现代物流管理主要内容1.物流与供应链管理概论2.物流与供应链战略3.物流系统与客户服务水平4.运输决策5.需求预测6.库存决策7.选址决策教材与主要参考书1.Ronald H. Ballou, 企业物流管理供应链的规划、组织和控制，机械工业出版社，20022.Donald J.Bowersox等，供应链物流管理（中、英文版），机械工业出版社，20023.蔡临宁，物流系统规划建模及实例分析，机械工业出版社，20034.张成海，供应链管理技术与方法，清华大学出版社，20025.上海现代物流人才培训中心，现代物流管理，上海人民出版社，2002平时成绩包括以下作业写一个报告，可以是l心得体会；l分析现状、提出问题；l用学到的方法解决一个实际问题；等等。字数不要多，最好能结合我国实际，比较国外经验。物流和供应链管理概论n什么是物流n物流的重要性n物流的发展n现代物流与供应链管理什么是物流物流首先包括物的流动四大文明古国：古埃及（尼罗河）；古巴比伦（底格里斯河和幼发拉底河）；古印度（恒河）；古中国（黄河）。航海帝国的出现（希腊、英国、西班牙、葡萄牙、荷兰）；铁路曾是经济发展的源动力；物流代表着国家的综合实力，决定国家的兴亡。物流不仅仅是物的流动物流的功能包括克服供给主体与需求主体之间空间和时间上的距离；包括一些简单的流通加工；离不开信息技术和信息系统的支持和协调；Logistics is that part of supply chain process that plans, implement, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers requirements. （National Council of Logistics Management美国物流管理学会）物流是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合物流管理是“为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。”中华人民共和国 物流术语现代物流的新颖之处v把运输、储存中的各个环节统筹起来考虑，而不是早先的分别管理；v将满足客户需要作为目标，考虑物流对增加产品价值、提高客户服务方面的作用； 物流的使命是使正确的商品或服务在正确的时间、以良好的状态到达正确的地点，同时对企业作出最大贡献；物流管理的目标改善服务，降低成本；nUPS两个孩子，两部自行车，一部电话，一个地下室；（1907）“最低的价格，最好的服务” 现在，六百多架飞机，200多个国家，30多亿包裹/年。物流的重要性物流成本高，流通费用成为企业继降低物资消耗，提高劳动生产率之后的“第三利润源”；我国在物流方面的支出约占GDP的20%左右（2003年为21.4%） ，如果达到先进国家水平，可产生近1400亿美元效益（根据世界银行2004年7月公布的报告，2003年中国的GDP为1.4万亿美元）。供应与分拨线路拉长；库存风险增大；重要的战略意义：提高服务质量和成本趋于相似，服务成为关键；创造客户价值形式 所有权 时间和地点生产活动商流物流物流的专业化、社会化发展核心竞争力；竞争产生竞争效益，生产集中导致规模效益；效率和优化从竞争、分散决策、各种资源的自发动员能力等方面来；产业结构的演进规律：重、化学工业化高加工度化高开放度化资源节约化技术密集化（陈淮，大道至简讲给EMBA的经济学，中国发展出版社，2004）实际上，物流不仅是微观层次上的企业物流，还有宏观物流，着眼于国家或地区的整体物流，考虑运输结构、物流园区布点、物流政策等；半宏观物流，从总体看不同商品、商业的物流，考虑不同商品的流通路径、物流成本比例、产业政策等；微观物流从企业经营的角度看物流。物流的发展生产率提高运输和仓储资源合理配置首先得到重视的是运输和仓储在两次世界大战后，美国在企业经营中开始研究 Physical Distribution，在流通领域取得很大成效；（1956年日本“流通技术专业考察团”带回了PD的概念，几年后翻译为“物流” 。）1962年成立美国实物配送协会NCPDMNational Council of Physical Distribution Management。 1985年，改名为CLMNational Council of Logistics Management。它对物流起先的定义是“为迎合客户需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到消费地的高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实施与控制活动”。退货与回收物流循环经济v20世纪60年代，其中美国经济学家鲍尔丁提出的“宇宙飞船理论”v“3R”，Reduce减少进入生产和消费过程的物质量，从源头节约资源使用和减少污染的排放；Reuse提高产品和服务的利用效率，要求产品和包装容器以初始形式多次使用，减少一次用品的污染；Recycle要求物品完成使用功能后能够重新变成再生资源。这样就有了最新的定义物流是一门综合性、交叉性学科需要研究物流资源的配置优化、物流产业规划与发展政策等需要与经济学理论相结合；需要研究物流系统的规划设计与资源优化配置、物流运作过程的计划与控制以及经营管理等需要与管理学的理论相结合；涉及大量高度自动化物流设施，对复杂物流系统进行规划、设计、建设和管理需要大量的工程和技术；物流产业的健康发展还需要健全的法律保证等。现代物流与供应链管理供应链啤酒游戏牛鞭效应供应链管理Wal-Mart的CRP（Continuous Replenishing Program）Barilla的VMI (Vendor Managed Inventory)物流与供应链案例的分析方法n供应链美国供应链协会认为：供应链，涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。加工生产第二层供应商第一层供应商第一层客 户第二层客 户.n物流术语中供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构；n糖果点心的“供应网络”小麦面粉印刷材料铝纤维板果仁糖威化饼干牛奶（乳品厂）巧克力糖果点心包装可可豆糖植物油 可可油 卵磷脂乳化剂食盐等批发商制造厂家其他（医院等）最终客户n牛鞭效应在供应链中，某种产品的零售数量是比较稳定的，但是随着往供应链上游前进，需求变化程度不断增加的现象。顾客零售商订货提前期交货提前期批发商订货提前期交货提前期销售商订货提前期交货提前期生产厂生产提前期订单量（需求）订单量（需求）订单量（需求）订单量（需求）客户（消费）零售商批发（分销）商生产厂存货流动v牛鞭效应的主要因素q需求预测供应链中成员根据其下游成员的需求来预测下一阶段的需求量，当下游企业需求持续增加时，它预测将继续增加，突然下降时，因为库存的原因，下降得更快；q提前期因为从订货到收到货物有一段时间，并且这段时间也有不确定性；q批量订货考虑到成本的因素，零售商使用的是批量订货的方法，因此批发商看到的是一个歪曲的和高度变动的需求；q价格波动零售商设法在低价时多存储商品，例如对市场的分析，促销打折活动等；q定单的膨胀零售商和分销商怀疑一种产品可能会短缺，到时供应商的供货量会对订货量打折，因此提出一个较大的定货量。v减少牛鞭效应的措施q减少不确定性集中信息，为供应链各成员提供实际顾客需求的全部信息；q减少变动性通过利用如“天天低价”（EDLP）等策略来减少顾客需求的变动性；q缩短提前期q战略伙伴关系制造商自己根据各种信息，确定生产、库存、向零售商运输产品，而不依赖零售商发出的定单。n供应链管理（SCM）：美国供应链协会：供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货。物流术语：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理的一些意义客户要知道你用的是什么原料；“纵向一体化”可以减少交易成本，但有风险；集中资源，各自发挥竞争优势；减少提前期、存货等各种不确定风险，排除了浪费和重复劳动，提高反应速度；减少牛鞭效应；n供应链管理的产生是许多管理学的思想和方法相互渗透、相互融合的结果物流管理物流一体化供应链管理业务流程重组跨企业业务流程重组战略管理供应链战略营销管理整体市场营销现代物流和供应链管理是两个对企业经营管理有深远影响的既相互关联又有所不同的理念。（张成海；2002 ）：物流一体化管理是将企业内部的物流活动与战略同供应链上伙伴的物流活动与战略进行集成，以增进顾客服务、降低成本；供应链管理的核心是通过供应链上伙伴的密切合作关系来获得潜在竞争优势；传统企业关系与战略伙伴关系的比较传统关系战略伙伴关系以交易为基础以联盟为基础短期关系长期关系供应商数目多供应商数目少对手关系合作关系价格支配增值服务支配供应商投资少供应商和买方共同投资较少的信息共享广泛的产品、营销和物流信息共享公司独立通过联合决策，公司相互依赖各自职能领域相互作用小买方和供应商职能领域相互作用大竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。需要v面向职能管理向面向流程管理、混合式，更敏捷反应型转变；v从利润管理转向绩效管理；v从产品管理转向顾客管理；v从交易管理转向关系管理；v从库存管理转向信息管理；n物流向供应链管理的发展（David F. Ross）仓储与运输管理重点：作业绩效组织设计：功能分散总成本管理管理重点：作业成本与顾客服务优化组织设计：功能集中物流管理一体化管理重点：策略/战略物流规划组织设计：物流功能整合供应链管理管理重点：供应链远景目标与方向组织设计：伙伴关系；虚拟组织；n不从三个层次上研究物流，不是现代物流的观点第一层次：功能部门，如仓库；第二层次：公司内部、部门之间；第三层次：更广泛的、包括供应链上本公司外其他环节，如供应商、销售渠道、最终用户等的物流；Wal-Mart零售业的奇迹v1985，被福布斯公布为世界首富；v2002年被财富杂志列为全球500强榜首 ；v2002年度美国“最受尊敬的公司”“天天低价”是核心竞争力？企业文化（顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越）和出色的物流配送能力；vWal-Mart的连续补货系统是高效供应链管理的典范。vWal-Mart所有货品有一个统一的产品代码，通过扫描，就可以知道这种货品的销售、库存、订货、运输情况。v各零售店都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，Wal-Mart的计算机会通过自己的通讯卫星自动向供应商订货。v宝洁公司接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。v在整个商品的前置时间缩短的同时，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（Electronic Funds Transfer）系统。产销联盟带来的好处沃尔玛宝洁交易成本削减交易成本降低库存成本与风险减少营销计划的制定和实现变得非常容易无纸贸易，降低了间接费用 使削减在库成本和风险的努力更加现实人力费用下降改善了生产体制，提高了生产力多环节流通费用的削减 排除了中间环节，节约了流通成本国美与沃尔玛的差距（北京大学 姜汝祥）国美沃尔玛吸引顾客“开业震慑”善待员工以提高服务；功能强大的信息系统；降低进价“事件营销”：以量诱惑；延迟付款，交进场费、节日促销费；信息共享，战略伙伴运行效率出色的物流配送能力是其核心竞争力VMI生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制配送中心供应商总部供应商生产基地1.每日库存报告2a.订单细目3.货物商店2b.订单细目Barilla公司的问题Barilla公司成立于1875年，目前已经是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。Barilla的产品线分为两大类v“新鲜”产品：寿命从一天到21天货架寿命；v“干”产品：约占销售额的75%，其货架寿命为18到24个月，或10到12周；配送渠道Barilla干货厂中央配送中心最高分销商组织分销商连锁超市独立超市Barilla经营的仓库杂货商店65%35%90%10%TLTLTLTLLTLLTLLTLTL=整车运输； LTL=零担运输；v干货产品的65%是通过外部分销商销售到超市的。v连锁超市有自己的配送组织；一个组织分销商充当大量独立超市的中心采购组织，一般进行地区性经营业务；v最高分销商和组织分销商从Barilla的中央配送中心采购产品，在自己的仓库中保存，然后用库存来满足超市的定单；v分销商检查库存水平并向Barilla订货，Barilla将在接到定单后8到14天内将产品运到分销商处，平均提前期为10天。出现的问题v中央配送中心收到的定单经常每周有巨大的波动；v不同的产品对地窖的温度和湿度有不同的要求，需求的难于预测使制造与物流的安排很难优化；v过高的库存需求；制造商希望分销商或零售商增加库存，来减少分销商定单的波动；Barilla的前任物流主任Brando Vitali提出的方法：不根据分销商内部计划过程向其运送产品，而是查看所有分销商的运输资料，自己负责安排送货计划；v提高作业水平；v降低销售成本、库存水平；受到了内部的很大反对：v销售代表的责任消失了；v销售水平将是平坦的；v对销售方式或促销引起变化的反应；v分销商库存下降了，将用更多的精力推销竞争对手的产品；1988年，Brando Vitali得到了提升，Maggiali被任命为新的物流主任。在试图与分销商签约时，遭到了分销商的反对：v管理库存是我的工作，我不需要你们来检查我的库存或数据；v你们凭什么认为能比我更好地管理我的库存呢？Barilla决定先对他们自己的仓库进行尝试，结果取得了成功，在佛罗伦萨仓库的库存从10.1天下降到了3.6天，而对客户的服务水平从98.8%上升到了99.8%，而原来的计划是还要投资扩建仓库。Barilla的成功顾客通过第三方EDI网络向Barilla提供以下信息：v顾客的身份代码（DC）；v持有每种库存单位的库存水平；v前一天售出数据（从配送中心运出的产品数）；v每种库存单位前一天的缺货信息；v未来进行促销的提前定单；v优先交货的箱数；Barilla的决策原则v最高优先权给予已经缺货和预计在卡车到达前将要缺货的产品；v根据离目标库存的差距来分配卡车容量；v再考虑未来的促销产品；v轻重产品的搭配；v在一周前进行运输计划，估计需要的卡车数，根据每天的信息调整；v根据短期的预测和长期的计划，生成短期的生产计划。物流与供应链案例分析的基本方法现状分析步骤1找出问题步骤2生成备选方案并评价步骤3选定方案并说明理由步骤4实施步骤5货物的实际流动信息管理组织结构总体客户服务与成本相对绩效基准比较单项物流功能的绩效内部政策公司与营销策略外部商业环境排序集思广益提出设想选2-3个较现实方案评价描述方案说明理由资源时间管理供应链结构供应链绩效商业环境分类1.现状分析分析供应链结构v货物的实际流动将供应链分为不同功能阶段，将各公司分门别类归入各类别；绘制一个地理位置图，表明结点及结点间连接流动模式。1.货物的实货物的实际流动际流动中间产品库存及仓储管理主要制造商原材料/零配件供应商自有仓库/配送中心/批发商零售商最终用户采购与供应管理制造物流配送管理v信息管理1.货物的实货物的实际流动际流动最终用户中间产品库存及仓储管理主要制造商原材料/零配件供应商自有仓库/配送中心/批发商零售商采购与供应管理制造物流配送管理2.信息管理信息管理订单处理系统需求预测系统效率监控系统计算机硬件、软件、网络能力v组织与管理结构1.货物的实货物的实际流动际流动最终用户中间产品库存及仓储管理主要制造商原材料/零配件供应商自有仓库/配送中心/批发商零售商采购与供应管理制造物流配送管理2.信息管理信息管理订单处理系统需求预测系统效率监控系统计算机硬件、软件、网络能力分段管理3.供应链管供应链管理的组织与理的组织与控制控制单一公司管理伙伴关系供应链绩效供应链总体绩效供应链相对绩效单项物流功能的绩效v供应链总体绩效q客户服务的绩效指标最终用户的服务需求和对内部客户服务表现定量化；q物流成本v相对绩效与行业先进水平比较q客户服务q物流成本q仓库管理、库存水平、运输线路等。v单项物流功能绩效例如库存周转速度、车队运营成本等。商业环境q公司的经营和营销战略将影响物流计划q外部商业环境，例如主要客户的影响力不断增加；外部服务供应商在成本和效率方面的变化；政治、经济、自然环境的变化；2.找出问题区分症状和原因，例如仓储能力短缺的原因是库存管理不良或者生产安排不合理。分类q必须解决的问题与可能抓住的机会；q战略因素与操作问题；q根据供应链不同功能或组织结构方面分类；排序主要的、次要的；长期的、立即需要采取措施的；3.生成备选方案并评价从三个层面上构造方案具体功能层面，如采购、库存、运输等；公司层面，实行跨部门的改革；供应链层面，公司间的配合流程重组；评价方案的现实性、难度和成本。4.选定方案并说明理由可行性。5.实施考虑可能产生的问题：q资源谁负责实施？如何向公司内部及供应链上的成员“推销”方案？实施过程的成本；q时间有何时间要求？实施的顺序；q管理成本和效益如何衡量？如何监管？