项目管理知识2024/9/181P2项目管理基础项目管理基础2024/9/183P4什么是项目？什么是项目？n为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力nA project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or resultP5项目的四大特征项目的四大特征n临时性 temporaryn独特的产品、服务或成果 unique product, services, or resultsn渐进明细（逐步完善） progressively elaboration n目标 Objective时限明确的目标P6项目与日常运作项目与日常运作n每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：n项目的目标是实现其目标，然后结束项目n日常运作的目标一般是为了维持运营n共同点：n由人来实施n受制于有限的资源n需要计划、执行和控制运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束P7什么是项目管理什么是项目管理?n把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求nKnowledge, skills, tools and techniquesn项目管理是对变化的管理n项目管理既是科学，又是艺术n项目管理是一门学科、专业、职业n项目管理是一种理念、一种方法P8项目管理的好处项目管理的好处n缩短项目周期：一般能缩短10%左右n降低成本：降低10%-20%n减少风险，提高价值n提高企业应变能力P9项目经理项目经理n负责实现项目目标的个人nThe PM is the person responsible for accomplishing the project objectivesn管理一个项目包括n识别要求n确定清晰而能实现的目标n平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求nBalancing the competing demandsn使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望P10项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能Interpersonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准 Standards 法规 RegulationsP1111 项目范围管理项目范围管理 项目时间管理项目时间管理 项目质量管理项目质量管理 项目成本管理项目成本管理 项目人力资源管理项目人力资源管理 项目沟通管理项目沟通管理 项目风险管理项目风险管理 项目采购管理项目采购管理 项目整体管理项目整体管理项目管理三角形项目管理三角形不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一P12范围管理范围管理质量管理质量管理时时间间管管理理费费用用管管理理整体管理整体管理沟通管理沟通管理风险管理风险管理采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理 项目管理九大知识领域示意图项目管理九大知识领域示意图P1313时间成本范围质量风险P14启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程整体管理整体管理P16项目整体管理过程项目整体管理过程项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾正式批准项目或项目阶段概括说明项目范围定义、准备、集成协调所有子计划，使其成为项目管理计划执行项目管理计划定义的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求监视和控制项目启动、计划、执行和结束过程，实现范围说明书中定义的项目要求就可交付成果和组织过程资产，审查所有的变更请求，批准与控制变更最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段P17项目计划项目计划 要回答以下基本问题：要回答以下基本问题：1 1、为什么做？、为什么做？2 2、做什么？做什么？在哪里做？在哪里做？3 3、何时做？何时做？何时停何时停？4 4、花多少钱去做？花多少钱去做？5 5、做到什么程度？做到什么程度？怎样验收？怎样验收？6 6、派谁去做？、派谁去做？7 7、所需要的资源怎样获得？、所需要的资源怎样获得？8 8、操作的步骤是什么？、操作的步骤是什么？ 9 9、信息如何沟通？、信息如何沟通？10 10 有哪些风险，如何应对？有哪些风险，如何应对？P18项目管理计划项目管理计划n子计划n项目范围管理计划n进度管理计划n费用管理计划n质量管理计划n过程改进计划n人员配备管理计划n沟通管理计划n风险管理计划n采购管理计划n其他组件n里程碑清单n资源日历n进度基准n费用基准n质量基准n风险登记册P19变更控制流程图变更控制流程图1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审批开始变更控制委员会(Change Control Board)P20应对变更应对变更变更申请变更申请项目阶段项目阶段变更影响大小变更影响大小应对策略应对策略提交变更申请计划、执行期后期或收尾大小大小遵循变更控遵循变更控制程序制程序 遵循变更控遵循变更控制程序制程序 签订新合同签订新合同 说服客户取说服客户取消消范围管理范围管理P22项目范围管理过程项目范围管理过程项目范围管理范围规划范围定义制作WBS范围核实范围控制项目范围管理计划项目范围说明书WBSWBS词典范围差异验收的可交付成果请求的变更推荐的纠正措施项目范围说明书(更新)WBS（更新）WBS词典（更新）范围基准（更新）项目管理计划（更新）P23需求、成果与目标需求、成果与目标用户需求想法产品规格（产品范围）项目需求项目范围说明书P24 思思 考：考： 某经理把办公室主任某经理把办公室主任叫到办公室说：叫到办公室说：“我临我临时要到北京出差，在我时要到北京出差，在我离开期间，你要把我的离开期间，你要把我的办公室装饰得漂亮点，办公室装饰得漂亮点，我回来验收我回来验收”。 假若你是办公室主任，假若你是办公室主任，你将如何执行？你将如何执行？P25范围变更控制内容范围变更控制内容n范围变更请求有多种形式:口头/书面；直接/间接；外部/内部；法律规定/可选的n必须是正式的n范围变更原因n外部事件（政府条例变更）n产品范围定义时的错误或疏漏n项目范围定义时的错误或疏漏n增值变更n应对风险的变更时间管理时间管理P27项目时间管理过程项目时间管理过程项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度制定进度控制活动清单里程碑清单项目进度网络图活动资源要求资源分解结构活动历时估算项目进度表进度基准进度基准(更新)绩效衡量推荐的纠正措施P28类比估算法类比估算法n也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本）n经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段n是专家判断的一种形式n使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低n类比估算法在以下条件下非常可靠n和以前活动在本质上而不是表面上相似n估算者掌握必要的专门技术P29三点估算（三点估算（PERT法）法）n计划评审技术n50年代美国军方北极星潜艇项目首用n一种概率方法n期望值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6n标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6SD观察次数值The SD(标准差) 概率一个SD 68.3%两个SD 95.4%三个SD 99.7%P30CPM关键路径法关键路径法n进度网络分析：关键路径法（CPM）n根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟的开始和完成日期n由于不考虑任何资源限制，由此得到的上述日期不一定就是项目进度，只是指明进度活动在给定的活动历时、逻辑关系、提前与滞后、其它已知约束下应安排的时间段与长短nCPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动进度安排灵活性最小n是经常应用于进度网络分析中的快捷、简单的方法n关键路径：按照总浮动时间为0的活动决定的路径n关键活动：关键路径上的进度活动n关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目最短的时间，但很容易变化n关键路径可能有多个n向关键路径要时间，向非关键路径要资源P31P32进度压缩进度压缩n在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而缩短项目进度n进度压缩的技术有：n赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所需时间n赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间n赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加n快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目工期n快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达”n经常会增加风险n与并行工程区别n增加资源或改变技术路线可以压缩进度，但不是专门的进度压缩技术n对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径P33资源平衡资源平衡n用于已经用关键路径法分析过的进度模型中n问题来源：n关键资源只在一定时间可用n关键资源只有一定数量可用n均匀地使用资源n将稀缺资源分配到关键路径上n资源决定法：项目进度比预期长（受资源限制）n使资源从非关键路径重新分配到关键路径上，是使项目最可能与初始进度一致的方法n资源利用率P34时间管理时间管理时间管理四象限时间管理四象限重要重要而紧急而紧急重要重要但不紧急但不紧急不重要不重要但紧急但紧急既不重要既不重要也不紧急也不紧急1234重重要要不不重重要要紧急紧急不紧急不紧急P35疲于奔命疲于奔命事业有成事业有成劳而无功劳而无功碌碌无为碌碌无为1234重重要要不不重重要要紧急紧急不紧急不紧急将主要精力放在不同象限的结局将主要精力放在不同象限的结局成本管理成本管理沟通管理沟通管理P385.1项目干系人项目干系人 Stakeholdern积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织n他们会对项目的目标和结果施加影响n项目管理需要n识别项目干系人n确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用n对其影响力尽量加以管理n如果有分歧怎么办？P395.2每个项目都包含的项目干系人每个项目都包含的项目干系人n主要的项目干系人（每个项目都包含）n项目经理n客户n项目实施组织n项目管理团队n项目团队成员n项目发起人、出资方n施加影响者nPMOP405.3项目经理与交流沟通项目经理与交流沟通n交流沟通有许多方面n书面和口头的，倾听和讲解n内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等）n正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等）n垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间）n项目经理5个不同方向的交流沟通关系n对高层管理人员n对项目团队n对职能部门经理n对同事团体n对客户、供应商、政府、媒体、公众P41项目干系人项目干系人发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理 职能经理项目P42练习题练习题n下列哪项总是项目干系人？nA. 一个不希望项目完成的人nB. 将使用项目产品的装配线上的工人nC. 工程设计部门的职能经理nD.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人n谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？nA、项目经理nB、高级管理层nC、发起人 nD、客户P43沟通管理沟通管理-信息沟通的形式信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，会议纪要，报表，备忘录笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递P44方式特点适用场景正式书面适合保存、内容不走样、有格式要求根据合同进行的沟通：终止与某供应商的合作正式口头速度快，不易保存，需要很多条件项目启动会非正式口头效率高某个团队成员表现不太好非正式书面适合保存，格式没有要求团队成员的笔记、便条、即时贴P45沟通技术的特点沟通技术的特点冷淡交流渠道的丰富性热烈交流有效性纸录音录像E-mail交谈电话交谈视频交谈面对面交谈面对面地会晤并使用白板文档选项工作选项P46沟通的障碍沟通的障碍n过滤n大量信息在上行沟通或下行沟通过程中损失掉，其主要决定因素是组织结构中的层次数目n障碍：延误或曲解信息n信息过载n缺少知识n文化差异n组织氛围：有害的态度（敌对、不信任）、权力游戏、滞留信息、隐藏议程n情绪n沟通线路n选择性认知n发送者和接受者的物理距离n行话、技术术语n噪声人力资源管理人力资源管理P48人力资源管理人力资源管理-项目团队建设项目团队建设 创造归属感：创造归属感：召开会议召开会议、创造队伍空间、创建队伍标志。创造队伍空间、创建队伍标志。 报道项目工作：报道项目工作：积极开展项目公关工作、报导项目信息。积极开展项目公关工作、报导项目信息。 对良好的工作表现进行奖励。对良好的工作表现进行奖励。 发展良好的人际关系发展良好的人际关系. . “培训培训”是上级发给下级最好的是上级发给下级最好的“福利福利”。 经常开展经常开展团队建设活动团队建设活动：如拓展训练。如拓展训练。 令之以文，齐之以武：令之以文，齐之以武：明确团队行事明确团队行事规则规则（班级公约）（班级公约）。 P49 第三次龟兔赛跑第三次龟兔赛跑- 越是团队的，才越是自己的。越是团队的，才越是自己的。 故事：P50人力资源人力资源-冲突管理冲突管理强制制ForcingWin-lose解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协Compromising（各让一步）面向解决问题面向人际关系面向人际关系合作CollaboratingP51激励理论：马斯洛的需求层次论激励理论：马斯洛的需求层次论n自我实现n自我实现，成长，学习n尊重需求n成就，尊重，关注，欣赏n社会需求n爱，感情，朋友，社团n安全需求n安全，稳定，远离伤害n生理需求n对空气，谁，食物，住处的需求P52赫茨伯格卫生理论赫茨伯格卫生理论n“卫生因素”保健因素（与工作环境相关）n工作环境，薪水，个人生活，工作关系和安全n在生产能力方面没有增长n仅仅在执行中预防损失n满足时主观的：具备时不会产生激励；不具备时会产生不满n“激励行为”（与工作本身相关）n责任，自我实现，专业知识增长，获得赏识n当被恰当的满足时，效果长久n满足是主观的：具备时会产生激励；不具备时不会产生不满P53麦克哥雷格麦克哥雷格XY理论理论n针对管理者如何看待员工在工作中的行为的问题，道格拉斯麦克雷戈在企业中人的方方面面一书中阐明了两种观点，他认为，管理者采取何种管理策略，在很大程度上受到一种对人性的观点的影响，这种观点将人性假设为X理论和Y理论。nX理论：一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；由于人不愿意工作，所以不得不采取奖赏、惩罚等手段驱使他们工作；他们更愿意受人控制，听从指挥，逃避责任，安于现状，缺乏进取心。nY 理论：人的天性并不好逸恶劳，在适当的条件下，人还是乐于工作的；如果让人们参与实现组织的目标，那么他们会进行自我指导与自我控制，而不是被动地受上级 控制；如果人们能从工作中获得足够的满足感，那么他们就会主动完成目标；在适当的条件下，一般人会倾向于去接受和谋求责任。P54麦克哥雷格麦克哥雷格XY理论理论n员工对工作满意的因素有什么n成就感：完成某项工作、解决某个问题，或者看到了自己的努力去得成功，而导致的个人满意感。n被认可：由于出色地完成一项工作而得到认可。既可以是自我认可，也可以是别人的赞赏。n工作本身：工作对人产生的积极影响，如工作的趣味性、变化性、创造性及挑战性。n责任感：责任感来自一个人对工作的控制程度。人们实际控制的范围，部分地受他们的权力以及随之产生的责任感的影响。n发展：指在组织中获得提升的机会。在日常工作中若能给予员工更多的创新空间，他们也能获得进步。P55Z理论理论nZ理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。nA型组织的特点为： n1短期雇用； 2迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快； 3. 专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4明确的控制； 5个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神； 6个人负责，任何事情都有明确的负责人； 7. 局部关系。n 相反，他认为日本企业具有不同的特点： n1实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运； 2对员工实行长期考核和逐步提升制度； 3非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才； 4管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导； 5采取集体研究的决策过程； 6对件工作集体负责； 7人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。 P56亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论n公平是激励的动力。 n公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 n公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io n不公平的心理行为。n当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。 P57期望理论期望理论n期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：。n工作能提供给他们真正需要的东西n他们欲求的东西是和绩效联系在一起的n只要努力工作就能提高他们的绩效n这种需要与目标之间的关系用公式表示即： n激励力（工作动力）=期望值（工作信心）效价(工作态度)成就，尊重，关注，欣赏n这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：n“个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要”爱，感情，朋友，社团P58浩罗效应浩罗效应n又称光环效应：个人在社会知觉中将知觉过程对象的某种总体印象不加分析的扩大到其他具体方面去的现象n对事物的好感转移到与该事物相关的其他事物上去n号角效应n员工在某方面表现不好就认定他在其他方面也表现不佳严红杰研发质量管理质量管理P60质量管理与项目管理的共同关注点质量管理与项目管理的共同关注点n客户满意customer satisfaction n理解、评估。定义和管理客户需求，以达到客户期望n要求：符合要求&易于使用n预防胜于检查n管理层责任n持续改进P61传统质量观点传统质量观点现代质量管理观点现代质量管理观点质量是检查出来的质量是规划出来的，而非检查出来的质量就是指产品的质量质量不只是产品还包括过程缺陷是不可避免的事情一次作对成本最低-零缺陷质量管理是质量部门人员的事情质量管理，人人有责对于质量事故，基层人员负主要责任质量责任高层管理者承担85%质量越高越好质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与收益改进质量主要靠检查和返工改进质量考预防和评估P62质量管理质量管理-戴明环戴明环计划计划执行执行CAP：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准D：实施：按计划逐步实施具体工作C：确认（检查）：确认并检查实施的效果A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施PD检查检查措施措施P63质量管理质量管理-朱兰朱兰-质量螺旋曲线质量螺旋曲线调研调研计划计划设计设计规格规格工艺工艺采购采购仪器仪器生产生产工序工序检验检验测试测试销售销售调研调研售后服务售后服务适用性Fitness for use风险管理风险管理P65风险管理风险管理 谁的医术最好？谁的医术最好？P66风险应对风险应对 风险的严重程度风险的严重程度是否能承受是否能承受(主客观主客观)风险风险 转移转移风险分散风险分散风险控制风险控制风险回避风险回避 风险准备金风险准备金 不理睬不理睬 否否是是采购管理采购管理P68P69P70P71P72P73P74P75P76谢谢！谢谢！9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/9/182024/9/18Wednesday, September 18, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/9/182024/9/182024/9/189/18/2024 7:40:19 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/9/182024/9/182024/9/18Sep-2418-Sep-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/9/182024/9/182024/9/18Wednesday, September 18, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/9/182024/9/182024/9/182024/9/189/18/202414、他乡生白发，旧国见青山。18 九月 20242024/9/182024/9/182024/9/1815、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 242024/9/182024/9/182024/9/189/18/202416、行动出成果，工作出财富。2024/9/182024/9/1818 September 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/9/182024/9/182024/9/182024/9/189、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/9/182024/9/18Wednesday, September 18, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/9/182024/9/182024/9/189/18/2024 7:40:19 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/9/182024/9/182024/9/18Sep-2418-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/9/182024/9/182024/9/18Wednesday, September 18, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/9/182024/9/182024/9/182024/9/189/18/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。18 九月 20242024/9/182024/9/182024/9/1815、楚塞三湘接，荆门九派通。九月 242024/9/182024/9/182024/9/189/18/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/9/182024/9/1818 September 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/9/182024/9/182024/9/182024/9/189、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/9/182024/9/18Wednesday, September 18, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/9/182024/9/182024/9/189/18/2024 7:40:19 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/9/182024/9/182024/9/18Sep-2418-Sep-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/9/182024/9/182024/9/18Wednesday, September 18, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/9/182024/9/182024/9/182024/9/189/18/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。18 九月 20242024/9/182024/9/182024/9/1815、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月 242024/9/182024/9/182024/9/189/18/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/9/182024/9/1818 September 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/9/182024/9/182024/9/182024/9/18MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉