项目总结报告一九九八年十月六日建立高绩效的市场营建立高绩效的市场营销及销售组织体系销及销售组织体系机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Start/980929/SH-FR(97GB)本项目的范围及主要成果本项目的范围及主要成果项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围项目范围具体成果具体成果设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的主要工作程序设计最优的市场营销及销售体系组织结构市场营销及销售体系架构市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制产品市场营销策略的制定程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考核程序关键客户及分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序1Start/980929/SH-FR(97GB)项目阶段性安排、具体工作及成果项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一阶段一：评价现有营销及销售体评价现有营销及销售体系系阶段二：阶段二：具体设计新的营销及销售体系具体设计新的营销及销售体系3周5周时间时间主要工作主要工作分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为分析实达各产品线销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验评价实达现有营销及销售体系对实达现有营销及销售体系的评价成果成果具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训新的营销及销售体系的构架明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划2Start/980929/SH-FR(97GB)项目小组阶段二主要活动及事件项目小组阶段二主要活动及事件主要活动主要活动/ /事件事件成果成果三次关键程序和业绩管理系统的高层汇报会PC公司和上海分公司的二周试点“采购管理”讲座国内外IT公司综述介绍了国内外IT公司的组织结构讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织结构方案最终确定了集团组织结构方案，明确了部门使命/职责和实达项目小组成员一起汇报了七个关键程序汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制向实达项目小组成员传授关键程序做法和实达项目小组成员一起细化、实达化关键程序麦肯锡专家向实达高层介绍了“采购管理”方面的先进经验为实达提供了包括Compaq，联想，Acer，HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料三次组织结构方案的高层讨论会3Start/980929/SH-FR(97GB)主要结论主要结论经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。组织结构及程序的高效运行。新的组织结构整合了现有的新的组织结构整合了现有的“各自为政各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产的销售体系，以利于充分发挥跨产品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为序所要求的行为但是，新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战。但是，新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划格的实施计划4Start/980929/SH-FR(97GB)对本报告会及文件的几点说明对本报告会及文件的几点说明本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及有关手册。有关手册。5Start/980929/SH-FR(97GB)今日议题今日议题回顾阶段一揭示的主要问题回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划实施挑战及计划6Start/980929/SH-FR(97GB)实达销售体系组织结构评价综述实达销售体系组织结构评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现了巨大产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不断引入及的机会，而且将随着实达新产品线的不断引入及成长而变得更为重要成长而变得更为重要虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理可以提高资源利用率高达30-40%结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题, 重要的是建立有效的程序和业绩管理系统7Start/980929/SH-FR(97GB)实达销售程序评价综述实达销售程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统现有的销售方法和实践为实达树立了在终端现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务。业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展碍其现有及新业务的长期获利的发展实达缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。由于原直销产品的目标客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随着新产品线带来的直销客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分重要依靠价格策略和对市场的快速反应，实达在相对短的时间内建立起了一个初具规模的PC业务。但正如PC公司已经意识到并开始计划着手解决的那样，缺乏系统的分销市场渠道管理程序将阻碍实达建立真正的竞争优势，并取得PC及相关产品的长期获利增长实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了VCD失败的主要因素之一8Start/980929/SH-FR(97GB)实达市场营销组织及程序评价综述实达市场营销组织及程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导渠道策略和定价提供领导由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软9Start/980929/SH-FR(97GB)实达业绩及人力资源管理系统评价综述实达业绩及人力资源管理系统评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力应新的销售体系和程序的能力实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求10Start/980929/SH-FR(97GB)项目阶段二的目标项目阶段二的目标组织结构组织结构整合现有的隶属于各产品公司、“各自为政”的销售体系，以促进最大的交叉销售建立功能完整的市场营销体系，使集团从以产品为导向转向以市场为导向关键程序关键程序建立市场营销和销售关键程序，帮助实达树立真正的、长期的竞争优势使实达集团走上程序化、制度化运作的轨道业绩管理及激励机制业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及激励机制，促进销售并鼓励新的组织结构及程序所要求的行为11Start/980929/SH-FR(97GB)今日议题今日议题回顾阶段一揭示的主要问题回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划实施挑战及计划12Start/980929/SH-FR(97GB)实达新的组织结构方案实达新的组织结构方案终端POS针打ATMUPS家用PC康柏EpsonModem软件行业产品营销商用/家用产品营销市场营销市场营销及战略部及战略部硬件产硬件产业部业部销售部销售部总裁总裁营销服务品牌管理业务计划行业产品R&D商用/家用产品R&D外设打印机PCCompaqEpson全国渠道部全国渠道伙伴全国大客户部全国性大客户产品/技术支持行业1行业2.分销/代理VAR.产品经理产品经理产品经理产品经理大客户部渠道部R&D*生产制造生产制造*售后服务服务中心系统支持客户服务商用PC代理产品营销销售分公司*将来的目标结构，在今后的6-12个月内建议仍保留现有的产品公司格局13Start/980929/SH-FR(97GB)新的组织结构的优越性新的组织结构的优越性销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整个集团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限度的交叉销售及资源共享现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能力销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于实达更好地满足客户需求14Start/980929/SH-FR(97GB)实达营销体系部门使命实达营销体系部门使命部门部门使命使命/职责职责总部营销及战略部制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值培养和提高集团整体市场营销能力协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案确保实达行业产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理政策负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价)主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放制定产品线促销广告计划设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最大化协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客户战略(同行业产品产品经理)行业产品营销产品经理商用/家用产品营销产品经理15Start/980929/SH-FR(97GB)实达营销体系部门使命实达营销体系部门使命(续续)部门部门使命使命/职责职责制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会)指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理进行市场调研强化实达品牌，创造最大品牌价值适时引入/建立新品牌制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务中心及地区分公司售后服务)执行管理集团的产品咨询电话热线及(今后的)与电子商务相关的活动(如公司的网页管理)营销服务品牌管理客户服务总部营销及业务计划主持集团战略规划及年度业务计划程序跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况业务计划16Start/980929/SH-FR(97GB)实达销售体系部门使命实达销售体系部门使命销售部最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有实达产品确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最小化发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有实达产品确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公司渠道部以业务指导发展并管理全国性渠道伙伴确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持全国大客户部全国渠道部部门部门使命使命/职责职责销售分公司提供全国性的产品售后服务支持(如电话技术支持及售后服务热线等)为各分公司的售后服务活动提供业务支持服务中心开发面向行业客户的解决方案(现以POS系统及方案为主)帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务系统支持17Start/980929/SH-FR(97GB)大客户部渠道部产品/技术支持部实达销售体系部门使命实达销售体系部门使命(续续)部门部门使命使命/职责职责销售部最大程度地向所在地区的行业客户销售所有实达产品(以行业产品为主)，实现客户贡献最大化确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化发展、建立和本地区行业客户的关系，提供对全国性大客户在本地区的销售服务最大程度地通过分销渠道(包括VAR)向所在地区的商用及家用客户销售所有实达产品(以商用/家用产品为主)确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化建立稳定、高质量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙伴在本地区的销售服务及支持帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍产品特性，解决方案等)帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道售后服务提供实达产品在本地区的售后服务销售分公司(同销售部，但职责仅限于分公司所在省份)18Start/980929/SH-FR(97GB)跨部门的协调跨部门的协调总裁销售部硬件产业部市场营销及战略部新产品新产品开发开发销售指标销售指标/预算制预算制定定渠道战略渠道战略制定制定新的组织结构要求三大部门及其下属机构在主要程序活动上互相配合及协调，部门之间的协调界面具体反映在：各部门在主要程序/活动中的明确职责各部门在主要程序/活动中应承诺并产生的输出及时间约束19Start/980929/SH-FR(97GB)各部门在主要程序及活动中的角色各部门在主要程序及活动中的角色主要程序主要程序/活动活动总裁总裁领导领导小组小组市场市场营销营销总监总监行业行业产品产品营销营销商用商用/家用产家用产品营销品营销营销营销服务服务品牌品牌管理管理客户客户服务服务业务业务计划计划销售销售总监总监全国全国大客大客户部户部全国全国渠道渠道部部服务服务中心中心系统系统支持支持销售销售分公分公司司R&D生产生产市场营销及战略部市场营销及战略部销售部销售部硬硬 件产业部件产业部产品战略产品战略审批 审批审批审核审核主持主持/开发开发输入输入审批审核审批审批审核审核输入输入审批审核审批审批输入输入输入输入输入/审核/执行输入/审核输入审核审核监督驱动驱动审批审批输入输入输入/执行输入输入制定制定/执行执行制定执行输入输入/执行输入输入制定制定/执行执行制定执行输入输入/执行输入输入/执行制定执行开发输入/执行输入驱动/执行开发输入新产品开发新产品开发新产品投放新产品投放定价定价解决方案开发解决方案开发大客户战略大客户战略渠道战略渠道战略销售指标销售指标/预算预算广告广告促销促销审批(审批)审批产品产品经理经理制定制定计划计划/执行执行输入输入输入制定制定计划计划制定计划计划主持主持/驱动驱动审批输入审批审核 审核输入输入20Start/980929/SH-FR(97GB)各部门在主要程序及活动中的角色各部门在主要程序及活动中的角色(续续)业务计划业务计划输入输入审核输入审核计划计划/执行执行输入输入制定输入执行执行制定制定输入开发开发主持主持执行执行制定执行执行制定执行输入执行执行执行执行执行制定输入/执行主要程序主要程序/活动活动总裁总裁领导领导小组小组市场市场营销营销总监总监行业行业产品产品营销营销商用商用/家用产家用产品营销品营销营销营销服务服务品牌品牌管理管理客户客户服务服务业务业务计划计划销售销售总监总监全国全国大客大客户部户部全国全国渠道渠道部部服务服务中心中心系统系统支持支持销售销售分公分公司司R&D 生产生产市场营销及战略部市场营销及战略部销售部销售部硬硬 件产业部件产业部产品产品经理经理客户客户/渠道开发渠道开发/管理管理审批产品产品/技术支持技术支持 (售前、售中服务售前、售中服务)售后服务售后服务(审批)新业务开发新业务开发审批审批市场沟通市场沟通品牌战略品牌战略审批审批审批审批执行执行执行执行销售销售执行执行审批输入制定输入/执行审批输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入21Start/980929/SH-FR(97GB)片区及分公司结构片区及分公司结构业务员(市区，2)华东片区举例业务员(郊县，2)上海分公司关键客户经理非关键客户经理江苏分公司关键客户经理浙江分公司安徽分公司销售部销售部渠道部渠道业务员渠道业务员大客户部产品/技术支持售后服务其他(财务、后勤华东片区负责人22Start/980929/SH-FR(97GB)分公司销售活动运作中的几个关键问题分公司销售活动运作中的几个关键问题问题问题建议的答案建议的答案全国大客户部和销售分公司在对全国性大客户的管理和销售上的角色如何定位？全国大客户部在对全国性大客户的管理和销售只做到得到定单为止，后面的订单履行和售后服务由客户所在地的分公司执行。但大客户部应跟踪监督整个过程分公司总经理是否对直销、分销，也即其属下大客户部和渠道部的业绩都应负责？都应负责。分公司总经理的考核指标是本分公司销售的总指标。因为渠道部人员将在行政上受其管理，他有责任监督和帮助渠道部人员的日常工作分公司渠道部的工作如何领导？全国渠道部提供业务上领导，主要是渠道策略，管理政策等方面的领导、监督。分公司总经理对渠道部进行行政上的领导，主要是监督和帮助其日常工作，保证全国渠道部的策略得以贯彻执行分公司渠道部是否要分成代理和自有产品两部分？建议不分开。由于渠道重叠的可能性，渠道业务员原则上代理产品和自有产品都做。当然，在初期业务员可以有所侧重，但随着跨产品线的产品知识培训，这种侧重可逐渐消失23Start/980929/SH-FR(97GB)分公司销售活动运作中的几个关键问题分公司销售活动运作中的几个关键问题(续续)问题问题建议的答案建议的答案分公司关键客户经理与业务员分工上的区别是什么？关键客户经理负责客户的省行工作以及地市行的关系业务员协助关键客户经理做地市行的具体销售工作。业务员可以按区域进行分工一个业务员可能面对不止一个关键客户经理，因此客户经理应协调安排业务员工作。出现不能协调的矛盾时，由分公司总经理决定非关键客户经理如何设置和工作？可以按行业将客户归类，非关键客户经理负责不同的行业类不配备业务员，因为非关键客户本身较小，很少有地市行这一级的工作24Start/980929/SH-FR(97GB)销售体系的财务组织销售体系的财务组织仓库计调财务地区分公司全国渠道部全国大客户部销售部销售部硬件产硬件产业部业部市场营销市场营销和战略部和战略部仓库财务产品公司计调财务部财务部总裁提供销售报表信息要求只接受订单，而订单履行由分公司执行提供各种报表信息提供会计管理、报表信息执行、监督、指导集中负责各产品公司产品的调拨，以提供给各销售分公司一个单一的“窗口”(其他财务职能部门)25Start/980929/SH-FR(97GB)关键职位定义关键职位定义职位：产品经理职位：产品经理 使命使命主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最大化 领导：行业产品营销主管或商用领导：行业产品营销主管或商用/家用家用产品营销主管产品营销主管关键业绩指标关键业绩指标(KPI)财务指标：财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度客户客户/市场指标：市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神主要职责主要职责产品战略：产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力)新产品开发和推广：新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训业务目标：业务目标： “负责”产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现销售目标：销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的 销售目标，并分配和下达给各地区销售分公司，并制定所负责产品的销售奖励办法(预算)营销活动：营销活动：在营销服务部和品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案合伙合伙/战略联盟：战略联盟：保持同合资伙伴和战略联盟伙伴的关系 技能和经验要求技能和经验要求 三年以上丰富的市场营销经验 高科技行业的丰富经验 战略思维能力，具有立足长远， 把握全局的意识曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验 领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序业务计划制订程序：业务计划制订程序：驱动/制订关键客户管理程序：关键客户管理程序：提供输入 渠道策略与管理程序：渠道策略与管理程序：提供输入促销程序：促销程序：制订计划及执行新产品开发程序：新产品开发程序：驱动/执行/协调定价程序：定价程序：执行品牌管理程序：品牌管理程序：提供输入举例26Start/980929/SH-FR(97GB)关键职位定义关键职位定义使命使命实现在所分管客户的销售和贡献最大化开发和维持对实达长期获利增长有利的客户有效地执行产品线的战略职位：客户经理职位：客户经理(分公司分公司)领导：分公司总经理领导：分公司总经理(实线实线)；全国大客户；全国大客户主管主管(虚线虚线)关键业绩指标关键业绩指标(KPI)财务指标：财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度客户客户/市场指标：市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率行动指标：行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合主要职责主要职责客户责任：客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对实达长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户)销售和贡献：销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务产品线责任：产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动市场信息：市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息技能和经验要求技能和经验要求IT产品销售经验，尤其是直销的经验敏于行动，注重结果较强的人际交往能力和领导小组的能力领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序业务计划制订程序：业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划关键客户管理程序：关键客户管理程序：执行促销程序：促销程序：执行定价程序：定价程序：提供输入及执行品牌管理程序：品牌管理程序：提供输入举例27Start/980929/SH-FR(97GB)新的组织结构成功运作需克服的挑战新的组织结构成功运作需克服的挑战潜在问题潜在问题挑战挑战不再拥有真正意义上的BU (业务单元)来负责其完整的损益表(P&L)，完成其利润及投资回报指标要求营销部门代理总裁“拥有或负责”损益表，更要求三大部门紧密配合及团队合作三大部门的产品及市场覆盖跨度大增特别要求营销部在行业产品及商用/家用产品两大市场有足够的、专注的领导力度产品经理将成为运作的“中心”或“程序驱动人”要求实达在管理风格上及文化上转变及适应(后面将专门阐述)28Start/980929/SH-FR(97GB)今日议题今日议题回顾阶段一揭示的主要问题回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划实施挑战及计划29Start/980929/SH-FR(97GB)经营程序的重要性经营程序的重要性合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石30Start/980929/SH-FR(97GB)实达所需的各种管理和经营程序实达所需的各种管理和经营程序管理程管理程序序本项目范围所含的关键程序营销程序营销程序销售程序销售程序生产程序生产程序战略规划产品战略、业务计划 年度预算计划(含业务计划)新产品开发关键客户管理渠道战略及管理产品设计资本计划定价广告促销订单履行生产计划品牌管理客户长期关系管理采购装配生产质量保证库存及后勤管理售后服务人力资源计划及管理信用管理31Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序预期利益预期利益要点要点合理且有难度的业绩指标，以充分调动人员积极性明确的考核及激励依据集团长远战略、近期目标及资源分配的有机结合，以实现价值最大化业务计划的目标必须根据市场的现状和趋势，及实达本身能力而制订，而不光来自于以往业绩及雄心不仅自上而下，还有自下而上，即目标拥有者参与制订业务计划一旦形成，即为集团内各部门的业绩指标合同，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式32Start/980929/SH-FR(97GB)3.全公司业务目全公司业务目标汇总协调标汇总协调4.制订激励措制订激励措 施，公布目标施，公布目标5.监督执行进监督执行进度度/修改目修改目标标将各部门的目标汇总、平衡各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重复投入和冲突制订与目标相一致的激励措施正式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各分公司或区各分公司将目标分解到个人自上而下的沟通定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标各分公司初步目标总部初步目标市场信息数据内部信息数据正式确认的各项目标现有激励体系正式确认的各项目标执行中获知的实际情况与原先估计的差异业务计划制订程序业务计划制订程序1.公司自上而下公司自上而下设置目标设置目标主要主要活动活动根据集团战略需要制订总体计划草案制订各产品线计划草案制订大客户计划草案制订渠道计划草案主要主要输入输入2.分公司自下而分公司自下而上制定计划上制定计划分公司客户经理做关键客户计划业务员做非关键客户计划分公司渠道经理做渠道计划分公司总经理将各计划汇总成分公司计划/目标主要行业和市场研究分析报告对本公司业务发展情况公司收集的市场信息销售人员对客户的购买意向的分析当地市场发展分析去年完成计划情况最终最终成果成果公司总体目标初稿按产品线的目标初稿按客户/渠道的目标初稿分公司计划/目标各部门计划/目标的汇总公司正式新的业务目标和计划与目标/计划相一致的激励措施修改后的业务目标业务目标的完成33Start/980929/SH-FR(97GB)5.监督执行进监督执行进度度/修改目修改目标标各部门在业务计划程序中的角色各部门在业务计划程序中的角色总裁总裁1.公司自上而下公司自上而下设置目标设置目标2.分公司自下而分公司自下而上制定计划上制定计划3.全公司目标汇全公司目标汇总协调总协调4.制订激励措施，制订激励措施，公布目标公布目标审核/整合监督领导小组领导小组市场营销及战略部市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司硬件产业部硬件产业部R&D生产指导指导参与/审批参与/审批审批/执行监督审批监督审核/整合审核/整合输入输入输入驱动/制定审核/整合制定/审核/整合制定/审核/整合输入输入输入输入输入产品经理制定输入驱动驱动/主持指导指导输入输入制定参与参与参与参与参与参与参与参与输入/执行制定执行制定/执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行执行执行参与参与跟踪34Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预期利益预期利益要点要点高效率、高效能、稳定的分销渠道体系，确保集团产品发展战略的实现严格而规范的渠道管理，创造最大经济效益，满足渠道伙伴及最终用户的需求渠道战略以集团战略及产品发展目标为出发点渠道管理有章可循、严格执行和渠道伙伴之间的有效沟通及透明度关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序35Start/980929/SH-FR(97GB)渠道策略和管理程序渠道策略和管理程序主要活动主要活动1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道了解公司总体战略和产品营销策略了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道层次，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构了解产品公司所要求的渠道能力确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率计划最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同管理销售的库存和交货期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法竞争对手渠道策略分析渠道策略和结构代理商挑选标准及程序代理发展计划及业务目标代理规范合同代理管理标准和程序代理业绩考核标准代理奖罚条例竞争对手营销及渠道分析公司业务计划标准合同范本各地区主要代理商资料代理管理国际国内最佳做法代理合同及业务计划最终成最终成果果主要输主要输入入频繁程频繁程度度每年一次跟随新产品的诞生而进行随时月/季度36Start/980929/SH-FR(97GB)各部门在渠道策略和管理程序中的角色各部门在渠道策略和管理程序中的角色总裁总裁输入审批审批监督领导小组领导小组市场营销及战略部市场营销及战略部市场营销总监产品经理行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心销售分公司(渠道部)硬件产业部硬件产业部R&D输入输入审批制定/执行输入/执行制定/执行/监督制定/执行/监督制定/执行执行执行执行/输入生产1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道37Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预期利益预期利益要点要点针对不同客户特点的有效的客户战略和行动计划提高客户渗透率和资源利用率更系统化、制度化的销售管理发掘和培养有潜质管理人才的工具对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动高层领导的重视及亲自监督关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序38Start/980929/SH-FR(97GB)关键客户管理程序关键客户管理程序主要活主要活动动客户筛选客户筛选/评估评估制订客户计划制订客户计划计划实施计划实施客户意见反馈客户意见反馈评估评估/改进改进将所有潜在客户分类制订针对不同类型客户的战略制订客户计划包括客户档案机会和困难目标，策略，资源分配，行动方案长远问题按计划实施填写业务员工作日志定期评估进展情况客户经理为业务员，分公司经理为客户经理提供所需帮助修改计划客户经理系统收集整理客户反馈意见分公司经理定期拜访客户，听取意见将相关意见付诸行动评估客户管理绩效评估人员表现提出改进方法主要输入主要输入市场需求及竞争实达在不同类客户中的表现以往客户档案最新客户信息客户战略行动计划业务员日志客户拜访业务员日志客户问卷调查客户计划销售业绩客户调查报告客户访谈内部人员访谈最终成果最终成果客户分类客户战略客户计划计划顺利实施进展情况填入业务员日志修改后的计划客户调查报告客户意见整合入下一次客户计划客户管理绩效评估人员评估改进方法分公司举例39Start/980929/SH-FR(97GB)评估评估/改进改进各部门在关键客户管理程序中的角色各部门在关键客户管理程序中的角色总裁总裁客户筛选客户筛选/评估评估制订客户计划制订客户计划计划实施计划实施客户意见反馈客户意见反馈监督领导小组领导小组市场营销及战略部市场营销总监产品经理行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持分公司总经理分公司大客户部R&D生产输入输入输入审核指导/执行/审批执行输入执行执行执行监督/支持输入输入输入输入输入输入监督监督主持指导/执行/审批监督/支持/执行执行指导/审批制定支持支持执行执行执行硬件产业部硬件产业部40Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预期利益预期利益要点要点建立市场驱动的新产品开发体系，仍兼顾IT公司技术驱动的重要性更高的新产品的成功率更有效的新产品开发投入以对消费者、客户和竞争对手详实的信息积累为新产品开发的基础开发过程由营销、销售和产品部门共同参加严格的以财务预测、市场测试为基础的新产品项目评估关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序41Start/980929/SH-FR(97GB)产品鉴别产品鉴别并决定是并决定是否采纳否采纳 新产品开发程序新产品开发程序 在明确公司重点的基础上制定 新产品开发计划 评估新产品的效益并决定采取哪些必要的行动 寻求新想法提交预算报告对目标顾客小组进行产品的市场测试 对项目进行优先性排序 研发部门和生产部门做出样品在小规模范围内推出产品标准和新的产品思想考察产品市场效益决定是否有必要做进一步测试决定采纳该产品与否 决定最佳的生产模式 全力以赴地推广新产品推广前即做好协调安排 时间时间安排安排一年一次 月/季 会 随新产品项目而进行持续进行推广后持续进行主要主要活动活动 监督监督效益效益 推广推广 生产生产 考察市场考察市场 产品概念产品概念/ /原型的形原型的形成成 产生新产生新“创意创意”制定新产品制定新产品开发计划开发计划划分项目划分项目的优先性的优先性 42Start/980929/SH-FR(97GB)各部门在新产品开发中的角色各部门在新产品开发中的角色 总裁总裁领导小组领导小组市场营销及战略部市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心销售分公司硬件产业部硬件产业部R&D审批审批监督生产主持/驱动/执行主持/执行 主持/执行 产品经理驱动驱动/监督执行 驱动/执行 驱动执行输入/审核输入输入 输入/审核输入输入 输入输入输入 执行 输入输入输入输入输入执行执行 输入输入输入执行执行 输入执行执行 输入执行执行监督输入执行监督效益监督效益 推广推广 生产生产 考察考察市场市场 产品概念产品概念/ /原型的形原型的形成成 产生新产生新“创意创意”制定新产制定新产品开发品开发计划计划产品鉴别产品鉴别并决定是并决定是否采纳否采纳 划分项划分项目的优目的优先性先性 执行输入输入输入输入(审批)(审批)(审批)(审批)输入输入输入43Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预期利益预期利益要点要点有效地利用广告和促销手段来促进销售，树立实达的市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享以事实为依据的促销预算各项广告和促销活动均有明确的计划及目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序44Start/980929/SH-FR(97GB)实施、监督与调整实施、监督与调整促销活动促销活动设计促销计划与预算设计促销计划与预算促销程序促销程序确定最优促销成确定最优促销成分分主要活动主要活动由各产品经理确定各产品的广告，消费者促销、客户促销及渠道促销的组合品牌管理部确定实达整体公关活动组合各产品经理与营销服务部，广告公司及销售部共同设计各产品的具体促销策划方案和预算品牌管理部与广告公司共同设计实达的整体公关活动和品牌宣传活动和预算由市场营销管理层协商确定年度总体促销费用及各类广告促销活动的额度由营销部门监督，销售部门参与，共同修正和实施计划由营销部门与广告公司合作，跟踪各项计划的实施效果，并总结和管理各种促销成分的效果档案数据库由营销服务部总体协调各促销活动之间的资源分配及后勤主要输入主要输入各产品的年度营销计划实达总体公关及品牌计划实达总体及各产品的促销成分组合实达总体及各产品的营销计划实达总体及各产品的促销预算实达总体及各产品的具体促销策划方案最终成果最终成果实达总体及各产品的促销成分组合实达总体及各产品的促销预算实达总体及各产品的具体促销策划方案实达总体及各产品各项计划的执行方案和总结报告45Start/980929/SH-FR(97GB)各部门在促销程序中的角色各部门在促销程序中的角色总裁总裁确定最优促销成分确定最优促销成分设计促销计划与预算设计促销计划与预算实施、监督与调整促销实施、监督与调整促销活动活动领导小组领导小组市场营销及战略部市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司硬件产业部硬件产业部R&D输入/审批制定生产审批审批审核审核制定产品经理制定制定/驱动审核审核指导/制定输入/制定执行/协调制定/驱动审核审核输入输入执行(促销)输入输入执行(促销)输入输入执行(促销)46Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预期利益预期利益要点要点通过定价建立在市场上的竞争优势各产品合理的定价以达到价值(市场份额或利润)最大化以充足的市场数据作为定价的依据以价值最大化为最终目的，选择定价战略及战术对市场、竞争者及客户对定价和调价的反应作事先的分析需建立市场监测机制关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序47Start/980929/SH-FR(97GB)定价程序定价程序主要活动主要活动根据产品的整体策略目标、需求、竞争等情况制定产品的定价目标根据产品的定价目标，确定使用的定价策略和方法确定定价目标和方法确定定价目标和方法收集数据作为定价依据收集数据作为定价依据根据制定的定价方法，确定数据需求收集定价所需的各类数据成本估算市场需求数据竞争对手成本和价格制定价格和调整价格制定价格和调整价格将数据运用于定价方法, 确定定价监测市场价格和市场变化，做出调价决策主要输入主要输入产品的整体策略目标产品需求与竞争态势定价方法定价方法市场需求数据成本估算竞争对手成本和价格最终成果最终成果产品定价目标产品定价策略和方法市场需求数据成本估算竞争对手价格和成本产品价格产品调价幅度48Start/980929/SH-FR(97GB)各部门在定价程序中的角色各部门在定价程序中的角色总裁总裁确定定价目标和方法确定定价目标和方法收集数据作为定价依据收集数据作为定价依据制定价格和调整价格制定价格和调整价格领导小组领导小组市场营销及战略部市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司硬件产业部硬件产业部R&D输入输入生产(审批)审批审批审核审核制定产品经理驱动制定审核审核执行/协调输入输入输入输入输入输入输入输入输入49Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预期利益预期利益要点要点建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召力，即真正的“品牌”培养品牌管理能力提高实达的品牌价值品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析实达的品牌形象关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序50Start/980929/SH-FR(97GB)品牌管理程序品牌管理程序理解目前消费者/行业客户的品牌价值认识分析消费者/行业客户的品牌价值需求制定本品牌的独特价值号召力确保内部的价值传递选择品牌价值号选择品牌价值号召力召力宣传品牌价值号宣传品牌价值号召力召力制定广告宣传信息调整计划以适应地区差别性选择合适媒体测试和调整评估与加强品评估与加强品牌价值牌价值制定品牌发展制定品牌发展策略策略评估对品牌价值号召力的接受度和认识度制定加强品牌价值的策略再选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估新产品/市场等与现有品牌间的联系确定品牌的发展策略主要活动主要活动主要输入主要输入消费者/行业客户调研本品牌及竞争品牌的市场表现公司实力品牌价值号召力消费者/行业客户调研广告效果调研市场调研品牌市场表现数据 (如销售额、市场份额等)新产品/市场特点现有品牌的价值号召力消费者/行业客户认知的品牌形象最终成果最终成果品牌价值号召力广告/媒体计划品牌价值号召力的改进方案品牌价值号召力宣传改进方案品牌发展策略51Start/980929/SH-FR(97GB)各部门在品牌管理程序中的角色各部门在品牌管理程序中的角色总裁总裁领导小组领导小组市场营销及战略部市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司硬件产业部硬件产业部R&D输入输入生产审批审批审批审批审批审批输入产品经理输入输入输入输入输入输入输入执行执行/输入输入制定制定/驱动驱动/制定制定输入输入输入输入选择品牌价值号召力选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估与加强品牌价值评估与加强品牌价值 制定品牌发展策略制定品牌发展策略52Start/980929/SH-FR(97GB)程序成功的关键要素程序成功的关键要素集团高层领导的坚定决心集团逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序”通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广在“监督”的保证下的“放权”“程序是活动而不是静态的”，在实践过程中修正程序，使其更实达化总裁及高层领导抽查，以确保程序得到严格执行53Start/980929/SH-FR(97GB)今日议题今日议题回顾阶段一揭示的主要问题回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划实施挑战及计划54Start/980929/SH-FR(97GB)业绩管理及激励机制的设计原则业绩管理及激励机制的设计原则关键业绩指标关键业绩指标(KPI)设计原设计原则则以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持必须和激励机制挂钩激励机制设计原则激励机制设计原则激励机制的目标应是最大限度地提高销售和营销人员积极性促进人员的行为奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断激励机制应易于理解，操作和监督对大部分人员能公平并起作用即可，不必强求使每个人满意激励机制应鼓励平稳上升式的销售而尽量减少“突击销售”激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本55Start/980929/SH-FR(97GB)选择关键业绩指标选择关键业绩指标(KPI)的步骤的步骤第一步：第一步：确定业务确定业务的价值树的价值树第二步：第二步：找出具有重大影响的找出具有重大影响的关键业绩指标关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的财务指有重大影响的财务指标项目标项目个人关键业绩指标个人关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大行业产品营销主管 商用/家用产品营销主管 产品经理 市场营销总监 .56Start/980929/SH-FR(97GB)关键业绩指标的确定关键业绩指标的确定价值及投资回报驱动因价值及投资回报驱动因素素行动的业绩指标行动的业绩指标指标负责部门指标负责部门营销及销售营销生产及研发销量/市场份额价格售出产品成本营销销售营销费用销售费用销售生产及销售应收帐款天数库存天数生产厂房及设备利用率销售后勤设备(仓库等)利用率销售收入售出产品成本销售及综合行政费用-流动资金厂房、设备资产净值其他+息税前经营利润投资资本税前投资资本回报率57Start/980929/SH-FR(97GB)实达主要岗位关键业绩指标举例实达主要岗位关键业绩指标举例*市场营销与战略部市场营销与战略部市场营销总监行业产品营销主管商/家用产品营销主管*此处仅列出关键岗位的主要业绩指标，完整的KPI描述见关键岗位定义产品经理营销服务经理品牌管理经理客户服务经理业务计划经理销售部销售部销售总监全国大客户主管全国渠道主管分公司总经理销售人员销售额销售额毛利毛利销售销售费用费用应收应收帐款帐款市场市场份额份额集团集团增长增长客户满客户满意度意度对内服对内服务质量务质量团队团队精神精神队伍队伍培养培养营业营业利润利润财务指标财务指标客户指标及市场客户指标及市场内部指标内部指标行动指标行动指标 (营销费用) 58Start/980929/SH-FR(97GB)激励机制组成部分激励机制组成部分基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入完成业绩收入总收入定义定义个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入发放频度发放频度年终发放每月发放与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励年终发放业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励季度发放59Start/980929/SH-FR(97GB)个人总体指标集体指标重要产品指标以职位、经验和以往业绩而定工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩占基本收入的比例因不同岗位而不同各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率可以是客户小组，也可以是分公司/办事处的总指标指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得激励机制各组成部份可能的要素激励机制各组成部份可能的要素描述描述 组成部份组成部份可能的要素可能的要素基本工资基本工资完成指标奖励完成指标奖励重要领域业绩奖励重要领域业绩奖励客户渗透率新客户数客户/渠道伙伴满意度渠道销售量份额分管的关键客户中的平均渗透率新发展客户数目客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度实达渠道销售量占市场渠道销售量的百分比将进一步展开个人总体指标超额部份超指标奖励系数仅决定于个人总体指标完成率而与其他要素无关将指标超额率换算成基本收入百分比进行奖励销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售”收回货款与销售额的比率实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚)超指标奖励超指标奖励销售线性度货款回笼率费用控制60Start/980929/SH-FR(97GB)实达可考虑的激励组合实达可考虑的激励组合 分公司总经理举例分公司总经理举例基本工资重要产品指标集体业绩指标个人总体指标重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入正常业绩收入总收入基本收入基本收入视指标超额情况和奖励系数而定10%*40%*60%*个人总体指标超额部份前页所列的7个项目个人总体指标(各产品销售额的加权平均)集体业绩指标重要产品指标(加权平均)要素要素各要素基本收各要素基本收入百分比入百分比每项1-2%*25%*0%*15%*供参考完成指标奖励*所有这些百分数均为基本收入百分比61Start/980929/SH-FR(97GB)基本工资增幅的确定基本工资增幅的确定指标业绩：指标业绩：今年完成岗位各项业绩指标状况行为业绩：行为业绩：参照关键客户管理程序的行为考核办法为每个岗位制订出类似的考核评估方法，并照此评估行为业绩评分评分人数人数明年基本工资增幅明年基本工资增幅1234510%25%30%25%10%05%10%15%20%举例评分及各业绩档次分布的控制可以在销售片区(包括几个分公司)范围内进行62Start/980929/SH-FR(97GB)不同岗位收入组成的比例不同岗位收入组成的比例客户经理、渠道经理、分公司总经理*完成一些特殊项目的奖励举例说明70/30类类80/20类类90/10类类正常业绩总收入基本收入超指标奖励特殊奖励*10%2%完成指标奖励基本工资业务单元(BU) 总经理正常业绩总收入基本收入超指标奖励重要领域奖励7%完成指标奖励基本工资产品经理， 技术支持人员正常业绩总收入基本收入超指标奖励重要领域奖励3%完成指标奖励基本工资重要领域奖励70%30%20%10%80%90%63Start/980929/SH-FR(97GB)重要产品指标奖励的确定方法重要产品指标奖励的确定方法完成情况采用“有”或“无”的不连续函数以鼓励销售人员尽力完成每个重要产品的任务。而如果采用连续函数，则可能导致一个产品线的业绩“贴补”另一产品线，因而不利于每个产品线目标的完成*基本收入百分比举例产品产品输入输入权重权重完成指标奖励完成指标奖励15% x 基本收入15% x 基本收入15% x 基本收入10%30%60%ABC输出输出产品产品完成完成情况情况相关相关奖励奖励*ABC123415%13.5%10.5%6%达标未达标64Start/980929/SH-FR(97GB)重要领域业绩奖励的确定方法重要领域业绩奖励的确定方法领域(1)供参考说明( )客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售份额销售线性度贷款回款率费用控制说明说明(1) 视岗位不同有不同的组合(2) 采取“有”或“无”两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外激励价值并不大(3) 权重可设可不设(4) 基本收入百分比(5) 各项激励按权重的加权平均奖励总和 (5)目标完成情况(2)权重(3)奖励(4)65Start/980929/SH-FR(97GB)超指标奖励系数举例超指标奖励系数举例设计理由设计理由基本收入基本收入百分比百分比某IT公司举例系数应能正确反映销售人员的努力程度此例中120%200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%200%时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销指标完成率指标完成率1X1.5X2.7X1.5X1X66Start/980929/SH-FR(97GB)实达销售各岗位激励办法举例实达销售各岗位激励办法举例基本工资完成指标奖励*个人总体指标集体指标重要产品指标重要领域奖励客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售量份额销售线性度货款回笼率费用控制超指标奖励*所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励*等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和供参考70%*30%15% -15% 7% 系数较小70%30%15% -15% 7% - - 系数较小70%30%15% -15% 7% - - 系数较小60%40%25% -15%10% 系数较大60%40%20% 5%15%10% - - -系数较大60%40%20% 5%15%10% - - -系数较小销售总销售总监监 全国大客全国大客户经理户经理全国渠道全国渠道经理经理分公司分公司总经理总经理关键客关键客户经理户经理渠道渠道经理经理67Start/980929/SH-FR(97GB)实达营销各岗位激励办法举例实达营销各岗位激励办法举例基本工资完成指标奖励*个人总体指标集体指标重要产品指标重要领域奖励新产品推出数量新产品成功率(到达预期目标)消费者对产品/品牌的满意程度消费者对服务的满意程度广告的效果和效率促销活动的效果和效率超指标奖励*所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励*等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和*应预先确定以哪一个权威性市场资料来源为市场大小的依据供参考80%*20%集团增长, 15% - 5%10% 系数较小 营销总监营销总监 产品经理产品经理营销服务经理营销服务经理80%20%销售额, 利润,市场份额*15% 5% -10% - - 个人指标系数较大，集体指标系数较小90%10% -10% -10% - - -用于集体指标，系数较小68Start/980929/SH-FR(97GB)激励机制的模拟激励机制的模拟激励机制的结果模拟在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？业绩最好和最差的10%的销售人员的收入差距是否足够大？个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求？模拟调整地区性差异是否合理？69Start/980929/SH-FR(97GB)实施销售、营销人员业绩管理系统的成实施销售、营销人员业绩管理系统的成功要素功要素加强沟通，增加透明度，使销售和营销人员明白：他们的工作业绩是怎样与激励挂钩的公司对每个人在业绩和行为上的期望是怎样的新的业绩管理系统与旧有系统有哪些不同，这些不同对每个人意味着什么系统的信息管理以及时准确地给出业绩管理系统所需要的数据收集反馈意见，修改业绩管理系统，特别是激励机制70Start/980929/SH-FR(97GB)今日议题今日议题回顾阶段一揭示的主要问题回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划实施挑战及计划71Start/980929/SH-FR(97GB)成功实施新的组织结构和经营程序的关成功实施新的组织结构和经营程序的关键要求键要求准确理解和把握产品经理的职能及角色对其重要性予以认同及确定大力培养，逐步完善突破框框，大力招聘专业人才，特别是市场营销方面的专业人才，帮助建立实达的市场营销能力大力在现有人员中开展新程序的培训，推广程序实施的先进经验跨部门协作的团队精神，特别是最高领导层真正成为一个“团队”程序化、制度化的管理风格，“人人尊重程序”领导对下属的大力培养及“放权”形成真正的“全国性大公司”的思维模式分步骤、有明确阶段性目标和责任人的组织结构调整及程序实施计划严格执行及考核进度“产品经理产品经理”机制的成功建机制的成功建立立人才的招聘及人才的招聘及培训培训管理风格及文管理风格及文化化分步骤、严格分步骤、严格的实施计划的实施计划72Start/980929/SH-FR(97GB)产品经理的具体工作描述产品经理的具体工作描述定期定期(年度年度/季度季度)工作工作为集团总体战略规划的制订提供输入年度产品线战略规划和业务计划所负责产品线的战略，包括确定目标市场/客户、价值号召力、定价策略、服务策略等与产品战略相适应的年度新产品开发计划及其预算本产品线的年度营销计划及预算年度销售目标、费用预算及激励机制为全国大客户部及渠道部的销售战略的制定提供本产品线的输入半年度或季度产品战略及业务计划的考核及修正季度高层汇报会本产品线季度业绩、和计划之差距、原因对市场变化的概述与市场变化相应的本产品线战略对策及其对业绩影响的预测对本产品线业务计划之修正日常工作日常工作主持新产品开发活动，监督新产品开发进程组织“创意”激发活动，提供“创意”组织试销及市场考察准备新产品项目评审报告计划及协调新产品推广在营销服务部门的帮助下，策划产品线的具体营销活动，如广告、促销跟踪市场营销活动的效益监视本产品线销售报表和销售指标完成情况，主动协同销售部门揭示、解决潜在的问题跟踪市场变化(如通过审阅分公司销售周报、分析市场调查报告、行业刊物、走访各地分公司及用户)，及时调整产品策略及价格参与重要销售活动(如关键客户大宗订单谈判)73Start/980929/SH-FR(97GB)谁来谁来“负责负责”并并“拥有拥有”利润及损益表利润及损益表本集团的硬件产业本集团的硬件产业1999年要实年要实现现3亿元的税前亿元的税前 利润，我应找利润，我应找谁拿出业务计划并谁拿出业务计划并 “负责负责”实现此利润？实现此利润？BU负责人？不行，在集团新的组织结构已不存在BU生产、研发部门？销售部门？市场营销部门，产品经理？还是我自己？总裁总裁74Start/980929/SH-FR(97GB)产品经理在业务计划制订程序和实施各产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色阶段的角色营销总监总裁销售总监硬 件产业部产品经理营销总监产品经理产品经理产品经理产品经理研发产品经理生产营销销售财务研发产品经理销售生产营销服务审批审批汇报、汇总汇报、汇总形成集团总体战略形成集团总体战略目标目标形成各产品线战略及形成各产品线战略及目标目标产品线具体业务计划、损产品线具体业务计划、损益表和相关部门指标益表和相关部门指标监督业务计划执监督业务计划执行，修正计划行，修正计划产品经产品经理的角理的角色色提供初步目标及市场趋势之输入主持/驱动产品线业务计划之制定协调相关部门之输入以利润及投资回报最大化为目标成为产品线损益表或利润的“拥有人”或“负责人”各相关部门指标实现的监督人解决问题的发起人75Start/980929/SH-FR(97GB)业务计划制订程序和实施各阶段的主业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动要成果及活动集团总体战略目标集团总体战略目标总体销售额、利润、投资回报目标行业的地理区域、产品发展重点销售额、利润增长及投资回报目标主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段各产品线战略及各产品线战略及目标目标销售量、额、费用新产品开发计划及预算营销计划及预算生产计划及成本预算产品线损益表各相关部门指标分解产品线具体业务产品线具体业务计划及目标计划及目标监督整体业务计划(损益表)的实施跟踪各项分指标的实现及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决根据市场情况修正业务计划或目标监控业务计划的监控业务计划的执行，调整计划执行，调整计划76Start/980929/SH-FR(97GB)各相关部门的经营指标各相关部门的经营指标损益表损益表责任部门责任部门销售额销售额价格销量产品销售成本产品销售成本原材料劳动力毛利毛利销售费用销售费用销售人员工资及业务费用促销与广告产品开发费用产品开发费用管理费用管理费用人力利息其它税前利润税前利润1月月2月月3月月.营销部门销售部门销售部门“营销部门”营销部门研发部门其它预算单位生产部门、研发部门营销部门77Start/980929/SH-FR(97GB)产品经理典型的一天工作产品经理典型的一天工作 活活 动动 阅读由生产和财务部准备的每周产品成本报告，如有异常，与生产主管沟通，揭示解决问题审阅每周销售报告，与业务计划比较，发现差距与有关销售分公司讨论问题原因，拟定对策开电话会议审核上个月的广告、促销活动效果并讨论今后的步骤讨论最近上海市场份额的下降的原因并安排下周去上海出差跟踪新产品A的试生产进度，讨论试点市场选择落实下个月的营销费用就下个月的广告促销活动撰写执行方案，沟通各执行部门准备给高层管理的每月产品线报告到到 会会 者者 无无销售分公司总经理及业务员(电话会议)营销服务部，广告公司，市场调研公司 上海分公司经理 研发部门，生产部财务部 营销服务部门，销售部时时 间间8:00 8:308:30 9:009:00 10:0010:00 11:0011:00 11:3013:00 13:3013:30 14:00 14:00 15:0015:00 17:00举例78Start/980929/SH-FR(97GB)“产品经理产品经理”关键职位发展的不同阶段关键职位发展的不同阶段决策决策集团高层领导集团高层领导产品经理产品经理产品经理仅为产品战略、新产品开发、或业务计划程序的驱动者大部分决策由集团高层领导拍板，集团高层代行“产品经理”产品经理负责准备这些决策所必须的分析材料“产品经理”可配以副手，但必须只有一人直接负责产品经理成为产品战略、业务计划或新产品开发程序的驱动者及“领导者”大部分决策由产品经理做出，只有重大决策递交集团高层产品经理能力的提高及成熟产品经理机制的完善及其地位在集团内的确认虽然实达现处于“产品经理”机制的初步阶段，但集团高层必须明确地表达向高级阶段演进的决心，努力地培养合格的产品经理，以使自己能更集中精力于集团发展的高层及长远战略上初级阶段：初级阶段：“程序驱动者程序驱动者”决策决策高级阶段：高级阶段：“决策者决策者”79Start/980929/SH-FR(97GB)“产品经理产品经理”体制成功的若干关键要素体制成功的若干关键要素选拔有潜质的人才进入产品经理岗位。大力培养其各种必要技能明确产品经理在各关键程序及活动中的角色及地位，由集团高层甚至总裁向集团上下沟通，确保这种角色及地位在集团内的认同产品经理具有个人魄力或影响力固然最好，但集团要逐渐形成程序化、制度化的运作，即由程序决定个人在每个步骤中的权威，“人人尊重程序”80Start/980929/SH-FR(97GB)不同层次管理者考虑问题应专注的时间不同层次管理者考虑问题应专注的时间跨度跨度集团最高集团最高管理层管理层*销售人员在年初需制订较为长远的客户计划生产线工人生产线工人或管理人员或管理人员12天销售人员销售人员2-4周产品经理产品经理3-12个月1-5年集团长远发展目标及战略增长及投资回报产品线的市场份额利润及投资回报本周或本月份销售指标的完成*产品线的正常运行81Start/980929/SH-FR(97GB)实达新的组织结构及程序的实施进程实达新的组织结构及程序的实施进程101112123456初步建议完成从现有营销及销售组织结构向新组织结构的切换确定激励机制逐步实施其他营销程序新产品开发程序促销程序定价程序品牌管理程序*九八年九八年九九年九九年营销和销售体系的“磨合”完成关键客户管理程序的实施准备工作完成渠道战略及管理程序实施准备试行业务计划制订程序*品牌管理程序可考虑自九八年十月开始实施82Start/980929/SH-FR(97GB)主要活动主要活动新的市场营销及销售组织结构实施计划新的市场营销及销售组织结构实施计划初步建议责任人责任人完成日期完成日期*有些决定需通过董事会任命方可正式生效，但不应妨碍整个进程*与各相关人员现有工作同步进行*本日期可以根据实达实际情况往后推34周最终确定组织结构方案及部门设置；确定部门使命/职责及关键岗位定义*总裁，高层领导小组10月16日确定关键领导岗位人选*总裁，高层领导小组人力资源处10月16日确定各部门组成人员各部门负责人，人力资源处，高层领导小组10月30日集团内部正式沟通、宣布总裁11月2日完成交接工作*新老结构各部门负责人11月30日各部门内部培训*各部门主要负责人11月30日按新的部门制订99年业务计划及预算*总裁，业务计划部12月31日*正式启动新结构99年1月1日83Start/980929/SH-FR(97GB)业务计划制订程序实施计划业务计划制订程序实施计划主要活动主要活动确定并宣布业务计划部组成人选完成业务计划程序培训向各部门下达九九年业务计划制订程序、时间表、表格向各部门提供业务计划制订中重要注意事项的培训/指导完成业务计划汇总，下达九九年业务 指标根据业务计划实施责任人责任人市场营销总监市场营销总监市场营销总监，业务计划经理业务计划经理业务计划经理，营销总监业务计划经理完成日期完成日期11月2日11月15日11月30日11月30日12月30日1999年1月1日开始初步建议84Start/980929/SH-FR(97GB)主要活动主要活动关键客户管理程序实施计划关键客户管理程序实施计划初步建议责任人责任人完成日期完成日期确定并宣布全国大客户及各分公司客户经理、业务员人选销售总监，各分公司总经理11月2日关键客户管理程序培训全国大客户部主管，销售总监11月30日完成客户经理的产品知识培训(特别是关于PC及软件、Compaq产品的培训)市场营销总监，产品经理11月30日工作交接，整理、完成客户分类，建立初步的客户档案全国大客户部主管，分公司总经理11月30日制订初步的客户计划，作为99年集团业务计划之输入全国及分公司大客户部负责人，分公司总经理12月30日按关键客户管理程序进行行业市场的销售活动，逐步提高能力客户经理99年1月1日开始85Start/980929/SH-FR(97GB)主要活动主要活动渠道战略及管理程序实施计划渠道战略及管理程序实施计划初步建议责任人责任人完成日期完成日期确定并宣布全国渠道部及各分公司渠道部业务员的组成销售总监，各分公司总经理11月2日渠道战略及管理程序培训全国渠道部主管11月30日完成渠道部业务员的产品知识培训 (特别是原外设部及Compaq产品的培训)市场营销总监，产品经理11月30日工作交接，整理、完成现有渠道伙伴档案，建立数据库全国渠道部主管11月30日制订初步的渠道销售及发展计划，作为99年集团业务计划之输入全国渠道部主管12月30日修订代理商发展、管理政策全国渠道部主管12月30日完善渠道战略以及管理政策，执行、实施管理渠道部99年1月1日开始86Start/980929/SH-FR(97GB)激励机制实施计划激励机制实施计划主要活动主要活动最终确定激励机制方法确定总的奖励目标及预算确定各岗位具体激励数目，计算方法下达奖金方案、完成沟通正式实施责任人责任人销售总监，营销总监营销总监，产品经理销售总监，营销总监销售总监，营销总监销售总监，营销总监完成日期完成日期11月15日12月31日1月15日1月31日1999年2月1日87Start/980929/SH-FR(97GB)实现实达新产品开发程序的步骤实现实达新产品开发程序的步骤时间时间 1999.3 -1999. 61999.6 - 1999.122000 -目标目标阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三建立新产品市场调研功能，收集有关市场和产品的信讯整理、删选、优选排序现存新项目建立初步的新产品文档针对初步选定的产品将新产品开发的程序进一步细化试行99年下半年新产品开发初步计划进一步完善新产品市场调查的技能进一步完善新产品文档贯彻99年下半年新产品开发计划进一步完善新产品的挑选、生产和促销计划等步骤的细节在公司内外建立定期的收集和评估新创意的机制监督评估99年下半年新产品计划的成果准备2000年新产品计划建立起完备的新产品文档建立起强大的新产品市场调查、分析的能力执行2000年新产品计划建立起完备的新产品开发程序和标准建立基础培养能力完善程序88Start/980929/SH-FR(97GB)健全实达促销程序的步骤健全实达促销程序的步骤阶段一阶段一从两个产品经理着手，试点制订1999下半年产品的促销计划和预算其它产品经理及品牌管理部仍按现行方法制订促销预算收集国内外IT公司在不同时期的促销广告投入阶段二阶段二各产品经理及品牌管理部每季度负责制订下季度各项活动的详细策划方案和执行方案建立营销服务部的协调和支持功能对重要促销活动，产品经理及品牌管理部将进行活动前调研，并于活动后编写总结报告明年促销计划和预算的制定阶段三阶段三总结试点经验，推广至各产品经理和品牌管理部对各项促销广告活动均有系统性的策划方案、执行方案和总结报告文件建立各项活动的效果数据库，供今后活动效果预测参考1999.3 -1999.61999.6 - 1999.122000时间时间目标目标 资料来源：麦肯锡分析积累经验和数据进一步培养能力走上正轨89Start/980929/SH-FR(97GB)建立实达定价能力的步骤建立实达定价能力的步骤以某两个新品为试点，从制定定价目标，收集数据做起，直到最终定价，从而积累定价经验以某一个老产品为试点，进行改变价格的程序测试设计并建立各产品类的竞争产品价格数据库各产品经理建立所负责产品的财务模型收集以往相关产品价格变化的市场反应案例推广定价和调价试点的经验，要求所有产品经理掌握定价和调价的程序和方法建立调价的经验积累档案建立各产品类竞争产品价格监测体系各产品经理掌握所负责产品的财务模型，并根据成本变化，定期修改模型1999.3-1999.61999.6-资料来源：麦肯锡分析时间时间目标目标阶段一阶段二积累经验和数据推广经验，步入正轨90Start/980929/SH-FR(97GB)建立实达品牌管理能力的步骤建立实达品牌管理能力的步骤时间时间资料来源：麦肯锡分析1999.31999.61999.6 1999.122000 目标目标分析现有各品牌在各自市场的品牌价值分析竞争品牌在各市场的品牌价值及其价值号召力了解各目标群体的价值需求收集国内外IT公司品牌管理的信息资料制定伞型品牌的价值号召力以伞型品牌价值号召力为指导，制定各子品牌的价值号召力选择某一子品牌和某一地区为试点，制定价值号召力的宣传试点方案试点宣传价值号召力并监测和评估效果根据试点结果确定伞型品牌和各子品牌的价值号召力建立起日常品牌监测的程序和能力建立起品牌协调能力建立起制定品牌发展策略的能力阶段三阶段二阶段一 理解现状，积累数据 步入正轨 积累经验，培养能力91Start/980929/SH-FR(97GB)市场营销部门手册市场营销部门手册内容内容市场营销部门的组织结构部门使命/职责关键岗位定义市场营销关键程序指导手册考核及激励机制产品经理指导手册92Start/980929/SH-FR(97GB)销售部门手册销售部门手册内容内容销售部门组织结构部门使命/职责关键岗位定义销售关键程序指导手册招聘、培训、考核及激励机制销售人员效能和效率手册93Start/980929/SH-FR(97GB)麦肯锡在今后对实达的支持麦肯锡在今后对实达的支持提供市场营销程序的培训(一天，10月7日)提供销售程序的培训(一至二天，11月份，具体时间待定)提供面向软件公司负责人的讲座(半天，10月17日)对实达实施过程予以跟踪随时解答实达在实施中遇到的问题定期到实达就实施过程进行座谈在其他领域新的项目进一步合作94Start/980929/SH-FR(97GB)附录附录产品经理的工作举例产品经理的工作举例* FootnoteSource:Sources95Start/980929/SH-FR(97GB)产品经理典型的一天工作产品经理典型的一天工作 活活 动动 阅读由生产和财务部准备的每周产品成本报告，如有异常，与生产主管沟通，揭示解决问题审阅每周销售报告，与业务计划比较，发现差距与有关销售分公司讨论问题原因，拟定对策开电话会议审核上个月的广告、促销活动效果并讨论今后的步骤讨论最近上海市场份额的下降的原因并安排下周去上海出差跟踪新产品A的试生产进度，讨论试点市场选择落实下个月的营销费用就下个月的广告促销活动撰写执行方案，沟通各执行部门准备给高层管理的每月产品线报告到到 会会 者者 无无销售分公司总经理及业务员(电话会议)营销服务部，广告公司，市场调研公司 上海分公司经理 研发部门，生产部财务部 营销服务部门，销售部时时 间间8:00 8:308:30 9:009:00 10:0010:00 11:0011:00 11:3013:00 13:3013:30 14:00 14:00 15:0015:00 17:00举例96Start/980929/SH-FR(97GB)阅读处理成本报告阅读处理成本报告描描 述述 资料来源 ： 麦肯锡分析 澄清变化的内含原因澄清变化的内含原因 给生产部及/或财务部打电话了解澄清成本变化内含的原因 提问例如 “这种变化会持续多久？” “ 这个因素是否也会影响我们的竞争对手？”，“这种变化造成的影响可能如何 ？”之类的问题 总结意义总结意义 为下周的管理层会议准备有关成本变化对定价和其它营销工作 的影响的有关文件 发现成本结构变化发现成本结构变化 每周阅读同样模式的成本报告以做比较 通过审读报告，找出产品成本结构的变化 举例97Start/980929/SH-FR(97GB)分公司每周销售报告的内容分公司每周销售报告的内容 内容内容 销售量和销售额 竞争者信息 营销活动执行回顾 其它建议 详细内容详细内容 同上周和去年同期相比较的各产品的分项情况，包括销售量 、销售额和估计的市场份额，均使用标准报表和图表 对市场竞争对手销售额的估算和市场份额的估算竞争对手采取的关键举措，例如新产品推出和促销活动方面的信息 上周促销工作的执行效果 ，例如分销商和消费者的反应，执行过程中的困难 必要时对营销方面提出建议 资料来源 ： 麦肯锡分析 举例98Start/980929/SH-FR(97GB)同营销服务部、广告公司、市场调研公同营销服务部、广告公司、市场调研公司的电话会议司的电话会议 详细活动详细活动 回顾对上月广告和回顾对上月广告和促销有效性的分析促销有效性的分析营销服务部和广告代理共同分析广告的有效性 提出对具体事件的交流效果和销售效果的分析 尽可能地量化所有结果从上个月活动中推从上个月活动中推出经验教训出经验教训 指出产生效果不佳或比预想好的原因并确定谁该为此负责影响也许在于应调整促销方法组合 ,改变广告 ，甚至解雇这家广告公司 商定目标，行动计商定目标，行动计划和下个月的预算划和下个月的预算 根据上个月的调查结果 ，确定下个月的活动 设立每项活动 的明确的可衡量的目标 资料来源 ： 麦肯锡分析 举例99Start/980929/SH-FR(97GB)同关键客户经理的谈话要点总结同关键客户经理的谈话要点总结邮储项目各地需很多打印机，但上海第一季度订单实达份额远达不到预期目标客户经理认为原因之一是竞争对手的价格比我们优惠很多，原因之二是我们的产品在有些地方不能完全满足客户的要求如不采取措施，今年往后以及在其他地区都可能重演上海的情形讨论了可能采取的行动以及相应的费用决定产品经理去上海出差2天，拜访客户，与客户经理，业务员，分公司总经理作详细交流，以了解真正情况客户经理今天与客户联系，明天与产品经理讨论具体日程安排100Start/980929/SH-FR(97GB)同销售分公司经理的谈话的要点总结同销售分公司经理的谈话的要点总结上海的销量连续4周大幅度下跌，而且看来会持续下跌而临近省，象江苏、浙江，并未出现相似情况分公司经理认为主要竞争对手在上海提高促销力度可能是造成销售额下降的原因。由于我们在上海近来的促销活动相对较少，所以使竞争对手的促销活动更具吸引力电话讨论潜在的行动 ，这些行动的成本意义谈话结束时，产品经理决定去上海出差2天，让分公司经理协助准备日程安排为明天安排了另一个电话会议讨论出差具体事宜 资料来源：麦肯锡分析举例101Start/980929/SH-FR(97GB)同研发部门和生产部门就新产品同研发部门和生产部门就新产品A的会的会议要点总结议要点总结 在预定的产品成本范围内生产出了产品A样机，产品稳定性存在一些问题，导致进度上有所延误，现在已对这一问题加以解决10天之后将生产出100台A产品 决定在两个市场作产品试点，一个在北京，另一个在广州，两家分公司将帮助进行试点研发部门和产品经理在10天后为两个分公司提供产品培训 资料来源：麦肯锡分析举例102Start/980929/SH-FR(97GB)向高层管理提供产品线月报的内容向高层管理提供产品线月报的内容 报表报表 产品线销售情况报表，按基本库存单位和分公司分类，会同销售部共同准备产品线损益表。会同财务部共同准备 文字报告文字报告 总体市场回顾，包括营销中的4个P以及竞争者的各方面情况就值得提请高层管理特别注意的问题进行详细汇报对下月产品线表现的预测 资料来源：麦肯锡分析103Start/980929/SH-FR(97GB)104Start/980929/SH-FR(97GB)105Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期效果及要点关键程序的预期效果及要点程序程序预期达到的效果预期达到的效果要点要点业务计划制订程序有效合理的目标设置，充分调动人员积极性将集团的目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参与制订销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的现状而来资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出渠道战略和管理程序有效的渠道战略提高销售有效而规范地管理渠道是扩大销售提高效率制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次，覆盖面和关系按严格的程序建立和管理渠道关键客户管理程序针对不同客户特点的有效的客户战略充分开发和利用客户资源和公司内部资源，提高客户渗透率和资源利用率对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动客户计划的实施要有监督促销程序能效地利用广告和促销手段来促进销售，树立实达的市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享各项广告和促销活动均有明确的目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享定价程序建立以事实为依据的定价体系各产品合理定价以达到市场份额或利润最大化有充足的数据作为定价的依据市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析定价的最终目的是达到价值最大化新产品开发程序建立市场驱动的新产品开发体系提高新产品的成功率品牌管理程序建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召力培养品牌管理能力提高实达的品牌价值品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析实达的品牌形象对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累开发过程由营销、销售和产品部门共同参加需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放106Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期效果及要点关键程序的预期效果及要点程序程序预期达到的效果预期达到的效果业务计划制订程序有效合理的目标设置，充分调动人员积极性将集团的目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参与制订销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的现状而来资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出渠道战略和管理程序有效的渠道战略提高销售有效而规范地管理渠道是扩大销售提高效率制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次，覆盖面和关系按严格的程序建立和管理渠道关键客户管理程序针对不同客户特点的有效的客户战略充分开发和利用客户资源和公司内部资源，提高客户渗透率和资源利用率对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动客户计划的实施要有监督促销程序能效地利用广告和促销手段来促进销售，树立实达的市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享各项广告和促销活动均有明确的目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享定价程序建立以事实为依据的定价体系各产品合理定价以达到市场份额或利润最大化有充足的数据作为定价的依据市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析定价的最终目的是达到价值最大化新产品开发程序建立市场驱动的新产品开发体系提高新产品的成功率品牌管理程序建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召力培养品牌管理能力提高实达的品牌价值品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析实达的品牌形象对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累开发过程由营销、销售和产品部门共同参加需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放要点要点107Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期效果及要点关键程序的预期效果及要点程序程序预期达到的效果预期达到的效果业务计划制订程序有效合理的目标设置，充分调动人员积极性将集团的目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参与制订销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的现状而来资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出渠道战略和管理程序有效的渠道战略提高销售有效而规范地管理渠道是扩大销售提高效率制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次，覆盖面和关系按严格的程序建立和管理渠道关键客户管理程序针对不同客户特点的有效的客户战略充分开发和利用客户资源和公司内部资源，提高客户渗透率和资源利用率对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动客户计划的实施要有监督促销程序能效地利用广告和促销手段来促进销售，树立实达的市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享各项广告和促销活动均有明确的目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享定价程序建立以事实为依据的定价体系各产品合理定价以达到市场份额或利润最大化有充足的数据作为定价的依据市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析定价的最终目的是达到价值最大化新产品开发程序建立市场驱动的新产品开发体系提高新产品的成功率品牌管理程序建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召力培养品牌管理能力提高实达的品牌价值品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析实达的品牌形象对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累开发过程由营销、销售和产品部门共同参加需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放要点要点108Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期效果及要点关键程序的预期效果及要点程序程序预期达到的效果预期达到的效果业务计划制订程序有效合理的目标设置，充分调动人员积极性将集团的目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参与制订销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的现状而来资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出渠道战略和管理程序有效的渠道战略提高销售有效而规范地管理渠道是扩大销售提高效率制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次，覆盖面和关系按严格的程序建立和管理渠道关键客户管理程序针对不同客户特点的有效的客户战略充分开发和利用客户资源和公司内部资源，提高客户渗透率和资源利用率对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动客户计划的实施要有监督促销程序能效地利用广告和促销手段来促进销售，树立实达的市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享各项广告和促销活动均有明确的目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享定价程序建立以事实为依据的定价体系各产品合理定价以达到市场份额或利润最大化有充足的数据作为定价的依据市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析定价的最终目的是达到价值最大化新产品开发程序建立市场驱动的新产品开发体系提高新产品的成功率品牌管理程序建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召力培养品牌管理能力提高实达的品牌价值品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析实达的品牌形象对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累开发过程由营销、销售和产品部门共同参加需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放要点要点109Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期效果及要点关键程序的预期效果及要点程序程序预期达到的效果预期达到的效果业务计划制订程序有效合理的目标设置，充分调动人员积极性将集团的目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参与制订销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的现状而来资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出渠道战略和管理程序有效的渠道战略提高销售有效而规范地管理渠道是扩大销售提高效率制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次，覆盖面和关系按严格的程序建立和管理渠道关键客户管理程序针对不同客户特点的有效的客户战略充分开发和利用客户资源和公司内部资源，提高客户渗透率和资源利用率对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动客户计划的实施要有监督促销程序能效地利用广告和促销手段来促进销售，树立实达的市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享各项广告和促销活动均有明确的目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享定价程序建立以事实为依据的定价体系各产品合理定价以达到市场份额或利润最大化有充足的数据作为定价的依据市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析定价的最终目的是达到价值最大化新产品开发程序建立市场驱动的新产品开发体系提高新产品的成功率品牌管理程序建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召力培养品牌管理能力提高实达的品牌价值品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析实达的品牌形象对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累开发过程由营销、销售和产品部门共同参加需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放要点要点110Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期效果及要点关键程序的预期效果及要点程序程序预期达到的效果预期达到的效果业务计划制订程序有效合理的目标设置，充分调动人员积极性将集团的目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参与制订销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的现状而来资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出渠道战略和管理程序有效的渠道战略提高销售有效而规范地管理渠道是扩大销售提高效率制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次，覆盖面和关系按严格的程序建立和管理渠道关键客户管理程序针对不同客户特点的有效的客户战略充分开发和利用客户资源和公司内部资源，提高客户渗透率和资源利用率对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动客户计划的实施要有监督促销程序能效地利用广告和促销手段来促进销售，树立实达的市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享各项广告和促销活动均有明确的目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享定价程序建立以事实为依据的定价体系各产品合理定价以达到市场份额或利润最大化有充足的数据作为定价的依据市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析定价的最终目的是达到价值最大化新产品开发程序建立市场驱动的新产品开发体系提高新产品的成功率品牌管理程序建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召力培养品牌管理能力提高实达的品牌价值品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析实达的品牌形象对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累开发过程由营销、销售和产品部门共同参加需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放要点要点111Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期效果及要点关键程序的预期效果及要点程序程序预期达到的效果预期达到的效果业务计划制订程序有效合理的目标设置，充分调动人员积极性将集团的目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参与制订销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的现状而来资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出渠道战略和管理程序有效的渠道战略提高销售有效而规范地管理渠道是扩大销售提高效率制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次，覆盖面和关系按严格的程序建立和管理渠道关键客户管理程序针对不同客户特点的有效的客户战略充分开发和利用客户资源和公司内部资源，提高客户渗透率和资源利用率对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动客户计划的实施要有监督促销程序能效地利用广告和促销手段来促进销售，树立实达的市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享各项广告和促销活动均有明确的目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享定价程序建立以事实为依据的定价体系各产品合理定价以达到市场份额或利润最大化有充足的数据作为定价的依据市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析定价的最终目的是达到价值最大化新产品开发程序建立市场驱动的新产品开发体系提高新产品的成功率品牌管理程序建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召力培养品牌管理能力提高实达的品牌价值品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析实达的品牌形象对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累开发过程由营销、销售和产品部门共同参加需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放要点要点112Start/980929/SH-FR(97GB)关键程序的预期效果及要点关键程序的预期效果及要点程序程序预期达到的效果预期达到的效果业务计划制订程序有效合理的目标设置，充分调动人员积极性将集团的目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参与制订销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的现状而来资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出渠道战略和管理程序有效的渠道战略提高销售有效而规范地管理渠道是扩大销售提高效率制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次，覆盖面和关系按严格的程序建立和管理渠道关键客户管理程序针对不同客户特点的有效的客户战略充分开发和利用客户资源和公司内部资源，提高客户渗透率和资源利用率对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动客户计划的实施要有监督促销程序能效地利用广告和促销手段来促进销售，树立实达的市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享各项广告和促销活动均有明确的目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享定价程序建立以事实为依据的定价体系各产品合理定价以达到市场份额或利润最大化有充足的数据作为定价的依据市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析定价的最终目的是达到价值最大化新产品开发程序建立市场驱动的新产品开发体系提高新产品的成功率品牌管理程序建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召力培养品牌管理能力提高实达的品牌价值品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析实达的品牌形象对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累开发过程由营销、销售和产品部门共同参加需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放要点要点113Start/980929/SH-FR(97GB)* FootnoteSource:Sources程序的关键成功要素程序的关键成功要素114Start/980929/SH-FR(97GB)今日议题今日议题回顾阶段一发现的主要问题实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售的关键系统实施挑战及计划115Start/980929/SH-FR(97GB)从价值树推导关键业绩指标从价值树推导关键业绩指标投资资本回报率举例息税后净营业利润投资资本税收息税前利润毛利润费用固定资本运作资本流动资产短期债务固定资产其它收入生产成本营销其它运作应收帐款库存其它应收帐款厂房设备仓库价值树驱动因素价值树驱动因素每吨产品价格每吨营销成本市场营销副总裁每吨运作成本应收帐款天数库存天数利用率运营 副总裁+-+-+选定的业绩指选定的业绩指标标业绩指标分配业绩指标分配.利息-市场份额每吨产品生产成本利用率资料来源：麦肯锡分析116Start/980929/SH-FR(97GB)* FootnoteSource:SourcesUnit of measure117Start/980929/SH-FR(97GB)今日议题今日议题回顾阶段一发现的主要问题实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售的关键系统实施挑战及计划118Start/980929/SH-FR(97GB)* FootnoteSource:SourcesUnit of measure119Start/980929/SH-FR(97GB)促销成分和衡量措施促销成分和衡量措施促销成分促销成分 资料来源：麦肯锡分析例子例子效果的衡量措施效果的衡量措施预测力度预测力度广告电视收听率/收视率报纸记忆率(百分比)知名度广告牌不同市场和时期的比较根据“控制零售店”而进行的详细效果分析消费者促销优惠券促销品特价渠道促销数量折扣特价销售支持活动赞助研讨会赞助展览会材料分发学校科研赞助营销投资回报，其根据是不同时期的销售量/出货量比较或“控制零售店”/“控制分销商”/“赞助客户”与其它零售商、分销商及客户的比较力度 小大应建立各项活动的效果数据库，作为今后各项活动的效果预测参考120Start/980929/SH-FR(97GB)每月的营销费用计划同财务部的讨论每月的营销费用计划同财务部的讨论回回 答答 三三 个个 问问 题题 什 么？什么活动需要资金？ 多少？每项活动需要多少资金？ 何时？何时的确需要这些资金？ 举举 例例 需要6万元人民币支付一个市场调研公司考察产品线在华北的有关情况 为了制做新的电视广告，需在2周内付给广告公司2百万元人民币下月也许要给上海的分销商返利 2百万到3百万 资料来源：麦肯锡分析121Start/980929/SH-FR(97GB)今日议题今日议题回顾阶段一发现的主要问题实达新的营销及销售组织结构营销及销售关键程序及系统实施挑战及计划122Start/980929/SH-FR(97GB)实达销售体系的票据实达销售体系的票据/货物货物/现金流程现金流程仓库计调财务地区分公司全国渠道部全国大客户部销售部硬件产品部市场营销和战略部仓库财务产品公司计调财务部总裁 要货通知单 反馈表 调拨单 发货通知单 发货 (直接给客户) 调拨单 入库单 入库单 发货 调拨单、开票 货款回笼123Start/980929/SH-FR(97GB)程序对现有组织结构的重要性程序对现有组织结构的重要性规定了各部门在主要经营活动中的职责和任务明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目标，检查工作也有可靠依据程序保证销售活动的最终完成结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动组织结构组织结构整合“各自为政”、隶属于产品公司的销售体系，以促进最大的交叉销售建立功能完整的市场营销体系，从集团以产品为导向转向以市场为导向关键程序关键程序建立市场营销和销售关键程序，帮助实达树立真正的竞争优势培养集团实施关键程序的能力走上程序化、制度化运作的轨道业绩激励机制业绩激励机制建立有效的激励机制，促进销售及鼓励新组织结构及程序所要求的行为124Start/980929/SH-FR(97GB)实达营销体系部门使命实达营销体系部门使命部门部门使命使命/职责职责总部营销及战略部制订集团战略规划及年度业务计划制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值培养和提高集团整体市场营销能力协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案确保实达行业产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略管理政策负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价)主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放制定产品线促销广告计划设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最大化协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略、管理政策及大客户战略(同行业产品产品经理)行业产品营销产品经理商用/家用产品营销产品经理125Start/980929/SH-FR(97GB)实达营销体系部门使命实达营销体系部门使命(续续)部门部门使命使命/职责职责制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会)指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理进行市场调研强化实达品牌，创造最大品牌价值适时引入/建立新品牌制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务中心及地区分公司售后服务)执行管理集团的产品咨询电话热线及电子商务相关活动营销服务品牌管理客户服务总部营销及业务计划主持集团战略规划及年度业务计划程序监督战略规划及业务计划的执行业务计划126Start/980929/SH-FR(97GB)实达销售体系部门使命实达销售体系部门使命销售最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有实达产品确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最小化发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有实达产品确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公司渠道部以业务指导发展并管理全国性渠道伙伴确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持全国大客户部全国渠道部部门部门使命使命/职责职责(同“销售”，但限于所在地区)地区销售分公司提供全国性的产品售后服务支持(如电话服务热线等)服务中心开发面向行业客户的解决方案(现以POS系统及方案为主)帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务系统支持127Start/980929/SH-FR(97GB)大客户部渠道部产品/技术支持部实达销售体系部门使命实达销售体系部门使命(续续)部门部门使命使命/职责职责销售最大程度地向所在地区的行业客户销售所有实达产品(以行业产品为主)，实现客户贡献最大化确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化发展、建立和本地区行业客户的关系，提供对全国性大客户在本地区的销售服务最大程度地通过分销渠道(包括VAR)向所在地区的商用及家用客户销售所有实达产品(以商用/家用产品为主)确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化建立稳定、高质量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙伴在本地区的销售服务及支持帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍产品特性，解决方案等)帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道地区销售分公司售后服务提供实达产品在本地区的售后服务128Start/980929/SH-FR(97GB)