XXXX集团绩效管理框架设计方案集团绩效管理框架设计方案以以KPIKPI为核心的绩效管理系统为核心的绩效管理系统绩效管理定义绩效管理定义绩效管理定义绩效管理定义绩效管理是指通过设定组织目标绩效管理是指通过设定组织目标绩效管理是指通过设定组织目标绩效管理是指通过设定组织目标, ,运用一系列的挂你手段和方法对企业战略运用一系列的挂你手段和方法对企业战略运用一系列的挂你手段和方法对企业战略运用一系列的挂你手段和方法对企业战略进行分解进行分解进行分解进行分解, ,对组织运行效率和结果进行控制和掌握的过程对组织运行效率和结果进行控制和掌握的过程对组织运行效率和结果进行控制和掌握的过程对组织运行效率和结果进行控制和掌握的过程, ,其最终目的是通过其最终目的是通过其最终目的是通过其最终目的是通过提高组织中个体绩效从而提高组织整体绩效提高组织中个体绩效从而提高组织整体绩效提高组织中个体绩效从而提高组织整体绩效提高组织中个体绩效从而提高组织整体绩效, ,到成企业战略目标到成企业战略目标到成企业战略目标到成企业战略目标. .绩效管理包括短期绩效管理和长期绩效管理绩效管理包括短期绩效管理和长期绩效管理绩效管理包括短期绩效管理和长期绩效管理绩效管理包括短期绩效管理和长期绩效管理, ,长期绩效管理主要通过战略规长期绩效管理主要通过战略规长期绩效管理主要通过战略规长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成划系统来完成划系统来完成划系统来完成; ;短期绩效管理主要通过经营方案与检讨短期绩效管理主要通过经营方案与检讨短期绩效管理主要通过经营方案与检讨短期绩效管理主要通过经营方案与检讨, ,工作方案管理来往成工作方案管理来往成工作方案管理来往成工作方案管理来往成. .绩效管理扮演的角色绩效管理扮演的角色绩效管理扮演的角色绩效管理扮演的角色: : 战略分解战略分解战略分解战略分解, ,战略监控战略监控战略监控战略监控, ,战略诊断战略诊断战略诊断战略诊断. .公司目标业务单位/部门目标岗位目标个人利益团队利益公司利益绩效绩效管理管理企业战略与绩效管理企业战略与绩效管理企业战略与绩效管理企业战略与绩效管理战略规划经营目标与方案经营检讨远景,任务,价值和侧重点3年5年战略与目标年度经营目标与关键行动按照年度方案落实执行绩效监控与检查年度经营分析诊断对年度目标和关键行动进行规划,明确行动方案总重点 财务结果客户满意度 市场份额 员工鼓励和满意度让整个公司参与进来绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环经营管理目标经营管理目标与方案与方案绩效考核绩效考核战略规划战略规划绩效结果绩效结果用于分配用于分配和鼓励和鼓励绩效辅导绩效辅导与监控与监控12345KPI指标对企业战略的导向作用指标对企业战略的导向作用企业使命远景企业战略规划成功关键因素(CSF)战略性财务KPI和非财务KPI落实KPI指标体系KPI 指标体系结构KPI 指标库常规KPI指标改进KPI指标经营检讨机制KPI 指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接对接ABC经营目标经营目标经营目标经营目标, ,绩效方案与各类绩效方案与各类绩效方案与各类绩效方案与各类KPIKPI指标之间的关系指标之间的关系指标之间的关系指标之间的关系经营方经营方案和绩案和绩效目标效目标经营方经营方案和绩案和绩效目标效目标公司绩效方案部门绩效方案员工绩效方案公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI 指标KPI 指标KPI 指标管理要项管理要项行为指标常规KPI指标改进KPI指标管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标.是对关键绩效指标的补充.管理要项的设置应针对哪些对实现公司目标有重要作用,有难以用KPI衡量的关键管理领域和活动,而非所有的领域和活动.管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门或归口的职能管理部门确定.行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或假设干组行为要项及工作标准组成,是为改进KPI指标状况效劳效劳的.确定行为指标时,要考虑与改进KPI指标相关的行为模式由哪些,并从中找出有问题的行为要项,并将这些要项转化为行为指标予以考评.行为指标由被考评者的直接主管与其沟通后确定.分解分解对应改进KPI指标绩效管理的核心思想是不断提升组织和员工绩效n绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工绩绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工绩效。完整的绩效管理由绩效方案、绩效辅导、绩效。完整的绩效管理由绩效方案、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反响几局部构成，兵形效诊断、绩效评价、绩效反响几局部构成，兵形成一个闭循环结构。成一个闭循环结构。n从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过方案、实施、辅导、检查、改进来引导员工实现方案、实施、辅导、检查、改进来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平。组织绩效目标和提升组织绩效水平。n从个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循从个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查和反响等几个环节实现员工技能的不断提高检查和反响等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。和绩效的不断提升。绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何到达目标而达绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何到达目标而达成共识，兵协助员工成功的到达目标的管理方法。成共识，兵协助员工成功的到达目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价或考绩效管理不是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价或考核等同于绩效管理，绩效评价仅仅只是绩效管理的一个环核等同于绩效管理，绩效评价仅仅只是绩效管理的一个环节，绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提升，而节，绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提升，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点也有且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点也有所区别。所区别。绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是一个持续沟通的过程全过程的沟通全过程的沟通方案辅导检查反响员工主管方案确认方案反响员工主管反响指导反响求助员工主管反响纠偏反响说明员工主管反响鼓励反响改进 在方案阶段，主观与员工经过沟通就目标和方案达成一致，并确定绩在方案阶段，主观与员工经过沟通就目标和方案达成一致，并确定绩效评价的标准；效评价的标准； 在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务对员工遇到的问题提供技能上的指导或协助员工助，作为主管有义务对员工遇到的问题提供技能上的指导或协助员工解决外部资源等障碍；同时，这一阶段双方还应根据条件的变化，经解决外部资源等障碍；同时，这一阶段双方还应根据条件的变化，经沟通一致后，提出方案变更，并确定新的评价标准；沟通一致后，提出方案变更，并确定新的评价标准； 在检查阶段，实际上是主管收集评价数据和及时纠偏的过程，主管应在检查阶段，实际上是主管收集评价数据和及时纠偏的过程，主管应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏；对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏； 在反响阶段，主管应及时将评价结果反响给员工，及时给予肯定，并在反响阶段，主管应及时将评价结果反响给员工，及时给予肯定，并通过沟通找出工作中的缺乏，明确下阶段工作努力方向。通过沟通找出工作中的缺乏，明确下阶段工作努力方向。绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理富兴目前存在的主要问题是将绩效管理简单的理解为绩效富兴目前存在的主要问题是将绩效管理简单的理解为绩效考核。认为绩效管理就是在月末或年末填写的几张表格。考核。认为绩效管理就是在月末或年末填写的几张表格。但绩效考核只是绩效管理中最简单的一个环节，绩效管理但绩效考核只是绩效管理中最简单的一个环节，绩效管理是一个管理循环，它不仅强调达成绩效结果，更要通过目是一个管理循环，它不仅强调达成绩效结果，更要通过目标、辅导、评价和反响等环节，重视达成结果的过程。标、辅导、评价和反响等环节，重视达成结果的过程。富兴必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效富兴必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系。直线经理必须承担人力资源管理责任，与管理循环体系。直线经理必须承担人力资源管理责任，与员工确定绩效方案、绩效标准，对员工进行过程辅导以及员工确定绩效方案、绩效标准，对员工进行过程辅导以及对员工进行鼓励。对员工进行鼓励。绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理绩效文化绩效文化绩效鼓励绩效鼓励战略目标战略目标绩效指标与目标绩效指标与目标绩效方案与标准绩效方案与标准绩效辅导绩效辅导绩效评价与反响绩效评价与反响改进与再方案改进与再方案绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理确定绩效方案绩效辅导数据收集绩效诊断绩效反响再方案PLANDOCHECKACTIONREPLAN绩效方案阶段主管和员工双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本考核期间的绩效目标和方案绩效辅导阶段绩效实施阶段是主管和员工共同实现目标的过程，主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作效能；下属应定期汇报工作进度，就工作问题咨询主管绩效考核及反响阶段主管与员工共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标完整的绩效管理体系由两大局部构成：二级完整的绩效管理体系由两大局部构成：二级完整的绩效管理体系由两大局部构成：二级完整的绩效管理体系由两大局部构成：二级KPIKPI确确确确定阶段和绩效循环阶段定阶段和绩效循环阶段定阶段和绩效循环阶段定阶段和绩效循环阶段集团战略集团目标集团策略目标分解部门策略目标分解与SWOT分析部门/SBU目标绩效辅导绩效评价与反响个人考核指标确定部门目标分解个人目标行为指标二级二级KPIKPI确定确定个人绩效循环个人绩效循环绩效管理根本框架企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任战略规划绩效结果应用于分配和鼓励经营管理目标与方案绩效监控绩效考核 明确使命追求 设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实 年度经营方针,目标的制定制定企业年度方案 主持企业年度方案会议主持经营检讨会,确定改进方案与部署改进行动 明确考核结果与否开工资的挂钩关系明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金和福利分配的关系明确考核结果与干部调配的关系 主持经营检讨会和中期述职会,评估与考核中高层的业绩,明确考核结果的比例关系与下属企业或部门签订业绩合同 依靠绩效报告,关注绩效变动状况,动态调整工作关系及时提供关键资源和重点支持战略规划绩效结果应用于分配和鼓励经营管理目标与方案绩效监控绩效考核战略规划部人力资源部企业管理部或总裁办及财务部门相关职能部门在绩效管理中的责任相关职能部门在绩效管理中的责任依据职层建立针对性的绩效评价体系依据职层建立针对性的绩效评价体系职层绩效评价特征绩效评价方式绩效周期高层管理者及利润中心中层管理者基层管理者或基层员工基于经营绩效达成的KPI考核以任职资格为根底,基于策略目标实现的KPI考核KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核KPI考核述职报告KPI考核述职报告KPI考核行为考核半年季度月度KPI绩效指标的建立与绩效指标的建立与KPI的选择的选择职层绩效评价特征绩效评价方式考核目的指标的产生指标的来源以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略效劳的在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解来源于组织的战略目标与竞争的需要以控制为中心,指标体系的设计和运用来源于控制的意图,也是为更有效的控制个人的行为效劳通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的来源于特定的程序,及对去行为与绩效的修正指标的构成及作用收入分配体系与战略的关系通过财务指标与非财务指标相结合,表达关注短期利益兼顾长期利益的原那么,指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程与KPI的值,权重相搭配,有助于推进组织战略的实施根本为财务指标为主,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱节与组织战略的相关程度不高,当与个人绩效好坏密切相关KPI 体系构建体系构建战略导向的KPI体系与传统绩效考评体系的区别KPI 体系构建体系构建要建立企业的要建立企业的要建立企业的要建立企业的KPIKPI体系体系体系体系, ,必须明确所建立的必须明确所建立的必须明确所建立的必须明确所建立的KPIKPI体系的导向是什么体系的导向是什么体系的导向是什么体系的导向是什么, ,必须首先答复以下问必须首先答复以下问必须首先答复以下问必须首先答复以下问题题题题: : 企业的战略是什么企业的战略是什么企业的战略是什么企业的战略是什么? ? 成功的关键因素是什么成功的关键因素是什么成功的关键因素是什么成功的关键因素是什么? ? 什么是关键绩效什么是关键绩效什么是关键绩效什么是关键绩效? ? 如何协调扩展与控制如何协调扩展与控制如何协调扩展与控制如何协调扩展与控制, ,收益增长与潜力增长收益增长与潜力增长收益增长与潜力增长收益增长与潜力增长, ,突出重点与均衡开展突出重点与均衡开展突出重点与均衡开展突出重点与均衡开展, ,定量考核与定性评价定量考核与定性评价定量考核与定性评价定量考核与定性评价之间的关系之间的关系之间的关系之间的关系? ? 是考核结果还是考核过程是考核结果还是考核过程是考核结果还是考核过程是考核结果还是考核过程/ / 应当建立一种什么样的运营机制应当建立一种什么样的运营机制应当建立一种什么样的运营机制应当建立一种什么样的运营机制? ?建立建立KPI体系一般由两条主线体系一般由两条主线: 按照组织结构分解按照组织结构分解, 目标目标-手段方法手段方法; 按照主按照主要流程分解要流程分解, 目标目标-责任方法责任方法.KPI指标体系经营流程分解组织结构分解目标手段目标责任依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立KPIKPI体系体系体系体系KPI 体系构建体系构建组织目标一级单位目标一级单位目标二级单位目标二级单位目标二级单位目标二级单位目标KPI 体系构建体系构建依据职类职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立KPIKPI体系体系体系体系降低本钱市场职市场职研发职研发职营销职营销职生产职生产职指标指标提升客户满意度市场职市场职研发职研发职营销职营销职生产职生产职指标指标依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立KPI体系体系KPI 体系构建体系构建战略与远景战略与远景财务角度财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者?内部运营角度内部运营角度我们的经营效率如何?学习与开展角度学习与开展角度我们的员工感觉如何我们的员工感觉如何?面对未来我们由哪面对未来我们由哪些能力和创新优势些能力和创新优势?客户角度客户角度我们以何种形象展现给客户?依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立KPI体系实例体系实例KPI 体系构建体系构建指标类别指标侧重指标名称净资产收益率,总资产收益率,销售利润率,本钱费用利润率,总资产周转率,流动资产周转率,存货周转率,应收状况周转率资产负债率,流动比率,速动比率客户满意度,新客户销售比例,老客户销售增长比例,客户流失率,客户投诉率相对市场占有率,新产品销售比例,财务效益状况资本运营状况偿债能力状况效劳状况市场状况正品率,返修率,工艺达标率,原材料一次达标率准时交付率,人均产能,人均销售额,设备有效利用率质量状况效率状况培训覆盖率,人均培训是数,培训投入占销售收入比率,核心人才六十率,人才适配度技术与产品储藏度,土地储藏量,产品开发梯度学习状况开展状况财务指标客户指标内部运营指标学习与开展指标具体的选择方法具体的选择方法 标杆基准法标杆基准法: 通过选择业界最正确企业或流程通过选择业界最正确企业或流程.行业行业标准作为基准标准作为基准,来牵引本企业提升绩效来牵引本企业提升绩效; 成功关键分析法成功关键分析法: 通过提炼本企业历史成功经验和要通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控素进行重点绩效监控; 平衡计分卡平衡计分卡: 通过建立包括财务指标与非财务指标的通过建立包括财务指标与非财务指标的总和指标体系对企业进行绩效监控总和指标体系对企业进行绩效监控.KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择方法指标的选择方法成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键业绩模块(又成为KPI维度);再把业绩模块层层分解为关键要素,为了便于度这些要素进行量化考核和分析,须将要素细分为各项指标,即KPI.n 通过鱼骨图分析,寻找企业成功的关键要素,即确定企业KPI维度,业就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标.n 主要设计三方面的问题,第一企业为什么成功,过去成功靠什么,有哪些成功要素;第二分析过去的成功要素种,哪些能使企业持续成功,哪些已成为障碍;第三企业文莱的战略规划是什么,未来成功的关键是什么.n 进一步分解.对模块进行解析和细化,即明确KPI要素.n 确定KPI.对于一个要素,可能有众多用于反映其特性的指标,当根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作,需要对众多指标进行筛选,已最终确定KPI.n筛选的原那么n有效性, 量化性, 易测算性成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法( (实例实例实例实例) - KPI ) - KPI 维度分析一维度分析一维度分析一维度分析一KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择优秀优秀的分的分公司公司市场领先市场领先客户效劳客户效劳利润增长利润增长组织建设组织建设某旅游公司分公司成功关键分析某旅游公司分公司成功关键分析KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法( (实例实例实例实例) - KPI ) - KPI 要素解析二要素解析二要素解析二要素解析二KPI 维度确定以后,要进行进一步的解析.通过解析主要解决以下问题:1)每个维度的内容及目标是什么? 2)如何保证这些维度目标的实现? 3)每个维度目标实现的关键措施和手段是什么? 4)维度目标实现的标准是什么?市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收账款费用控制纯利润人员纪律文化客户效劳利润增长组织建设某某旅旅游游公公司司分分公公司司KPI 要要素素解解析析 对对KPIKPI要素进一步细化，设计和选择针对每一要素的具体要素进一步细化，设计和选择针对每一要素的具体KPIKPI指标。对指标指标。对指标的选择有三个要求：第一是有效性，就是所设计的指标能客观的、集中的的选择有三个要求：第一是有效性，就是所设计的指标能客观的、集中的反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标必须能进行量化评价；第反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标必须能进行量化评价；第三是易测量。三是易测量。KPI KPI 体系构建体系构建体系构建体系构建KPIKPI指标的选择指标的选择指标的选择指标的选择成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法( (实例实例实例实例) - ) - 选择对应选择对应选择对应选择对应KPI KPI 要素的具体要素的具体要素的具体要素的具体KPIKPI指标指标指标指标三三三三市场领先市场领先市场竞争力市场竞争力市场拓展力市场拓展力品牌影响力品牌影响力当期接待团次当期接待团次当期接待人次当期接待人次当期营业收入当期营业收入品牌知名度品牌知名度新业务销售比例新业务销售比例新客户数量新客户数量KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择成功关键分析法成功关键分析法(实例实例) - 选择汇总公司级选择汇总公司级KPI四四指标类别指标侧重指标名称当期接待团次,当期接待人数,当期营业收入新客户数量,新业务营业增长率品牌知名度客户满意度,客户投诉数量客户档案管理市场竞争能力市场拓展能力品牌影响能力客户满意度客户资源管理回款速度,期限, 坏帐数量办公费用,业务招待费用应收账款费用控制纯利润目标达成率骨干人才离职率纯利润人员市场领先客户效劳利润增长总公司制度政策执行情况员工总和满意指数纪律文化组织建设KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择成功关键分析法成功关键分析法(实例实例) - 确定部门级确定部门级KPI五五优秀的优秀的部门部门本钱控制本钱控制客户效劳客户效劳任务完成任务完成组织建设组织建设餐饮部成功关餐饮部成功关键因素分析键因素分析任务完成任务完成客户效劳客户效劳。客户满意程度客户满意程度客户投诉情况客户投诉情况客户投诉处理客户投诉处理客户满意度客户满意度客户投诉次数客户投诉次数客户投诉处理周期客户投诉处理周期策略目标分解法策略目标分解法(步骤步骤)KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择企业战略确定企业战略确定企业战略确定企业战略确定业业务务价价值值树树分分析析关键驱动因素分析关键驱动因素分析一一一一, , 二级二级二级二级KPI KPI 确定确定确定确定n n 企业各级目标的来源必须是企业的战略目标企业各级目标的来源必须是企业的战略目标, ,只有经过战略目标的只有经过战略目标的层层分解层层分解, ,才能保证所有部门和员工的能力方向鱼企业保持一致才能保证所有部门和员工的能力方向鱼企业保持一致. .确定企业开展战略一般要遵循三个步骤确定企业开展战略一般要遵循三个步骤: :企业开展阶段的界定企业开展阶段的界定; ;影响影响战略展开的因素分析战略展开的因素分析; ;企业战略重点的选择企业战略重点的选择. .策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )确定企业战略一确定企业战略一KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择策略目标分解法策略目标分解法策略目标分解法策略目标分解法( ( ( (步骤步骤步骤步骤) ) ) )业务价值树分析二业务价值树分析二业务价值树分析二业务价值树分析二 确定出来的战略重点就是企业的关键业绩领域确定出来的战略重点就是企业的关键业绩领域确定出来的战略重点就是企业的关键业绩领域确定出来的战略重点就是企业的关键业绩领域. . . .战略目标战略目标战略目标战略目标确定出来后确定出来后确定出来后确定出来后, , , ,需要通过业务价值树分析需要通过业务价值树分析需要通过业务价值树分析需要通过业务价值树分析, , , ,对战略方案和方案对战略方案和方案对战略方案和方案对战略方案和方案进行评估进行评估进行评估进行评估, , , ,并按照他们对企业的价值奉献进行排序并按照他们对企业的价值奉献进行排序并按照他们对企业的价值奉献进行排序并按照他们对企业的价值奉献进行排序, , , ,找出企找出企找出企找出企业种的关键战略价值驱动因素业种的关键战略价值驱动因素业种的关键战略价值驱动因素业种的关键战略价值驱动因素, , , ,明确企业战略与实施战略明确企业战略与实施战略明确企业战略与实施战略明确企业战略与实施战略重要因素间的因果关系重要因素间的因果关系重要因素间的因果关系重要因素间的因果关系, , , ,画出企业的战略图画出企业的战略图画出企业的战略图画出企业的战略图. . . .策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )业务价值树分析二业务价值树分析二KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择总资产奉献率销售营业利润总资产周转率本钱费用利润率资产负债率息税前利润销售本钱原料本钱销售完成存货周转净资产收益率周转资产.固定资产人工本钱价价价价 值值值值 树树树树 示示示示 例例例例关键驱动因素分析主要指两项工作关键驱动因素分析主要指两项工作: : 第一是进行关键驱动因素的敏感性分析第一是进行关键驱动因素的敏感性分析, ,找出对企业整找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标体价值最有影响的几个财务指标; ;第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来值驱动因素连接起来. .策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )关键驱动因素分析三关键驱动因素分析三KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择投资回报增加收入提高生产力和效率,降低本钱增加,保存和满足客户(目标市场)-创新 -运作优异 -客户效劳开发关键能力改善信息回去环境改善公司文化,促进战略执行财务财务财务财务客户客户客户客户内部流程内部流程内部流程内部流程学习与学习与学习与学习与成长成长成长成长战略图战略图战略图战略图: : 明确驱动公司绩效的因素及相互关系明确驱动公司绩效的因素及相互关系明确驱动公司绩效的因素及相互关系明确驱动公司绩效的因素及相互关系开发新产品树立品牌开发和改进客户关系改进运作和供给链流程效劳客户滞后指标领先指标滞后指标领先指标领先/滞后指标提升公司价值领先/滞后指标投资回报总收入数据业务收入比率利润率数据业务市场占有率大客户满意度新增业务用户数投诉/咨询处理及时率工程进度完成率业务安装及时率障碍修复及时率出局线对利用率被考评的新产品创意数量主要员工保存率员工能力评估与开展平衡计分卡系统实施财务财务财务财务客户客户客户客户内部流程内部流程内部流程内部流程学习与学习与学习与学习与成长成长成长成长战略图战略图战略图战略图: : 将绩效指标组织成一个因果链将绩效指标组织成一个因果链将绩效指标组织成一个因果链将绩效指标组织成一个因果链策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )一级一级( (公司公司)KPI )KPI 指标确定四指标确定四KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择提升公司价值策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )二级二级( (部门部门)KPI )KPI 指标确定五指标确定五KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择企业财务策略目标企业策略目标分解企业客户策略目标企业流程策略目标企业成长策略目标部门财务策略目标部门策略目标分解部门客户策略目标部门流程策略目标部门成长策略目标企业战略目标年度经营重点一级(公司)KPI一级KPI直接落实的二级KPI响应策略目标的二级KPI部门KPI的构成岗位绩效指标确实定岗位绩效指标确实定岗位绩效指标确实定岗位绩效指标确实定KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择企业战略目标与经营重点部门策略目标与方案重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标自自上上而而下下分分解解目目标标自自下下而而上上汇汇总总绩绩效效目标的层层分解目标的层层分解目标的层层分解目标的层层分解岗位绩效指标确实定岗位绩效指标确实定岗位绩效指标确实定岗位绩效指标确实定-中高层管理者的绩效指标中高层管理者的绩效指标中高层管理者的绩效指标中高层管理者的绩效指标KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择战略目标与经营重点企业 KPI一级KPI体系企业领导人绩效指标部门 KPI部门负责人绩效指标部门职责二级KPI体系策略目标分解(平衡计分卡)提取提取KPI 分解岗位绩效指标确实定岗位绩效指标确实定岗位绩效指标确实定岗位绩效指标确实定-根本员工的绩效指标根本员工的绩效指标根本员工的绩效指标根本员工的绩效指标KPI 体系构建体系构建KPI 指标的选择指标的选择战略目标与经营重点企业一级KPI部门二级KPI战略目标与经营重点战略目标与经营重点职业行为标准任职资格职业化行为标准岗位绩效指标部门职能岗位职责绩效管理体系总体框架绩效管理体系总体框架绩效管理体系总体框架绩效管理体系总体框架绩效绩效管理管理理念理念公司公司KRA&KPIKRA&KPI、部门部门KPIKPI体系体系部门业绩管理流程部门业绩管理流程岗位说明书岗位说明书员工绩效管理制度员工绩效管理制度/ /程序程序年度综合评定方法年度综合评定方法薪酬薪酬鼓励鼓励体系体系绩效理念：企业追求绩效的强弱程度和特殊习惯大量成功企业的经验说明大量成功企业的经验说明大量成功企业的经验说明大量成功企业的经验说明“ “绩效理念为各领先绩效理念为各领先绩效理念为各领先绩效理念为各领先企业成功的根底企业成功的根底企业成功的根底企业成功的根底五个根本要素五个根本要素五个根本要素五个根本要素“绩效理念绩效理念绩效理念绩效理念指纹指纹指纹指纹+ +人力资源人力资源方案方案/ /流程流程控制协调杠杆控制协调杠杆奖惩奖惩职业时机职业时机鼓励杠杆鼓励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反响业绩考核与奖惩管理卓越良好普通+ +财务管控与方案/流程经营管控与方案/流程价值观与信念5个根本要素对领先企业缺一不可可供选择的可供选择的控制协调与鼓励控制协调与鼓励“杠杆杠杆控制协调和鼓励杠杆的各方面均需在“普通水平以上2杠杆中需至少各有一方面到达“卓越的水平联想的绩效理念联想的绩效理念联想的绩效理念联想的绩效理念主要的协调杠杆：财务控制和方案主要的协调杠杆：财务控制和方案/ /流程流程最高管理层将最高管理层将60%60%的时间用于制订财务和的时间用于制订财务和战略方案战略方案将对财务结果的极度关注作为最高管理层将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预算目标，设每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的鼓励杠杆：价值观和信念主要的鼓励杠杆：价值观和信念高层管理者投入大量的时间和精力来创造高层管理者投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，和宣传价值观。最高管理层身体力行，表达公司的价值观，表达公司的价值观， 强调对人品质要求强调对人品质要求以及赏罚清楚以及赏罚清楚高层管理者把价值观作为一个使公司上下高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成局部成局部随着现实世界的改变，对核心价值观进行随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。调整。( (例如，在九十年代早期是例如，在九十年代早期是“建班建班子、订战略、带队伍，最近强调子、订战略、带队伍，最近强调“亲亲情文化。情文化。) )业绩反响业绩反响高级经理根据财务指标的完成情高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分属管理人员打分组织结构组织结构职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善目标目标具体经营单位目标具体经营单位目标( (包括市场份额、包括市场份额、赢利目标等赢利目标等) )的制订都要同总目标的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接相一致，强调授权与责任，不接受如受如“市场不好这样的藉口市场不好这样的藉口使命使命/ /抱负抱负使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“ - CEO奖惩奖惩年终考评时表扬部门之星年终考评时表扬部门之星 透明业绩考核、公平淘汰透明业绩考核、公平淘汰采行罚款、开除等措施采行罚款、开除等措施根本要素根本要素根本要素根本要素+ +卓越良好普通控制协调杠杆控制协调杠杆控制协调杠杆控制协调杠杆奖励奖励时机时机鼓励杠杆鼓励杠杆鼓励杠杆鼓励杠杆人力资源方案/流程财务管控与方案/流程经营管控与方案/流程价值观与信念富兴的绩效理念分析富兴的绩效理念分析长处长处长处长处欠缺的地方欠缺的地方欠缺的地方欠缺的地方五个根本要素五个根本要素五个根本要素五个根本要素控制协调杠杆控制协调杠杆控制协调杠杆控制协调杠杆鼓励杠杆鼓励杠杆鼓励杠杆鼓励杠杆改进措施改进措施改进措施改进措施 以价值观和事业开展为主以价值观和事业开展为主要鼓励杠杆要鼓励杠杆 公司战略较贴近价值定位公司战略较贴近价值定位公司有明确的使命，公司上下对使命的认知正在加强运用业绩目标以激发潜力销售公司对需自负盈亏的角色认知比较明确倾向较严格控制财务指标目标的设定不够有效缺乏完善的绩效反响机制“优存劣汰的奖惩管理缺乏未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁组织内部上下沟通的有效途径缺乏缺乏人才保存/培养的方案和措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确、合理的KPI以反映真实情况变化并探讨问题根源需加强员工的事业开展时机规划与沟通需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工缺乏一套简单、明了，强调个人职责而又鼓励努力工作的薪酬奖励机制尽快明确目标设定机制和KPI制度加强组织上下沟通的有效管道强化业绩考核和奖惩手段加强人才培养管理检验财务指标的适应性细化流程管控手段和指标建立有效的薪酬奖励和员工事业开展机制建立公司根本的价值体系和信念1. 1. 制定制定制定制定/ /修改关键修改关键修改关键修改关键业绩指标业绩指标业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签订设定目标签订设定目标签订设定目标签订业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩进行经营业绩进行经营业绩审核审核审核审核4. 4. 考核结果应用考核结果应用考核结果应用考核结果应用 员工个人员工个人开展开展薪酬薪酬鼓励机制鼓励机制岗位岗位设计设计招聘招聘绩效管理绩效管理业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统业绩管理流程框架业绩管理流程框架业绩管理流程框架业绩管理流程框架总裁总裁总裁总裁人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部/ /企业管理部企业管理部企业管理部企业管理部财务部财务部财务部财务部各部门主管各部门主管各部门主管各部门主管1. 1. 制定制定制定制定/ /修改关键业修改关键业修改关键业修改关键业绩指标绩指标绩指标绩指标2. 2. 设定目标签订设定目标签订设定目标签订设定目标签订业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同3. 3. 进行经营业绩审进行经营业绩审进行经营业绩审进行经营业绩审核核核核4. 4. 制定方案制定方案制定方案制定方案 采取行动采取行动采取行动采取行动根据业绩考核结根据业绩考核结果，提出薪酬方果，提出薪酬方案案制定业绩合制定业绩合同同分解分解/ /分析分析集团和公集团和公司战略目司战略目标，提供标，提供相关数据相关数据签订绩效合同签订绩效合同召开经营业绩审召开经营业绩审核会议，对业绩核会议，对业绩进行评估，开掘进行评估，开掘失败原因或成功失败原因或成功经验，并提出改经验，并提出改善举措善举措签订经修订的签订经修订的业绩合同业绩合同部门业绩指部门业绩指标标KPIKPI审核审核审批审批1-21-2个月个月1 1个月个月每月每月/ /季度季度/ /年年每月每月/ /季度季度/ /年年制定关键业绩指标KPI签订业绩合同向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营方案和财务方案公布业绩审核结果修订业绩合同签定绩效合同签定绩效合同签定绩效合同签定绩效合同受约人姓名：受约人姓名：_岗位：岗位：经理经理 业务部门：业务部门：销售公司销售公司发约人发约人1 1姓名：姓名：_岗位：岗位：_ 发约人发约人2 2姓名：姓名：_岗位：岗位：_合同有效期：合同有效期：20032003年年4 4月月1 1日至日至20042004年年3 3月月3131日日 签署日期：签署日期：_签名：签名：_受约人受约人签名：签名：_发约人发约人1 1_发约人发约人2 2主要业绩考核方面主要业绩考核方面主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重权重权重单位单位单位单位实际完成值实际完成值实际完成值实际完成值 业绩分值业绩分值业绩分值业绩分值 目标完成值目标完成值目标完成值目标完成值 关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)财务指标顾客指标流程指标学习与成长指标进行经营业绩审核进行经营业绩审核进行经营业绩审核进行经营业绩审核集团及工程公司包括销售总公司通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现集团集团集团集团( (集团对各集团对各集团对各集团对各工程公司、总工程公司、总工程公司、总工程公司、总部职能部门部职能部门部职能部门部职能部门) )各工程公司各工程公司各工程公司各工程公司( (工工工工程公司对下属部程公司对下属部程公司对下属部程公司对下属部门门门门) )R季度业绩审核会季度业绩审核会四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月 十一月十一月 十二月十二月一月一月二月二月三月三月年度业绩审核会年度业绩审核会M月度业绩审核会月度业绩审核会RRRMMMMMMMMRRR 为制定下年目标作准备业绩审核会的实施流程业绩审核会的实施流程业绩审核会的实施流程业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会业绩月报表月度经营总结季度经营总结通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩月报表上季经营方案上月经营方案上报上报上报上报全集团的业绩审核会各工程公司的业绩审核会业绩月报表工程公司的工程公司的下属部门下属部门季度业绩达成总结季度业绩达成总结上季经营方案集团集团高层领导财务部经营管理部工程公司工程公司高层领导高层领导财务部门财务部门管理部门管理部门季度经营总结月度业绩达成总结业绩审核会会前需要准备的四份材料业绩审核会会前需要准备的四份材料业绩审核会会前需要准备的四份材料业绩审核会会前需要准备的四份材料1.1.月度业绩报表月度业绩报表2.2.季度经营业绩达成分析季度经营业绩达成分析3.3.季度经营业绩汇报季度经营业绩汇报详细的经营情况分析详细的经营情况分析草拟的改进举措草拟的改进举措制定下一季的经营方案初稿制定下一季的经营方案初稿附录：上一季的经营方案与季附录：上一季的经营方案与季度经营业绩汇报度经营业绩汇报4.4.行业的背景与近期市场或竞行业的背景与近期市场或竞争的变化争的变化( (主要适用于对一主要适用于对一线部门的审核线部门的审核) )需提交的材料需提交的材料财务部财务部/ /相关部门相关部门财务部财务部/ /相关部门相关部门各部门各部门负责部门负责部门负责部门负责部门每月初每月初需要的时间提前量需要的时间提前量需要的时间提前量需要的时间提前量企业开展部/市场筹划经理四、七、十、一月初，会议前一周四、七、十、一月初，会议前三天四、七、十、一月初，会议前三天部门绩效考核表模板部门绩效考核表模板部门绩效考核表模板部门绩效考核表模板部门部门考核期考核期指标分类指标分类KPIKPI权权重重计划目标计划目标实际完成实际完成单项单项得分得分加权加权得分得分总分总分财务财务顾客顾客内部流程内部流程学习与成学习与成长长考核评价考核评价综合评价：综合评价：考核等级：考核等级：优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格第 月/年度绩效考核表考核人：被考核人：部门业绩考核结果应用部门业绩考核结果应用部门业绩考核结果应用部门业绩考核结果应用薪酬薪酬薪酬薪酬分公司分公司/ /事业部事业部考核等级考核等级参考参考比例比例KPIKPI绩效系数绩效系数浮动工资浮动工资挂钩方式挂钩方式A-A-优秀优秀15%15%KPIKPI提奖系数提奖系数= =实际得分实际得分/100/100 对于销售额、对于销售额、回款率根据目回款率根据目标完成情况实标完成情况实行加速记分行加速记分奖金基数奖金基数*KPI*KPI考核考核系数系数B-B-良好良好30%30%C-C-合格合格45%45%D-D-不合格不合格10%10%后勤及职能部门后勤及职能部门考核等级考核等级参考参考比例比例KPIKPI提奖提奖系数系数季度奖挂季度奖挂钩方式钩方式A-A-优秀优秀15%15%1.51.5奖金基数奖金基数*KPI*KPI考核考核系数系数B-B-良好良好30%30%1.21.2C-C-合格合格45%45%1.01.0D-D-不合格不合格10%10%0.30.3举例：人力资源部绩效考核举例：人力资源部绩效考核举例：人力资源部绩效考核举例：人力资源部绩效考核部门部门人力资源部人力资源部考核期考核期20052005年度年度指标分类指标分类KPIKPI权重权重计划目标计划目标实际完成实际完成单项单项得分得分加权加权得分得分总分总分财务财务人员编制人员编制20%20%后勤人员减少后勤人员减少20%20%减少了减少了25%25%100100202084.584.5部门预算控制部门预算控制5%5%控制在预算内控制在预算内超预算超预算3 3万元万元50502.52.5顾客顾客人员到位率人员到位率10%10%出错次数少于出错次数少于2 2次次出错出错3 3次次70707 7内部服务满意度内部服务满意度15%15%达到达到85%85%以上以上87%87%1001001515内部流程内部流程关键岗位人均培训时关键岗位人均培训时数数10%10%不少于不少于1010小时小时1111小时小时1001001010绩效管理流程的有效绩效管理流程的有效性性15%15%考核任务覆盖率考核任务覆盖率90%90%覆盖率覆盖率90%90%1001001515行政信息传递准确率行政信息传递准确率5%5%差错次数少于差错次数少于2 2次次1 1次次1001005 5学习与成长学习与成长新员工流失率新员工流失率10%10%流失率小于流失率小于10%10%20%20%0 00 0员工满意度员工满意度10%10%部门士气良好部门士气良好良好良好1001001010考核评价考核评价综合评价：综合评价：主要指标完成很好。应分析新员工流失原因，提出解决方案。主要指标完成很好。应分析新员工流失原因，提出解决方案。考核等级：考核等级：优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格第第 1 季度绩效考核表季度绩效考核表考核人：被考核人：人力资源中心人力资源中心人力资源中心人力资源中心20042004年度绩效考核表年度绩效考核表年度绩效考核表年度绩效考核表责任单位责任单位责任单位责任单位人力资源中心人力资源中心人力资源中心人力资源中心20042004年年年年序序号号指标名称指标名称目目标标单单位位权权重重计分办法计分办法数据来源数据来源统计频率统计频率指标说明指标说明备注备注1 1人员到位率人员到位率100100%3030%1 1、该该指指标标得分包括两个部分：人得分包括两个部分：人员员到到位占位占60%60%，人，人员员流失占流失占40%40%。 2 2、人、人员员到位得分到位得分=100-(=100-(目目标标到位率到位率- -实实际际到位率到位率)*4*100)*4*100，人，人员员流失年度得分流失年度得分=100-=100-（实际实际流失率流失率-10%-10%）*20*100*20*100，季，季度得分度得分为为10%10%以内以内满满分，超分，超过过10%10%零零分。分。 绩效管理委员会绩效管理委员会月度统计，季度考月度统计，季度考核核新招聘员工年底前转正为到新招聘员工年底前转正为到位，正式员工年终考核位，正式员工年终考核A A、B B等为到位。同时将各等级人员等为到位。同时将各等级人员设定不同重要程度的分值，考设定不同重要程度的分值，考核时加权统计，总裁核时加权统计，总裁1212分，总分，总监监9 9分，总经理级分，总经理级6 6分，经理级分，经理级3 3分，员工级分，员工级1 1分分2 2绩效管理项目完绩效管理项目完成率成率100100%1515%按照项目考核计分方法按照项目考核计分方法绩效管理委员会绩效管理委员会月度统计，季度考月度统计，季度考核核3 3企业文化计划完企业文化计划完成率成率100100%1515%按照项目考核计分方法按照项目考核计分方法绩效管理委员会绩效管理委员会月度统计，季度考月度统计，季度考核核4 4员工服务满意度员工服务满意度8080%1010%（实际满意度（实际满意度/ /目标满意度）目标满意度）*100*100，65%65%为底线为底线绩效管理委员会绩效管理委员会季度统计，季度考季度统计，季度考核核5 5培训优良率培训优良率8080%1010%（实际优良率（实际优良率/ /目标优良率）目标优良率）*100*100绩效管理委员会绩效管理委员会月度统计，季度考月度统计，季度考核核（效果优良培训项目数（效果优良培训项目数/ /按计按计划完成培训项目数）划完成培训项目数）*100%*100%6 6制度项目完成率制度项目完成率100100%1010%1 1、该该指指标标得分包括三个部分：制度得分包括三个部分：制度编编写到位率（写到位率（30%30%）、制度）、制度执执行到行到位率（位率（40%40%）、制度）、制度规规划到位率划到位率（30%30%） 2 2、制度、制度执执行得分行得分=100-(100%-=100-(100%-实实际执际执行率行率)*4*100)*4*100，制度，制度编编写得写得分分=100-=100-（100%-100%-实际实际完成率）完成率）*4*100*4*100。绩效管理委员会绩效管理委员会季度统计，季度考季度统计，季度考核核1 1、中心、中心级级以上以上单单位季考核，位季考核，部部门级单门级单位月考核（只考核制位月考核（只考核制度度编编写到位率）；写到位率）； 2 2、制度、制度编编写到位率写到位率= =编编写完成写完成数（以数（以审审批批发发布布为为准）准）/ /计计划划编编文数（以企管部文数（以企管部发发布布计计划划为为准）准）*100%*100%；制度；制度执执行到位率行到位率= =抽抽查查文件文件执执行数行数/ /抽抽查查文件文件总总数数*100%*100%；制度；制度规规划到位率划到位率= =（1-1-抽抽查业务查业务行行为为无指无指导导文件文件或文件不适或文件不适应应数数/ /抽抽查业务查业务行行为总为总数）数）*100%*100%7 7人资中心费用率人资中心费用率%1010%100-100-（实际费用率（实际费用率- -目标费用率）目标费用率）*40*100*40*100绩效管理委员会绩效管理委员会月度统计，季度考月度统计，季度考核核（年人资中心费用（年人资中心费用/ /营业收入）营业收入）*100%*100%说明说明10100 0%得分大于满分按满分计，小于零分计为得分大于满分按满分计，小于零分计为零分零分责任单位负责人意见：责任单位负责人意见：上级领导意见：上级领导意见：绩效管理委员会：绩效管理委员会：举例：人力资源部绩效考核举例：人力资源部绩效考核举例：人力资源部绩效考核举例：人力资源部绩效考核举例：人力资源部月度浮开工资总额举例：人力资源部月度浮开工资总额举例：人力资源部月度浮开工资总额举例：人力资源部月度浮开工资总额人力资源部月度浮开工资总额人力资源部月度浮开工资总额人力资源部月度浮开工资总额人力资源部月度浮开工资总额= 部门人员职能工资总额部门人员职能工资总额部门人员职能工资总额部门人员职能工资总额* *浮开工资比例浮开工资比例浮开工资比例浮开工资比例KPIKPI系数系数系数系数 当浮开工资比例取当浮开工资比例取当浮开工资比例取当浮开工资比例取30%30%时：奖金总额时：奖金总额时：奖金总额时：奖金总额= 4.8= 4.8万万万万30% 1.230% 1.2 = 1.728 = 1.728 万万万万 当浮开工资比例取当浮开工资比例取当浮开工资比例取当浮开工资比例取40%40%时：奖金总额时：奖金总额时：奖金总额时：奖金总额= 4.8= 4.8万万万万40% 1.240% 1.2 = 2.304 = 2.304万万万万n每月度，由人力资源部负责组织对各职能部门进行绩效考核。n每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。n设有根本目标、方案目标、挑战目标的指标计算方法如下：n从实现根本目标的70%开始计分，低于根本目标的70%该项指标不得分。n挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分时的目标值；方案目标统一设定为对应于该单项指标得分为150分时的目标值集团公司职能部门月度绩效考核集团公司职能部门月度绩效考核得分曲线及计算公式得分曲线及计算公式得分200绩效目标万元根本目标的70%根本目标10070150方案目标挑战目标100+ （150 100） -计划目标 基本目标实际完成值 基本目标B段的计算公式为150+ （200 150） -挑战目标 计划目标实际完成值 计划目标C段的计算公式为BAC 100 -根本目标实际完成值A段的计算公式为绩效管理根本流程绩效管理根本流程集团集团目标目标确定确定部门部门目标目标确定确定岗位岗位目标目标确定确定绩效管理不仅仅是结果评价绩效管理不仅仅是结果评价,更强调过程更强调过程个人个人绩效绩效方案方案绩效实绩效实施过程施过程辅导辅导绩效绩效考核考核绩效绩效反响反响企业企业战略战略部门部门经营经营检讨检讨部门部门目标目标分解分解上下上下沟通沟通确认确认行为行为标准标准方案方案调整调整持续改进持续改进PDCA员工绩效管理制度员工绩效管理制度员工绩效管理制度员工绩效管理制度/ / / /程序程序程序程序员工绩效管理程序员工绩效管理程序开始制定月度工作方案月度工作辅导与监控本月工作回忆和下月工作安排考核宣传发动下发考核表员工季度绩效总结及自评周边流程工作接口人评议一级考核及二级审核、比例控制反响沟通结果上报人力资源部员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉时间责任人输出 绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段员工绩效目标员工绩效目标员工绩效目标员工绩效目标绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段 个人绩效目标该职位应付责任中的重点个人绩效目标该职位应付责任中的重点对上级绩效的奉献从总目标自上而下分对上级绩效的奉献从总目标自上而下分解确定重点解确定重点对相关部门绩效的奉献从横向流程分析对相关部门绩效的奉献从横向流程分析确定重点确定重点绩效目标绩效目标对绩效目标内容的分类描述对绩效目标内容的分类描述设立绩效考核目标设立绩效考核目标设立绩效考核目标设立绩效考核目标 中基层部门主管：中基层部门主管： 绩效考核目标绩效考核目标= =绩效目标绩效目标+ +衡量指标衡量指标+ +改进点改进点 一般性工作人员：一般性工作人员： 绩效考核目标绩效考核目标= =工作方案工作方案+ +衡量指标衡量指标+ +改进点改进点 事务性工作人员：事务性工作人员： 绩效考核目标绩效考核目标= =应负责任应负责任+ +例外工作例外工作+ +衡量指标衡量指标 例行性工作人员：例行性工作人员： 绩效考核目标绩效考核目标= =工作量工作量+ +准确性准确性 设立绩效考核目标设立绩效考核目标-因岗位而异因岗位而异绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段目标的目标的目标的目标的SMARTSMARTSMARTSMART原那么原那么原那么原那么绩效目标必须符合绩效目标必须符合SMART原那么原那么:具体的具体的(Specific)可衡量的可衡量的(Measurable)可以到达的可以到达的(Attainable)相关的相关的(Relevant)以时间为根底的以时间为根底的(Time-based)设立绩效目标的标准设立绩效目标的标准绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段考核目标制订的侧重点考核目标制订的侧重点考核目标制订的侧重点考核目标制订的侧重点绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段价价值值目标体系结构目标体系结构目标体系结构目标体系结构责任与活动的主要关注点责任与活动的主要关注点责任与活动的主要关注点责任与活动的主要关注点中基层部门主管中基层部门主管中基层部门主管中基层部门主管职责目标职责目标+ +上级目标分上级目标分解目标解目标+ +改改进点进点输入输入输出输出专业工作人员专业工作人员专业工作人员专业工作人员计划目标计划目标+ +岗位目标岗位目标+ +例外工作例外工作输入输入输出输出事务性及例行性事务性及例行性事务性及例行性事务性及例行性工作人员工作人员工作人员工作人员岗位目标岗位目标+ +例外工作例外工作输入输入输出输出基层操作人员基层操作人员基层操作人员基层操作人员工作量工作量+ +准准确度确度输入输入输出输出职位职责对总体目标奉献流程责任职位职责方案目标 职位职责工作活动的量与质绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导主管做什么？主管做什么？主管做什么？主管做什么？绩效辅导绩效辅导-主管做什么？主管做什么？ 1、该阶段是主管辅导员工共同达、该阶段是主管辅导员工共同达成目标或成目标或 方案的过程。通过辅导，可方案的过程。通过辅导，可以帮助员工以帮助员工 不断地改进工作方法和技能，不断地改进工作方法和技能，随时纠正随时纠正 员工行为与目标的可能性偏员工行为与目标的可能性偏离。离。 2、该阶段是主管在部门内建立和、该阶段是主管在部门内建立和实施实施“双双 向沟通制度的过程。向沟通制度的过程。 3、收集和记录员工行为或结果的、收集和记录员工行为或结果的关键事件关键事件 或数据。或数据。绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段v保证员工有任务去做v按要求的标准去做v在规定的时间内完成v使工作趋于熟练化v 管理者应具备的能力v分析任务的要求和员工的能力v分析个人能力是否到达工作要求v向员工说明任务的要求，必要传授具体的知识或技能v检查工作过程，给与支持，评价最后结果绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导管理者在活动领域的作用管理者在活动领域的作用管理者在活动领域的作用管理者在活动领域的作用绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段保证目前的绩效令人满意分析绩效下降的原因激发员工提高自身技能和水平的动机为员工的学习和开展创造更多的时机 管理者应具备的能力明确规定所期望的员工应到达的绩效水平诊断员工在绩效上出现问题的原因通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习与员工一起总结经验，使其从中获取最大的收益绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导管理者在绩效领域的作用管理者在绩效领域的作用管理者在绩效领域的作用管理者在绩效领域的作用绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段挖掘员工个人职业开展的潜力对员工的职业生涯选择提出建议帮助员工作出最适当的选择支持员工到达预期目的管理者应具备的能力了解员工内在的需求和动机现实地评价其职业开展愿望与自身能力是否相称在组织内部为员工的职业生涯开展设计最正确途径和制定实现策略绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导管理者在职业领域的作用管理者在职业领域的作用管理者在职业领域的作用管理者在职业领域的作用绩效考核中的角色绩效考核中的角色绩效考核中的角色绩效考核中的角色绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段绩效考核中的角色绩效考核中的角色HRD- 考核制度的制定考核制度的制定 HRD与各部门与各部门- 考核制度的细化考核制度的细化 考核的部门特色考核的部门特色 HRD与管理者的共同责任与管理者的共同责任-绩效标准绩效标准的建立的建立 落实到具体职位落实到具体职位 各级管理者各级管理者-绩效管理的绩效管理的实施实施 方案、观察、评价、辅导、方案、观察、评价、辅导、沟通沟通考核及反响阶段考核及反响阶段考核及反响阶段考核及反响阶段-主管怎么做？主管怎么做？主管怎么做？主管怎么做？绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段 1.综合收到的考核信息，综合收到的考核信息，公正客观地评价员工。公正客观地评价员工。 2.经过充分准备后经过充分准备后,就就考核结果向员工面对考核结果向员工面对面反响面反响,内容包括肯定内容包括肯定成绩、指出缺乏及改成绩、指出缺乏及改进措施，共同制定下进措施，共同制定下一步目标或方案等。一步目标或方案等。反响是双向的，主管反响是双向的，主管应注意留出充分的时应注意留出充分的时间让员工发表意见。间让员工发表意见。 3.提示提示:该阶段是考核该阶段是考核者和被考核者双方都者和被考核者双方都比较紧张的时期。比较紧张的时期。绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段等等等等级级级级定定定定义义义义摘摘摘摘 要要要要参考比例参考比例参考比例参考比例A A优优 实际绩实际绩效明效明显显超超过预过预期期计计划划/ /目目标标或或岗岗位位职责职责/ /分工要求，在分工要求，在计计划划/ /目目标标或或岗岗位位职责职责/ /分工要求所分工要求所涉及的各个方面都取得突出的涉及的各个方面都取得突出的成成绩绩。1515B B良良 实际绩实际绩效达到效达到预预期期计计划划/ /目目标标或或岗岗位位职责职责/ /分工要求，在分工要求，在计计划划/ /目目标标或或岗岗位位职责职责/ /分工要求所涉及分工要求所涉及的主要方面符合要求。的主要方面符合要求。30 30 C C合格合格 实际绩实际绩效部分未达到效部分未达到预预期期计计划划/ /目目标标或或岗岗位位职责职责/ /分工要求，在分工要求，在一些方面存在不足或失一些方面存在不足或失误误，但，但能与前期平均水平基本持平。能与前期平均水平基本持平。45 45 D D不合格不合格 实际绩实际绩效有多效有多项项或主要部分未达或主要部分未达到到预预期期计计划划/ /目目标标或或岗岗位位职责职责/ /分分工要求，在很多方面或主要方工要求，在很多方面或主要方面存在面存在严严重不足或失重不足或失误误。 10% 10%考核结果的分类考核结果的分类考核结果的分类考核结果的分类绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段 员工员工员工员工等等等等级级级级部门考核等级部门考核等级部门考核等级部门考核等级A AB BC CDDA A4040404020200%0%B B202030 30 45 45 5%5%C C10103030505010%10%D D0 03030505020%20%部门员工的考核结果分布与部门主管的考核结果挂钩部门员工的考核结果分布与部门主管的考核结果挂钩部门员工的考核结果分布与部门主管的考核结果挂钩部门员工的考核结果分布与部门主管的考核结果挂钩绩效诊断箱绩效诊断箱绩效诊断箱绩效诊断箱绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段目的是要找出可能阻碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆绩效诊断箱绩效诊断箱知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验？有做这方面工作的知识和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？考核结果确实认考核结果确实认考核结果确实认考核结果确实认绩效方案阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段考核及反响阶段q反响时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。q 被考核者倘假设不认同主管对自己的考核结果，可向考核办人力资源部投诉。投诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反响给投诉人。 员工绩效考核表模板员工绩效考核表模板员工绩效考核表模板员工绩效考核表模板1 1 1 1：适用于中基层主管：适用于中基层主管：适用于中基层主管：适用于中基层主管 姓姓名名考核期考核期考核要素考核要素衡量标准衡量标准计划目标计划目标权权重重实际完成实际完成单项单项得分得分加权加权得分得分总分总分职责职责上级目标上级目标分解分解改进点改进点关键行为关键行为考核评价考核评价综合评价：综合评价：考核等级：考核等级：优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格第第 季度绩效考核表季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工绩效考核表模板员工绩效考核表模板员工绩效考核表模板员工绩效考核表模板2 2 2 2：适用于专业工作人员：适用于专业工作人员：适用于专业工作人员：适用于专业工作人员 姓姓名名考核期考核期考核要素考核要素衡量标准衡量标准计划目标计划目标权权重重实际完成实际完成单项单项得分得分加权加权得分得分总分总分工作计划工作计划岗位目标岗位目标例外工作例外工作关键行为关键行为考核评价考核评价综合评价：综合评价：考核等级：考核等级：优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格第 季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工绩效考核表模板员工绩效考核表模板员工绩效考核表模板员工绩效考核表模板3 3 3 3：适用于事务性工作人员：适用于事务性工作人员：适用于事务性工作人员：适用于事务性工作人员 姓姓名名考核期考核期考核要素考核要素衡量标准衡量标准计划目标计划目标权权重重实际完成实际完成单项单项得分得分加权加权得分得分总分总分岗位目标岗位目标例外工作例外工作关键行为关键行为考核评价考核评价综合评价：综合评价：考核等级：考核等级：优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格第 季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：举例：结算中心组长主管绩效考核举例：结算中心组长主管绩效考核举例：结算中心组长主管绩效考核举例：结算中心组长主管绩效考核 姓姓名名某某某某部部门门 财务部财务部考核期考核期2003/4/12003/6/302003/4/12003/6/30考核要素考核要素衡量标准衡量标准计划目标计划目标计划目标计划目标调整调整权重权重实际完成实际完成单项单项得分得分总分总分关键职责关键职责分报表及时率分报表及时率每月每月5 5日前提交日前提交15%15%按时完成按时完成15157979统计分析信息完整统计分析信息完整性、准确性性、准确性相关领导评价满意相关领导评价满意15%15%两个部门反映分两个部门反映分析不完整析不完整1010资金调配合理性资金调配合理性销售、采购资金供应不销售、采购资金供应不及时情况不超过及时情况不超过3 3次次15%15%出现出现5 5次次9 9上级目标上级目标分解分解制订、推行、完善制订、推行、完善新的事业部核算办新的事业部核算办法法5 5月底在月底在K/3K/3系统中运行，系统中运行，实现需求的功能实现需求的功能15%15%6 6月底运行月底运行1010改进点改进点提高资金利用效率提高资金利用效率完成办事处现金管理改完成办事处现金管理改进办法进办法10%10%基本完成基本完成8 8关键行为关键行为工作计划性工作计划性完整的周、月计划及总完整的周、月计划及总结结10%10%计划内容不够完计划内容不够完整整7 7积极主动积极主动不需要提醒和监督不需要提醒和监督10%10%偶尔需提醒偶尔需提醒8 8团队合作团队合作小组内、与相关部门合小组内、与相关部门合作良好作良好10%10%合作良好合作良好1010考核评价考核评价综合评价：综合评价：财务报表完成良好，财务分析、管理工作需改进。财务报表完成良好，财务分析、管理工作需改进。考核等级：考核等级：优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格第 1 季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工考核结果的应用员工考核结果的应用员工考核结果的应用员工考核结果的应用薪酬薪酬薪酬薪酬q 部门月度浮开工资总额=部门人员职能工资总额*浮动比例KPI系数 考核等级考核等级考核等级考核等级A AB BC CDD考核系数考核系数1.51.5 1.2 1.2 1.0 1.00 0q 个人应得月度浮开工资=个人职能工资*浮动比例*月度考核系数考核等级与考核系数的对应关系如下表：其中：部门主管的考核系数取部门的KPI系数q 个人实得月度浮开工资=个人应得月度浮开工资个人应得月度浮开工资 部门浮开工资总额年度综合评定年度综合评定年度综合评定年度综合评定综合综合评定评定工作绩效工作能力评定要素评定等级A：优B：良C：合格D：不合格A：超出B：胜任C：根本符合D：有较大差距评定结果应用1、年终奖金确定2、特别奉献奖3、末名淘汰机制4、职业生涯方案5、职位升降薪酬6、职位轮换/转换7、股份奖励8、股权/期权评定绩效管理改进总结绩效管理改进总结绩效管理改进总结绩效管理改进总结q 明确三和绩效理念的改进方向q 制定和维护与公司战略目标相一致的KPI体系q 将公司的经营责任和压力直接传递到各部门主管，同时强化主q 管的管理权力q 鼓励业务部门分公司、事业部努力完成销售和利润目标q 加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据q 绩效结果的奖惩机制q 通过绩效管理，建立完整的员工管理过程焗焗璭驥璭驥? ?碅碅铲铲敐敐n n鴵鴵w w臐臐O?EO?E緙緙O O貛綖貛綖w:?w:?詊浗綶詊浗綶2Y?2Y?佚陯訍佚陯訍?c?:?c?: ) 堆莕堆莕,hh,hh韑韑m%m%犩犩?g?g?fS?fS77龆頋龆頋mm?|mm?|ww鮢鮢p p ? ?s:s: 鐭鐭Y Y喎瑡喎瑡x?:?DCx?:?DC螵螵? 鷏蟥鷏蟥?7?7龆頋龆頋mm?|mm?|ww鮢鮢p p ? ?s:s: 鐭鐭Y Y喎瑡喎瑡x?:?DCx?:?DC螵螵? 鷏蟥鷏蟥? ?臞臞i i雕雕擌擌5 5耍嘋耍嘋? ?胣胣?-?- 犍犍33郢郢 坘坘GG 蜮蜮y y暠褾暠褾? ?兾兾ZF0ZF0QnQn琱琱 呞喿赧痛齗蜀呞喿赧痛齗蜀r?r?轩轩s?s?輍輍? ?脌祵脌祵?墹墹裕渌裕渌灕灕IuIu葴榄葴榄+$?b7c+$?b7c髼髼; ;檀檀pp 鐇鐇D D恲渄痵恲渄痵? ?韮韮?-c?-c宭旑宭旑R?p|R?p| 懰懰OO晉晉v?v?耞缸耞缸蟌莲蟌莲fI fIi i旖旖?儒儒MM獧獧S4S4霿焚霿焚 尔尔U U抝抝 途途Y?(k?wiY?(k?wi 咹咹8W8W摧摧mUnmUn灑灑 壉壉UIdUId 檶檶q-k?Ogq-k?Og 闝曅闝曅 坘坘GG 蜮蜮y y暠褾暠褾? ?兾兾ZF0ZF0QnQn琱琱 呞喿赧痛齗蜀呞喿赧痛齗蜀r?r?轩轩s?s?輍輍? ?脌祵脌祵?墹墹裕渌裕渌灕灕IuIu葴榄葴榄+$?b7c+$?b7c髼髼; ;檀檀pp 鐇鐇D D恲渄痵恲渄痵? ?韮韮?-c?-c宭旑宭旑R?7R?7龆頋龆頋mm?|mm?|ww鮢鮢p p ? ?s:s: 鐭鐭Y Y喎瑡喎瑡x?:?DCx?:?DC螵螵? 鷏蟥鷏蟥? ?臞臞i i雕雕擌擌5 5耍嘋耍嘋? ?胣胣?-?- 犍犍33郢郢 坘坘GG 蜮蜮y y暠褾暠褾? ?兾兾ZF0ZF0QnQn琱琱 呞喿赧痛齗蜀呞喿赧痛齗蜀r?r?轩轩s?s?輍輍? ?脌祵脌祵?墹墹裕渌裕渌灕灕IuIu葴榄葴榄+$?b7c+$?b7c髼髼; ;檀檀pp 鐇鐇D D恲渄痵恲渄痵? ?韮韮?-c?-c宭旑宭旑R?p|R?p| 懰懰OO晉晉v?v?耞缸耞缸蟌莲蟌莲fI fIi7i7 龆頋龆頋mm?|mm?|ww鮢鮢p p ? ?s:s: 鐭鐭Y Y喎瑡喎瑡x?:?DCx?:?DC螵螵? 鷏蟥鷏蟥? ?臞臞i i雕雕擌擌5 5耍嘋耍嘋? ?胣胣?-?- 犍犍33郢郢 坘坘GG 蜮蜮y y暠褾暠褾? ?兾兾ZF0ZF0QnQn琱琱 呞喿赧痛齗蜀呞喿赧痛齗蜀r?r?轩轩s?s?輍輍? ?脌祵脌祵?墹墹裕渌裕渌灕灕IuIu葴榄葴榄+$?b7c+$?b7c髼髼; ;檀檀pp 鐇鐇D D恲渄痵恲渄痵? ?韮韮?-c?-c宭旑宭旑R?p|R?p| 懰懰OO晉晉v?v?耞缸耞缸蟌莲蟌莲fI fIi i旖旖?儒儒MM獧獧S4S4霿焚霿焚 尔尔U U抝抝 途途Y?(k?wiY?(k?wi 咹咹8W8W摧摧mUnmUn灑灑 壉壉UIdUId 檶檶q-k?Ogq-k?Og 闝曅揷闝曅揷5;F5;F赼赼? ?惖諯惖諯; ;溜溜? ?侏侏!?;!?;藚藚;U?/;U?/蠾蠾 臷臷?zXK?zXK堧堧0d0d鄚鄚+%+%敷寚敷寚ZUZU貀驨悚貀驨悚稙厜稙厜矜矜j j烱烱n n梲廈隝炊梲廈隝炊?Mlt?Mlt頄頄W?W?儡详顭卙芝儡详顭卙芝? ?峜峜u u栫栫 瘹錤箜腋澭瘹錤箜腋澭?TVkIv?TVkIv?院院! 噧噧?鄲壁殫鄲壁殫? ? 袽袽 褾褾? ?隩冢隩冢?o?o漶鎩漶鎩j j垔勝垔勝( (垱垱?!DDDDDDg?!DDDDDDg厽渾掿娍眗了厽渾掿娍眗了8?8?4 4楈楈U U旖旖?儒儒MM獧獧S4S4霿焚霿焚 尔尔U U抝抝 途途Y?(k?wiY?(k?wi 咹咹8W8W摧摧mUnmUn灑灑 壉壉UIdUId 檶檶q-k?Ogq-k?Og 闝曅揷闝曅揷5;F5;F赼赼? ?惖諯惖諯; ;溜溜? ?侏侏!?;!?;藚藚;U?/;U?/蠾蠾 臷臷?zXK?zXK堧堧0d0d鄚鄚+%+%敷寚敷寚ZUZU貀驨悚貀驨悚稙厜稙厜矜矜j j烱烱n n梲廈隝炊梲廈隝炊?Mlt?Mlt頄頄W?W?儡详顭卙儡详顭卙芝芝? ?峜峜u u栫栫 瘹錤箜腋澭瘹錤箜腋澭?TVkIv?TVkIv?院院! 噧噧?鄲壁殫鄲壁殫? ? 袽袽 褾褾? ?隩冢隩冢?o?o漶鎩漶鎩j j垔勝垔勝( (垱垱?!DDDD?!DDDDDDgDDg厽渾掿娍恲渄痵厽渾掿娍恲渄痵? ?韮韮?-c?-c宭旑宭旑R?p|R?p| 懰懰OO晉晉v?v?耞缸耞缸蟌莲蟌莲fI fIi7i7 龆頋龆頋mm?|mm?|ww鮢鮢p p ? ?s:s: 鐭鐭Y Y喎瑡喎瑡x?:?DCx?:?DC螵螵? 鷏蟥鷏蟥? ?臞臞i i雕雕擌擌5 5耍嘋耍嘋? ?胣胣?-?- 犍犍33郢郢 坘坘GG 蜮蜮y y暠褾暠褾? ?兾兾ZF0ZF0QnQn琱琱 呞喿赧痛齗蜀呞喿赧痛齗蜀r?r?轩轩s?s?輍輍? ?脌祵脌祵?墹墹裕渌裕渌灕灕IuIu葴榄葴榄+$?b7c+$?b7c髼髼; ;檀檀pp 鐇鐇D D恲渄痵恲渄痵? ?韮韮?-c?-c宭旑宭旑R?p|R?p| 懰懰OO晉晉v?v?耞缸耞缸蟌莲蟌莲fI fIi i旖旖?儒儒MM獧獧S4S4霿焚霿焚 尔尔U U抝抝 途途Y?(k?wiY?(k?wi 咹咹8W8W摧摧mUnmUn灑灑 壉壉UIdUId 檶檶q-k?Ogq-k?Og 闝曅揷闝曅揷5;F5;F赼赼? ?惖諯惖諯; ;溜溜? ?侏侏!?;!?;藚藚;U?/;U?/蠾蠾 臷臷?zXK?zXK堧堧0d0d鄚鄚+%+%敷寚敷寚ZUZU貀驨悚貀驨悚稙厜稙厜矜矜j j烱烱n n梲廈隝炊梲廈隝炊?Mlt?Mlt頄頄W?W?儡详顭卙芝儡详顭卙芝? ?峜峜u u栫栫 瘹錤箜腋澭瘹錤箜腋澭?TVkIv?TVkIv?院院! 噧噧?鄲壁殫鄲壁殫? ? 袽袽 褾褾? ?隩冢隩冢?o?o漶鎩漶鎩j j垔勝垔勝( (垱垱?!DDDDDDg?!DDDDDDg厽渾掿娍眗了厽渾掿娍眗了8?8?4 4楈楈U U旖旖?儒儒MM獧獧S4S4霿焚霿焚 尔尔U U抝抝 途途Y?(k?wiY?(k?wi 咹咹8W8W摧摧mUnmUn灑灑 壉壉UIdUId 檶檶q-k?Ogq-k?Og 闝曅揷闝曅揷5;F5;F赼赼? ?惖諯惖諯; ;溜溜? ?侏侏!?;!?;藚藚;U?/;U?/蠾蠾 臷臷?zXK?zXK堧堧0d0d鄚鄚+%+%敷寚敷寚ZUZU貀驨悚貀驨悚稙厜稙厜矜矜j j烱烱n n梲廈隝炊梲廈隝炊?Mlt?Mlt頄頄W?W?儡详顭卙儡详顭卙芝芝? ?峜峜u u栫栫 瘹錤箜腋澭瘹錤箜腋澭?TVkIv?TVkIv?院院! 噧噧?鄲壁殫鄲壁殫? ? 袽袽 褾褾? ?隩冢隩冢?o?o漶鎩漶鎩j j垔勝垔勝( (垱垱?!DDDD?!DDDDDDgDDg厽渾掿娍揷厽渾掿娍揷5;F5;F赼赼? ?惖諯惖諯; ;溜溜? ?侏侏!?;!?;藚藚;U?/;U?/蠾蠾 臷臷?zXK?zXK堧堧0d0d鄚鄚+%+%敷寚敷寚ZUZU貀驨悚貀驨悚稙厜稙厜矜矜j j烱烱n n梲廈隝炊梲廈隝炊?Mlt?Mlt頄頄W?W?儡详顭儡详顭卙芝卙芝? ?峜峜u u栫栫 瘹錤箜腋澭瘹錤箜腋澭?TVkIv?TVkIv?院院! 噧噧?鄲壁殫鄲壁殫? ? 袽袽 褾褾? ?隩冢隩冢?o?o漶鎩漶鎩j j垔勝垔勝( (垱垱?!D?!DDDDDDgDDDDDg厽渾掿娍眗了厽渾掿娍眗了8?8?4 4楈楈U U臞臞i i雕雕擌擌5 5耍嘋耍嘋? ?胣胣?-?- 犍犍33郢眗了郢眗了8?8?4 4楈楈U?p|U?p| 懰懰OO晉晉v?v?耞缸耞缸蟌莲蟌莲fI fIi i旖旖?儒儒MM獧獧S4S4霿焚霿焚 尔尔U U抝抝 途途Y?(k?wiY?(k?wi 咹咹8W8W摧摧mUnmUn灑灑 壉壉UIdUId 檶檶q-k?Ogq-k?Og 闝曅揷闝曅揷5;F5;F赼赼? ?惖諯惖諯; ;溜溜? ?侏侏!?;!?;藚藚;U?/;U?/蠾蠾 臷臷?zXK?zXK堧堧0d0 疲疲? 犣犣?蠆螮蠆螮?wL?wL 挏蝈挏蝈?8?8 YHYH旨誘旨誘ZGNZGN周周k k曩曩OOMOOMG?*G?*鰴鰴 ? ?到到jI jI惠譬蚶莧惠譬蚶莧&?U&?U謢謢Vj+?KVj+?K )旺旺Y Y 崬閲雖崬閲雖wawa卑卑o o洉洉lTlT锵齓锵齓p2p2 ?Sac?Sac囤囤i i 實峢實峢rQ?rQ?顴顴i i燮槚郱貫閍呂燮槚郱貫閍呂跬脇跬脇? 椲椲| |侶侶 鲟道鲟道cDcD 尝尝# VipdjVipdj 烰烰!?!?璤閲眩璤閲眩PmPm缫缫i,7zz)mi,7zz)m蒗螁蒗螁? ?鸭健犪犩鸭健犪犩?2?2秥秥;?;? 搎繾晑搎繾晑#ui?#ui? 賛賛? ?瘙瘙? 菸潰萺菸潰萺n?pn?p 躭躭?!q?!q豕鰦锏椡豕鰦锏椡7 7埭埭?鈦鈦? ? WSWS瘉瘉?(w?9?n?(w?9?n韊韊驥驥? ?顂顂? ?忺璭驥忺璭驥?:-M?:-M袧袧O?E?O?E? !,!,顂顂? 鷇禱鷇禱? 賢賢Y Y杵蛢侏峌杵蛢侏峌DuDu讂讂?*ec|?*ec| 嶮嶮i#;?i#;?鉡鉡磺磺tt ?8?.?8?.瑷鈪瑷鈪u u槄炵槄炵K?K?虲蛞訢槒虲蛞訢槒訉訉u,a?u,a?砱砱%宰类宰类%?蜭蜭掙掙j#j#|?|?闱傂闱傂N N焮焮x x?i?i 瓗瓗y y 教教p4?p4? 渦渦?Ur?Ur + +奭奭 礛礛s s窯窯斘斘T T羊羊_ 扥扥zz洲洲? ?磥簁磥簁? ?鲫鲫fQfQ艖上艖上;?;?鄋鄋 嵛嵛8#=Eos8#=Eos玓陧扎喦玓陧扎喦3 3殚殚?U6?cFq?U6?cFq?弲弲bb转蕿转蕿 鯅鯅 軋嬸軋嬸HH 伾伾k k JJ 嬹嬹t t倖倖? ?核核i i书书a#4?ii?ea#4?ii?e 炪畞炪畞? ?賉鏫臠賉鏫臠X X馥馥i i鳹鳹e,m?e,m?闱魰闱魰 蠰撁比蠰撁比G G诡诡hK?hK?邈駹頷輿膋邈駹頷輿膋 鍔鍔?Z?DC?Z?DC 焒焒?z/?z/讖唯讖唯?1?1?涍涍5VM?5VM?庢庢?霅霅 峎窒峎窒?oz?oz?菥棇菥棇 ?D?N?:z陑陑