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正;等等，理所当然，安盛咨询建议内部审计由监事会直接领导n以经济效益审计为中心的现代内部审计对促进经营管理和提高经济效益有着重大的意义，建立内部审计部门势在必行n目前小天鹅的内部审计功能和机构几乎为零，距国际先进水平很远，很难在一朝之内建设一个高水准现代内部审计机构n审计与会计不同但仍有联系：审计主要以会计凭证、会计帐簿和会计报表等财务会计资料作为审计的基础；审计与会计的目的一致，都是为了提高经济效益，只是手段不同。n所以安盛咨询建议现阶段小天鹅的内部审计部门在监事会的直接领导和财务副总的间接领导下以传统财务审计为主，逐步过渡到仅在监事会的直接领导下以经济效益审计为中心的现代内部审计部门。小天鹅现状没有内审机构没有内审功能董事会负责制型首长负责制型会计负责制型以财务审计为中心的近代内部审计以经济效益审计为中心的现代内部审计组织架构设计说明组织架构设计说明财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-186财务、会计机构的工作汇报关系。财务、会计机构的工作汇报关系。I. 策略议题1. 财务、会计机构的设置裁决复审初审提议执行2. 财务、会计基本制度裁决复审初审提议执行3. 财务、会计的具体规章制度裁决复审初审提议/执行4. 长期经营规划裁决复审复核提议/执行执行提议/执行5. 预算规划裁决复核初审提议/执行提议/执行6. 成本管理规划裁决复审初审/执行提议/执行7. 以企业价值最大化为目标，拟定 中长期财务策略与规划裁决复审初审初审提议/执行执行8. 分析并维持最适当的现金流量裁决复审提议/执行9. 分析并维持适当的财务比例/控制裁决复审初审提议/执行执行 财务风险項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官财务财务/ /会计会计部长部长财务副总财务副总董事会董事会其他部门其他部门* *裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：II. 营运议题1. 预测中、长期资金需求裁决复审初审/提议/执行2. 募集不足或投资过剩之短期资金裁决复审初审/提议/执行3. 金融资产之管理裁决/复审初审/提议/执行4. 募集长期资金裁决复审初审提议执行5. 计划偿还时间并确保按时还款裁决/复审初审/提议/执行 财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-1876. 分析研究外汇市场，并配合公司资裁决/复审初审/提议/执行 金运作政策作出短期获利性投资之 建议7. 提供专案投资的分析与建议裁决复审初审/提议/执行8. 信用额度与保险裁决复审初审/提议/执行执行9. 税务规划裁决复审初审/提议/执行10. 销项发票与进项发票处理初审/复审/执行11. 应收应付等往来帐款核算初审/复审/执行12. 固定资产明细核算初审/复审/执行13. 提供财务报表裁决复审初审/执行14. 成本费用核算裁决初审/复审/执行15. 管理总帐系统裁决初审/复审/执行财务、会计机构的工作汇报关系。财务、会计机构的工作汇报关系。項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官财务财务/ /会计会计部长部长财务副总财务副总董事会董事会其他部门其他部门* *裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：财务、会计部Andersen Consulting 2000IV-188n不设专职人员，由应用系统组和基础设施管理组人员轮流兼职。现场技术支持主要由基础设施管理组执行n负责回答问题、调度技术支持人员、跟踪服务速度与质量、定期提交报告n内部网络、办公软件/操作系统的安装、资产记录、升级、安全性设置n硬件安装、资产记录、调配、标准化规范n现场网络软件和硬件技术支持和维修n电信设备管理n网络软件/硬件的用户培训n文档和数据的备份及档案管理n使用者需求分析及业务流程分析n应用系统功能设计n程序编码及功能测试n应用系统日常检测和除障n应用系统升级n应用系统权限设置、安全性设置n应用系统的用户培训n设于销售分公司，执行股份公司的信息技术政策n向销售分公司管理部门提供信息技术软硬件支持服务销售分公司应用技术员nIT策略制订nIT软硬件、应用系统、网络规划nIT标准化政策制订nIT管理流程制订和维护小天鹅股份公司的信息技术部负责整个公司的应用系统和信息技术基础设施管理，小天鹅股份公司的信息技术部负责整个公司的应用系统和信息技术基础设施管理，并通过热线服务方式并通过热线服务方式( (Help Desk)Help Desk)提供及时的服务响应。提供及时的服务响应。应用系统组IT基础设施管理组热线服务中心信息技术部销售分公司信息技术部企业发展副总Andersen Consulting 2000IV-189企业的信息技术是指通过信息技术架构、应用系统、电脑软硬件、网络设备和企业的信息技术是指通过信息技术架构、应用系统、电脑软硬件、网络设备和电信设备等技术手段对企业的决策信息、管理信息和业务信息进行处理、传递电信设备等技术手段对企业的决策信息、管理信息和业务信息进行处理、传递和集成分析。和集成分析。示意图示意图 语音 数据电子邮件服务器决策支持系统ERP系统各专业化系统文件服务器因特网服务器主机数据库防火墙因特网外联网打印机电子扫描PBX交换机手提电脑台式电脑电话机传真机决策层决策层管理层管理层运作层运作层信息交互信息交互信息交互信息技术部信息技术工作范畴信息技术工作范畴n信息技术架构n应用系统n电脑软硬件、网络设备n电信设备Andersen Consulting 2000IV-190股份公司销售分公司销售分公司销售分公司技术支持技术支持应用系统组应用系统组ITIT基础基础设施管理设施管理ITIT经理经理规划发展规划发展( 热线热线服务中心服务中心销售分公司销售分公司用户用户股份公司股份公司用户用户提出问题技术支持问题/需求技术支持技术支持报告/新功能需求信息技术部各功能部门在注重信息技术功能开发的同时，必须强调对公司内部信息技术部各功能部门在注重信息技术功能开发的同时，必须强调对公司内部各部门用户日常服务需求的及时响应。各部门用户日常服务需求的及时响应。信息技术部审核系统开发系统维护报告IT资产维护报告系统功能知识支援排程技术支持寻求支援解答、新知介绍前端服务提供接口后端信息技术开发中心信息技术用户Andersen Consulting 2000IV-191组织架构设计说明n企业业务规模的发展对策略制定和业务管理的有效性和效率提出了更高的要求，而信息技术将在支持信息快速准确地传递方面起到非常重要的作用，小天鹅应成立信息技术部以促成该职能的尽快提升n信息技术的技能较为紧缺，小天鹅应将公司的信息技术技能集中到信息技术部门，这样有利于信息技术的开发效率和信息技术资源的共享n销售公司总部和洗衣机厂的信息技术服务需求将通过信息技术热线服务中心取得解决n信息技术提供的服务需要标准化，如同销售公司的客户服务部门向客户提供优质、统一的服务模式和服务标准，信息技术部应向公司的内部客户提供优质、统一的服务n信息技术的电脑软硬件设备、电信设备等需尽量标准化，强调与少数信誉良好的信息技术供应商建立长期关系，可有效提高供应商的服务速度和服务质量，同时降低信息技术人员的工作复杂程度，确保其日常技术支持的质量n实施SAP或其他跨部门的大型应用系统时，必须实实在在地让业务部门的关键用户参与进来，确保开发出来的系统功能符合现在的业务需求，而且能支持公司未来发展所产生的进一步需求信息技术组织结构在设计过程中重点考虑了其职能的重要性、技能的紧缺性、信息技术组织结构在设计过程中重点考虑了其职能的重要性、技能的紧缺性、服务的提供模式、信息技术标准化以及与业务部门的协作等各个方面。服务的提供模式、信息技术标准化以及与业务部门的协作等各个方面。信息技术部Andersen Consulting 2000IV-192I. 策略議題1. 整體信息技术策略規劃裁决复核复核初核提议/执行执行2. 信息技术預算規劃裁决复核复核審核提議/执行执行3. 規劃服務標準協定 裁决审核提議/执行执行4. 新技術、知識引進、推廣與管理裁决复核复核审核提議/执行 項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官信息技术部信息技术部企业发展副总企业发展副总董事会董事会II.營運議題1. 建立績效評估管理辦法與激勵方案 裁决審核初核/执行提议/执行2. 信息技术科技標準化之制定裁决審核提議/执行3. 关键应用系統之規劃與建置裁决初核提議/执行提議/执行4. 小型应用系统的规划与建置裁决提議/执行提議/执行5. 應用系統之維護执行/审核6. 信息技术設備資產管理执行/审核7. 信息技术热线服务支持的管理执行/审核8. 軟硬體供應商关系管理审核执行/初核9. 电信设备管理審核执行/初核其他部门其他部门* *信息技术功能的主要汇报关系。信息技术功能的主要汇报关系。信息技术部裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：Andersen Consulting 2000IV-193为为不斷地追求公平、合理及具成本效益的人力資源管理，創造員工發展的理想環境不斷地追求公平、合理及具成本效益的人力資源管理，創造員工發展的理想環境，未来人力资源部将扮演更专业的管理功能角色。从进一步的组织角度看，可由人力未来人力资源部将扮演更专业的管理功能角色。从进一步的组织角度看，可由人力规划、培训发展和薪资管理三大块协同完成。规划、培训发展和薪资管理三大块协同完成。人力资源部洗衣机厂行政人事副总销售公司人事组人事处薪资发放和招聘组培训发展组人力规划组培训发展组薪资管理组n人員技能資料庫管理n培训課程管理n培训需求分析、成本效益分析n管理層溝通及培训n股份公司培训課程規劃 、執行及成果評估n規劃接班人養成計劃、培训計劃及管理n职业生涯規劃辦法研擬n薪资市場調查 n職位評等n薪資架構制定 n薪資年度預算編列及調幅擬定n人员的绩效考核n薪資管理n規劃福利制度n年度員工滿意度調查n股份公司福利政策執行n人員差勤管理n總公司公保、勞保及健保處理及退休金辦理n建立員工申訴管道n组织员工活动n组织规划与权责划分n規劃職位設計及管理n变革管理n分析人力市場、選擇人力供給管道n選擇、制定甄選方法、流程n制定人力需求計劃n招聘成本效益分析n股份公司人力資源資料與異動登錄n晋升机制规划n人员调派、任免n执行计划内招聘n确定内部培训需求n专业培训課程規劃 、執行及成果評估n培训成本效益分析n員工諮商與劳工關係n例常性工作流程改進n薪资发放n福利政策執行n人力資源資料與異動登錄n人員差勤管理n公保、勞保及健保處理及退休金辦理n薪资发放n福利政策執行n人事資料與異動登錄n人員差勤管理n公保、勞保及健保處理及退休金辦理n专业培训课程规划和管理n培训效果评估n制定中长期人力资源发展策略n建立人力资源管理的各项制度、流程，提供标准工具人力资源部Andersen Consulting 2000IV-194与人力资源管理的最佳世界典范相比，人力资源部仍需不断完善其人力资源制度的专业领导与人力资源管理的最佳世界典范相比，人力资源部仍需不断完善其人力资源制度的专业领导人和咨询者角色人和咨询者角色，其主旨是通过激励人员绩效来达到业务绩效的最优化。其主旨是通过激励人员绩效来达到业务绩效的最优化。人力规划人力规划人力资源的远景规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核现有人力管理与发展现有人力管理与发展培训发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理薪资管理评估培训结果预估人力需求人力资源管理流程的世界典範人力资源管理流程的世界典範培训计划人力资源部Andersen Consulting 2000IV-195组织架构设计说明组织架构设计说明n股份公司人力资源部内部，按照各管理功能的性质不同，划分为三小组，人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；培训发展小组负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；薪资管理小组负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度。销售公司由于员工人数较多，专业培训和招聘的需求量较大，发生较频繁，因此由人事处来统筹领导下属薪资发放、招聘和培训的日常工作；洗衣机厂的人事工作相对简单，所以由人事组职员直接向股份公司人力资源部汇报n共享式服务是我们建議的人力资源組織結構，也是人力资源部远期的发展方向，在近程可透過统一规划人力配置、统一设计员工发展、统一进行薪资管理等方式，將高技能或量大的管理功能集中，解決洗衣机厂和销售公司管理資源配置的問題，降低管理成本，提高服務效益n较显著的一点改变是将原先行政部门下的劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组。这主要是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务n最重要的一点是人力资源管理必须要从現在的“行政”角色提昇為“專業”角色，依據小天鹅未來的业务发展需求，提供優異的人力资源管理專業能力，以達到人力规划的长期策略目標。 因此，在设计的人力资源部中，新增了规划组织和权责划分、规划职位设计、制定薪资架构、推动变革等专业管理功能，以实现策略性专业领导人的角色定位实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的組織架构較適合小天鹅近、实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的組織架构較適合小天鹅近、中期的發展。中期的發展。人力资源部Andersen Consulting 2000IV-196I. 策略議題1. 長程人力資源策略規劃、策略目標 裁决复审复审初审提議/执行执行2. 近程人力資源策略規劃、策略目標 裁决复审复审初审提議/执行执行3. 年度人力運用計劃、目標 裁决 复审复审初审提議/执行执行4. 組織章程、組織調整、權責劃分 裁决复审复审初审提議/执行执行5. 新科技、技術、管理能力的引進、 建立 裁决 复审复审初审提議/执行执行6. 組織變革管理規劃 裁决复审复审初审提議/执行执行7. 海外代表、合资公司总经理、副总级 管理人员的任免、调迁及奖惩、职位异动 的拟办 裁决复审复审初审提議/执行执行8. 年度預算編制与分配 裁决复审复审初审提議/执行执行項目項目首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官人力资源部部长人力资源部部长行政人事副总行政人事副总II. 營運議題說明：裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次裁决初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書董事会董事会其它部门其它部门1. 人事管理办法制定 裁决审核提議/执行执行2. 各部门辦事細則、分層負責修訂裁决审核提議/执行执行3. 建立薪資架构裁决审核提議/执行4. 超時工作報酬、差勤的计算、统计 裁决/执行裁决/执行5. 人力資訊系統規劃裁决审核提議/执行6. 人力技能資料庫管理 裁决提议/执行执行7. 制定甄選制度、方法 裁决提议/执行执行人力资源部人力资源部人力资源部主要的工作汇报关系。主要的工作汇报关系。Andersen Consulting 2000IV-197說明：裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次裁决初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書項目項目首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官人力资源部部长人力资源部部长行政人事副总行政人事副总董事会董事会其它部门其它部门8. 部长级管理人员的任免、調遷及 獎懲、職位異動的擬辦 裁决审核提議/执行执行9. 处长级管理人员的任免、調遷及 獎懲、職位異動的擬辦裁决提议/执行执行10.组长级人员任免、調遷及獎懲、職位異動 的擬辦裁决/执行执行11.一般人员任免、調遷及獎懲、職位異動的 擬辦裁决/执行执行12. 職位管理(職位工作準則、評等方式、 說明書、職位評等)裁决审核提议/执行13.培训課程規劃执行与行政管理裁决/执行执行14. 考核制度及方法規劃裁决审核提议/执行执行15. 年度考核執行裁决审核提议/执行执行16. 考核结果建檔裁决/执行执行17. 福利政策规划与预算 裁决审核提议/执行18. 福利政策执行裁决/执行执行19. 退休撫卹辦法修訂裁决提议执行20. 退休撫卹辦法執行裁决/执行执行21. 人员咨询和申诉执行执行人力资源部人力资源部人力资源部主要的工作汇报关系。主要的工作汇报关系。Andersen Consulting 2000IV-198行政人事副总行政总务组作为行政管理的专业领导人，作为行政管理的专业领导人，行政部对于保障公司日常的有效运作至关重要，近行政部对于保障公司日常的有效运作至关重要，近期目标是健全所辖各组的管理功能，加强远景规划、预算控制与权责划分等专业期目标是健全所辖各组的管理功能，加强远景规划、预算控制与权责划分等专业能力。能力。行政部洗衣机厂销售分公司行政总务组档案管理组公共关系组安保消防组医务组行政总务组安保消防组n.筹办本公司例会n管理公司车辆n管理收件室n管理电话总机室n管理职工宿舍、食堂等福利设施，n统一小额、经常的办公用品的采购，负责保管和分发n确保工作环境安全、舒适、清洁n负责为办公人员提供各种服务设施n归档保管重要文件n管理公司的规章制度n负责订阅公共图书报刊n.建立借阅制度并贯彻实施n设计企业的人文形象n维护新闻媒体关系n建立并维护政府部门关系n负责企业重要活动的对外宣传、包装n完善内部综合指导宣传n承担睦邻工作n负责重要客户接待n提供公关方面的专业建议n按月召开专管人员会议n负责“安全月”的筹划n出入厂管理n严格防范、定期查询火种、火源和火灾的易发环节n执行对消防器材的充装检查n策划并实际组织全民消防演习n提供诊断、开方和配药n监督工作现场环境卫生n监督并定期检查卫生n进行卫生和健康教育n管理保健卫生设施n处理医疗诊费报销n贯彻计划生育政策n建立必要的行政管理機制與工具n針对提昇行政管理成效的改进机会向行政副总提出建议n建立、维护和改进与有关部门就行政管理信息的传达、溝通行政部Andersen Consulting 2000IV-199组织架构设计说明组织架构设计说明n档案集中管理：是为了保证公司的法律文件、财务文件和其它重要文件有专人、专室、专款保管并存查。同时从公司整体角度，有统一的档案管理制度、文件借阅制度和借阅权限，确保档案、文件和公共图书的安全和完整。n公共关系集中管理：公共关系主要是为树立企业对内、对外的优良形象，维持股东和政府对公司积极的影响，并使员工保持认同感和归属感。由于公共关系策略与公司的整体策略和目标必须相一致，并且建立企业形象强调统一性和完整性，所以，我们建议将公共关系作为集中式职能进行管理。n医务集中管理：由于医务是一种专业技能，集中管理有利于优化资源配置，提供更高质量的服务。n安保消防的管理功能由股份公司行政部安保消防组与洗衣机厂安保消防股共同完成。其中，行政部安保消防组负责統籌規劃影響整體現場運作的標準，包括安全、保卫、消防方面的目標與指導原則以及相关管理制度，並且提供標準程序、流程與輔助工具。而生产安全管理、設備安全管理與現場作業直接相關，且對生產營運由直接的影響，宜由洗衣机厂安保消防股根據制定的安保消防原則負責实际执行。n行政总务的情况与安保消防类似，由股份公司行政部行政总务组与洗衣机厂/销售公司各自的行政总务股共同完成。但具体实施时会有程度上的细微区别。行政总务组长对洗衣机厂的行政总务工作的管控力度会更大、更直接，这一方面是适应销售公司行政上的某些特殊需要，另一方面，也是历史上一贯的做法。为使成本效益最大化，同时由于实现的管理功能性质不同，档案管理、公共关为使成本效益最大化，同时由于实现的管理功能性质不同，档案管理、公共关系、医务作为共享式职能集中于股份公司行政部下而行政总务和安保消防则相系、医务作为共享式职能集中于股份公司行政部下而行政总务和安保消防则相对分散的組織架构較適合小天鹅行政部门的發展。对分散的組織架构較適合小天鹅行政部门的發展。行政部Andersen Consulting 2000IV-200行政部医务组安保消防组档案管理组公共关系组行政组总务组法务组翻译组秘书组n办公楼、宿舍、食堂等的管理和维护，长远来看，可以外包给物业管理公司n管理车辆n管理公共财产n负责工作环境的清洁卫生n管理公司印信n统一采购、保管、发放文具等小额办公用品n推动行政管理咨询系统的电脑化n建立知識庫，彙總重要文獻、專業知識與經驗n收发文管理n档案文件管理n公共图书管理n新闻媒体关系n综合宣传指导n睦邻关系n劳资关系n刊物出版n机要、综合性文稿的拟定n文件打印，大量打印可考虑外包n公司例會籌辦、會議記錄及決議事項的追蹤n本公司工作概況定期性編撰與提報n各类文件、资料的笔译n担任各类场合的口译n民事纠纷n民事、刑事诉讼n契约审议与协商n法令咨询与其它服务项目n提供安全流程资讯、危險分析、運作流程、有關訓練n確保员工有工作安全知識與專業技能n消防器材定期檢查n意外調查n緊急事故處理計劃與演習n安保整體改善工程为新增功能小组为移动所属部门的功能小组为经拆分后的功能小组长远来看，行政部的理想组织架构是新增秘书组总负责公司事务性工作；将行长远来看，行政部的理想组织架构是新增秘书组总负责公司事务性工作；将行政总务组一拆为二，各自强化其功能；同时将法务和翻译从总经理室转移到行政总务组一拆为二，各自强化其功能；同时将法务和翻译从总经理室转移到行政部，以便为全公司提供一致、高效的服务。政部，以便为全公司提供一致、高效的服务。行政部Andersen Consulting 2000IV-201I. 策略議題1. 行政制度規章的制定裁决复审复审初审提議/执行2. 企业公关策略的制定裁决复审复审初审提議/执行3. 保安策略的制定裁决复审复审初审提議/执行4. 行政事务开支的预算制定裁决复审复审初审提議/执行5. 行政相關資訊系統規劃裁决复审复审初审提議/执行項目項目董事會董事會首席执行官首席执行官行政副总行政副总首席运营官首席运营官II. 營運議題1.档案管理和文件借阅制度的制定裁决审核提議/执行执行2. 行政相關組織與職責規劃裁决审核提議/执行3. 行政相關績效目標與管理體系的建立裁决审核提議/执行4. 小额、经常的办公用品采购預算及估價的製訂裁决/执行执行5. 办公用品的保管和分发裁决/执行6. 员工对后勤总务工作的满意度调查裁决提议/执行执行7. 全民消防演习裁决提议/执行执行8. 重要客户和政府领导的接待裁决提議/执行9. 企业重要活动的对外宣传、包装裁决审核提議/执行10. 各类公关活动的计划书制定和成本效益分析裁决提議/执行說明：裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書其它部门其它部门行政部长行政部长行政部Andersen Consulting 2000IV-202 目录目录n组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计主要问题n组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则n细部组织设计介绍细部组织设计介绍l营销公司营销公司l洗衣机厂洗衣机厂l技术中心技术中心l国际部国际部l企业发展部企业发展部l物资部物资部l营销规划部营销规划部l财务部财务部/ /内审部内审部l信息技术部信息技术部l人力资源部人力资源部/ /行政部行政部n细部工作设计介绍细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-203小天鹅公司未来岗位变化。小天鹅公司未来岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n销售公司n洗衣机厂n技术中心n国际业务n企业发展部n物资部n营销规划部n财务部n内审部n信息技术部n人事部n行政部8132211794161256合计：1041012104541152752合计：7769120322111201合计：49原有管理岗原有管理岗位位岗位变化统计岗位变化统计细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-204销售公司岗位变化。销售公司岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n人力资源和财务由股份公司职能管理部门集中管理n建立销售大区n总经理n业务副总经理n营销副总经理n综合计划部经理n业务拓展部经理n市场营销部经理n售后服务部经理n行政人事部经理合计：8n市场总监n销售总监n市场推广部经理n渠道管理部经理n产品经理n大客户销售部经理nSD销售管理部经理n销售大区经理*n客户服务部经理n职能管理部经理*兼任性质岗位合计：10n业务副总经理n营销副总经理n业务拓展部经理n市场营销部经理n售后服务部经理n行政人事部经理合计：6原有管理岗原有管理岗位位销售公司销售公司细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-205洗衣机厂岗位变化。洗衣机厂岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n人力资源、原材料采购、原材料仓库、财务和行政由股份公司职能管理部门集中管理n在职能管理部下增加绩效管理组，由股份公司集中管理n厂长n生产调度n技术副厂长n行政副厂长n(各工段)工段长n设备管理维修科科长n工艺科科长n部品检验科科长n成品检验科科长n抽检试验室主任n品管科科长n外协外购职员n仓库主任合计：13n制造部部长n工艺部部长n品管部部长n职能管理部部长n计划调度组组长n设备维修组组长n工艺组组长n部品检验组组长n成品检验组组长n品质管理组组长n仓库管理组组长n外协外购组组长合计：12n制造副厂长n技术副厂长n行政副厂长n设备管理维修科科长n工艺科科长n部品检验科科长n成品检验科科长n品管科科长n仓库主任合计：9原有原有管理管理岗岗位位洗衣机厂洗衣机厂细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-206n目前新产品开发的决策和过程还未充分体现以市场为导向，以客户为中心的理念。未来新产品开发流程紧密整合技术，生产和市场。各部门要就新产品开发提供明确的决策依据n目前新产品开发缺乏协调一致的长远规划，以被动反应为主。未来新产品开发流程注重长远规划和超前设想n目前各研究设计部门之间缺乏沟通，做不到研究成果的共享。未来流程力促各部门在各个阶段的交流与沟通n目前研究开发和质量管理工作存在随意性。未来流程注重加强对研究和设计项目的科学管理，实行统一规划和引进标准程序n目前缺乏完备的知识管理体系。未来流程设计增加知识管理的功能n研究发展副总n技术中心主任n产品设计主管l工业造型设计室主任l全自动设计一室主任l全自动设计二室主任l全自动设计三室主任l双缸设计室主任l滚筒设计室主任n部品设计主管l电脑板设计室主任l电器件设计室主任l综合设计室主任(接下页)n项目管理委员会委员*n项目小组组长*n整机设计部部长n零部件设计部部长n测试部部长n技术质量部部长n全自动洗衣机设计室主任n技术管理室主任n质量管理室主任n技术信息室主任* 非常设岗位n合计：10技术中心的岗位变化。技术中心的岗位变化。功能改变功能改变n产品设计主管n部品设计主管n测试中心主任n技术信息质量管理主管n全自动洗衣机设计一室主任n全自动洗衣机设计二室主任n全自动洗衣机设计三室主任n情报资料，技术行政事务职员n质量信息管理职员n产品数据管理职员n标准化/专利职员n品质管理/论证职员n合计：12技术中心技术中心原有岗位原有岗位建议新增建议新增岗位岗位建议削减建议削减岗位岗位细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-207(接上页)n测试中心主任l测试室主任l计量室主任n技术质量信息管理主管l情报资料，技术行政事务职员l质量信息管理职员l产品数据管理职员l标准化/专利职员l品质管理/论证职员n合计：22技术中心的岗位变化。技术中心的岗位变化。功能改变功能改变技术中心技术中心( (续续) )原有岗位原有岗位建议新增建议新增岗位岗位建议削减建议削减岗位岗位细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-208国际业务岗位设计。国际业务岗位设计。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n海外事业体系的建立，能合理分配 各海外实体的经营重点n强化海外发展规划和海外子公司管 理功能，来全面提升国际业务的定 位和发展n规范进出口公司的组织架构和岗位 设置n国际副总n进出口公司总经理n进出口公司副总经理n出口业务经理n出口业务业务员n进口业务员n内务管理n储运业务员n财务科科长n财务科职员n各海外分公司/代表处负责人合计：11n国际部部长n海外发展组组长n海外子公司管理组组长n进口业务经理合计：4合计：0原有岗原有岗位位国际业务国际业务细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-209n现有计划功能还多为操作层面的日常计划管理，缺乏公司总体战略规划。未来策略管理功能划分近期经营计划长远策略规划，做到经营计划和策略发展并重n目前计划制定以汇总为主，较少考虑外部竞争环境和内部核心能力的发展。未来组织架构加强企业发展部的主导作用，超越汇总功能，取长远发展的眼光，从适应市场竞争环境和发展企业核心能力的高度来设计策略n现有功能缺乏系统的，集中的，制度化的绩效考核功能，以评估策略实施的成败和为决策提供依据。未来组织架构增加这些方面的功能n制订策略规划流程注重综合最高领导层和相关部门的能力企业发展部的岗位变化。企业发展部的岗位变化。功能改变功能改变 建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n企业发展副总n企业发展部部长nIT主管nIT技术员n房地产管理职员n项目管理职员n计划制定职员n合计：7n合计：n企业策略规划职员n绩效管理职员n洗衣机厂绩效管理职员n销售公司绩效管理人员n固定资产管理职员n合计：5nIT主管nIT技术员n房地产管理职员n合计：3原有岗原有岗位位企业发展部企业发展部细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-210物资部的岗位变化。物资部的岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n訂立一致的採購辦法，設計與推行標準化作業流程，强化费用控制，完善事先的预算规划和事后的成本统计n研究先進的物料管理方法，找出持續改善的方案n负责所有大批量办公用品和固定资产(包括信息技术资产)的集中采购以及定牌整机采购n统一制定采购计划，统一汇总和分析采购成本数据，洗衣机厂对于外协外购的零部件部分的采购仅限于执行层面，以减少运转周期，提高效率n物资副总n主原材料采购人员n辅材料主零件采购人员n电子商务n双缸滚筒采购(定牌)n票据审核合同管理n仓库设点产品保管n储运配送n销售分公司物流人员合计：9n物资部部长n采购组组长n定牌及一般物资采购组职员n洗衣机厂仓库管理组职员合计：4n内勤n票据审核合同管理合计：2原有岗原有岗位位物资部物资部细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-211营销规划部岗位变化。营销规划部岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n目前股份公司和销售公司在营销规划上存在职能重叠的现象，造成职责不清，影响营销效率；未来股份公司将负责市场研究、企业的品牌管理和和形象建设，将具体的新产品市场开发和产品营销职能转移到销售公司，避免功能上的重叠交叉n未来股份公司从这些功能里解脱出来以后，可以进一步集中资源向消费者传达“小天鹅电器”，而非“小天鹅洗衣机”的形象n营销规划部部长n市场研究组职员n产品市场规划组职员n品牌管理组职员合计：4n品牌营销组职员合计：1n产品市场规划组职员n品牌管理组职员合计：2原有岗原有岗位位营销规划部营销规划部细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-212财务、会计机构的岗位设计。财务、会计机构的岗位设计。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n增强财务管理和管理会计功能n将证券部归属财务、会计机构， 以增强财务管理功能n启用SAP财会模块后，对现有财 务、会计工作内容将产生较大影响n明确销售公司、洗衣机厂与股份 公司财会工作分工n股份公司财务部l财务总监l财务副部长l资金管理l现金出纳l销售岗位l成本岗位l材料核算l内部审计n销售公司l财务总监l审计岗位l财务岗位l裁决受理岗位l出纳及税收岗位n洗衣机厂l核算岗位n证券部l董事会秘书l证券组组员合计：16n股份公司财会机构l会计部部长l财务部部长l证券部部长l总帐报表岗位l应收应付岗位l固定资产岗位l税收岗位l预算和绩效分析岗位l现金管理岗位l筹资投资管理岗位l信用与风险管理岗位n销售公司财会机构l财务处处长l应收帐款岗位l销售费用岗位l出纳合计：15n股份公司财会计机构l财务副部长l资金管理l现金出纳l销售岗位l材料核算l内部审计n销售公司财会机构l财务总监l审计岗位l财务岗位l裁决受理岗位l出纳及税收岗位合计：11原有岗原有岗位位财务、会计机构财务、会计机构细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-213内部审计部的岗位设计。内部审计部的岗位设计。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n成为直接向董事会/监事会报告的独 立的、公平的机构，对公司制度制 定和执行进行审计n财务部下的审计合计：1n内部审计部部长n内部审计部职员合计：2n财务部下的审计合计：1原有岗原有岗位位内部审计部内部审计部细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-214信息技术部岗位变化。信息技术部岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n目前信息技术归属于企业发展管理功能，為二级管理功能。未来需提升信息技术的功能定位，使其具有策略规划职能n倡导企业内部以客户为中心的服务精神，进一步提高信息技术服务的质量和效率n目前有些部门內部自設信息管理職位，没有很好地统筹规划。未来信息技术将集中管理n目前信息技术资产的采购和调配没有经过信息技术的审核协调，未来信息技术将负责全面管理公司软硬件设备的规划调配，优化公司的信息技术基础设施n目前信息技术尚未能有计划地为公司员工提供信息技术技术培训，未来信息技术技术培训将成为重要的信息技术管理职能n企业发展部副部长nIT技术员合计：2nIT部长nIT应用系统组组长nIT应用系统组职员nIT基础设施管理组组长nIT基础设施管理组职员n热线服务支持*n销售分公司应用技术员*兼任性质岗位合计：7n企业发展部副部长nIT技术员合计：2原有岗原有岗位位信息技术部信息技术部细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-215人力资源部的岗位变化。人力资源部的岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n引進先進、科学的人力資源管理概念，建立起规范的各项人力规划、运用和发展的制度体系並向各部门提供專業咨询n加強人力預算管控及成本统计的辦法，加強員工成本效益的意識n确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效n分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合小天鹅实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议n人力资源部部长n股份公司招聘培训职员n洗衣机厂人事n销售公司人事n销售分公司人事合计：5n人力规划和管理组职员n培训发展组职员n薪资管理组职员n销售公司薪资发放和招聘职员n销售公司培训发展职员合计：5合计：0原有岗原有岗位位人力资源部人力资源部细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-216行政部的岗位变化。行政部的岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n完善公共关系组在树立企业形象，创造社会影响上的功能；同时加强对内向员工传达公司策略和管理层意图，帮助建立员工的归属感和小天鹅的企业文化n负责警卫制度的制定、监督实施与人员管理；加强对消防人员管理和培训；组织并指导全民消防演习n行政部部长n劳动工资职员n行政总务职员n公共关系与接待职员n医务与计划生育职员n档案管理职员合计：6n安保消防组组长n洗衣机厂安保消防组职员合计：2n劳动工资职员合计：1原有岗原有岗位位行政部行政部细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-217高阶管理层的工作重心從高阶管理层的工作重心從管理督导管理督导轉移至轉移至規劃管理規劃管理，增加對企业中长程发展策，增加對企业中长程发展策略职能。反映到技能上，须加强企业发展管理专業技能與知識。略职能。反映到技能上，须加强企业发展管理专業技能與知識。规划管理督导規劃管理督導行政事務100%70%100%n企业长期发展策略n中长期发展计划n引進經營管理新知識、技術、科技n经营环境資訊收集分析45%n沟通经营策略理念n领导各部门发展經營制度n督導經營制度的執行5%n分管部门重大行政事项之协助与指导工作重心轉移工作重心轉移專業知識技能行政技能專業知識技能行政技能100%80%100%n專業知識技能l企业发展管理l产业/市场/產品知識l分管领域专业n管理規劃技能n分析/問題解決n变革领导能力n计划与组织能力20%n人際溝通技能n團隊技能n協調、解決衝突技能n人力资源管理技能需求技能需求高阶管理层高阶管理层資料來源:安達信資料庫，工作分析行政事務20%细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-218中阶管理层的工作重心從中阶管理层的工作重心從行政事務行政事務轉移至轉移至管理督导管理督导，同時增加對部门发展的规，同時增加對部门发展的规划。反映在技能上，须加强專業领域的技能與知識。划。反映在技能上，须加强專業领域的技能與知識。管理督導行政事務規劃管理督導行政事務100%55%100%n业务发展计划n建立业务推动之制度n引進經營管理新知識、技術、科技n专业資訊收集分析55%n溝通經營制度理念n领导下属單位发展相关计划与制度n指导下属单位執行經營制度15%n部门业务推动所需之行政协助与指导工作重心轉移工作重心轉移專業知識技能行政技能專業知識技能行政技能100%60%100%n專業知識技能l企业发展管理l产业/市场/產品知識l分管领域专业n管理規劃技能n分析/問題解決n变革领导能力n计划与组织能力40%n法規政令知識n文書、行政技能n人際溝通技能n團隊技能n協調、解決衝突技能n流程管理n人力资源管理技能需求技能需求中阶管理层中阶管理层資料來源:安盛資料庫，工作分析细部工作设计介绍Andersen Consulting 2000IV-219在人力結構上，業務人力和一般作業層人力應有不同結構。且於人力過剩時，調整在人力結構上，業務人力和一般作業層人力應有不同結構。且於人力過剩時，調整作法。作法。股份公司职能总部人力結構股份公司职能总部人力結構高階主管一、二級主管專業技術人員專業管理/規劃幕僚基層員工專業管理/規劃經理人客戶經理/行銷經理n具多年實務和現場經驗n專業知識/技能豐富n給予經理人職銜职能总部理想的人力結構n本部的人力，在高層和一、二級主管與金字塔形人力相仿，人力最少。n基層、支援性人力如：文書、行政，人力亦少。n因本部幕僚以管理規劃工作最多，專業經理人數最多。n管理規劃人员給予經理人或資深經理人職銜一般人力結構n一般人力結構為金字塔狀。n基層員工佔大多數，人力結構隨層級往上遞減，高層主管為金字塔頂端，人數最少。n基層員工若屬低技能需求、高量的低附加價值工作，宜以兼職人員或委外經營方式以降低人事成本。但於人力過剩時，可降低兼職或委外經營人力，以移轉過剩人力。 範例說明範例說明一般作業層人力結構一般作業層人力結構细部工作设计介绍V. V. 关键绩效评估体系关键绩效评估体系Andersen Consulting 2000221 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析n绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计l绩效管理流程绩效管理流程l关键绩效指标关键绩效指标l关键部门角色与职能关键部门角色与职能目录目录Andersen Consulting 2000222绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？n能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准n能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接n能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化n能为有根据的决策提供支持信息n能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进n对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因n对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然n能评估流程改进的有效性n能鼓励团队和协作精神n能代表一个企业怎样评价它的员工n能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具n使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献为什么绩效管理体系是重要的？为什么绩效管理体系是重要的？作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为小天鹅达到此次组织调整的预作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为小天鹅达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。绩效管理体系现况分析Andersen Consulting 2000223小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与不足。小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与不足。n企业远景目标与各部门之短期计划有差距，部门的日常行动尚未与策略目标紧密连结n重视短期营运成效，缺乏对成败因素，策略检讨，资源管理及流程成效的回馈机制n传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法n缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚於团队绩效表现，奖励制度及员工发展制度未与绩效挂钩 小天鹅绩效管理体系现况分析小天鹅绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析Andersen Consulting 2000224企业远景目标与各阶段行动计划有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密企业远景目标与各阶段行动计划有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密 连结。连结。对公司发展带来的影响n缺乏足够的长期发展计划支持2005企业远景目标的实现n年度经营计划中提出七大功能性发展目标，对於非财务性目标(如新产品开发)与财务性目标(如销售收入)间缺乏彼此支持的整合性交点n七大措施中明确规划十三项管理指标，但仍缺乏针对内部流程改善的指标设计n部门日常行动未完全依照年度计划及指标进行管 理，如非财务性目标(如人力资源、品牌提升指标)缺乏明确的计划与行动n各部门的行动缺乏关联，同时也未紧密结合在一个整体的策略上，分散管理焦点与资源 n整体而言，部门及个人缺乏落实年度目标的细部执行方案n由于国营企业的特性，有关政府部门对於经营投资有政策性干预之可能部门、团队、个人的目标未能与公司策略衔接部门、团队、个人的目标未能与公司策略衔接n企业策略难以转化为实实在在的行动方 案，部门与个人行动无法校准企业目标，目标很容易流于口号而难以真正得到落实n企业的资源是有限的，因此行动方案应依长期策略规划优先顺序，否则各部门可能会依各自的理解选择自认为重要的任务，造成企业力量难以集中的困难n不同的部门各凭已见而采取不同的行动， 既无法整合，也不可能累积效果n部门中的团队和个人把自己的目标锁定在达成部门短期目标上，以至忽略了为长期策略目标培植必要的能力n政策性干预使企业无法放手进行长期目标经营，和临时性调整资源分配绩效管理体系现况分析Andersen Consulting 2000225重视短期营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回重视短期营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回馈机制。馈机制。对公司发展带来的影响n绩效评估回馈体系仍以单向控制的型态 运作，降低组织学习与策略学习的机会n经营者缺乏必要资讯的回馈，无法保持对环境的警觉，适时调整策略以适应新的趋势和问题，对於一个快速成长中的企业而言，有不利的影响n单向式绩效管理，使基层管理人员缺乏参与感，难以体现基层单位(部门或个人)的活动对整体策略的贡献n财务目标改善必须透过市场划分、内部流程、及人力资源的具体改善而得到改善，反之，则仅流於表面问题的处理，治标不治本 n从资料中我们发现，公司的定期工作计划会议中主要评估最近财务及营运统计数字，检讨短期的结果与流程，对於策略性议题，如策略的进展、竞争、市场、和长期竞争能力的培养等议题较少涉及n议程安排完全围绕着功能部门的责任，而非以需要数个部门集思广益的策略议题为中心n工作计划中没有把现况与绩效目标之间的差距分 析，资源分配检讨，以及改善行动作为绩效管理的工作重点n较少质疑计划的基本假设或追求目标的方法是否 恰当n着重於短期资源分配，对於长期目标与能力发展所需的资源规划尚未开始进行n绩效评估数据的追踪，收集，分析的管理工作以手动为主，但这项工作较为繁琐，需要即时性，正确性高的的信息管理工具支持n绩效管理技能以数据收集与传递为主，分析与预警的技能尚未建立非战略性的资源分配与策略回馈非战略性的资源分配与策略回馈绩效管理体系现况分析Andersen Consulting 2000226传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法。现缺乏明确的评估依据与方法。 对公司发展带来的影响n年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常作业连结的执行计划，也未纳入定期检讨内容n月计划管理重点仍以财务性量度实现情况做为检讨重点n定期收集并统计财务性数据，对於数据发生的根本原因，并不做深入的分析与检讨n对於长期性财务成败因素未加以分析探讨n生产及销售部门虽有部分非财务性指标之设计，但与整个评估体系并未做很好的因果联结财务性数据为主的绩效管理财务性数据为主的绩效管理客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标n以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向n当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期盈余报表，在相当程度上，也使经营者有强烈动机操纵报表上的数字，较不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利於短期盈余的 表现n由於不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化n片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面绩效管理体系现况分析Andersen Consulting 2000227缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。对公司发展带来的影响n缺乏有效的绩效评估工具无法掌握资源现状与环境的差距，容易使企业发展失去有效的导航机 制，造成盲目预测发展目标的情况n无法有效预期新的能力需求，对於企业长期竞争力的发展有不利的影响n员工对於工作目标的达成缺乏具体的感受，进而影响工作品质与整体生产力n高阶主管依个人主观标准评估员工表现，不但影响中层主管的管理权威，同时也误导员工将工作努力的重点放在取悦少数主管，而非致力於份内工作的完成n重视个人工作表现的绩效评估方式，使得员工专注於个人目标的追求，团队凝聚力与力量可能难以发展n缺乏正式的对员工绩效预期制度做为员工工作的追求目标，核心能力难以养成或提升n员工难以建立对企业的使命感与责任感，尤其在固定薪比例高的情况下，员工认为多做少做都拿一样的薪水，容易有逃避工作任务的心态n每年所举行的民主评议为形式上全员参与的绩效评估活动，但其结果并未与薪酬或激励制度连结n民主评议表内容以质化指标为主，内容缺乏明确的定义，指标本身也难以确切地反应其与策略目标的关 联性n员工绩效评估事实上是由高层主管个人对其主观印象为主，直接管理员工的中层主管少有参与n无论是正式(民主评议)或非正式(高层主管印象式评估) 的绩效评估模式，都以员工个人工作表现为评估基 础，而忽略了团队绩效的重要性n绩效评估结果尚未透过正式的沟通管道回馈给员工，以致员工并不知道未来需要改善或加强的地方n受国营企业政策的制约，奖酬制度的变化弹性不大n绩效评估与企业人力资源发展计划尚未建立明确的 接口个人印象式的主观评估个人印象式的主观评估绩效管理体系现况分析Andersen Consulting 2000228 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析n绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计l绩效管理流程绩效管理流程l关键绩效指标关键绩效指标l关键部门角色与职能关键部门角色与职能目录目录Andersen Consulting 2000229绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保各部门的绩效评估标绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上。准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上。n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标小天鹅绩效管理体系设计原则小天鹅绩效管理体系设计原则绩效管理体系的指导原则Andersen Consulting 2000230一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面。面和信息技术面。整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面n企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率流程面流程面n建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascadinggoal setting)n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术面n信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化绩效管理体系的指导原则Andersen Consulting 2000231绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须能够评估实现这些财绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面平衡计分卡平衡计分卡( (Badland Scorecard)Badland Scorecard)n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映n企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力n平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益绩效管理体系的指导原则传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标Andersen Consulting 2000232學習与成长面員工生產力员工满意度资讯环境建立結結果果導導向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 ( + )( + )( + )( + )( + )( + )指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联 範例說明範例說明绩效管理体系的指导原则Andersen Consulting 2000233总而言之，从策略发展而来的平衡评分卡能为小天鹅提供一套从公司到部门、再到总而言之，从策略发展而来的平衡评分卡能为小天鹅提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致确保各组织之间的目标协调一致。企业负责人企业负责人分管副总分管副总/ /洗衣机厂洗衣机厂/ /销售公司负责人销售公司负责人部门层级部门层级企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组层级小组层级股東報酬最大值股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的提昇對股東的附加價值附加價值(如:生产单位与销售公司的財務指標、市場占有率)先行指標完成率先行指標完成率(如:作業、行銷、成本等指標)先行指標完成率先行指標完成率(如，依计划完成培训执行，如期完成财务报表关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立绩效管理体系的指导原则 範例說明範例說明Andersen Consulting 2000234找出那些对小天鹅实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要。找出那些对小天鹅实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要。n并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励n要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标n对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多n在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：l“顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的”l“小范围的绩效” 和 “全局的绩效”n绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量: l专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连l具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力l可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算l整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的l可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容l有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力l可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效指标的制定原则绩效管理体系的指导原则Andersen Consulting 2000235 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析n绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计l绩效管理流程绩效管理流程l关键绩效指标关键绩效指标l关键部门角色与职能关键部门角色与职能目录目录Andersen Consulting 2000236绩效管理子流程之间的关系绩效管理子流程之间的关系按不同的目的和功能，绩效管理流程由四个部分所组成。按不同的目的和功能，绩效管理流程由四个部分所组成。建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评估评估激励激励1.3 绩效管理流程绩效管理流程和目的1.3.1.1 建立绩效管理体系和设定绩效目标1.3.1.2 确立关键成功因素和绩效指标1.3.1.3 设定绩效目标值1.3.1.4 改变关键绩效指标1.3.1.5 增加关键绩效指标1.3.3.1 收集绩效数据1.3.3.2 部门绩效分析与改进1.3.3.3 个人绩效分析与改进所包括的子流程绩效管理流程Andersen Consulting 2000237小天鹅绩效管理体系的总流程图小天鹅绩效管理体系的总流程图平衡计分卡是一套清晰界定的绩效管理流程，每个流程阶段有清楚的相互联系与平衡计分卡是一套清晰界定的绩效管理流程，每个流程阶段有清楚的相互联系与 目的。目的。建立绩效管理体系和设定绩效目标定期绩效分析与改进绩效总结与激励资源配置和人力资源发展规划规划发展发展评估评估激励激励流程信息输入输出结果n公司使命/远景目标n公司业务目标n公司行动方案n绩效管理理念n产业绩效分析n关键绩效考核指标n确认的策略目标n行动方案n各部门的预算计划n各部门的人力资源计划n关键绩效考核指标n绩效数据收集汇报机制n绩效评分卡格式n产业绩效分析n激励机制的方针和原则n绩效考核结论n清晰定义的，得到公司高层领导确认的策略目标n全面的，有助于策略目标实现的绩效管理体系，包括：l绩效目标的设定l关键成功因素和关键绩效指标l绩效数据收集汇报机制l绩效分析与改进机制l激励机制n沟通文件n确定的预算计划n人力资源发展规划，包括招聘，培训n沟通文件n定期的绩效分析报告n对部门和个人的定期绩效考核结论n达不到的绩效指标的原因分析和改进行动方案n沟通文件n策略议题n公平的，能调动员工积极性，增强员工归属感的奖励结果，包括：年度调薪，奖励奖金，晋升n培训，招募计划n沟通文件绩效管理流程Andersen Consulting 2000238绩效管理流程与其他管理流程的关系绩效管理流程与其他管理流程的关系绩效管理流程的各子流程与其他管理流程有密切的联系。绩效管理流程的各子流程与其他管理流程有密切的联系。建立绩效管理体系和设定绩效目标定期绩效分析与改进绩效总结与激励资源配置和人力资源发展规划规划发展发展评估评估激励激励1.3 绩效管理流程其他相关管理流程主要涉及部门绩效管理流程1.1 企业策略规划流程6.1 产销储计划制定流程6.2 产销储计划调控流程2.1 预算规划流程3.1 人力规划流程3.2 招聘流程3.3 培训流程3.4 薪资规划流程2.1 预算规划流程3.1 人力规划流程3.2 招聘流程3.3 培训流程3.4 薪资规划流程3.5 晋升管理流程企业发展部销售公司综合计划部生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂绩效管理流程Andersen Consulting 2000239规划规划企业策略目标n制定或检查绩效管理体系n制定或检查绩效部门和个人的绩效目标n界定或修改关键成功因素和绩效指标n制定或检查绩效目标设定和评估的表格n向执行委员会汇报绩效管理体系制定或修改的情况_月_月_月_月_月_月_月_月_月_月_月_月绩效管理流程是一个不断发展和完善的过程。绩效管理流程是一个不断发展和完善的过程。绩效管理流程的时间轨迹绩效管理流程的时间轨迹发展发展评估评估激励激励部/处、组目标中期评估中期评估 评估结果讨论n编制公司预算n编制部门预算n制定人力资源发展规划n编制人力资源发展预算n将人力资源发展计划纳入绩效管理体系n将人力资源发展预算需求纳入公司预算体系_月n制作财务报表n向各部门提供财务报告n填写部门和个人绩效考核表n汇总绩效数据n准备绩效考核报告n对照绩效目标作差异分析n与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予绩效表现的反馈n查找达不到目标的原因n修订绩效目标或制定新的行动方案n发现培训需求/制定新的培训计划n将部门和个人绩效考核结果归档n部门和个人年终绩效总结n对照绩效目标，作差异分析n部门和个人自我总结绩效表现情况n与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况n对绩效表现进行打分n决定培训和职业生涯发展计划n根据预算决定奖励额n将奖励方案报执行委员会批准n进行奖励评估结果讨论年终总结绩效管理流程 範例說明範例說明Andersen Consulting 20002401.3.1.1 1.3.1.1 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程一：建立绩效管理体系和设定绩效目标流程一：部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员执行委员会董事会公司策略目标制定处/组和个人的绩效目标协助各部门制定各自的绩效目标将与绩效管理有关的文件、表格送往各部门定期向执行委员会汇报绩效考核情况制定各种绩效汇报的表格建议全公司的绩效考核体系审核裁决审核建议公司的绩效目标审核，更新绩效管理系统审核1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展1.1企业策略规划流程制定关键成功因素和关键绩效指标建立绩效数据收集汇报机制建立与绩效考核挂钩的激励机制修改制定绩效管理体系文件是否绩效管理流程Andersen Consulting 20002411.3.1.2 1.3.1.2 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程二：确立关键成建立绩效管理体系和设定绩效目标流程二：确立关键成功因素功因素( (KRA)KRA)和关键绩效指标和关键绩效指标( (KPI)KPI)部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员熟悉公司的策略规划和业务目标熟悉公司的业务规划把策略目标转化为KRA拟定初步的KPI/与相关部门负责人探讨与绩效管理组一起确定本部门的KRA和KPI与本部门成员沟通，使相关人员都清楚部门的KRA和KPI是否取得共识?将各部门的KRA和KPI汇总，纳入绩效管理系统是提出不同方案在上级主管和绩效管理组参与的情况下召开会议，最后确定KRA和KPI憇是否取得共识?为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格将绩效考核表格发给各部门负责人否参考标准：1. 部门业务规划2. 绩效管理表格将全部KRA和KPI汇总，报企业发展部部长审核开始 执行委员会审核否是1.1企业策略规划流程1.设定目标和绩效管理体系流程1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展月度产销储计划分析业务流程制定初步绩效目标年度经营大纲与各部门负责人和绩效管理员沟通制定行动方案签定绩效目标协议将协议送绩效管理组绩效管理流程Andersen Consulting 20002421.3.1.3 1.3.1.3 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程三：设定绩效建立绩效管理体系和设定绩效目标流程三：设定绩效目标值目标值部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格(见流程1.3.1.2)开始 执行委员会1.1 企业策略规划流程1.3.1.2 关键成功因素和关键绩效指标的最初建立1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展制定初步绩效目标(见流程1.3.1.1)建议公司的绩效目标值“十五”规划年度经营大纲月度产销储计划报执行委员会审核审核公司绩效目标值修订公司绩效目标值确定公司绩效目标值/分发到各相关部门制定本部门的绩效目标值部门规划与绩效管理组沟通根据公司绩效目标值审核确认部门目标值根据部门绩效目标值制定个人目标值/报绩效管理组备案否是绩效管理流程Andersen Consulting 20002431.3.1.4 1.3.1.4 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程四：改变关键建立绩效管理体系和设定绩效目标流程四：改变关键绩效指标绩效指标部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员开始 执行委员会是否与当事人一起讨论KPI的改变否决请求在上一级主管参与的情况下再协商向绩效考核组发出改变KPI的书面要求结束结束收到决定收到改变KPI的请求评估改变KPI对其他绩效指标的影响向企业发展部部长汇报将改变纳入绩效管理体系对绩效考核表作相应的改变改变将改变通知给相关部门，发放新的表格接收，审核报告当事人提出改变KPI的请求是否取得共识？是否取得共识？是否改变KPI申请表将审核意见下达给绩效管理组是否是否得到批准将决定通知部门负责人否向执行委员会汇报改变以后的情况审核1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管理流程Andersen Consulting 20002441.3.1.5 1.3.1.5 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程五：增加新的建立绩效管理体系和设定绩效目标流程五：增加新的绩效指标绩效指标部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员提出增加新的KPI的请求收到改变KPI的请求需要增加新的KPI吗？开始新增KPI的数量大吗？与部门负责人或绩效管理员会商结束是否是执行委员会报执行委员会审核审核否1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管理流程Andersen Consulting 20002451.3.2 1.3.2 资源配置和人力资源发展流程资源配置和人力资源发展流程部门/角色人力资源部财务执行委员会1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展企业发展部绩效管理组决定人力资源发展的需求编制人力资源发展预算，包括满足培训、招聘奖励的需求将预算需求报财务协调3.1 人力规划流程3.2 招聘流程3.3 培训流程3.4 薪资规划流程2.1 预算规划流程开始编制公司年度预算审核将公司预算报执行委员会审核流程1.3.1.2 确立关键成功因素和关键绩效指标 流程1.3.1.3 设定绩效目标值 制定人力发展规划绩效管理流程Andersen Consulting 20002461.3.3.1 1.3.3.1 定期绩效分析与改进流程一：收集绩效数据流程定期绩效分析与改进流程一：收集绩效数据流程部门/角色企业发展部绩效管理组财务绩效管理员职能部/销售公司/洗衣机厂负责人处/组负责人开始制作财务报表向各部门提供财务报告填报本单位绩效考核表汇总本部门的绩效数据审核绩效数据汇总准备绩效考核报告绩效考核报告是否年终？制作年度绩效报告报告企业发展部长和执行委员会 年度绩效报告将绩效报告分送各部门负责人向企业发展部部长和执行委员会 汇报对照预设的KPI目标 作差异分析是否1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管理流程Andersen Consulting 20002471.3.3.2 1.3.3.2 定期绩效分析与改进流程二：部门绩效分析与改进定期绩效分析与改进流程二：部门绩效分析与改进部门/角色执行委员会上一级主管绩效管理组/员提供绩效报告获得绩效报告对照上期的行动方案对照表现与目标/讨论是否有改善和达到目标？是否表彰奖励/探讨怎样做得更好与被考核部门负责人讨论达不到目标的原因重新设定目标根据新的目标讨论结果制定行动方案总结达到绩效考核目标的经验 填写/归档新的绩效鉴定表听取绩效考核汇报审核修订后的绩效目标和行动方案向绩效管理组通报否是准备绩效分析结论报告是否需要修订绩效指标或目标？定期检查1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展归档新的绩效鉴定表是否批准修改目标和行动计划结束结束否绩效管理流程是Andersen Consulting 20002481.3.3.3 1.3.3.3 定期绩效分析与改进流程三：个人绩效分析与改进定期绩效分析与改进流程三：个人绩效分析与改进部门/角色人力资源部所在部门直接领导绩效管理组/员获得绩效报告与绩效目标进行对照分析填写个人绩效考核表与员工个别讨论是否达到目标？是否填写/归档新的绩效鉴定表在本部门公开表彰是否需要培训？安排培训在一段时间内进行经常性的指导是否有改进？逐渐加长观察的时间表现是否持续久？根据人力资源政策考虑降职/调离/解雇与部门负责人沟通/决定奖惩办法与绩效管理和人力资源部沟通否是否是是否填写/归档新的绩效鉴定表1.3.3.1 收集绩效数据流程观察/收集其他管理人员的反馈1.3.4 绩效总结与奖励1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展个人绩效总结绩效管理流程Andersen Consulting 20002491.3.4 1.3.4 绩效总结与激励流程绩效总结与激励流程部门/角色首席运营官部门负责人绩效管理组编制奖励预算个人绩效总结(见流程1.3.3.3)分配各部门的奖励预算发放绩效考核文件向各部门发放预算收到绩效总结文件绩效目标绩效鉴定表绩效目标绩效鉴定表分析绩效结果/与绩效目标对照进行初步评估分配每个员工的奖金额对照预算奖金额是否超过预算？再评估1.审核大的数额2.要求追加预算3.按比例调整奖金额初步评估定案要求员工自我总结/订培训计划与员工进行个别绩效评估会谈决定培训和职业生涯发展计划是否取得共识？部门负责人和员工各自写出不同意的理由在上一级主管的参与下再协商最后决定奖金签署奖金文件将奖金文件发给绩效管理组财务将各部门奖金汇总/检查是否符合预算向人力资源部通报向员工发出奖金信并通知财务接到发奖金的通知发放奖金上报首席运营官审核奖金发放计划结束结束审核预算1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展开始绩效管理流程人力资源部将文件装入员工个人档案，以作薪资调整和晋升的依据否是否是Andersen Consulting 2000250小天鹅必須將績效管理的小天鹅必須將績效管理的過程過程與與結果結果透過有效的方式充分在組織各層級溝通，以透過有效的方式充分在組織各層級溝通，以增進員工對共同目標的認知與貢獻。增進員工對共同目標的認知與貢獻。溝通計劃溝通計劃傳達之訊息傳達之訊息溝通之對象溝通之對象溝通之管道溝通之管道溝通之頻率溝通之頻率績效管理規劃績效管理規劃營運面績效之評估策略面績效之評估績效表現成果之反饋 n績效管理規劃之流程n企業策略目標n績效管理規劃之流程n企業策略目標n單位/團隊之績效目標與評量指標n特殊績效目標設置原由n員工之貢獻與行為模式之要求n績效表現成果之檢視n績效表現可改善之部分n策略性議題之探討n績效表現成果之檢視n績效表現可改善之部分n策略性議題之探討n績效表現之成果n成功案例n績效表現可改善之部分n員工行為模式各級單位主管團隊領導者全體員工各級單位主管團隊領導者團隊成員高階主管各級單位主管全體員工說明會啟動會議說明會/會議說明會/會議公司內部通訊公司簡介E-mail每年一次每年一次每月一次每季一次/半年一次每季一次/半年一次绩效管理流程Andersen Consulting 2000251績效指標 差異化原因分析重要性行動方案時間負責人績效目標績效指標預定達成率實際達成率 差異化原因分析競爭環境分析o競爭市場分析o趨勢及風險評估o策略議題及策略目標會前資料分發與會單位小天鹅應仔細規劃績效評估會議，對于會議中討論小天鹅應仔細規劃績效評估會議，對于會議中討論議題的安排議題的安排、資料的準備資料的準備及及決策追蹤決策追蹤都必須詳盡地規劃。都必須詳盡地規劃。小天鹅績效評估會議議程小天鹅績效評估會議議程季度会议會議議程會議議程負責人負責人時間時間季度績效總報告競爭環境分析审核報告檢討資源分配與使用策略方向及目標部门策略及目標策略議題探討環境競爭變化?策略目標達成?策略目標調整?策略調整?業务組合調整?追蹤議題討論企发部企发部企发部企发部首席运营官部门負責人全體各部门負責人9:009:309:3010:0010:0010:3010:3011:0011:0012:0013:0015:0015:0016:3016:3017:30小天鹅績效評估會議议程小天鹅績效評估會議议程月度会议月度会议會議議程會議議程負責人負責人時間時間生產成本績效差異化分析及行動方案原材料消耗率產品品質率績效差異化分析及行動方案部门營運分析與建議追蹤議題討論洗衣机厂洗衣机厂制造部质量管理部全體全體9:009:209:209:4009:4010:0010:0011:3011:3012:00會議議程會議議程負責人負責人時間時間年度公司绩效总报告各部门绩效分析报告年终奖金发放方案公司策略检讨竞争环境的改变策略是否适应市场变化策略目标达到或达不到的原因追踪议题讨论企业发展部企业发展部人力资源部首席执行官全體9:009:209:209:4009:4010:0010:0011:3011:3012:00小天鹅績效評估會議议程小天鹅績效評估會議议程年度会议年度会议會后彙總绩效管理流程 範例說明範例說明Andersen Consulting 20002524.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水平4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善小天鹅流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构关键绩效指标-策略与关键成功因素企业发展目标和策略绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。关键绩效指标。从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1 12 23 34 4Andersen Consulting 2000253绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善小天鹅流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 1关键绩效指标-策略与关键成功因素Andersen Consulting 2000254关键绩效指标-财务指标提高净资产回报率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1 1主营业务收入关键绩效指标主要负责部门股份公司股份公司股份公司财务部核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000255关键绩效指标-财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图( (续续) )。关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加来自新客户的销售收入主营业务收入增加来自原有客户的销售收入增加来自大客户的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自原有产品的销售收入增加来自出口产品的销售收入增加来自内销产品的销售收入增加分公司及销售人员对销售收入的贡献新客户销售收入新客户销售收入份额增长比例原有客户销售收入原有客户销售收入份额增长比例大客户销售收入大客户销售收入份额增长比例新产品销售收入新产品售收入份额增长比例原有产品销售收入原有产品销售收入份额增长比例出口产品销售收入内销产品销售收入销售分公司销售收入每位销售员的销售收入增加销售收入关键绩效指标主要负责部门销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司/技术中心销售公司/技术中心销售公司销售公司国际部销售公司销售公司销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000256关键绩效指标-财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图( (续续) )。关键成功因素关键成功因素关键绩效指标降低各项成本费用，提高净利润高效使用新产品研究开发费控制与降低采购环节的成本费用控制与降低生产环节的成本费用控制与降低储存环节的成本费用控制与降低销售环节的成本费用控制与降低售后服务环节的成本费用控制与降低其他的成本费用新产品研究开发费预算达成率新产品研究开发费占新产品销售收入比率新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算达成率采购订单费率材料数量差异制造费用预算达成率实际单位成本主营业务成本占主营业务收入的比率存货损失率存货持有成本率(销售环节)销售费用占主营业务收入比率(销售环节)各类销售费用预算达成率运输费用占主营业务收入比率广告、促销费占主营业务收入比率差旅费、交际应酬费占主营业务收入比率(每位销售员)差旅费、交际应酬费比率售后服务费预算达成率售后服务费占主营业务收入比率管理费用预算达成率管理费用占主营业务收入比率财务费用预算达成率财务费用占主营业务收入比率税收成本占主营业务收入比率其他费用占主营业务收入比率主要负责部门技术中心技术中心技术中心物资部物资部物资部洗衣机厂洗衣机厂洗衣机厂洗衣机厂物资部物资部销售公司销售公司销售公司/营销规划物资部销售公司销售公司销售公司销售公司各部门各部门财务部财务部会计部各部门核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000257关键绩效指标-财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图( (续续) )。总资产周转率加速应收帐款周转率加速存货周转率提高固定资产周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率存货周转率材料周转率产成品周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率提高资产利用率关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门销售公司销售公司销售公司销售公司物资部洗衣机厂销售公司物资部洗衣机厂洗衣机厂销售公司企业发展部股份公司核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000258客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。关键成功因素增加客户价值和盈利水平关键绩效指标关键绩效指标-客户指标关键成功因素提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利市场份额经销商的满意度经销商流失率最终客户满意度品牌市场价值公司对客户的平均利润水平2 2主要负责部门股份公司股份公司/销售公司/物资部销售公司股份公司/销售公司/技术中心/洗衣机厂股份公司/营销规划部销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000259客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图( (续续) )。关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标-客户指标关键成功因素提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度市场份额经销商的满意度经销商流失率最终客户满意度发展新的符合条件的经销商保持和提高A级经销商的比例保持或提高经销商自身的盈利性及时向经销商供货减少缺货情况提高经销商满意度调研水平提高大客户的满意度加强经销商管理，维护市场稳定提高市场所需要的产品向客户提供高质量的产品制定并维护合理的市场价格向客户提供高质量的售后服务提高客户满意度调研水平及时反馈客户提出的意见关键绩效指标新的符合条件的经销商数量经销商盈利率向经销商供货标准时间的达成率向经销商供货数量达成率经销商满意度调研此数大客户的满意度市场上由于经销商造成的冲货次数对冲货进行制止的反应速度最终客户对产品评分的平均值产品市场价格与品牌的匹配程度产品价格发生变化的平均周期最终客户满意度调研次数产品价格发生变化的平均幅度A级经销商的比例经销商满意度调研的质量评定级别产品返修率售后服务客户满意度客户满意度问卷的质量评定级别对客户意见进行反馈的达成率主要负责部门销售公司销售公司销售公司物资部物资部销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司技术中心技术中心/洗衣机厂销售公司/财务部销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000260客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图( (续续) )。关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标-客户指标关键成功因素建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利品牌市场价值公司对客户的平均利润水平提高品牌在最终用户前出现的频率提高品牌形象广告与宣传的质量提高公共关系活动质量提高公司对大客户的利润保持或提高公司对经销商的平均利润保持或提高公司对直接销售最终客户的利润关键绩效指标在各时段的品牌广告次数最终客户了解品牌建设活动的比率品牌形象广告与宣传的质量评定级别在社区中的企业信誉级别公共关系活动的次数公共关系活动的质量评定级别公司对大客户的平均利润水平公司对每一类经销商的平均利润水平公司对直销最终客户的平均利润水平主要负责部门营销规划部营销规划部营销规划部股份公司/行政部行政部行政部销售公司销售公司销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000261内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。关键成功因素提高内部营运效率关键绩效指标关键绩效指标-内部营运指标关键成功因素提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善小天鹅流程和制度技术创新综合指数市场洞察综合指数供应链管理综合指数客户关系管理综合指数书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准)提高职能管理水平总体职能服务满意度新的或改进的流程和制度得到实施的百分率3 3主要负责部门股份公司股份公司股份公司股份公司股份公司/所有部门股份公司股份公司/所有部门核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000262内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图( (续续) )。关键绩效指标-内部营运指标提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售技术创新综合指数市场洞察综合指数新品开发上市的数量国家专利的数量新品计划销售收入的达成率新产品开发周期国外市场调研次数国外市场调研质量国外市场细分质量国内市场调研次数国内市场调研质量国内市场细分质量向技术中心延误提供市场信息的比率提高技术创新性提高技术开发的有效性缩短技术开发的周期提高国外市场调研和细分水平提高国内市场调研和细分水平增强技术开发与市场部门的联系关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门技术中心技术中心技术中心国际部国际部国际部销售公司/营销规划部销售公司/营销规划部技术中心国际部/销售公司销售公司/营销规划部核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000263内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图( (续续) )。关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标-内部营运指标关键成功因素提高供应链管理水平供应链管理综合指数销售预测的误差率月平衡计划的误差率供应商实际送货量与采购订单量的平均差异率供应商绩效评审工作的质量A级供应商的比例电子化供应商的比例采购周期SAP采购订单的出错率采购延误的订单比率对检验后的部品进行抽检的合格率生产计划达成率提高销售预测的准确性提高月平衡计划的准确性加强供应商管理，确保优质供应商的比例减少采购订单的出错率确保原材料和零部件的及时采购提高部品检验的准确度工厂设备完好率设备开工率总装一次合格率部品上(总装)线合格率切实完成生产计划保持工厂设备的高效运作提高生产线的产品质量关键绩效指标主要负责部门物资部物资部物资部物资部物资部物资部物资部洗衣机厂物资部洗衣机厂洗衣机厂月平衡计划相关所有部门销售公司洗衣机厂洗衣机厂核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000264内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图( (续续) )。关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标-内部营运指标关键成功因素提高供应链管理水平供应链管理综合指数原材料消耗率经销商采购订单处理时间抽检合格率货品出入库操作的出错率仓储产品损坏率各类货物运输方式的混合比例运输过程的产品损坏率内部调拨成本占物流总成本的比率产品广告与宣传的质量评定级别促销的成本效益比执行标准销售订单的准确率高效利用原材料，减少浪费加快经销商采购订单处理时间提高半成品检验、成品检验的准确度减少货品出入库操作的出错率，减少仓储损失加快物流运输速度，减少物流运输损失控制合理的内部调拨率补货订单(backorder)的执行时间渠道销售收入的分配比例售点建设完成的比率售点建设完成的质量评定级别加强促销管理能力和产品宣传，提高促销效果正确执行标准销售订单，对于缺货及时进行补货把客户转向合算的渠道关键绩效指标供应链问题的延误解决率进行高质量的售点建设快速解决供应链出现的问题主要负责部门物资部物资部物资部物资部/销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司物资部营销规划部/销售公司销售公司/物资部/洗衣机厂洗衣机厂销售公司/物资部/洗衣机厂销售公司/物资部/洗衣机厂营销规划部/销售公司洗衣机厂核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000265内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图( (续续) )。关键绩效指标-内部营运指标提高客户关系管理水平客户关系管理综合指数新的服务模式推广率抽查中没有执行统一产品和服务行为模式的比率售后服务的延误提供率大客户售后服务的延误提供率经销商活动次数经销商活动质量客户的意见和建议反映渠道建设进度客户投诉的延误解决率月质量报告及时交付率客户服务中发现的重要质量问题的反馈及时率提高售后服务的创新性保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式提高售后服务的响应速度加强与经销商主动接触全面收集客户的意见，及时处理客户投诉加强客户服务部门与技术部门及制造部门的沟通关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000266内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图( (续续) )。关键绩效指标-内部营运指标提高职能管理水平总体职能服务满意度关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标人力资源服务满意度信息技术服务满意度生产事故次数内部医疗事故次数档案管理出错率招聘空缺职位所需的平均天数员工工资发放出错率财务报表出错率财务报表延误提交率固定资产完好率内部审计报告的质量评定级别提高职能服务的内部客户满意度做好安保消防工作，避免发生生产事故做好员工医疗工作，减少医疗事故做好重要档案的管理工作及时、有效地开展人力资源活动提高财务报表的准确性和及时性内部审计按照计划及时开展的比率内部审计报告的及时性信息技术资产完好率信息技术服务及时提供率切实抓好公司固定资产管理及时开展内部审计，提高内部审计质量提供优质的信息技术服务项目投资可行性分析报告质量增强项目投资分析，减少项目投资风险财务会计服务满意度行政总务服务满意度安保消防事故次数计划生育政策执行质量档案更新延误率员工晋升评审活动的及时有效开展员工工资发放延误率主要负责部门行政部行政部行政部财务部/会计部财务部/会计部企业发展部内部审计部内部审计部人力资源部信息技术部内部审计部行政部财务部/会计部企业发展部信息技术部人力资源部信息技术部洗衣机厂行政部行政部人力资源部人力资源部人力资源部核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000267学习和成长学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。关键成功因素提高员工技能和满意度，提高劳动生产率关键绩效指标关键绩效指标-学习和成长指标关键成功因素提高整体劳动生产率持续提高员工技能水平创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化提高员工满意度提高SAP系统在供应链中的应用水平公司人均销售收入员工技能提升率企业文化评分员工工作满意度SAP系统模块上线成功度4 4主要负责部门股份公司股份公司股份公司股份公司信息技术部/财务部/洗衣厂/销售公司/物资部核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000268学习和成长学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图( (续续) )。关键绩效指标-学习和成长指标提高整体劳动生产率持续提高员工技能水平公司人均销售收入员工技能提升率洗衣机厂每人每月生产的单机数技术中心每人每年参与设计的新品数销售公司每人每月销售的单机数物流组每人每月运输的单机数员工出勤率培训计划制订的及时性和质量每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间提高各部门的劳动生产率控制员工出勤率开发合理有效的培训计划确保员工参加适当的培训组织有效的培训合理控制培训费用关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标人均培训费用主要负责部门洗衣机厂技术中心销售公司物资部人力资源部/相关个人人力资源部人力资源部人力资源部/各部门人力资源部信息技术部企业发展部人力资源部核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000269学习和成长学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图( (续续) )。关键绩效指标-学习和成长指标创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化提高员工满意度企业文化评分员工工作满意度意见和建议体系的实施完成率公司范围的变革项目完成质量员工流失率员工留住率员工代表会议的召开次数员工意见的延误解决率员工建议得到认可和激励的百分率应用系统非正常停用时间与SAP实施合作伙伴的协作关系创建良好的意见和建议体系持续提高公司范围内的变革项目完成质量减少员工流失，留住优秀员工重视员工的意见和建议提高应用系统的稳定性加强与SAP实施合作伙伴的协作水平，提高实施质量关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高应用系统的应用水平应用系统模块上线成功度主要负责部门人力资源部企业发展部股份公司人力资源部人力资源部人力资源部/相关部门人力资源部/相关部门信息技术部信息技术部核心指标核心指标一般指标一般指标Andersen Consulting 2000270公司部门公司部门指标数目指标数目公司部门公司部门指标数目指标数目股份公司股份公司2323销售公司销售公司7979洗衣机厂洗衣机厂2626财务部财务部1414会计部会计部9 9行政部行政部1414企业发展部企业发展部1111信息技术部信息技术部1212技术中心技术中心1616人力资源部人力资源部2020物资部物资部3333营销规划部营销规划部1717国际部国际部1111内部审计部内部审计部8 8总计指标数目：总计指标数目：199199项，项，多部门共享指标多部门共享指标9494项项对照项目第三阶段的组织设计工作，可以看到每个组织部门相对应的绩效指标的对照项目第三阶段的组织设计工作，可以看到每个组织部门相对应的绩效指标的数目。共计指标数目。共计指标199199项，其中多部门共享指标项，其中多部门共享指标9494项。项。+ +关键绩效指标Andersen Consulting 2000271经过与几个主要部门经过与几个主要部门( (如企业发展部、销售公司、洗衣机厂、技术中心等如企业发展部、销售公司、洗衣机厂、技术中心等) )负责人负责人的沟通，项目组在本次报告后将进一步对股份公司指标体系进行调整，但整个指的沟通，项目组在本次报告后将进一步对股份公司指标体系进行调整，但整个指标体系的架构不会有大的变动。标体系的架构不会有大的变动。公司部门公司部门将作进一步研究调整的指标将作进一步研究调整的指标技术中心技术中心当年市场返修率当年市场返修率新品贡献率新品贡献率零件的借用率零件的借用率( (标准化标准化) )合作项目的完成率合作项目的完成率新品的市场占有率排名新品的市场占有率排名产品设计导致的技术事故次数产品设计导致的技术事故次数质量标准的更新及时率质量标准的更新及时率质量标准的覆盖率质量标准的覆盖率新品设计成本降低率新品设计成本降低率PDMPDM系统实施成功率系统实施成功率总公司总公司产品市场排名产品市场排名销售公司销售公司经销商管理方面的指标经销商管理方面的指标洗衣机厂洗衣机厂用户投诉率用户投诉率开箱合格率开箱合格率工程能力指数工程能力指数关键绩效指标Andersen Consulting 2000272董事会首席运营官执行委员会企业发展部绩效管理组销售公司/生产厂/各部门人力资源部n裁决长期及整体目标与高层行动方案n裁决绩效奖金预算n裁决企业领导及关键高阶主管的薪酬条件n着重策略性议题与内部营运绩效的连接n对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或谘询行动，以期改善绩效n对企业的策略行动方案及绩效目标达成共识n平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度n裁决绩效奖金分配方式与各部门的额度n建立绩效管理体系与企业策略规划的关联n收集并分析产业绩效水平，并建议企业应有的绩效指标与目标值n设计绩效管理体系，监督其运行，集成绩效考核结论并建议奖金分配n奖励措施的建立与执行n企业发展副总为绩效管理流程负责人n设计职能管理体系，完成年度各职位职能发展计划与评估标准n依员工绩效管理流程收集职能评估结果n将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议n定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告n评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案n辅导各单位或个人达成绩效n分配绩效奖金企业发展部主要负责企业与部门及个人績效管理与执行监督企业发展部主要负责企业与部门及个人績效管理与执行监督; ; 人力资源部则人力资源部则负责汇总员工绩效与职能改善结果评估负责汇总员工绩效与职能改善结果评估, , 并提出相应人力资源管理措施之建并提出相应人力资源管理措施之建议。议。关键部门角色与职能Andersen Consulting 2000273首席运营官与企业发展部首席运营官与企业发展部/ /绩效管理组必須就績效評估結果，给部门或业务負绩效管理组必須就績效評估結果，给部门或业务負責人提供適當的指導和支持，以協助部门強化其績效。責人提供適當的指導和支持，以協助部门強化其績效。 諮詢與教育諮詢與教育(Persuasive，Educative Leadership)獎勵與授權獎勵與授權(Reward and Delegative Leadership)干預與重整干預與重整(Directive，Interventionist Leadership)指導與支持指導與支持(SupportiveCoaching Leadership)部门或业务負責人能達成績效目標，卻無法符合企業價值觀部门或业务負責人無法符合企業價值觀及達成績效目標部门或业务負責人能符合企業價值觀但無法達成績效目標部门或业务負責人能達成績效目標，並符合企業理念是否是部门的管理與領導與企業理念符合程度資料來源: 安盛咨询資料庫关键部门角色与职能达成绩效目标VI. 转型计划转型计划Andersen Consulting 2000VI-275目录目录n轉型計劃轉型計劃-組織策略與設計組織策略與設計n轉型計劃轉型計劃-細部組織架構與崗位調整細部組織架構與崗位調整n轉型計劃轉型計劃-績效評估體系績效評估體系Andersen Consulting 2000VI-276股份公司总部职能中心能力要求股份公司总部职能中心能力要求我们将在今后进一步了解目前总部职能部门的职责角色后提出部门设置的具体我们将在今后进一步了解目前总部职能部门的职责角色后提出部门设置的具体建议。但是，总部职能中心应迅速建立新的能力，才能迎接新的挑战。建议。但是，总部职能中心应迅速建立新的能力，才能迎接新的挑战。n依据总部所承担的角色，建立职责明确的各个职能部门n集中管理职能部门的汇报体 系，以保证控制与协调 n建立区域性的共享服务体系，以减少各个事业部职能部门的重复劳动并降低运营成本n帮助事业部建立跨部门的人员队伍，负责从头至尾的供应链计划以优化股份公司的绩效n帮助事业部建立销售能力和事业部其它能力n发展财务方面的能力：l财务会计和信息技术的组织系统应分开l规范并重新设计流程，以获得准确及时的财务和绩效汇报系统l更有效的交易流程l财务风险管理 n在公司发展中保证恰当水平的控制：l策略性计划，预算和预测 l资金分配l绩效管理n市场为导向的转移定价机制n法律、公共关系和企业形象 n现代化的人力资源管理n通过高度集成的系统使数据容易获得并在组织内共享n最佳业务流程实践和获得验证的世界先进技术n信息技术投资的价值最大化n集中信息管理以建立深层技能和保证使信息技术成为核心能力n高层管理人员积极介入信息技术的管理 n实施企业资源计划系统(ERP)组织方面的能力组织方面的能力功能功能( (流程流程) )方面的能力方面的能力信息技术方面的能力信息技术方面的能力n建立专业人才培养计划：l人才需求计划l专业人才招聘l培训、职业生涯规划n市场导向与绩效导向的绩效管理和薪酬制定 人力资源方面的能力人力资源方面的能力轉型計劃-組織策略與設計Andersen Consulting 2000VI-277组织策略与原则要经过两个阶段的转型计划，才能达到理想的组织结构。组织策略与原则要经过两个阶段的转型计划，才能达到理想的组织结构。组织策略与原则组织策略与原则1.集团公司与股份公司的分离非核心业务分离市场的整合权责共享式组织 必须进行的改变必须进行的改变 可能遭遇的困难可能遭遇的困难转型第一阶段转型第一阶段n分离对事业部的直接管理n完全分离经营活动、人事和资金n分离管理职能n集团公司和股份公司分离可能发生的人事调动n管理层的不理解和疑虑n可能会增加人员n成立集团所需的全部职能部门n集团职能部门与股份公司分开运作n管理层的任命和培训n核心业务与非核心业务建立独立组织和管理架构n资产依事业划分重组n建立不同的财务监控制度n选拔任命关键领导n有的事业部处于组建初期规模较小，难以独立运转n人员重新安排n被列入非核心业务方面的抵触n政府法律、法规n股东意见不一n建立事业部制使核心业务能先行垂直整合n指定负责核心业务和非核心业务的高层管理人员n资产重新评估n内部股份互相转移和合并n内部产权转移n集团管理非核心业务而股份公司专注核心业务n产品的生产、营销与销售整合在事业部内n洗衣机事业部进入实际运作，成立制冷和厨具事业部n整合类似的销售渠道，建立事业部市场能力n目前的销售自成一体，合并可能带来困难n各事业部市场营销能力，客户基础不尽相同，带来整合困难n 整合过程中文化差异的矛盾n成立事业部n合并相同功能的销售渠道n分清高阶领导的权责n选拔任命关键领导n可能会影响现有权力分配n公司的文化差异n先进行公司最高层的分工n以文件方式明确职责和汇报关系n发展各功能领域的能力和管理技能n界定组织层级及划分权责和汇报关系 n 建立提高授权的裁决方式 n 以权责来作为绩效管理的基础n 现有的集权汇报习惯n 公司的文化和管理风格n 绩效体系的建立n 健全管理功能、流程和制度 n 划分界定垂直管理和共享管理功能n人员的重新分配和调动转型第二阶段转型第二阶段n下属企业可能不愿意放弃部分管理权力n人员调动所引起的不满n管理架构的分层设立n管理流程的分层设计n实行集中管理n建立先进的信息系统n达到服务功能共享轉型計劃-組織策略與設計Andersen Consulting 2000VI-278目录目录n轉型計劃轉型計劃-組織策略與設計組織策略與設計n轉型計劃轉型計劃-細部組織架構與崗位調整細部組織架構與崗位調整n轉型計劃轉型計劃-績效評估體系績效評估體系Andersen Consulting 2000VI-279組織架構及工作設計的执行，由于影響層面廣，組織架構及工作設計的执行，由于影響層面廣， 宜有萬全的準備及配套措施，宜有萬全的準備及配套措施， 才能確保轉移計劃成功。才能確保轉移計劃成功。必須有的配套措施必須有的配套措施預期達到目標預期達到目標n人力移转順利作n建立專業化技能與知識，和企業化行為人力移動計劃n就未来组织、流程与专业功能的需求和小天鹅时间工作量，制定人才选拔标准和人力需求规划n进行人才招募，n执行技能评估与训练计划n组织调整能有效运行n企业员工能了解并支持组织调整n建立世界典范的组织架构建议工作时间表建议工作时间表组织架构调整n决定组织价格与功能n指派各层领导n沟通组织调整的目的与内容_月_月2000年_月_月_月_月_月_月_月_月_年轉型計劃-細部組織架構與崗位調整Andersen Consulting 2000VI-280訓練計劃必需能支援員工新技能、知識與行為的學習以成功地达成工作的职责訓練計劃必需能支援員工新技能、知識與行為的學習以成功地达成工作的职责和绩效目的。和绩效目的。訓練計劃執行訓練計劃執行n訓練課程設計、排程、執行n新型訓練方法的引進，以提高訓練有效性與降低訓練成本。如：多媒體訓練方式，可用於高重覆性與低風險訓練課程。互助式訓練(Interactive)可增進客戶服務類型的訓練有效性訓練計劃訓練計劃訓練計劃訓練計劃n確定訓練需求n依訓練需求的策略重要性，制定訓練時程的優先順序，如：行銷人員的技能，與企業新文化的相關訓練，應列為優先考量n訓練資源的分配與預算n規劃訓練計劃訓練需求訓練需求n策略方向企業進入新的事業領域，或有新的策略作法在現有事業領域，造成行為技能的新需求n作業需求作業流程與現有流程不同，人員需要新流程技能與知識n工作需求工作更新或調動，需新技能與知識n個人需求在同一工作上個人因背景經驗不同，有個人技能的斷層(Skill Gap)轉型計劃-細部組織架構與崗位調整Andersen Consulting 2000VI-281人力需求規劃平衡人力供、需面。人力需求規劃包涵三項因素：人力需求規劃平衡人力供、需面。人力需求規劃包涵三項因素： 一一. .人力配置，人力配置，二二. .工作资格工作资格/ /技能技能需求，三需求，三. . 時程時程 。人力需求規劃人力需求規劃n人力需求计划時程工作种类 人力需求2000年工作I XX人工作II XX人工作III XX人 XX人總計 XX人n培训计划n招募计划 需求面(Demand)人力供應面(Supply)人力需求計劃n工作与人力需求l維持現狀運作l新興事業与新管理功能l辭職/退休/優退l外包業務自辦l其他n工作资格n技能评估标准n現有/新進人力、技能评估结果轉型計劃-細部組織架構與崗位調整Andersen Consulting 2000VI-282目录目录n轉型計劃轉型計劃-組織策略與設計組織策略與設計n轉型計劃轉型計劃-細部組織架構與崗位調整細部組織架構與崗位調整n轉型計劃轉型計劃-績效評估體系績效評估體系Andersen Consulting 2000VI-283小天鹅公司小天鹅公司安盛谘询安盛谘询 安盛咨询小组在这个阶段为小天鹅完成绩效管理体系、流程及关键指标的建立，安盛咨询小组在这个阶段为小天鹅完成绩效管理体系、流程及关键指标的建立，但仍有许多重要的配套工作有待小天鹅持续进行，以确保绩效制度能顺利实施。但仍有许多重要的配套工作有待小天鹅持续进行，以确保绩效制度能顺利实施。实施绩效管理的必要准备实施绩效管理的必要准备 n绩效管理原则及体系建立n澄清策略，建立共识n建立管理团队n充分沟通理念，目标，方法n连结奖励制度n校准资源与行动方案n建立跟踪，回馈与策略学习机制主要任务主要任务n选择适用的指标并设定目标值n选定绩效评估工具n建立绩效评估作业及管理流程n部门角色与职位安排 n取得高层参与者的共识与承诺n界定总公司层级的成功关键因素与指标n总公司目标连到部门目标n由中层主管组织绩效管理子团队n高层领导人与子团队成员充分沟通管理目标与目的n向全员传达公司的策略，发展目标，以及绩效管理的对目标达成的重要性n了解员工对绩效评估制度的看法与困难n依公司情况与需求选出适用的指标n目标值的设定:1)历史参考法 2)变革指标 3)市场标竿法n建立能激励长程目标发展的激励措施n其他非财务性激励机制的建立n全员沟通n依行动方案配置资源(人力/财务/设备/时间)n校准个人目标n配合SAP建立绩效管理系统，以有效处理大量绩效数据，并随时提供即时正确的管理信息n手动作业的过渡时间，必须有周全的流程控制与跟催机制设计 轉型計劃-績效評估體系Andersen Consulting 2000VI-284构筑新的绩效管理体系，须有充分的準備及配套措施，才能確保轉移計劃成功。构筑新的绩效管理体系，须有充分的準備及配套措施，才能確保轉移計劃成功。建议工作时间表建议工作时间表_月_月2000年_月_月_月_月_月_月_月_年实施绩效管理的必要准备实施绩效管理的必要准备预期达到的目标预期达到的目标n依小天鹅现阶段情况 完成绩效管理流程及工具修改n确保股东及高层经理对於市场划分及未来发展目标有共识n建立绩效管理子团队中层主管，执行绩效管理制度的实际推动n与全员充分沟通企业策略，目标，以及与绩效管理关系和方法n正确选定能有效预测、衡量各阶段目标的指标与目标值n成功地透过激励措施提升生产与组织创新能力n以资源与企业长期目标做最大的结合n透过高品质的绩效信息传递，降低决策风险，加强环境因变的能力n绩效管理原则及机制补充n澄清策略，建立共识n建立管理团队n充分沟通理念，目标，方法n连结奖励制度n校准资源与行动方案n建立跟踪，回馈与策略学习机制n选择适用的指标与目标值轉型計劃-績效評估體系