11房地产组织能力建设与卓越运营管理模式房地产组织能力建设与卓越运营管理模式房地产组织能力建设与卓越运营管理模式房地产组织能力建设与卓越运营管理模式 -房地房地产产企企业业管理提升交流管理提升交流20102010年年7 7月月 房地产组织能力建设与卓越运营管理模式24核心能力与运营体系核心能力与运营体系-组织设计组织设计23核心能力与运营体系核心能力与运营体系-运营与监控运营与监控关于标杆学习的思考关于标杆学习的思考1房地产战略与核心能力的思考房地产战略与核心能力的思考房地产组织能力建设与卓越运营管理模式3中国的房地产已经从经济问题变成了政治问题，短期内随着最严厉的调控政策中国的房地产已经从经济问题变成了政治问题，短期内随着最严厉的调控政策的不断出台，房地产市场将会出现调整的态势，的不断出台，房地产市场将会出现调整的态势，l经济对房地产已经高度敏感，政策就像一根敏感的弦5月24日与5月25日的股市因为发改委的一句话大起大落；l调控政策直指投机性需求，一线城市一手房成交量大幅下滑，二手房交易价格明显松动l短期内由于开发商手中现金较为充裕，价格将有一段时间的胶着和博弈，但随着以恒大全国统一八五折为标志的降价行动的开始意味着房价开始松动l房价问题已经从单纯的经济问题变成了复杂的政治问题，房价不下调不足以平民怨房地产组织能力建设与卓越运营管理模式4但是，多种因素决定了房地产中长期仍然看好但是，多种因素决定了房地产中长期仍然看好l我国城市化水平距离国际水平仍有较大差距，城市化进程发展将极大推动房地产业的发展；l受“人口红利”因素影响，未来20-30年房地产业发展前景良好；l我国目前人均GDP的发展阶段，支持房地产发展的需求旺盛；l中国土地资源的极度缺乏将极大推动土地成本和房地产市场总体价格的不断上涨；l中国受传统消费观念的影响，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升；房地产组织能力建设与卓越运营管理模式5我国的城市化水平距离国际水平仍然很低，城市化进程是房地产的根本驱动力我国的城市化水平距离国际水平仍然很低，城市化进程是房地产的根本驱动力我国城市化率距离发达国家、甚至国际平均水平还有很大差距；我国的城市综合承载力不充分，城市化水平仍处在初级向中级转变的过程中；根据战略，中国的城市化发展的进程至少需要2030年或者更长的时间，仅城市化一项，我国每年将新增房地产需求2亿平方米，房地产市场发展前景广阔；房地产组织能力建设与卓越运营管理模式6人口红利的利好因素支持房地产市场中、长期向好人口红利的利好因素支持房地产市场中、长期向好2010年前2010-2025年需求主体35-4535-45岁群体的住房岁群体的住房改善需求改善需求婚龄人口的刚性需求再度增加婚龄人口的刚性需求再度增加中产阶层崛起及贫富差距拉大，导致社会游资充裕，住房中产阶层崛起及贫富差距拉大，导致社会游资充裕，住房投资需求持续升温投资需求持续升温5050岁以上群体对于住房的改善需求岁以上群体对于住房的改善需求我国的人口结构已经由50年到80年的“人口负债期”转入“人口红利期”（这一阶段的主要特征是因人口结构变化所导致的高储蓄、高投资和高经济增长）房地产组织能力建设与卓越运营管理模式7我国目前人均我国目前人均GDP的发展阶段，支持房地产发展的需求旺盛，房地产市场中长期处的发展阶段，支持房地产发展的需求旺盛，房地产市场中长期处于上升通道中于上升通道中 世界银行认为，一般来讲，房地产投资与GDP之比会随着人均GDP的增长而呈倒U形 ，我国目前正进入稳定高速发展期，普通大众对住房改善需求明显增加（2008年我国人均GDP为3300美元）人均GDP14001400美元以下美元以下1400-80001400-8000美元美元80008000美元以上美元以上房地产投资占GDP的比重2%2%8%8%3-5%3-5%住宅产业发展情况住房还不能成为住房还不能成为大众消费品大众消费品普通大众对于住房普通大众对于住房改善需求增加改善需求增加住房普及化，房地住房普及化，房地产对于经济的带动产对于经济的带动作用减弱作用减弱 房地产组织能力建设与卓越运营管理模式8国家土地政策中的国家土地政策中的18亿亩耕地红线在资源端构成很大的压力，中国土地资源的亿亩耕地红线在资源端构成很大的压力，中国土地资源的极度缺乏将极大推动土地成本和房地产市场总体价格的不断上涨极度缺乏将极大推动土地成本和房地产市场总体价格的不断上涨 中国是人口大国，从保障粮食安全和社会稳定的要求出发，必须确立粮食基本自给的方针，亿亩耕地是一个具有法律效力的约束性指标，是不可逾越的一道红线。耕地存量，2006年比1996年减少1.2亿亩，年均减少年均减少12001200万亩万亩；2007年比2006年减少减少460460万亩万亩；按照年均减少300万亩的保守估计，只能用到2016年；按照2020年计算，平摊到每年只有200万亩可用；根据2009年全国城市建设用地审批情况看，新增建设用地中80%都来自农村集体土地，坚守18亿亩耕地的任务将极为艰巨。此外，2050年前需要完成1.6亿亩退耕任务，“十一五”期间已完成8065万亩，未来退耕任务一项就将突破18亿亩的耕地红线。因此，中国土地资源的稀缺性可见一斑。20XX20XX年年房地产组织能力建设与卓越运营管理模式9中国受传统消费观念的影响，使得需求比国外同等发展阶段的国家更加放大，房中国受传统消费观念的影响，使得需求比国外同等发展阶段的国家更加放大，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升地产市场的需求在中、长期也会保持上升 国家城市居民住房自有率（近几年的统计结果）中国中国82%82%英国英国70%70%美国美国60%60%（其中曼哈顿仅为（其中曼哈顿仅为10%10%，次贷危机，次贷危机进一步降低了住房自有率）进一步降低了住房自有率）法国法国55%55%荷兰荷兰50%50%德国德国42%42%中国人普遍的购房置业的消费心理明显高于对于房屋租赁的心理预期。所以，受传统消费观念的影响，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升。房地产组织能力建设与卓越运营管理模式10从竞争趋势来看，不容忽视的是，行业集约整合的趋势会越来越明显，行业集从竞争趋势来看，不容忽视的是，行业集约整合的趋势会越来越明显，行业集中度会进一步增加中度会进一步增加2009年中国房地产销售额百亿企业销售额2009年万科销售额、销售面积双冠称雄，绿城、保利、绿地、中海新晋年万科销售额、销售面积双冠称雄，绿城、保利、绿地、中海新晋400亿销售额行列亿销售额行列从2008年到2009年，万达、世纪金源、华润、中心、华侨城、招商局、融侨、SOHO、远洋、星河湾、首创、金融街、大华、金科成功晋级20146思考：恒大不缺钱为什么要降价？思考：恒大不缺钱为什么要降价？-带有明显的战略意图！带有明显的战略意图！房地产组织能力建设与卓越运营管理模式11市场结构化差异明显，一线城市的门槛将会越来越高，未来地产竞争的主战场市场结构化差异明显，一线城市的门槛将会越来越高，未来地产竞争的主战场将在二三线城市将在二三线城市中部地区中部地区西部地区西部地区东东部部地地区区亿元亿元房地产行业在全国基本呈现从东部（7省市）到中部（17省市）再到西部（7省）的阶梯式滚动式发展；近年中部发展迅猛，投资增速持续保持领先，投资总额已赶超东部；具体表现在省会城市、百万人口级规模的城市发展领先数据来源：国家统计局房地产组织能力建设与卓越运营管理模式12类金融特点越来越明显，以股权、债权投资为主，不参与开发价值链运作，主类金融特点越来越明显，以股权、债权投资为主，不参与开发价值链运作，主要获取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现，地产金融将会得到高速发展要获取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现，地产金融将会得到高速发展 高利润阶段高风险/高回报产品创新单一的融资手段中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势微利阶段低风险/低回报资本优势/规模优势成熟的房产金融支持经济经济特征特征需求需求特征特征时间时间行业行业规模规模中国大陆房地产开发企业中国大陆房地产开发企业香港房地产开发企业香港房地产开发企业发达国家房地产开发企业发达国家房地产开发企业卖方市场对新增住房需求快速膨胀均衡市场对新增住房需求稳定增长买方市场以提升住房质量的需求为主业务业务类型类型房产增量开发地产开发房地产开发物业持有经营房产中介房地产金融服务房地产金融服务物业持有经营房产中介房屋定制房地产开发房地产开发/ /产品型产品型房地产投资房地产投资/ /资本运作型资本运作型房地产服务房地产服务/ /服务型服务型房地产组织能力建设与卓越运营管理模式13行业秩序将进一步规范，进入门槛将进一步提升行业秩序将进一步规范，进入门槛将进一步提升土地获得能力项目管理能力项目营销能力外部环境对房地产企业的价值链各环节进行挤压外部环境对房地产企业的价值链各环节进行挤压资金融取能力融资管理 项目运作管理项目策划建筑设计成本管理工程管理销售管理土地获取土地成本的提高，土地成本的提高，和金融信贷政策的和金融信贷政策的变化，直接影响房变化，直接影响房地产公司的资金运地产公司的资金运转压力转压力一级市场中的竞争激烈，众多一级市场中的竞争激烈，众多开发商涌入及城市目标消费者开发商涌入及城市目标消费者的分散，大大提高了营销费用的分散，大大提高了营销费用和客户获取难度和客户获取难度一级市场中各房地产公司的运作能一级市场中各房地产公司的运作能力的普遍提高，增加竞争激烈程度力的普遍提高，增加竞争激烈程度30%-40%50%-70%5%-10%成本比例房地产组织能力建设与卓越运营管理模式14因此差异化竞争成为各企业胜出的理性选择，各大企业都在努力构建自己独特的因此差异化竞争成为各企业胜出的理性选择，各大企业都在努力构建自己独特的业务模式业务模式依托产业发展为动力，进行大城市周边的区域开发及配套开发业务，长期分享区域经济发展成果华侨城模式华侨城模式碧桂园模式碧桂园模式万科模式万科模式（中海、金地等）（中海、金地等）专注于居住地产，依靠强大的产品研发能力、规模化的采购优势、工厂化的生产优势、优质的售后服务建立竞争优势以主题公园（如欢乐谷）为动力的成片区开发，在城市的非成熟区域大面积拿地，改变环境，提升地价，滚动开发以学校、酒店配套为条件， 以极低的土地价格，获得大面积的土地，进行低密度住宅开发上实模式上实模式（资源为主的国企）（资源为主的国企）绿城模式绿城模式（绿城、星河湾）（绿城、星河湾）依靠强大的产品打造能力，聚焦高端市场，依靠产品能力带来的产品溢价构成建立竞争优势房地产组织能力建设与卓越运营管理模式15思考：他们为什么要做地王？思考：他们为什么要做地王？企业成交时间城市地块名称交易总价（亿元）楼面地价（元/m2）大龙地产2009.11北京天竺22号地块50.5（北京地王）29859富力、雅居乐、碧桂园2009.12广州亚运城地块255（全国地王）5822远洋地产2009.12北京大兴区亦庄新城III-1街区F地块48.3（北京地王）18041中国建筑2009.12上海新江湾城C6地块37.232484证大置业2010.2上海上海外滩国际金融中心8-1地块 92.2（上海地王）34148华侨城集团2010.2上海上海闸北区苏州河北岸东块1街坊地块 70.2（上海地王）52855北京远豪置业2010.3北京北京大望京项目1号地 40.8（北京地王）27529北京中信新城房地产 2010.3北京大兴亦庄住宅及商业项目 52.4（北京地王）1.7万世博宏业 2010.3北京北京海淀区东升乡居住、商业项目 17.6 （北京地王）29913反思反思-2007年年8月，北辰实业，长沙星河三角洲，月，北辰实业，长沙星河三角洲，92亿，首付亿，首付70%，今天怎样了？，今天怎样了？房地产组织能力建设与卓越运营管理模式16思考：为什么他们要带头降价？思考：为什么他们要带头降价？-万科、龙湖万科、龙湖2008年；恒大年；恒大2010年年备注：备注：2009年万科重庆、合肥公司亏损年万科重庆、合肥公司亏损房地产组织能力建设与卓越运营管理模式17l开盘成交40亿，创全国之最l价格从35000-48000元，超预期销售的原因l在普通地段打造豪宅带来的启示思考：上海星河湾项目单盘销售思考：上海星河湾项目单盘销售40亿给我带来什么启示？亿给我带来什么启示？-2009年年8月月8日，上海日，上海房地产组织能力建设与卓越运营管理模式18它们的竞争不外乎资源型、能力型和综合型三种它们的竞争不外乎资源型、能力型和综合型三种 综合型综合型能力型能力型资源型资源型大型国企，拥有强大的资本实力和资源背景，更多依靠资源的竞争和规模获取竞争优势依靠综合能力和规模效应竞争，往往具有某一方面独特的商业模式或者具有较大的规模效应依靠强大的专业能力，尤其是在产品的打造能力方面，通过高的产品溢价来获得竞争优势房地产组织能力建设与卓越运营管理模式19竞争模式的选择是基于资源禀赋，但资源的优势是暂时的，专业能力才是企业长竞争模式的选择是基于资源禀赋，但资源的优势是暂时的，专业能力才是企业长久发展的动力，房地产行业未来的竞争一定是客户的竞争与运营能力的竞争，关久发展的动力，房地产行业未来的竞争一定是客户的竞争与运营能力的竞争，关注产品的企业才是未来最具爆发力的企业注产品的企业才是未来最具爆发力的企业资源禀源禀赋政府关系土地资源品牌人力资源战略联盟内部内部优势(S) 劣劣势(W) 专业能力能力管理能力业务能力竞争优势宏宏观环境境社会技术经济政治外部外部机会机会(O) 威威胁(T) 战略略资源禀赋与外部机会决定你的竞争领域专业能力与竞争优势决定你的长期发展房地产组织能力建设与卓越运营管理模式20能力建设与行动规划能力建设与行动规划职能战略职能战略 战略思路与目标战略思路与目标体系体系 价值取向价值取向 愿景愿景公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题这三个问题战略就是一种选择，一种取舍，在哪里竞争容易选择，但如何竞争却是需要时间和资源的投入才能积淀的战略就是一种选择，一种取舍，在哪里竞争容易选择，但如何竞争却是需要时间和资源的投入才能积淀的房地产组织能力建设与卓越运营管理模式21以房地产为主业的企业集团的战略思考：如何根据资源禀赋和市场机会选择自己以房地产为主业的企业集团的战略思考：如何根据资源禀赋和市场机会选择自己的定位的定位愿景愿景集团战略目标集团战略目标集集 团团 战战 略（产业战略）略（产业战略）业务组合战略核心能力业业 务务 单单 元元 战战 略略使命与目标发展战略与业务计划公司定位与战略思想：开发商还是投资商还是公司定位与战略思想：开发商还是投资商还是其他？与你的资源禀赋有关其他？与你的资源禀赋有关产业战略：做什么不做什么；多元化还是专业化产业战略：做什么不做什么；多元化还是专业化？相关多元化还是无关多元化？他们之间是以分？相关多元化还是无关多元化？他们之间是以分散风险为主还是互补优势？散风险为主还是互补优势？业务战略：区域战略、产品战略、价值链选择、业务战略：区域战略、产品战略、价值链选择、核心能力、成长接替核心能力、成长接替房地产组织能力建设与卓越运营管理模式22以房地产为主业的企业集团的战略思考二：如何形成自己的竞争优势以房地产为主业的企业集团的战略思考二：如何形成自己的竞争优势业务模式模式?增增长阶梯梯核心能力核心能力产品品价价值链目目标市市场在哪里竞争在哪里竞争如何竞争如何竞争何时竞争何时竞争房地产组织能力建设与卓越运营管理模式23以房地产为主业的企业集团的战略思考三：如何通过职能战略和能力建设规划把以房地产为主业的企业集团的战略思考三：如何通过职能战略和能力建设规划把战略落地战略落地产品研品研发战略略成本成本战略略合作伙伴管理合作伙伴管理战略略客客户关系管理关系管理战略略品牌品牌战略略建立各建立各职能能战略体系：略体系：规划、流程与制度划、流程与制度职能战略与能力建设规划职能战略与能力建设规划业务战略业务战略 战略思路与目战略思路与目标体系标体系 价值取向价值取向 愿景愿景职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的职能战略才能使各部门形成合力。目前职能战略缺失导致：各部门缺乏协同；组织结构设计与流程规划失去方向。区域战略产品战略价值链战略竞争优势成长规划房地产组织能力建设与卓越运营管理模式24无论哪种模式，都必须有与其相匹配的运营能力无论哪种模式，都必须有与其相匹配的运营能力示示 例例龙湖龙湖碧桂园碧桂园聚焦高端客户聚焦高端客户极强的客户体验把控能力极强的客户体验把控能力产品打造能力产品打造能力商业增值能力商业增值能力高端客户才有可能实现高溢价高端客户才有可能实现高溢价高端产品能带来商业增值高端产品能带来商业增值高端客户需要最佳体验高端客户需要最佳体验竞争力体现在产品的溢价上竞争力体现在产品的溢价上大片圈地带领的低地价大片圈地带领的低地价快速周转提高投资收益率快速周转提高投资收益率低价快销低价快销利用城市配套土地资源的获取利用城市配套土地资源的获取低价必须用快速周转来提升投资收益率低价必须用快速周转来提升投资收益率上下游一体化可以降低成本上下游一体化可以降低成本竞争力体现的快销模式和低成本上竞争力体现的快销模式和低成本上龙湖的优势在与产品能力而不是资本或者资源，所以，它必须聚焦在可以通过产品带来高溢价的再改龙湖的优势在与产品能力而不是资本或者资源，所以，它必须聚焦在可以通过产品带来高溢价的再改和豪宅市场，碧桂园的优势不在于产品，所以它必须快速周转和豪宅市场，碧桂园的优势不在于产品，所以它必须快速周转房地产组织能力建设与卓越运营管理模式25经典案例：战略与能力的匹配经典案例：战略与能力的匹配-联邦快递联邦快递与与“高价格”对应的是客户区别对待；对应的是客户区别对待；“重量在70磅以下”使得自有飞机队具备了经济性；使得自有飞机队具备了经济性；与与“全线”对应的是对应的是ITIT系统、海关合作、分销商合作；系统、海关合作、分销商合作；与与“有保障”对应的是货物跟踪系统和错误修复能力；对应的是货物跟踪系统和错误修复能力；与与“快递”对应的是超短的递送时间和极高的准确率。对应的是超短的递送时间和极高的准确率。价值定位：价值定位：“以高价格对重量在70磅以下的包裹提供全线的、有保障的快递服务”运营体系：运营体系：联邦快递的价值定位中的每一关键点在运营系统上都实现了强有力的支撑联邦快递的价值定位中的每一关键点在运营系统上都实现了强有力的支撑 核心能力：核心能力：“超短的递送时间和极高的准确率，24小时送达”房地产组织能力建设与卓越运营管理模式26以龙湖为例：龙湖的战略以龙湖为例：龙湖的战略区域战略和产品战略区域战略和产品战略独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展扩展1、购物公园：后工项目相当于两倍北城天街的商业规模；2、创业基地：后工项目城市创业者的LOFT公寓；3、滨江住宅：春森彼岸；4、别墅：悠山郡独院别墅、东桥郡连排别墅、江与城连排别墅；5、洋房：悠山庭院、江与城、后工项目；6、写字楼： 龙湖国际，北部超高层写字楼；7、江景住宅：郦江的板式住宅与楼王单位；8、精装房：郦江好望岭；9、商业：江与城、春森彼岸、MOCO等城市大型配套商业区；房地产组织能力建设与卓越运营管理模式27从战略到核心竞争力从战略到核心竞争力-其核心能力都是围绕着其战略而形成其核心能力都是围绕着其战略而形成核心竞争力核心竞争力n最佳体验：围绕客户的最佳最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达体验来设计产品和服务以达成溢价。成溢价。n效率提升：围绕快速复制产效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来品模块与服务和优化流程来加快开发速度。加快开发速度。n商业增值：围绕商业资源管商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物理和氛围营造来提升商业物业和地段价值业和地段价值使命使命n为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。产品研品研发战略略成本成本战略略合作伙伴管理合作伙伴管理战略略客客户关系管理关系管理战略略品牌管理品牌管理战略略示示 例例房地产组织能力建设与卓越运营管理模式28最佳体验最佳体验示示 例例房地产组织能力建设与卓越运营管理模式29最佳体验举措实例最佳体验举措实例示示 例例房地产组织能力建设与卓越运营管理模式30效率提升效率提升示示 例例房地产组织能力建设与卓越运营管理模式31效率提升举措实例效率提升举措实例示示 例例房地产组织能力建设与卓越运营管理模式32商业增值商业增值示示 例例房地产组织能力建设与卓越运营管理模式33商业增值举措实例商业增值举措实例示示 例例房地产组织能力建设与卓越运营管理模式34 集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：房地产组织能力建设与卓越运营管理模式35 内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差：内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差：入口，眼前一亮入口，眼前一亮通往通往项目的路，已有改目的路，已有改变，还未明未明显售楼售楼处，趣意盎然，趣意盎然样板板间，亲和温馨和温馨房地产组织能力建设与卓越运营管理模式36没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！房地产组织能力建设与卓越运营管理模式37为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景有生命的园林，比建筑本身更能打动人！有生命的园林，比建筑本身更能打动人！房地产组织能力建设与卓越运营管理模式38花盛香醍花盛香醍滟澜山香醍漫步精细化的绿化理念，精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！小尺度上注重植物层次的搭配！房地产组织能力建设与卓越运营管理模式39全程不同节点关注客户感受全程不同节点关注客户感受入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态水景的加入成为秩序与自然的过渡宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压入户的处理温馨、私密使客户最限度放松自我房地产组织能力建设与卓越运营管理模式40儿童戏水场景供来访客户小孩游戏分不清稻草人还是园丁通过示范区、售楼通过示范区、售楼处和样板间展示出处和样板间展示出客户未来的生活场客户未来的生活场景，通过体验营销景，通过体验营销感染客户感染客户房地产组织能力建设与卓越运营管理模式41真实的生活化的冰箱生活中水池场景调味品真实呈现生活中的儿童桌Angle女儿房房地产组织能力建设与卓越运营管理模式42相框里的留言马桶插座高度的考虑书房一角整齐的鞋套入门换鞋套处配饰可直接茶饮至上而下至上而下的对细节的对细节关注关注房地产组织能力建设与卓越运营管理模式43停车场标识的与园林浑然一体烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理维护中的大树露台的烧烤场景保洁对园林细节的维护房地产组织能力建设与卓越运营管理模式44万科的战略（万科的战略（2005-2009年）年）主要思路主要思路策略策略区域布局区域布局聚焦城市圈第一第一: :万科必须加大已进区域公司对集团贡献量万科必须加大已进区域公司对集团贡献量第二：万科必须加快新区域的进入步伐，这样才能在未来增加第二：万科必须加快新区域的进入步伐，这样才能在未来增加每个公司对集团的贡献。每个公司对集团的贡献。第三：对非核心区域采取第三：对非核心区域采取 “ “利润淘汰利润淘汰”机制。机制。业态布局业态布局产品定位产品定位集约化细分价值第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研分析；调研分析；第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式第三步：建立中国消费者生命周期下特定的客户价值第三步：建立中国消费者生命周期下特定的客户价值第四步：从产品（项目）标准化，市场机会，土地投资回报率，第四步：从产品（项目）标准化，市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础上的解决方案客户满意建立客户细分基础上的解决方案产业化产品创新第一：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品第一：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品线设计线设计, ,从而建立客户终身锁定模式！从而建立客户终身锁定模式！第二：在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体第二：在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体系系第三：推进住宅产业现代化第三：推进住宅产业现代化 示示 例例房地产组织能力建设与卓越运营管理模式45万科的核心能力集中在对客户的理解和服务、高度规范的管理体系和对人的尊万科的核心能力集中在对客户的理解和服务、高度规范的管理体系和对人的尊重重-反思：万科的均好策略带来的弊端反思：万科的均好策略带来的弊端-产品中不溜秋，成本居高不下产品中不溜秋，成本居高不下-对客户的理解与服务基于对客户理解的产品基于对客户理解的产品基于以客户为中心的服务理念基于以客户为中心的服务理念基于客户细分的标准化产品基于客户细分的标准化产品-管理 一致性的管理体系一致性的管理体系 集权与授权的平衡集权与授权的平衡 信息管理系统的支持信息管理系统的支持 管理体系的持续的改进管理体系的持续的改进 -人和文化 透明和公开透明和公开 客户导向客户导向 团队团队系统的人才培养体系系统的人才培养体系以客户为中心阳光透明的体制标准化产品房地产组织能力建设与卓越运营管理模式46碧桂园的策略与能力碧桂园的策略与能力-快速周转快速周转房地产组织能力建设与卓越运营管理模式47案例思考案例思考万达商业模式带来的思考？万达商业模式带来的思考？以绿城和星河湾为代表的高端产品开发商的优势在哪？以绿城和星河湾为代表的高端产品开发商的优势在哪？国企的资源优势仅仅是在资金方面吗？国企的资源优势仅仅是在资金方面吗？-某大型国企的战略思考某大型国企的战略思考房地产组织能力建设与卓越运营管理模式48思考：我们基于战略规划的核心能力是什么？思考：我们基于战略规划的核心能力是什么？我们的产品研发战略？我们的产品研发战略？-走精品路线还是规模化路线？多业态还是专业于某类产品的标准化？我们的成本战略？我们的成本战略？-靠规模化战略采购降低成本还是靠产品溢价降低相对成本？靠严格的招投标程序还是依靠强大的设计优化能力降低成本？龙湖的同纬度选择植物与星河湾的土壤改性我们的合作伙伴管理战略？我们的合作伙伴管理战略？-上下游通吃还是专业化？最低价中标原则与战略合作伙伴？我们的品牌战略？我们的品牌战略？-为什么万科和龙湖的产品在同等地段会比别人价格高很多？我们的人力资源战略？资源获取战略？融资战略？我们的人力资源战略？资源获取战略？融资战略？-。房地产组织能力建设与卓越运营管理模式494核心能力与运营体系核心能力与运营体系-组织设计组织设计23核心能力与运营体系核心能力与运营体系-运营与监控运营与监控关于标杆学习的思考关于标杆学习的思考1房地产战略与核心能力的思考房地产战略与核心能力的思考房地产组织能力建设与卓越运营管理模式50战略的实现必须有精细化的运营体系支撑战略的实现必须有精细化的运营体系支撑为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括：业务模式业务组合成长阶梯核心竞争力战略目标体系在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一般内容包括：组织结构管理模式功能划分组织层级划分权限划分岗位说明书围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括：薪酬激励绩效管理培训体系招聘体系职业发展规划关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括：核心业务流程关键管理流程行政与人力资源管理流程等支持性流程人力资源人力资源组织与管控组织与管控模式模式 流程流程战略战略正确的正确的战略略（做什么）（做什么）清晰的清晰的权责与架构与架构（谁来做）来做）高效率的流程高效率的流程（如何做）（如何做）高素高素质和有和有动力的力的员工工（有（有积极性的做）极性的做）房地产组织能力建设与卓越运营管理模式51搭建合理的组织体系是管理的基础搭建合理的组织体系是管理的基础-解决谁来做的问题解决谁来做的问题项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意房地产组织能力建设与卓越运营管理模式52找到合适的人并让其充分发挥其潜力是另一个重要的支点找到合适的人并让其充分发挥其潜力是另一个重要的支点-有积极性的去做有积极性的去做“如果把我们最优秀的如果把我们最优秀的2020名员工拿走，名员工拿走，我我可以说微软将变成可以说微软将变成一个无足轻重的公司。一个无足轻重的公司。”比比尔尔 盖茨盖茨研究表明：关键员工可以创造一般员工研究表明：关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。倍的生产力。关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍倍。资料来源：Hewitt，2003实施的百分比据调查，股东回报率高的公司在关键员工管理和接班人计划上做得相对比较完善；另一方面，这也是这些企业保持高绩效的一个重要的内在推动力。这说明，做好关键员工管理和接班人计划工作是保证企业长期持续稳定发展的一项人力资源管理的重要基础工作。人才的重要性人才的重要性房地产组织能力建设与卓越运营管理模式53而流程与运营体系是这一切的基础平台而流程与运营体系是这一切的基础平台-如何做如何做龙湖的运营体系龙湖的运营体系房地产组织能力建设与卓越运营管理模式54组织和管控模式组织和管控模式谁来做？解决三个核心问题谁来做？解决三个核心问题房地产组织能力建设与卓越运营管理模式55通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、战略管控型和运营管控管理型三种战略管控型和运营管控管理型三种房地产组织能力建设与卓越运营管理模式56对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件直线职能制直线职能制公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高直直线职能制的模式中，能制的模式中，项目目经理弱理弱职能，隶属于工程管理部能，隶属于工程管理部门，高，高层副副总充当充当项目目协调者，管理者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广目模式中广为采用，但在采用，但在多多项目目环境中境中时容易出容易出现高高层协调多，形成决策堆多，形成决策堆积公司公司总经理其理其实就是真正的就是真正的项目目经理：案例理：案例-北辰置地北辰置地总经理与理与绿色家园色家园项目目经理理挑挑战：你能同：你能同时担任三个以上担任三个以上项目的目的项目目经理理吗？房地产组织能力建设与卓越运营管理模式57项目公司制是相目公司制是相对放放权的的项目主目主导型型项目运作模式，目运作模式，项目目经理理权力力较大，大，优点是点是权责清晰，但清晰，但是存在着是存在着较大的大的项目目执行行风险，一旦，一旦项目目经理的能力不足，将很可能理的能力不足，将很可能导致致项目的失目的失败最大的挑最大的挑战：过度授度授权下的能力下的能力风险和道德和道德风险总经理各副总项目公司型组项目公司型组织结构示意图织结构示意图项目管理模式项目管理模式项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件实施条件项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险实施风险虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。转变。典型案例：早年的天津典型案例：早年的天津顺驰对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件项目公司制项目公司制房地产组织能力建设与卓越运营管理模式58矩矩阵制是一种折中的模式，制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩源的有效利用、有效管控是矩阵制的制的优点，双重点，双重领导、项目目经理理和和职能能经理之理之间的的职权平衡以及平衡以及专业能力建能力建设与效率之与效率之间的矛盾等是矩的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷制模式的根本缺陷总经理总经理营营销销策策划划部部人人事事行行政政部部财财务务资资金金部部发发展展管管理理部部设设计计管管理理部部合合约约管管理理部部投投资资管管理理部部客客服服物物业业部部关键是明确合理的规定总部职能部门和项目部的职权和流程项目部一项目部一项目部二项目部二项目部三项目部三对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件矩阵制矩阵制本地同城多本地同城多项目的地目的地产公司多采用公司多采用矩矩阵制制结构，构，如万科、如万科、龙湖、中海、湖、中海、复地的区域复地的区域（城市）公（城市）公司、南京司、南京银城、阳光城、阳光100等等房地产组织能力建设与卓越运营管理模式59涉足其他行业的地产集团而言，集团组织管理模式涉及到三个层面：集团涉足其他行业的地产集团而言，集团组织管理模式涉及到三个层面：集团/地产总地产总部部/项目公司或项目部项目公司或项目部公司决策层与集团职能部门集团层面业务板块层面项目部（项目公司）地产业务生物制药其他产业项目部/公司注：对项目公司的管控往往因为股权结构和合作方式的注：对项目公司的管控往往因为股权结构和合作方式的多样性而呈现出多种管理模式多样性而呈现出多种管理模式房地产组织能力建设与卓越运营管理模式60非地产产业的管控模式相对简单，关键是在规划发展、财务、资金、人力资源、非地产产业的管控模式相对简单，关键是在规划发展、财务、资金、人力资源、审计与品牌管理方面进行有效控制审计与品牌管理方面进行有效控制人力资源管控线外派股外派股权代表管理代表管理办法法高高级管理人管理人员任免制度任免制度高高级管理人管理人员述述职制度制度薪酬与考核薪酬与考核权限管理限管理办法法* *人才培养与人才梯人才培养与人才梯队建建设管理管理规定定 审计管控线审计管理制度审计管理制度* *审计监察实施细则审计监察实施细则* *工程审计实施细则工程审计实施细则品牌管控线信息报告管理制度信息报告管理制度品牌及公关事务管理制度品牌及公关事务管理制度法人治理线法人治理与委托管理法人治理与委托管理办法法规划发展管控线经营计划管理制度划管理制度经营计划管理划管理实施施细则经营统计分析管理分析管理办法法经营责任书管理制度经营责任书管理制度* *内部投内部投资项目立目立项管理管理办法法对外投外投资管理管理办法法财务管控线外派财务人员管理办法外派财务人员管理办法财务管理制度财务管理制度* *财务预算管理制度财务预算管理制度* *财务内控管理制度财务内控管理制度资金管控线资金计划管理制度资金计划管理制度担保管理制度担保管理制度资金管理办法资金管理办法融资管理制度融资管理制度房地产组织能力建设与卓越运营管理模式61难点在于对地产子公司（事业部）的管理，因为行业的高风险性，总部职能和项目公难点在于对地产子公司（事业部）的管理，因为行业的高风险性，总部职能和项目公司职能难以简单切分，容易司职能难以简单切分，容易“一抓就死，一放就乱一抓就死，一放就乱”当管控力度加大当管控力度加大时，经营风险减少，但减少，但总部承担部承担较多低附加多低附加值的的活的的活动，同，同时决策效率降低；当管控决策效率降低；当管控力度降低力度降低时，总部可以部可以专注高价注高价值的活的活动，但是存在更大的，但是存在更大的风险。所以。所以“最最优的的标准管控模式准管控模式” 是是不存在的，而是多种因素的均衡。不存在的，而是多种因素的均衡。产品设计产品设计工程管理工程管理销售管理销售管理投资决策投资决策n项目定位及产项目定位及产品策划品策划n概念设计概念设计n方案设计方案设计n初步设计初步设计/扩初扩初设计设计n施工图设计施工图设计n+材料设备选型材料设备选型定板的责任划定板的责任划分分n+设计变更授权设计变更授权n进度管理进度管理n质量管理质量管理n安全生产管理安全生产管理n现场协调现场协调n+工程签证授权工程签证授权n+工程技术问题工程技术问题的责任划分的责任划分n销售目标销售目标n销售费用销售费用n销售进度销售进度n营销总案营销总案n销售管理销售管理n市场推广市场推广n客户服务管理客户服务管理n+销售价格制定销售价格制定的责任划分的责任划分n+营销费用和事营销费用和事项的授权项的授权n投资决策投资决策n详尽的项目论详尽的项目论证（项目可研）证（项目可研）n项目预可研项目预可研n项目信息收集项目信息收集效效率率渐渐高高资资源源利利用用效效率率渐渐高高专专业业积积累累渐渐快快风风险险渐渐低低沟沟通通成成本本渐渐低低成本采购管理成本采购管理n成本测算成本测算n编制下达目标编制下达目标成本成本n+动态成本管理动态成本管理授权授权n+成本造价管理成本造价管理授权授权n+采购授权采购授权n+工程结算授权工程结算授权从价值链角度看，逐渐倾向于集团强管控从价值链角度看，逐渐倾向于集团强管控房地产组织能力建设与卓越运营管理模式62钧涵观点：管控模式的设计要基于战略要求和能力平衡，多数管理模式的失效与人员钧涵观点：管控模式的设计要基于战略要求和能力平衡，多数管理模式的失效与人员及管理基础相关及管理基础相关股股权结构构对管控模式的影响？管控模式的影响？-法人治理法人治理结构的要求构的要求人力人力资源源现状与管控模式？离开人状与管控模式？离开人谈管控是一种理想化的思管控是一种理想化的思维（能力与信任）（能力与信任）管理基管理基础与管控模式的关系？与管控模式的关系？没有没有预算算计划你敢授划你敢授权吗？信息不信息不对称你能授称你能授权码？没有清晰的没有清晰的业务流程与流程与标准，你凭什么准，你凭什么审计？原原则：充分授：充分授权，严格格审计房地产组织能力建设与卓越运营管理模式63“大公司大公司”是指，龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健是指，龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工回报、国性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工回报、国际化程度等方面追求际化程度等方面追求“大大”。 同时，龙湖的组织规模一定是小的。同时，龙湖的组织规模一定是小的。“小组织小组织”意味着：作为竞争基本单元的地区公司要拥意味着：作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员一定要相对最少有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员一定要相对最少(即劳动生产率在当地一定要即劳动生产率在当地一定要相对最高相对最高)；员工一定要有足够的决策权力；管理层次一定要少；业务单元的高层管理人员必须；员工一定要有足够的决策权力；管理层次一定要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力；能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力；等等。等等。 龙湖地产的管控思维一：大公司小组织的思想龙湖地产的管控思维一：大公司小组织的思想房地产组织能力建设与卓越运营管理模式64随着项目（子公司）成熟度和总部的风险控制度而逐渐下放权利。（计划、成本、研发）随着项目（子公司）成熟度和总部的风险控制度而逐渐下放权利。（计划、成本、研发）高层决策体系的完善。高层决策体系的完善。龙湖地产的管控思维二：分级决策思维龙湖地产的管控思维二：分级决策思维投资部成本部项目公司房地产组织能力建设与卓越运营管理模式65时间时间第一阶段：分权第一阶段：分权战略以机会导向为主项目分散同城市单项目运作较多项目各自为战，以实现集团财务要求为目的第二阶段：集权第二阶段：集权战略布局清晰公司追求持续化发展，力求在价值链环节形成差异化。形成管理标准化与产品标准化第三阶段：标准化后分权第三阶段：标准化后分权战略布局清晰公司产品标准化和管理标准化已经形成项目公司按照标准化管理模式和产品进行开发，充分发挥积极性 集团定位集团定位战略操作管理战略操作管理标准化建立标准化建立战略管控战略管控标准化模式应用标准化模式应用 财务管控财务管控通过通过1-31-3年的时间，形成既定的业务流程与管理流程，完成管理的标准化后进行分权。年的时间，形成既定的业务流程与管理流程，完成管理的标准化后进行分权。龙湖地产的管控思维三：核心能力驱动的管理标准化龙湖地产的管控思维三：核心能力驱动的管理标准化房地产组织能力建设与卓越运营管理模式66流程体系的成熟度会打破组织的界限。流程体系的成熟度会打破组织的界限。龙湖地产的管控思维四：流程驱动组织龙湖地产的管控思维四：流程驱动组织功能驱动运营功能驱动运营第一阶段第一阶段第三阶段第三阶段关键流程驱动运营关键流程驱动运营研研发发预预算算工工程程客客户户成本控制流程成本控制流程质量控制流程质量控制流程新材料新工艺应用流程新材料新工艺应用流程传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限, ,直达客户直达客户流程得以承认，但功能处于主导流程得以承认，但功能处于主导研研发发预预算算工工程程第二阶段第二阶段房地产组织能力建设与卓越运营管理模式67龙湖集分权的管控模式龙湖集分权的管控模式房地产组织能力建设与卓越运营管理模式68龙湖组织架构（上市前）龙湖组织架构（上市前）房地产组织能力建设与卓越运营管理模式69案例：万科组织架构的变迁与困惑案例：万科组织架构的变迁与困惑房地产组织能力建设与卓越运营管理模式70案例：绿城组织体系的思考案例：绿城组织体系的思考房地产组织能力建设与卓越运营管理模式71案例：基于标准化模式下的项目责任制案例：基于标准化模式下的项目责任制阳光阳光100组织管控模式组织管控模式房地产组织能力建设与卓越运营管理模式72管理模式的选择没有定式，无论那种模式，关键是适合其特定的环境管理模式的选择没有定式，无论那种模式，关键是适合其特定的环境房地产组织能力建设与卓越运营管理模式73钧涵管控模式框架思路钧涵管控模式框架思路总部总部/ /项目部项目部（公司）定位（公司）定位集分权设计集分权设计组织和职能设计组织和职能设计运作模式运作模式总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？各决策和运作的权限如何分配？授权体系？组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？各关键的业务流程和管理流程如何设计？有哪些重要的监控和管理体系？如何考核和激励项目公司?业务流程业务流程监控体系监控体系房地产组织能力建设与卓越运营管理模式744核心能力与运营体系核心能力与运营体系-组织设计组织设计23核心能力与运营体系核心能力与运营体系-运营与监控运营与监控关于标杆学习的思考关于标杆学习的思考1房地产战略与核心能力的思考房地产战略与核心能力的思考房地产组织能力建设与卓越运营管理模式75从几个案例引从几个案例引发的思考的思考房地产组织能力建设与卓越运营管理模式76为什么我们会出现这些问题？为什么我们会出现这些问题？-案例一：一个烟囱案例一：一个烟囱房地产组织能力建设与卓越运营管理模式77为什么我们会出现这些问题？为什么我们会出现这些问题？-案例二：不是笑话的笑话案例二：不是笑话的笑话不能按时交房前松后紧，留给施工图设计和施工的时间很短前期遗留问题太多，导致后期返工。领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购房地产组织能力建设与卓越运营管理模式78为什么我们会出现这些问题？为什么我们会出现这些问题？-案例三：关于二次深化设计案例三：关于二次深化设计为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计、工程、成本之间总会会扯皮？为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。房地产组织能力建设与卓越运营管理模式79为什么我们会出现这些问题？为什么我们会出现这些问题？-案例四案例四 专业交叉点管理专业交叉点管理一一. .场地竖向标高设计场地竖向标高设计2. 2. 原因分析原因分析: : 土建设计、市政设计与景土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。计为依据进行控制标高。3.3.经验及教训：经验及教训： 各专业设计提前介入是好各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。设计图并进行严格的综合评审。房地产组织能力建设与卓越运营管理模式80为什么我们会出现这些问题？为什么我们会出现这些问题？-案例五案例五 关于客户投诉与无效成本关于客户投诉与无效成本案例1: 某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用.案例2: 某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元 .案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。案例4：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。案例5：户型改了，未通知销售房地产组织能力建设与卓越运营管理模式81为什么我们会出现这些问题？为什么我们会出现这些问题？-案例六：案例六： 关于设计评审关于设计评审项目发展部总师室、设计管理部提供市场分析报告/产品建议代理、地产策划部设计承包商提供规划条件、设计条件参与评审设计承包商选择项目公司主管领导提出设计要求提交中期方案及最终方案形成纪要，反馈意见参与评审参与评审参与评审修改完善1【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在设计任务书不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*1133332问题描述23提交方案接收方案安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。A、B组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费用成本。由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。房地产组织能力建设与卓越运营管理模式82管理是什么？管理是什么？- 3多个城市，多个城市，15多个项目背后依靠的是卓越的管理多个项目背后依靠的是卓越的管理房地产组织能力建设与卓越运营管理模式83通过优化业务流程，可以打通横向沟通的渠道通过优化业务流程，可以打通横向沟通的渠道业务职能业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能建设部门/职能财经部门/职能服务部门/职能部门/职能目标 部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业业务务流流程程客客户户需需求求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionActionActionActionActionAction行为行为ActionAction行为行为ActionActionActionActionActionActionActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为采购流程采购流程销售与服务流程销售与服务流程产品策划流程产品策划流程工程建设流程工程建设流程房地产组织能力建设与卓越运营管理模式84同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量万科的标准体系万科的标准体系思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？房地产组织能力建设与卓越运营管理模式85流程设计三步曲流程设计三步曲n流程文件细化设计p确定文件模版p流程定义设计p关键控制点p流程接口、例外处理与信息流转时限p操作表单设计n流程体系文件整合n组织职能细化n输出文档p流程体系文件n主要工作方法和工具p流程研讨会pVISIO流程细化设计流程细化设计流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化 流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化1 12 23 3n评估业务流程现状，发现存在的问题p对流程现状进行描述p获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现p分析现有的组织架构与职能分配n输出文档p业务流程诊断报告n主要工作方法和工具p“黄纸贴”流程描述法p流程研讨会pPPTn业务流程框架设计p设计流程清单p定义流程边界n流程优化与设计p流程要素分析p流程优化改进方案设计n流程优化方案评估p通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估n输出文档p流程清单p业务流程优化方案n主要工作方法和工具p流程研讨会pPPT/EXCEL房地产组织能力建设与卓越运营管理模式86解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的-针对性针对性问题描述【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。12341224535房地产组织能力建设与卓越运营管理模式87对比标杆企业，寻找差距是优化和提升的有效方法对比标杆企业，寻找差距是优化和提升的有效方法序号序号现状与问题现状与问题标杆企业做法标杆企业做法改进建议改进建议1 1设计管设计管理流程理流程 没有形成系统化的设计没有形成系统化的设计管理流程体系管理流程体系将设计管理按阶段和对象划分为概念设计管理流程、方案设计管理流程、施工图设计管理流程、景观设计管理流程、精装修设计管理流程和设计变更管理流程，使设计过程更清晰、职责更明确、管理更精细化。编制设计管理流程，按照设计过程和专业进行细分，明确各个设计流程的逻辑关系，明确职责，在制度上保证各专业之间的配合，加快设计进度。2 2设计任设计任务书编务书编制制 设计各阶段，缺乏比较设计各阶段，缺乏比较明确的输入、输出成果标明确的输入、输出成果标准；准； 设计过程中成本部门介设计过程中成本部门介入的深度不够，没有提供入的深度不够，没有提供成本限额指标，导致成本成本限额指标，导致成本跟设计相脱节跟设计相脱节 缺乏设计任务评审机制缺乏设计任务评审机制设计各个阶段制定设计任务书的标准模板，使设计成果满足公司的要求。在确定限额设计指标时，成本与设计应反复沟通，达成一致。设计任务书由设计部门组织相关专业编制后，经正式的集中评审和修改完善，作为设计的要求和成果的主要检验标准发放设计单位。明细化设计任务书，明确各个专业任务书的内容和深度。设计任务书会签之前，经各专业提出审查意见，并上会集中评审，使评审更有效，减少反复修改和事后修改。3 3材料选材料选型定板型定板 材料设备选型定板滞后，材料设备选型定板滞后，给材料设备的采购和工程给材料设备的采购和工程施工带来影响。施工带来影响。 公司目前是在施工图出来之后，进行材料设备的选型定板工作，给后期在材料设备的采购方面造成被动。在方案阶段，根据以往项目、周边楼盘的调研和设计单位的推荐，编制材料设备清单初稿；同时在此阶段成本部门提供材料设备的成本意见，采购部门和项目部明确材料的供货方式（即是甲供还是甲定乙供等） 。在初步设计阶段编制正式的材料设备清单和选型定板计划。施工图设计完成后，材料设备选型定板工作全部完成，立即着手进行采购相关工作，大大缩短了采购时间。加强公司材料设备部品的研究工作。在材料设备选型定板阶段，加强与成本部门、采购部门和项目的沟通联系，把材料设备的成本因素和供货方式前置考虑。房地产组织能力建设与卓越运营管理模式88科学的组织机构是流程管理的基础科学的组织机构是流程管理的基础组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司的组织现状细细化化设设计计要求考核和要求考核和激励支持部激励支持部门职能的履门职能的履行行关键管理与关键管理与业务流程业务流程决定执行流程的决定执行流程的主体和程序主体和程序明确各部门明确各部门/ /岗位在岗位在管理流程中的职责管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行行业发展要求和业内优秀企业对比房地产组织能力建设与卓越运营管理模式89系统规划公司的流程管理体系按类别分为管理流程和业务流程系统规划公司的流程管理体系按类别分为管理流程和业务流程管理流程管理流程支持流程支持流程核心业务流程核心业务流程客户客户为客户直接提供产品或服务的流程，包括项目拓展、产品定位、规划设计、工程管理、销售、服务等流程为业务流提供资源保障、服务支持的流程确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程业务流程业务流程管理是有成本的，系管理是有成本的，系统规划，不要做重复的工作划，不要做重复的工作!流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 2房地产组织能力建设与卓越运营管理模式90系统规划公司的流程管理体系按层次分为流程框架、主流程、系统规划公司的流程管理体系按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单子流程、作业指引和表单公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务流程框架反映了公司的业务模式流程框架反映了公司的业务模式主流程反映了部门之间的协作关系主流程反映了部门之间的协作关系子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持主流程，活动或职能具有单一性主流程，活动或职能具有单一性 流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 2房地产组织能力建设与卓越运营管理模式91规划流程的时候要站在全局的角度考虑规划流程的时候要站在全局的角度考虑拓展拓展营销营销设计设计采购采购工程工程客服客服组织项目论证组织项目论证产品初步定位前期设计研究采购策划工程条件评估服务模式及服务标准策划产品定位产品定位概念设计方案设计方案设计部品研究采购规划采购规划工程勘察施工图会审基础工程施工基础工程施工营销策划前期推广销售销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护客户服务客户服务初步设计初步设计施工图设计施工图设计销售服务入伙组织立项开工开盘入伙客户接触点品质监控服务品质监控定案项目论证项目论证项目策划项目策划方案设计方案设计工程实施工程实施销售管理销售管理客户关系管理客户关系管理定位策划成果跟踪及评估采购实施及供应管理部品及样板管理成本成本施工前期准备主体结构施工主体结构施工前期客户积累销售配合项目成本估算项目成本预算动态成本管理项目结算成本后评估项目成本概算销售销售客户关系管理客户关系管理市场调研工程采购工程采购采购考察/调研图例：图例：关键任务项目里程碑流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 2房地产组织能力建设与卓越运营管理模式92并规划好各二级流程与作业指引之间的关系并规划好各二级流程与作业指引之间的关系流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 2房地产组织能力建设与卓越运营管理模式93在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 2房地产组织能力建设与卓越运营管理模式94基于诊断的基础和标杆借鉴进行流程的优化和重组基于诊断的基础和标杆借鉴进行流程的优化和重组目标定义目标定义流程关键流程关键点识别点识别改进基础分析改进基础分析该流程设计的目标是什么？该流程设计的目标是什么？ -降低成本 -提升效率，提高质量 -提高客户满意度哪些环节构成流程改进的关键点哪些环节构成流程改进的关键点或流程缺少哪些关键环节或流程缺少哪些关键环节针对流程各环节从以下四个角度进行分析针对流程各环节从以下四个角度进行分析 -活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 -活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 -活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 -活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 2房地产组织能力建设与卓越运营管理模式95案例一：宏观流程的优化案例一：宏观流程的优化-万科的流程重组万科的流程重组流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 2房地产组织能力建设与卓越运营管理模式96案例二：微观流程的优化案例二：微观流程的优化-二次深化设计流程二次深化设计流程流程现状流程现状房地产组织能力建设与卓越运营管理模式97问题问题1.对施工单位考察，大多是成本和工程部参加，研发设计未参加。造成对其的考察仅注重施工质量，而未能对其承建的现有楼盘的效果进行考察。2.二次设计任务提出时间滞后，造成成本部确定施工单位时间滞后，也造成二次设计开始时间滞后，设计时间不能保证，往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工。3.二次设计效果和成本控制没有和谐统一，如景观外墙栏杆。4.做二次深化设计的单位设计资质考察不完善，比如门窗的施工单位，并不具备很强的设计能力或者资质。5.现阶段样板点评的重点在施工质量方面，研发设计人员参加较少，对样板的效果、风格等方面未做专业点评。6.前期招投标技术文件编制，主要是工程系统为主，营销部门参与度不够，研发参与也较少。7.施工完成后，后期物业管理中表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。改善方法改善方法1.研发及技术系统中主管风格、效果方面的工程师要能参与对施工单位的考察。2.工程部在前期明确提出各专业需要进行二次设计的内容清单、时间节点要求。让成本部有足够的时间确定单位，施工单位有充足的时间进行二次设计。3.二次设计的突出点要明确。根据研发要求对核心竞争点以效果考虑为主，研发给成本有明确的信号（注明某些点要首先注重效果，在成本上应该加大投入）。在非效果控制方面可以适当降低成本，达到基本要求即可。4.在二次设计图纸审查时，各专业工程师要能提高自己对图纸的把控能力。充分考虑完善，能够提出设计中的不足点和不符合规范要求的地方。5.研发人员必须参与，多提意见。研发管立面风格的工程师尽量参与样板点评。6.招标技术文件的制定，营销、研发要提前介入。7.物业在二次深化图的会审时参与，提出客户使用要求。案例二：微观流程的优化案例二：微观流程的优化-二次深化设计流程二次深化设计流程问题与改善方法问题与改善方法房地产组织能力建设与卓越运营管理模式98案例三：微观流程的优化案例三：微观流程的优化设计变更设计变更 设计变更变更流程流程负责部部门/ /岗位：位：设计部部 优化点化点优化点化点说明明实现思路思路输入入输出出1. 变更需求提出1.1将变更细分为7大类,区分变更的原因以便于后续的分析预防和改进1.2变更的提出部门可以有多个部门提出将变更审批单中加入7类选择 设计变更审批单 2.变更的合理性分析 2.1.在提出变更的后设计人员应附相关图纸方便进行成本测算(后续的成本测算输入信息不足)图纸作为变更申请的附件变更图纸 设计变更审批单3. 成本测算后的审批流程3.1为提高运作效率,首先需要判定是否需要成本测算3.2根据测算的结果选择不同的审批流程长度,通过规定授权的体系来实现3.3如果涉及需要签证同步完成该工作以减少后续的流程重复审批3.1在变更审批单中加入判定3.2建立公司的权责体系,在流程中体现流程选择路径3.3采用设计变更审批单包含签证的内容或将签证单作为附件 设计变更审批单增加/减少工程签证单4. 组织实施4.1组织实施之前需要考虑相关的接口a)与项目事务部关于是否需要重新报建b)与销售部关于涉及销售承诺的顾客接口c)与动态成本管理的接口(成本变更的信息)4.2组织实施后需要进行变更的跟踪关闭4.1在流程和表格中反映有关的接口包括与顾客的沟通4.2在流程和表格中加入关闭结果并有专业工程师负责设计变更审批单增加/减少工程签证单5.组织实施后工作5.1签证办理与设计变更手续同步进行减少重复审批5.2明确办理签证的一些原则5.3增加对项目设计变更分析的活动(包括总成本变化/优化的效果/设计或施工差错率等分析)在文件中规定签证办理的原则在流程中增加后续的分析评估要求,并与绩效管理挂钩 增加/减少工程签证单6.IT支持为提高效率,采用IT手段或明确过程时间要求将变更过程通过IT完成,规定过程的完成时间流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 2房地产组织能力建设与卓越运营管理模式99如何进行流程的优化如何进行流程的优化设计变更流程设计变更流程-优化后优化后房地产组织能力建设与卓越运营管理模式100流程是用来指导工作的，必须进行可操作性细化设计，规范的流程是用来指导工作的，必须进行可操作性细化设计，规范的流程应包括操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环流程应包括操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求节的工作要求流程图操作指引工作要求各步骤时间要求流程细化设计流程细化设计3 3房地产组织能力建设与卓越运营管理模式101实用的操作表单实用的操作表单项目成果示意目成果示意项目成果示意目成果示意 规范和卓越的流程体系是规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基进行有效的绩效管理的基础础 n确保责任清晰n有效收集关键的管理信息和数据在一张单上明确提出部门和类型和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环流程细化设计流程细化设计3 3房地产组织能力建设与卓越运营管理模式102项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理案例案例-万科基于客户理念万科基于客户理念 的运营体系：的运营体系：2004年以后，在学习帕尔迪的基础上，年以后，在学习帕尔迪的基础上，万科构建了以客户为中心的运营管理体系万科构建了以客户为中心的运营管理体系客客户户细细分分城城市市地地图图七七对对眼眼睛睛设设计计标标准准化化6+2步步法法参参观观通通道道工工地地开开放放日日产品定位七步法：1、客户细分2、土地扫描/土地属性研究3、土地与目标客户匹配+竞争对手研究4、项目初步定位5、产品市场测试6、需求价值排序7、面向客户的产品设计流程8U体体系系房地产组织能力建设与卓越运营管理模式103万科基于客户细分与土地价值评估的产品定位流程万科基于客户细分与土地价值评估的产品定位流程竞争研究土地与目标客户匹配土地属性研究项目初步定位产品测试需求价值排序客户细分产品设计流程产品设计流程房地产组织能力建设与卓越运营管理模式104为什么要客户细分？为什么要客户细分？-消费者的分化和差异消费者的分化和差异XX花城与市区内楼盘相比，性能价格比性能价格比能够接受环境环境绝对打动我，深圳我看就2个地方能买，除了华侨城，就是XXXX花城当一把孝子孝子，想要给父母父母一个好一点环境的社区XX花城是一个能够让自己、太太、父母、女儿让自己、太太、父母、女儿都开心的小区总觉得自己是文化人，应该住有文化的房子有文化的房子我来XX花城看过好多次，XXXX花城总在变花城总在变、越变越好看XX的物业管理好物业管理好、XX公司的品牌在这里住，每天就像度假像度假一样（老）XX花城挺充实，晨练、邻居打牌、聊天、看看孙子，挺好物以类聚，朋友们都是社会活跃分子，氛围社会活跃分子，氛围挺好企图满足所有客户的所有需求是一种成本极高且没有战略的表现企图满足所有客户的所有需求是一种成本极高且没有战略的表现XX花城客户访谈录：不同的人的购房动机不一样！房地产组织能力建设与卓越运营管理模式105为什么要客户细分？为什么要客户细分？-消费者的分化和差异消费者的分化和差异例：不同置业次数的购买者购买动机差异性非常大！例：不同置业次数的购买者购买动机差异性非常大！置业次数与购房动机置业次数与购房动机房地产组织能力建设与卓越运营管理模式106为什么要客户细分？为什么要客户细分？-统一组织目标，减少内耗统一组织目标，减少内耗鸡鸭不同语，奥拓变奥迪鸡鸭不同语，奥拓变奥迪营销小小业主、白主、白领、外企、外企、设计多多层、高、高层、情花、高、情花、高汤、地下室、假复式、地下室、假复式 成本成本土建、园林、配套、土建、园林、配套、财务？必？必须还得得涨1000元才元才挣钱！房地产组织能力建设与卓越运营管理模式107为什么要客户细分？为什么要客户细分？-统一组织目标，减少内耗统一组织目标，减少内耗我们错了吗？谁该为定位买单？我们错了吗？谁该为定位买单？-都没有原则，都没有错误都没有原则，都没有错误营销产品品设计不好，我不好，我卖不出去；不出去；设计成本控制太狠，哪有好成本控制太狠，哪有好产品；品；成本成本都做完了，只能都做完了，只能这样了；了；财务没有我的事。没有我的事。“凭什么对设计，成本说不？凭什么对设计，成本说不？”房地产组织能力建设与卓越运营管理模式108你的客户到底是谁？你的客户到底是谁？ 细分客户的规模：每一类客户在经济上能给企业贡献多少价值？每一类客户在经济上能给企业贡献多少价值？使用动机/原因：每一类客户为什么要买你的产品？每一类客户为什么要买你的产品？使用态度：每一类客户把你的产品看成什么？每一类客户把你的产品看成什么？人口统计特征：每一类客户的社会阶层属性如何？客户的年龄和收入特征是每一类客户的社会阶层属性如何？客户的年龄和收入特征是什么？什么？期望的产品特征：每一类客户对产品质量和功能等的想法是什么？每一类客户对产品质量和功能等的想法是什么？使用细节：每一类客户现在的使用情况如何？每一类客户现在的使用情况如何？六项描述回答了六个至关重要的问题六项描述回答了六个至关重要的问题 通过清楚的客户细分，不同客户的差异一目了然，企业可以根据自己的战略意图决定把哪几类客户作为目标客户，或取或舍，或加强或弱化，操之在我！案例：海南某开案例：海南某开发发商的目商的目标标客客户户群群房地产组织能力建设与卓越运营管理模式109万科客户细分体系万科客户细分体系社会社会标志志品味体品味体现社交社交娱乐照照顾老人老人孩子成孩子成长工作工作场所所独立空独立空间生活保障生活保障栖身居住栖身居住家庭生命周期家庭收入房屋价值n彰显地位的成功家庭n注重自我享受的社会新锐n关心健康的老龄化家庭n注重家庭的望子成龙家庭n价格敏感的务实家庭房地产组织能力建设与卓越运营管理模式110万科是如何做产品定位的？万科是如何做产品定位的？-七对眼睛七对眼睛房地产组织能力建设与卓越运营管理模式111产品定位七步法产品定位七步法-如何把普通人变成大师？如何把普通人变成大师？沈阳新榆土地评价与定位区域意义所在区域是传统意义上好的区域所在区域是传统意义上好的区域Yes所在区域文化氛围浓厚所在区域文化氛围浓厚Yes所在区域被普遍认为是高档区域所在区域被普遍认为是高档区域Yes所在区域是具有发展潜力的新兴区域所在区域是具有发展潜力的新兴区域YesYes靠近靠近XXXXXX等历史文化区等历史文化区区域内涵靠近写字楼、金融机构集中的区域靠近写字楼、金融机构集中的区域Yes靠近繁华商业区靠近繁华商业区Yes可选择的交通工具比较多可选择的交通工具比较多 Yes方便的公交路线方便的公交路线YesYes交通设施周边道路好，交通顺畅周边道路好，交通顺畅YesYes出行道路两边景观好出行道路两边景观好靠近地铁靠近地铁/ /城铁站城铁站生活设施靠近比较好的医院靠近比较好的医院YesYes靠近大超市靠近大超市, ,购物中心购物中心, ,餐饮等生活设施餐饮等生活设施Yes教育设施靠近大学等高等教育院校靠近大学等高等教育院校Yes靠近高质量的小学、中学学校靠近高质量的小学、中学学校YesYes休闲设施靠近公园、绿化带等人工景观靠近公园、绿化带等人工景观Yes靠近运动场馆等比较好的健身休闲设施靠近运动场馆等比较好的健身休闲设施Yes自然设施风水比较好风水比较好靠近山、水、运河等自然风景物靠近山、水、运河等自然风景物Yes社会新锐社会新锐No.3健康养老健康养老No.1望子成龙望子成龙No.2富贵之家富贵之家X X务实之家务实之家X X2734岁小两口有011岁孩子的望子成龙家庭4550岁的老两口家庭，“年轻的老人”X XXXXXXXXXXXX房地产组织能力建设与卓越运营管理模式112产品定位七步法产品定位七步法-如何把普通人变成大师？如何把普通人变成大师？案例：沈阳新榆公馆项目定位案例：沈阳新榆公馆项目定位分析已成交客户，进行项目定位验证。其它40%望子成龙20%健康养老40%成交客户成交客户其它30社会新锐70%到访客户到访客户房地产组织能力建设与卓越运营管理模式113房地产组织能力建设与卓越运营管理模式114设计前期设计前期投资分析投资分析实施方案实施方案施工图设计施工图设计项目基础资料 宗地自然条件宗地自然条件 宗地社会条件宗地社会条件 竞争楼盘竞争楼盘 规划设计的可行性分析 规划设计草案 规划设计的初步概念规划设计的初步概念 规划设计草案规划设计草案 项目设计工作控制性计划 项目设计指导书形成的过程文件 概念设计任务书概念设计任务书 重要节点的审核意见重要节点的审核意见 * * 概念设计方案 设计说明设计说明 综合经济技术指标及产品分析综合经济技术指标及产品分析 概念设计图纸概念设计图纸 项目设计指导书项目概况及用地分析项目概况及用地分析 开发目标、开发计划与项目设计总体计划开发目标、开发计划与项目设计总体计划 市场定位和产品建议市场定位和产品建议 成本控制因素与工程管理意见成本控制因素与工程管理意见 概念设计研究结论概念设计研究结论 项目设计各环节综合分析项目设计各环节综合分析 注：带*号的文件必须报集团规划设计部审批。设计成果标准化设计成果标准化房地产组织能力建设与卓越运营管理模式115设计前期设计前期投资分析投资分析实施方案实施方案施工图设计施工图设计*实施方案形成的过程文件 规划方案设计任务书规划方案设计任务书 景观方案设计任务书景观方案设计任务书 重要节点的评审结论意见重要节点的评审结论意见 （详规及方案）报建的政府批复意见（详规及方案）报建的政府批复意见 物业管理模式的建议与结论物业管理模式的建议与结论 销售包装的建议和要求销售包装的建议和要求 设计说明及综合技术经济指标 设计说明设计说明 综合技术经济指标综合技术经济指标 附录表格附录表格 实施方案图纸 实施方案图纸目录实施方案图纸目录 实施方案图纸深度要求实施方案图纸深度要求 相关部门在本阶段的工作成果 工程管理部在本阶段的工作成果工程管理部在本阶段的工作成果 - - 工程甲供物料表工程甲供物料表 成本管理部在本阶段的工作成果成本管理部在本阶段的工作成果 - - 成本测算书成本测算书 施图设计任务书 项目名称、建设地点项目名称、建设地点 设计依据、批准问号设计依据、批准问号 项目概况项目概况 项目设计内容项目设计内容 项目设计时间要求项目设计时间要求 项目设计成果要求项目设计成果要求 现场服务要求现场服务要求 附件附件 施工图设计单位招标文件 施工图设计投标邀请书施工图设计投标邀请书 施工图设计单位中标通知书施工图设计单位中标通知书 施工图设计单位合作承诺书施工图设计单位合作承诺书 重要节点审查文件 施工图条件图会审记录施工图条件图会审记录 基础施工图会审记录基础施工图会审记录 全套土建施工图会审记录全套土建施工图会审记录注：带*号的文件必须报集团规划设计部审批。房地产组织能力建设与卓越运营管理模式116万科新里程参观通道包装万科新里程参观通道包装参观通道与工地开放日参观通道与工地开放日房地产组织能力建设与卓越运营管理模式117万科假日风景塔吊广告万科假日风景塔吊广告参观通道与工地开放日参观通道与工地开放日房地产组织能力建设与卓越运营管理模式118 Unit Integration Unit Integration是单元一体化的英文解释，是单元一体化的英文解释，U8U8又称之为又称之为Unit Integration of 8Unit Integration of 8，在万科金，在万科金域西岭全面家居解决方案中，域西岭全面家居解决方案中，U8U8是住宅是住宅8 8大创新体系的简称。代表了在大创新体系的简称。代表了在“万科全面家居解决方案万科全面家居解决方案”集团系列品牌中一个专属于成都的标准体系和集成化创新模式，集团系列品牌中一个专属于成都的标准体系和集成化创新模式，U8U8成为目前成都万科新住宅高品成为目前成都万科新住宅高品质居住解决的最高标准。质居住解决的最高标准。 率先在成都实施的率先在成都实施的8U体系体系房地产组织能力建设与卓越运营管理模式119万科西岭全面家居万科西岭全面家居U8创新体系组成部分创新体系组成部分U1U1 公共空间区域（星级感受）公共空间区域（星级感受）U2U2 玄关空间区域（趣味玄关）玄关空间区域（趣味玄关）U3U3 厅房空间系统（神奇）厅房空间系统（神奇）U4U4 厨房空间系统（愉快）厨房空间系统（愉快）U5U5 卫浴空间系统（享受）卫浴空间系统（享受）U6U6 收纳空间系统（功能强大）收纳空间系统（功能强大）U7U7 家政空间系统（创意）家政空间系统（创意）U8 U8 家居智能化系统（人性化）家居智能化系统（人性化）房地产组织能力建设与卓越运营管理模式120万科客户服务万科客户服务万科通过总结帕尔迪的客户沟通万科通过总结帕尔迪的客户沟通7 7步法，结合万科现状和客户需求，提出了万科步法，结合万科现状和客户需求，提出了万科6+26+2服务法加强客户体验服务法加强客户体验万科服务万科服务6+21帕尔迪做法帕尔迪做法3客户体验客户体验2万科现状万科现状房地产组织能力建设与卓越运营管理模式121第一步：温馨牵手第一步：温馨牵手客户触点客户触点: :看楼看楼客户典型心态客户典型心态投资价值最大化：钱要花的值降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗和发展商相比，心理上占主动客户关注焦点客户关注焦点预算支出（单价，面积和总价）房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等）房屋质量（含装修质量）小区规划（容积率、绿化等）配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等）物业管理服务（安全、社区文化氛围等）地理位置保值和增值潜力客观条件和不确定因素（空气、噪音等）开发商诚信、实力和品牌（三证齐全）销售服务（热情、专业、用心）第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭迎乔迁恭迎乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约核心内容核心内容: :阳光购楼，提醒风险阳光购楼，提醒风险工作要点说明详细告知楼盘信息和特点提醒项目周边风险做好参谋房地产组织能力建设与卓越运营管理模式122第二步：喜结连理第二步：喜结连理客户触点客户触点: :比较、落实、签约比较、落实、签约客户典型心态客户典型心态心态转为被动：有无助感，易焦虑、急噪防止合同风险客户关注焦点客户关注焦点房子和装修是否可能货不对板合同条款是否体现了业主的合法利益贷款的申请和审批边界房产证的办理签约手续便捷认筹方式的公平合理性定金数量和退定条件贷款银行服务（含银行的选择）贷款保险服务律师的服务态度和专业能力销售人员服务态度第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭迎乔迁恭迎乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约核心内容核心内容: :明确条款，信息透明明确条款，信息透明工作要点说明工作要点说明告知合同条款降低业主无助感方便业主办理相关手续告知业主与万科的沟通渠道房地产组织能力建设与卓越运营管理模式123第三步第三步:亲密接触亲密接触客户触点客户触点: :等待等待客户典型心态客户典型心态憧憬未来的美好生活忐忑不安客户关注焦点客户关注焦点是否按期交楼工程质量（毛坯和精装）此前业主遇到什么问题楼房建设进展区域内的楼市变化楼盘以及开发商口碑考虑装修设计家具、电器的购买计划收楼程序了解验房的专业方法入住的费用搬家计划第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭迎乔迁恭迎乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约核心内容核心内容: :工地开放，进展通报工地开放，进展通报工作要点说明工作要点说明楼盘建设进展的沟通规划设计变更通报工地开放日房地产组织能力建设与卓越运营管理模式124第四步第四步:恭迎乔迁恭迎乔迁客户触点客户触点: :交付、装修、搬迁交付、装修、搬迁客户典型心态客户典型心态梦想实现与交楼标准一致，排除隐患装扮个性化家庭客户关注焦点客户关注焦点告知验房的专业方法和注意事项发展商告知水电、门窗的使用工程质量（毛坯和精装）需要装修方面的信息和帮助装饰材料的购买收楼过程应该喜悦入住后的收费情况说明有问题通过何种渠道和方式解决我的邻居是谁？质量问题多长时间解决第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭迎乔迁恭迎乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约核心内容核心内容: :装扮家庭、恭贺乔迁装扮家庭、恭贺乔迁工作要点说明工作要点说明指引业主验楼收费情况说明便捷的入伙手续装修指引房地产组织能力建设与卓越运营管理模式125第第五五步步:嘘寒问暖嘘寒问暖客户触点客户触点: :居住居住客户典型心态客户典型心态我被持续关注邻里关系、与发展商和物业公司的关系客户关注焦点客户关注焦点我的邻居是谁以后有问题我向谁反映发展商会象以前那样关注我吗物业的收费与缴费我的活动场所社区有哪些活动核心内容核心内容: :居住居住3 3个月后的居住访问个月后的居住访问第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭喜乔迁恭喜乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约工作要点说明工作要点说明询问业主需要解决的问题主动检查房屋质量征询对产品和服务的建议和意见房地产组织能力建设与卓越运营管理模式126第六步第六步:承担责任承担责任客户触点客户触点: :居住居住客户典型心态客户典型心态如果被关注,感到惊心社区活动居住氛围客户关注焦点客户关注焦点居住的舒适性物业服务质量市政配套和小区配套发展商会象以前那样关注我吗?我的活动场所社区有哪些活动核心内容核心内容: :居住一年后的质量检查居住一年后的质量检查第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭喜乔迁恭喜乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约工作要点说明工作要点说明检查五金配件的完好性检查排水设施通畅检查门窗的五金配件检查电气和燃气设备的安全性房地产组织能力建设与卓越运营管理模式127+1 一路同行一路同行客户触点客户触点: :全过程全过程客户典型心态客户典型心态及时有效解决我的问题安全感客户关注焦点客户关注焦点我的问题被重视始终言而有信我被尊重面对问题，解决问题及时处理处理结果令我满意核心内容核心内容: :持续收集反馈业主信息持续收集反馈业主信息, ,解决客户投诉解决客户投诉第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭喜乔迁恭喜乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约房地产组织能力建设与卓越运营管理模式128+2 四年之约四年之约客户触点客户触点: :居住居住客户典型心态客户典型心态如果你能做到对我是奢望客户关注焦点客户关注焦点小区的设备老化围墙的涂料开始褪色,脱落我们的小区没有宽带配套不完善绿地需要改造了安防设施需要更新了核心内容核心内容: :交付交付4 4年后项目改造年后项目改造工作要点说明工作要点说明: :对公共部位和设施进行改善一线结合具体项目开展工作第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭喜乔迁恭喜乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约房地产组织能力建设与卓越运营管理模式129案例二：案例二：星河湾星河湾高品质的背后高品质的背后豪宅运营的五大环节豪宅运营的五大环节设计项目定位目定位质量控制量控制物物业与与客服客服土地价土地价值提升提升豪宅豪宅运运营房地产组织能力建设与卓越运营管理模式130ISO9001质量管理体系（卓越绩效管理模式）计划管理体系计划管理体系预算管理体系预算管理体系部门部门BSCBSC绩效考核制度绩效考核制度 公司奖惩体系公司奖惩体系决策与授权管理体系决策与授权管理体系万科城市公司精细化的运营体系万科城市公司精细化的运营体系房地产组织能力建设与卓越运营管理模式131设计设计营销营销报建报建专业专业矩阵矩阵管理管理4+X4+X战略布局战略布局多项目操作多项目操作搭建搭建两个平台两个平台明确决策体系明确决策体系实行有效率授权实行有效率授权专业专业决策决策平台平台项目项目开发开发平台平台一级决策一级决策二级决策二级决策常规审批常规审批优化管理工具优化管理工具产品产品实现实现流程流程客户客户细分细分全面全面家居家居项目项目群目群目标管标管理理完善完善项目项目进度进度控制控制体系体系加速加速+ +质量质量+ +健康健康大奖大奖组织架构组织架构及资源配置及资源配置片区总经理片区总经理各各专专业业经经理理技技术术岗岗设设置置各各项项目目经经理理2006年起，随着万科年起，随着万科“均好中加速均好中加速”的策略实施，城市公司项目数量迅速增加，原有的策略实施，城市公司项目数量迅速增加，原有弱矩阵模式开始受到局限，万科在城市公司建立了片区制模式弱矩阵模式开始受到局限，万科在城市公司建立了片区制模式房地产组织能力建设与卓越运营管理模式132设立项目技术岗：全面负责项目技术、进度、专业协调工作设立项目技术岗：全面负责项目技术、进度、专业协调工作调整了项目工作群成员的考核模式，加强片区总经理对项目团队的协调力度调整了项目工作群成员的考核模式，加强片区总经理对项目团队的协调力度片区总经理片区总经理1 1项目总助项目总助2 2项目总助项目总助报批报建报批报建专员专员营销组营销组设计组设计组成本成本工程工程项目项目秘书秘书客服组客服组报批报建报批报建专员专员营销组营销组设计组设计组成本成本工程工程项目项目秘书秘书客服组客服组项目项目事务部事务部成本成本管理部管理部设计设计管理部管理部营销营销策划部策划部客户客户关系关系中心中心工程工程管理部管理部公司职能平台公司职能平台项目工作群项目工作群2006年年4月，片区项目管理架构正式成立，以项目为中心、建立强矩阵式项目运作模月，片区项目管理架构正式成立，以项目为中心、建立强矩阵式项目运作模式正式进入了操作阶段，式正式进入了操作阶段，“明确项目使命、一切为了项目、项目群为经营结果负责明确项目使命、一切为了项目、项目群为经营结果负责”的的理念正在公司上下日益强化。同时，设计、营销、项目报建、成本等部门架构按矩阵理念正在公司上下日益强化。同时，设计、营销、项目报建、成本等部门架构按矩阵式管理要求进行了调整，并在各片区设立技术岗，调整了人员的配置和项目团队考核式管理要求进行了调整，并在各片区设立技术岗，调整了人员的配置和项目团队考核模式，片区管理制运行顺畅。模式，片区管理制运行顺畅。房地产组织能力建设与卓越运营管理模式133平台构成：以运营分管领导及平台构成：以运营分管领导及片区总经理（或公司代表）为片区总经理（或公司代表）为最终决策人的项目工作群。最终决策人的项目工作群。平台构成：公司运营管理委员会下设的四大专业决策委平台构成：公司运营管理委员会下设的四大专业决策委员会员会常规审批根据根据组织架构及架构及职责权限确立的限确立的审批批权责，均均为独立独立审批批专业平台为专业负责、开发平台为项目经营结果负责专业平台为专业负责、开发平台为项目经营结果负责两个专业平台两个专业平台房地产组织能力建设与卓越运营管理模式134决策层级分类决策人说明一级决策点管理决策运营管理委员会主任须由运营管理委员会决策的事项，部分事项须报区域及集团最终决策项目决策二级决策点专业决策各专业委员会主任/专业分管领导由专业平台决策人就投资、项目产品策略、营销策略、采购、工程技术标准等相关问题进行的决策开发决策运营分管领导/公司代表/片区总经理由开发平台决策人在项目运营目标前提下，就项目开发进度、成本、质量等问题进行的决策分类说明界定常规审批业务审批根据公司架构及职责权限确认的日常审批事务收录与费用相关的审批内容部分内容，其他在各管理流程中体现招投标决策合同审批付款及费用审批三级决策体系三级决策体系房地产组织能力建设与卓越运营管理模式135优化管理工具：项目里程碑计划、开发进度矩阵表、运营图优化管理工具：项目里程碑计划、开发进度矩阵表、运营图房地产组织能力建设与卓越运营管理模式136妇孺皆知妇孺皆知授权文件授权文件大道当然大道当然 精细致远精细致远优化管理工具：明确项目运营目标优化管理工具：明确项目运营目标房地产组织能力建设与卓越运营管理模式137加速大奖加速大奖质量大奖质量大奖健康大奖健康大奖优化管理工具：激励措施，实现均衡发展优化管理工具：激励措施，实现均衡发展房地产组织能力建设与卓越运营管理模式138全面家居全面家居优化管理工具：优化流程优化管理工具：优化流程房地产组织能力建设与卓越运营管理模式139资金计划准确度及回款效率提升资金计划准确度及回款效率提升税务筹划（税务筹划（增值税影响动态跟踪机制）增值税影响动态跟踪机制）非核心业务外包非核心业务外包 大道当然大道当然 精细致远精细致远精细化管理精细化管理三个台阶三个台阶优化管理工具：优化管理工具：提升财务营运效能、实现精细化管理提升财务营运效能、实现精细化管理房地产组织能力建设与卓越运营管理模式140案例三：龙湖的运营体系案例三：龙湖的运营体系-龙湖集团架构龙湖集团架构房地产组织能力建设与卓越运营管理模式141龙湖龙湖PMO体系背后的东西体系背后的东西-文化层面的文化层面的房地产组织能力建设与卓越运营管理模式142龙湖龙湖PMO体系背后的东西体系背后的东西-平衡矩阵的支撑体系：基于标准化平衡矩阵的支撑体系：基于标准化WBS的工作任务包的工作任务包机制、动态人力资源调剂机制机制、动态人力资源调剂机制房地产组织能力建设与卓越运营管理模式143龙湖龙湖PMO体系体系分级计划管理体系分级计划管理体系编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证办理国土使用权证发展部发展部10交房交房营销部营销部2交地（发展部向工程部交地）交地（发展部向工程部交地）发展部发展部11交房完成交房完成95%95%营销部营销部3完成方案设计完成方案设计研发部研发部12售楼处、样板房开放售楼处、样板房开放营销部营销部4完成初步设计完成初步设计研发部研发部13取得预售许可证取得预售许可证营销部营销部5完成施工图设计完成施工图设计研发部研发部14开盘开盘营销部营销部6取得施工许可证取得施工许可证工程部工程部15完成完成40%40%销售销售营销部营销部7项目开工项目开工工程部工程部16完成完成70%70%销售销售营销部营销部8景观施工进场景观施工进场工程部工程部17完成完成95%95%销售销售营销部营销部9竣工备案竣工备案工程部工程部l如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期l根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点编号分级相关阐述1集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板指导性模板3项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司公司自定义指导性模板并报指导性模板并报集团备案 4项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板 房地产组织能力建设与卓越运营管理模式144龙湖龙湖PMO体系体系节点成果管理体系节点成果管理体系房地产组织能力建设与卓越运营管理模式145项项目成果管理是运目成果管理是运营营管理的主要内容管理的主要内容房地产组织能力建设与卓越运营管理模式146项项目成果管理是运目成果管理是运营营管理的主要内容管理的主要内容房地产组织能力建设与卓越运营管理模式147龙湖龙湖PMO体系体系会议管理体系会议管理体系房地产组织能力建设与卓越运营管理模式148龙湖龙湖PMO体系体系知识管理体系知识管理体系房地产组织能力建设与卓越运营管理模式149龙湖龙湖PMO体系体系知识管理体系知识管理体系提供提供路径路径员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议管理管理人员人员地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断评分评分规则规则建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：（1）、暂无实施价值的建议为0-40分；（2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；（3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；（4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。回复回复类型类型员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：（1）、0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值；（2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；（3）、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；（4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司；（5）、建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。房地产组织能力建设与卓越运营管理模式150搭建高水平的人才队伍的核心是解决激励机制的问题，有效激励的基础是建立科学搭建高水平的人才队伍的核心是解决激励机制的问题，有效激励的基础是建立科学的绩效评估体系的绩效评估体系聘用培训晋升分配岗位管理体系位管理体系岗位说明书提供聘用标准工作分析任职资格课程设置提供任职资格标准提供依据资格评价提供资格评价依据岗位管理制度提供方法培培训管理体系管理体系素质评价素质评价管理制度素质模型提供聘用依据提供方法提供基础提供内容素素质评价体系价体系薪酬管理制度绩效考核绩效考核指标绩效管理制度提供基础提供业绩考核内容提供方法绩效管理体系效管理体系提供晋升依据提供分配依据薪酬管理体系薪酬管理体系提供方法提供晋升依据人力人力资源源规划划人才人才发展路径展路径现代企代企业人力人力资源管理的核心是解决人才的源管理的核心是解决人才的“选、育、用、留、育、用、留”提供任职资格设计基础招聘管理体系招聘管理体系招聘管理制度提供方法提供方法培训管理制度提供全面评价内容人力人力资源管理体系模型源管理体系模型房地产组织能力建设与卓越运营管理模式151绩效管理体系的基础是岗位职责体系和目标计划体系绩效管理体系的基础是岗位职责体系和目标计划体系绩效管理体系绩效管理体系 薪薪酬酬激激励励体体系系其他基础人力资源制度（招聘、培训、晋升等）其他基础人力资源制度（招聘、培训、晋升等）房地产组织能力建设与卓越运营管理模式152绩效管理体系要以目标管理为基础，以业绩导向绩效管理体系要以目标管理为基础，以业绩导向公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况各部门、各职位的绩效目标不应各自为政、根据各部门、各自的内容提出，而是应该根据企业的战略层层分解得来的，这样才能为战略提供强力支撑，否则将使绩效管理与战略实施相脱节房地产组织能力建设与卓越运营管理模式153从战略目标到行动计划从战略目标到行动计划举例：从策略到行动计划（策略任务）分解举例：从策略到行动计划（策略任务）分解房地产组织能力建设与卓越运营管理模式154平衡计分卡平衡计分卡房地产组织能力建设与卓越运营管理模式155薪酬的核心是解决三个公平的问题薪酬的核心是解决三个公平的问题 外部公平 内部公平 自我公平外部薪酬调查绩效考核与薪酬挂钩岗位测评确定相对价值 内部激励因素分析各类工资权重设计公平、公正的薪酬体系合理的薪酬体系房地产组织能力建设与卓越运营管理模式156科学的薪酬激励体系，是焕发员工的工作激情的关键手段科学的薪酬激励体系，是焕发员工的工作激情的关键手段岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资福利福利员工年员工年收入：收入：岗位因素：岗位因素：绩效因素：绩效因素：其他其他（中长期激励）（中长期激励）岗位因素：岗位因素：绩效因素：绩效因素：固定部分固定部分浮动部分浮动部分与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素职务重要性因素等绩效条件因素KPI指标完成情况因素两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定房地产组织能力建设与卓越运营管理模式157案例：龙湖的人力资源管理案例：龙湖的人力资源管理空降兵空降兵仕官生仕官生.半成品半成品123示例示例成活率在70以上半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿在入职一两年内就开始承担关键职责。为知识管理做出杰出贡献。三管齐下找人才三管齐下找人才-龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有25以上都是在面以上都是在面试人。试人。 房地产组织能力建设与卓越运营管理模式158仕官生校园招仕官生校园招聘聘计划划仕官生仕官生计划划校园大使校园大使龙湖地湖地产MiniEMBA龙湖的人力资源管理龙湖的人力资源管理房地产组织能力建设与卓越运营管理模式1591234造人才造人才示例示例龙湖的人力资源管理龙湖的人力资源管理房地产组织能力建设与卓越运营管理模式1604核心能力与运营体系核心能力与运营体系-组织设计组织设计23核心能力与运营体系核心能力与运营体系-运营与监控运营与监控关于标杆学习的思考关于标杆学习的思考1房地产战略与核心能力的思考房地产战略与核心能力的思考房地产组织能力建设与卓越运营管理模式161标杆学习的目的在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植标杆学习的目的在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植u瞄准学习标杆管理的基本思想就是要求企业打破自身束缚，拓宽视野，向业内外最优秀的企业学习，博采他人之长为己所用。u界定差距标杆管理以追求卓越为最高境界，以业内外最优秀的业绩或实践为基准，为企业在管理实践中提供了可比较的参照系数，使企业始终向最新、最高目标看齐。u变革创新标杆管理的实质是变革创新，是要站在巨人的肩膀上而比巨人更高。标杆管理要求企业以学习模仿为基础，进而通过变革创新实现超越。u最佳实践标杆管理的关键是成为最佳实践。无论是学习模仿还是变革与创新，都要通过最佳实践来实现。房地产组织能力建设与卓越运营管理模式162避免晕轮效应避免晕轮效应在选择典范企业时，当心不要落入“晕轮效应”（haloeffect）。1正晕轮效应：大家往往会认为一个杰出的公司各方面都是优异的，其实未必；2负晕轮效应：某些公司可能整体表现低迷，但其某些功能活动或作业方式也许是最佳，而在负晕轮效应下人们往往认识不到。房地产组织能力建设与卓越运营管理模式163小企业也有值得学习的地方小企业也有值得学习的地方-某家被万科称为某家被万科称为“最值得尊敬的对手最值得尊敬的对手”的关键能力体的关键能力体系系房地产组织能力建设与卓越运营管理模式164高速发展期要注意速度与规范之间的有效平衡高速发展期要注意速度与规范之间的有效平衡从从买机票看如何理解机票看如何理解规范管理与流程范管理与流程从一个招聘的案例看如何正确理解管理从一个招聘的案例看如何正确理解管理房地产组织能力建设与卓越运营管理模式165如何进行管理变革如何进行管理变革系系统思考，目思考，目标明确明确 清晰的战略、明确具体的目标计划体系清晰的战略、明确具体的目标计划体系 系统的思考，把变革作为系统工程系统的思考，把变革作为系统工程分步分步实施，小步快跑施，小步快跑 找出最优先需要解决的问题，从最具体的问题开始，分步实施找出最优先需要解决的问题，从最具体的问题开始，分步实施 持续改善，小步快跑持续改善，小步快跑房地产组织能力建设与卓越运营管理模式166谢谢！欢迎交流迎交流实实施落地最卓越的中国房地施落地最卓越的中国房地施落地最卓越的中国房地施落地最卓越的中国房地产产企企企企业业管理咨管理咨管理咨管理咨询询机构机构机构机构! !谢志志华：13911860690 13911860690 房地产组织能力建设与卓越运营管理模式