销售中最重要的是什么？什么是销售？什么是成功的销售？如何使自己成为一名优秀的销售人员？讨 论课程主题第一部分：形势分析第二部分：基础知识第三部分：方案营销第四部分：典型案例第一部分：形势分析一、我们拥有什么？市场、产品、营销渠道、客户群（已有、潜在）二、我们面临什么？新经济带来的一切、竞争、“转型”三、我们欠缺什么？理论、观念、方法、人员四、如何解决？学习、实践一、我们拥有的市场形势“苹果”熟了产品形势最好的产品U8营销网络数量之最、人员之最、成绩之最客户群 已有客户、潜在客户综合优势二、我们面临的新经济带来的一切新经济的特征：以信息化为基础差异化、个性化、网络化、速度化强调整体、集成、速度的竞争新的机会 WTO带来的新的商业机会 国家对信息化、IT行业的支持竞争形势企业转型的迫切三、我们欠缺的？系统的营销理论全新的营销观念有效的营销方法优秀的营销人员第二部分：基础知识一、销售的类型二、产品型销售和方案型销售的区别三、方案型销售对销售人员的要求？产品型销售被动型座销主动型寻找客户并积极推销方案型销售（信任）更高的目标：合作伙伴型销售（信赖）一、销售的类型产品型销售方案型销售合作伙伴目标用户不同（现阶段）定位不同销售的内容不同销售的目标不同销售的流程不同销售的深度不同对销售人员的素质要求不同二、产品型销售和方案型销售1.沟通能力2.洞察能力3.团队合作与协调能力4.咨询能力顾问销售5.专业能力专家销售6.竞争素质7.机会识别、评估、掌控的能力8.处理客户关系能力9.其它三、方案型销售对销售人员的要求1.沟通能力沟通的对象沟通的目的沟通的内容沟通的方式沟通的时机/深度/工具/要求/完善并有个人魅力的语言表达能力拥有体现客户认可的自身(独有）价值的能力和习惯方案销售的基础和关键2.洞察能力准确地反映客户的外在需求对用户产生的已有需求，我们能准确描述发现客户的潜在需求对用户没有明确意识的需求，通过沟通使其轮廓渐渐清晰（新的销售机会）与客户共同推进项目的能力客户的业务目标业务计划需求自身价值的最大体现客户的信任3.团队合作与协调能力擅用沟通工具项目会议、项目报告、电话、电子邮件、传真、个别谈话、现场接触网站乐于与他人合作整合资源社会资源：咨询公司、合作伙伴团队资源：功能、技术、管理专家4.顾问型销售销售引导企业业务咨询、问题诊断的能力能判断企业业务流程中的薄弱环节有效工具购买需求引导模式诊断提示5.专家型销售对本家产品、方案熟悉对他人产品、方案熟悉6.竞争素质了解竞争状态制定竞争策略把握竞争机会竞争效益最大化是不是机会？要不要介入？7.机会识别、评估、掌控能力8.处理客户关系的能力与客户各层次相关人员关系的建立、深入、掌控、处理的能力有效工具机构关系图关键人物录疼痛链9.其它完整的综合素质，其中的每一项不一定是你成功的主要因素，但可能是你失败的一个主因。一、课程介绍二、通过培训，你将会学到三、你清楚吗？典型的客户购买过程客户期望的销售过程四、培训内容第三部分：方案营销培训基于三个成功的全球性销售课程咨询团队销售流程目标大客户销售解决方案销售流程为您提供：知识、技巧、方法、工具基于三个成功的全球性销售课程咨询团队销售流程目标大客户销售解决方案销售流程为您提供：知识、技巧、方法、工具1113一、课程介绍客户是怎样作出购买决策的？购买过程如何将我们的时间和资源集中在正确的案子、正确的人物和正确的问题上？销售过程我们怎样知道客户是否与我们一起推进？在购买和销售之间建立桥梁我们如何能卖得更快，并提高对客户的价值？推销有“道”我们如何利用所学到的经验，来提高我们的效率？管理系统二、通过培训，你将会学到三、您清楚吗？1.典型客户的购买过程2.客户期望的销售过程3.购买过程和销售过程如何同步?1评估业务环境：对自身业务进行检查，自我诊断问题所在。2建立商业战略和初始要求：制定计划。3了解自身需求。4评估选择。对能提供满足需求的供应商进行遴选。5对入选的12家供应商提供的解决方案进行评估。6解决关心的问题和签约。就迫切需要解决的问题与供应商签约。7实施解决方案并评估成功结果。评估业务环境建立商业战略了解自身需求评估选择选择解决方案签约实施评估1.典型的客户购买过程自问：如果我们的客户可以从任何人那里买到我们能提供的产品和服务，他还会选择我们吗？客户：除了销售产品和服务外，谁能给我提供增值服务？了解我的业务和IT环境；制定与企业起步相关的计划；与我协作，建立购买购买需求；清楚地表达功能；与我一起开发解决方案；帮助解决我关心的问题并作出决策；监控解决方案的实施，确保达到预期的目标2.客户期望的销售过程步步增值成功的根本典型的客户购买过程（七步）特色销售方法（七步）评估业务环境建立商业战略了解自身需求评估选择选择解决方案签约实施评估了解客户业务及IT环境制定与客户业务发展相关的计划与客户共同制定购买购买需求清楚的表达我们的能力和质量与客户一起建立解决方案签约监控实施过程确保达到预期目标3.如何同步？四、培训内容1。业务发展方针 Business Initiatives2。战略协调模式 Strategic Alignment Model3。机构关系图 Organization Map4。集成解决方案概念 Integrated Solution Concept5。竞争策略 Competitive Strategies6。机会评估 Opportunity Assessment7。关键人物录 Key Players List8。疼痛链 Pain Chain9。购买需求引导 Purchasing Requirement Lead 10。诊断提示 Pain Sheet序业务开始前的铺垫如何与客户预约尽可能详细地了解客户信息初步了解其兴趣及关心所在预约方法：直接法、间接法见面前的准备时间、地点、参加人、要达到的目标、交谈的方式、交谈内容准备、携带的资料、应急准备、衣着等。1.业务发展方针如何与客户做好开场白轻松自然开场，借景、借情、借事、借人适时转移话题，简要说明此行的目的适时、适情地说出自己的成功案例BIBI的应用阶段特色销售方法与BI应用阶段了解客户业务及IT环境制定与客户业务发展相关的计划与客户共同制定购买购买需求清楚的表达我们的能力和质量与客户一起建立解决方案签约监控实施过程确保达到预期目标CreateuseupdateUse updateUseupdateUseupdateUseupdateUse updateUseupdate Business Initiatives正题的交谈切入正题（BI=战略目标实施计划）客户的业务及其发展方向发展方针及实施计划客户在未来13年内最重要的几个业务重点 例如获取业务发展方针的来源 业务发展方针的来源包括参与制定业务战略的高级业务主管、部门主管以及IT主管。财政主管，如首席财务官（CFO），也可能会就企业希望实现的商业指标和可衡量的目标方面提供重要的意见。为什么要了解客户的BI建立客户对你的信任探讨他们的业务问题展示您在观念上的领先性找出客户在购买中担忧的根源客户认为您是为了给他解决问题，而不是单纯卖东西提高销售额向业务主管销售业务解决方案，而不仅仅局限于IT扩大您在客户组织中的接触面引入更多的跨品牌的内容找到更多的潜在机会为什么要了解客户的BI加快销售速度与您的客户及公司团队进行高效的交流尽早对机会进行界定影响购买周期与适当的人谈论适当的问题直接与客户组织中最有权威的人进行会晤使公司团队的决策过程更加高效 不能因为一个项目让客户拖你三年，但也不能光顾自己走得快；您走得快，但要把客户带上。击败竞争对手 向客户展示一个公司的形象 提供全面解决方案 充分利用公司的整体实力和过人之处 在工作中采用适当的策略 利用客户的支持 为什么要了解客户的BI2.2.战略协调模式什么是SAM? Strategic Alignment Model一种交互式的会话方式，让您深入挖掘公司机会的潜力，并与客户开展具有观念领先性的讨论一种交互性销售辅助工具，用来搜集关键信息，并将您的销售措施与客户的购买优先级别对应起来SAM应用阶段特色销售方法与SAM应用阶段了解客户业务及IT环境制定与客户业务发展相关的计划与客户共同制定购买购买需求清楚的表达我们的能力和质量与客户一起建立解决方案签约监控实施过程确保达到预期目标CreateuseupdateUse updateUseupdateUseupdateUseupdateUse updateUseupdate 最古老的商业公式P Profit=R Revenue-C Cost提高利润的三种方式：增加收入削减成本增加收入，并削减成本事情就是这么简单，但又这么困难！与您的客户共同制作SAM图使用这一模型的目的是为了让您和您的客户就客户的战略发展方向取得共识X轴：客户对增加收入 的关注程度 Y轴：客户对缩减开支 的关注程度 对收入的重视程度高高低对成本的重视程度运作效率行业领先者行业落伍者市场占有率确认客户的当前位置及未来目标能够揭示很多有关客户的战略发展方向的重要信息B1代表客户的当前位置B2代表客户在未来13 年内的发展目标 对收入的重视程度高高低对成本的重视程度运作效率行业领先者行业落伍者市场占有率B1B2确认客户的当前位置及未来目标这一工具同时适用于业务主管和IT主管，但他们的期望可能存在差异，这取决于IT与业务相结合的程度B1-B2代表企业13年 内的业务发展方向I1-I2代表IT机构在13 年内的努力方向 对收入的重视程度高高低对成本的重视程度运作效率行业领先者行业落伍者市场占有率B1B2I1I2策略效果模式TIM低高高对收入的重视程度对成本的重视程度B1B21-3年的目标措施1措施2措施3措施4措施1 措施2 措施3 措施4Tactical Impact Model如何在与客户交谈中使用TIMB1B2增加客户忠诚度寻求策略联盟增加产品线13年内整合组织结构提高工作效率关注核心业务确认是否正确理解了客户的业务发展方针BI和战略发展方向抓住关键信息，为公司创造思想领先的机会如果客户已经在行业中领先思考： 当您与用户一起使用SAM时，对于哪些不愿意谈或 不清楚自己位置的客户，我们怎么办？了解您的客户的竞争对手您的前三位竞争对手是谁？您认为他们在未来的13年中会采取怎样的战略方向这将对您的短期战略或长期战略有什么影响这给您的企业带来哪些挑战？在动态的行业市场中使用SAM我们想知道在未来的13年，销售额能增长多少？或成本能削减多少？可能遇到的情况客户不愿意与您分享财务上的机密信息您无法得到确切的数字客户确实不知道有关财务目标问题的答案使用SAM量化客户的财务目标案例一个高级客户代表的成功经验星期五下午，刚刚从达拉斯参加完培训的我搭乘飞机回家，这个时候飞行显得格外漫长你是我遇到的第一个不把我当作推销对象的人3.机构关系图OM问题1即使您拥有最佳的解决方案、最佳的价格以及最佳的条款和条件，您还是有可能会失去一份合同。大多数销售人员迟早会经历这种令人沮丧的事情。如果您曾有过这种遭遇，那么是什么原因造成的呢？Organization Map机构关系图就是专门为帮助您防止这种代价高昂、另人失落的事件发生而设计的。机构关系图营销主管高级付总裁工程主管信息主管销售经理市场经理研发经理生产经理系统经理运行经理可以帮助您了解公司正式的组织结构，还可以了解其非正式的一面也许这是它使销售机会与您擦肩而过机构关系图问题2您是否完全了解在客户组织内决策是如何作出的？哪些人会对哪些人产生影响？谁具有真正的权力？您是否确信将时间和精力花在了适当的人物身上，处理的是适当的问题？机构关系图可以帮助您对客户组织进行分析，找出重要的人物，以便与之合作OM的应用阶段了解客户业务及IT环境制定与客户业务发展相关的计划与客户共同制定购买购买需求清楚的表达我们的能力和质量与客户一起建立解决方案签约监控实施过程确保达到预期目标createUseupdateUseupdateUsefinal特色销售方法与OM应用阶段OM的使用首先绘制一张标准的组织结构图分析购买过程中正式的角色分析角色对变化适应的能力分析对角色的接触程度支持度分析影响力分析影响力走向分析如何利用？案例某公司计划购买一套用于生产的计算机系统该公司关于购买的组织结构图如前所示您是否会有这样的疑问？为什么挑选这些人来参与评价过程？为什么这位高级付总裁要把系统经理和产品经理加入到委员会中？购买过程中正式的角色他们在购买中担当什么角色？用户？U、评估者？E、决定人？D、批准人？A分析结果四种类型的成员将对各种选择进行评估，缩小选择范围，并向管理层提出建议生产经理和研发经理既是用户也是评估者生产经理是团队的主席，负责将委员会的推荐方案交给工程主管，工程主管作出选择哪家供应商的决定工程主管作出的决定，需由高级付总裁最终批准高级付总裁A工程主管D信息主管销售经理市场经理E研发经理EU生产经理EU系统经理E运行经理营销主管购买过程中正式的角色批准人 A决定人 D评估者 E使用者 U角色对变化适应的能力技术采纳接受能力示意革新者innovator远见卓识者visionary实用主义者pragmatist保守者conservative落后者laggard2.5%13.5%1/31/313.5%高级付总裁A P工程主管D C信息主管销售经理市场经理E I研发经理EUV生产经理EUC系统经理E L运行经理营销主管V角色对变化适应的能力革新者 I远见卓识者 V实用主义者 P保守者 C落伍者 L对角色的接触程度使用机构关系图OM的一个主要优点就在于您可以将精力集中在适当的人身上。接触程度排列不接触 简单接触多次接触深度接触对角色的接触程度高级付总裁A P工程主管D C信息主管销售经理市场经理E I研发经理EUV生产经理EUC系统经理E L运行经理营销主管V不接触 简单接触 多次接触深度接触 支持度分析赞助者支持者中立者不支持-敌对者高级付总裁A P =工程主管D C -信息主管销售经理市场经理E I +研发经理EUV =生产经理EUC系统经理E L =运行经理营销主管V =影响力分析高级付总裁A P =工程主管D C -信息主管销售经理市场经理E I +研发经理EUV =生产经理EUC系统经理E L =运行经理营销主管V =核心圈子政治圈子影响力走向分析高级付总裁A P =工程主管D C -信息主管销售经理市场经理E I +研发经理EUV =生产经理EUC系统经理E L =运行经理营销主管V =核心圈子政治圈子使用关系结构图OM取得成功的关键是尽早找出您的支持者，并明确您应该把功夫花在哪些地方。这会让你总是领先竞争对手一步，并避免遭遇措手不及。注意关系战略确定组织成员的关系状况后，如何与他们打交道？敌对者不支持者中立者支持者赞助者-+中立激励利用实战演习一机构关系图的应用4.集成解决方案Integrated Solution ConceptISC应用阶段了解客户业务及IT环境制定与客户业务发展相关的计划与客户共同制定购买购买需求清楚的表达我们的能力和质量与客户一起建立解决方案签约监控实施过程确保达到预期目标CreateuseupdateUse updateUseupdateUseupdateUseupdateUse updateUseupdate ISC的意义使用集成解决方案，您可以：置公司于提供总体解决方案最佳人选的位置确定您的客户的技术购买偏好在客户的BI与公司的ISC之间假设一个桥梁拓宽一个特定的商业机会的范围，以覆盖更多的公司产品和服务避免在解决一个局部问题后，出现其他部分的不良反应向您的客户展示公司团队的实力和价值搭桥的意义搭桥是一个咨询过程用以确保最终的解决方案与客户想要解决的业务问题之间能够建立起联系。根据客户的业务优先事项，您可以利用搭桥作为一个新的观念领先的机会，您还可以利用搭桥来扩展或加大销售机会以改变竞争状态搭桥的步骤找出一个或多个客户业务发展方针BI作为您进行搭桥分析的重点展开集团讨论，来确定为了支持这些业务发展方针所需的最重要的一般性IT需求列出几种可能的一般性IT设计方案来支持上述的一般性IT需求对这些方案进行评估并选出最佳的一般性IT设计方案向用户推荐实例注意：与用户共同使用集成解决方案概念确定客户的技术购买偏好一般性偏好：与特定产品或服务提供商无关。如：有人喜欢喝咖啡，有人喜欢喝茶特定偏好：与特定的公司或品牌相关的客户偏好。如我只喝可口可乐。5.竞争策略导入您是否有一个清晰的框架来制订致胜的销售策略？您是否有一种一致且有效的方法来根据不同的情况选择适当的策略？您是否有一套能为大家所共同理解的术语来向整个销售团队表达您的策略？竞争策略CS可以帮助您和您的团队决定何时以及如何使用适当地策略来击败竞争对手Competitive StrategiesCS概述CS的应用阶段CS介绍了在确定销售活动的总体方针时如何从五种销售策略中进行选择，每种策略是如何发挥作用的，应该如何使用它们。了解客户业务及IT环境制定与客户业务发展相关的计划与客户共同制定购买购买需求清楚的表达我们的能力和质量与客户一起建立解决方案签约监控实施过程确保达到预期目标UseUse UseupdateUseupdateUseupdate制订竞争策略两种类型的策略：进攻和防守防守策略坚守阵地开发策略进攻策略正面出击旁敲侧击化整为零策略选择两个问题帮助您决策：客户是否有充分的理由要采取行动（或者我能创造一个）？我们是否处于可竞争状态？如果对以上两个问题的答案都是“是”，那么就应该采取进攻策略。否则的话，就应该使用防守型策略。如何在进攻和防守之间进行选择如果客户有充分的原因采取行动，您应该能回答下述问题：客户为什么必须采取行动？客户作出决定的截至日期是什么时候？如果项目被延迟会有什么后果？如果项目按时完成，客户会得到那些回报？它对客户的业务会有那些可度量的影响？客户是否有充分的理由去采取行动我们是否处于可竞争的地位？在回答这一问题的时候，您必须对如下几个因素有一个客观的认识：竞争对手的存在正式的决策标准，是否已经清楚地定义了？解决方案的适用性：我们能否解决用户的燃眉之急（首要的业务问题）？销售资源需求：我们能否获得获胜所需的所有资源？目前的客户关系：我们是否具有所需的客户关系？独有的商业价值：我们能否以一种与竞争对手不同的方式来解决客户的困难？正面出击进攻型定义：正面出击是一种在客户认为您的解决方案、价格或声望具有压倒一切优势的情况下所采取的直接进攻的策略。使用原则及注意事项必须有3：1的压倒性优势（而且客户必须认同这一优势）需要规模、速度或出其不意属资源密集型策略显而易见是一种使用最频繁、也最容易被击败的策略不同的运作方式解决方案需要在功能、价格或性能方面出众往往需要有专门的技术提供一个整体产品解决方案的能力名声需要良好的客户关系以及丰富的经验声望是一个重要的因素客户的首要目标必须是使其安心并有安全感正面出击进攻型定义旁敲侧击策略是将用户购买标准的侧重点转移到新的或不同方面上，使之对您的解决方案更加有力。使用原则及注意事项不要按照其他人的规则来行事，修改它选择适当的时机选择适当的目标创造新的商业价值不要将使用了新标准的战场对外开放旁敲侧击进攻型不同的运作方式修改规则从A到B修改标准或改变其优先级别接受该规则并加以扩展从A到A+1通过增加新的判断标准来扩展决策的覆盖范围案例HP和EPSON竞单实例旁敲侧击进攻型化整为零进攻型定义化整为零策略是将整个商业机会分为若干小的部分，并让客户着重解决其中那些您可以应付的部分使用原则及注意事项利用您的有力位置争取将来有进一步的发展需要内部支持找到适当的基础以利于将来的发展监控销售成本选择整个机会中有利可图的一部分，或选择一个将来可带来投资回报的部分防止竞争对手只用此策略不同的运作方式特殊产品市场定位在某个特定的部分、地区或功能为将来的发展打下坚实的基础和平共处解决方案与当前的环境完全兼容如果在该领域内你能为客户提供更高的价值，你就有希望进一步拓展你的业务，但这并不意味着你必须与其他的解决方案竞争案例特殊产品市场：Apple计算机公司化整为零进攻型坚守阵地防守型定义坚守阵地策略旨在保护您在客户心目中的地位不会由于竞争对手的进攻而受到影响。使用规则及注意事项将您与客户的关系提高到一个更高的层次上支持你的同盟，以便当需要的时候他们能支持你不断地阐明你独特的商业价值，并让客户更加相信你不要局限于只与你的支持者进行交流，而失去对竞争状态的关注不同的运作方式保护自己不断改善你与客户的关系支持你的同盟不断扩展你的服务范围阻断对手积极面对竞争形势创造让格局发生变化的机会冲淡竞争对手的影响坚守阵地防守型开发策略防守型定义开发策略旨在让您建立在未来竞争中取胜的有利位置使用规则及注意事项如果客户没有充分的理由采取行动，或者您不可能获胜时使用这一策略。为将来做好准备，而不是在毫无希望的事情上浪费资源继续收集有关信息努力在决策层建立你的信誉看你的投资回报是否值得不同的运作方式投资（也称为“投资营销）当客户没有充分的理由采取行动时与客户保持经常性联系：聆听、学习、等待延迟当你无法即时获胜时看重未来推销方案中的吸引人之处与客户维持一种关系案例开发策略防守型竞争策略流程图开始是否有必要的原因采取行动或者你可以创造一个？你是否有能力参与竞争你是否有3：1的优势你是否可以改变或扩展竞争标准你是否发现机会中的一部分，你有机会赢并且有收益你是否需要保护你在客户方的位置客户是否有将来的收益或战略价值正面进攻*解决方案*声誉旁敲侧击*AB*AA+1化整为零*特殊产品市场*和平共处坚守阵地*保护自己*阻断对手开发策略*投资*延迟否否是是是是是是是放弃实战演习二竞争策略的应用6.机会评估机会评估概述OA为您提供了一种结构化的、可重复使用的方法来对销售机会进行分析。使用这一销售辅助工具可以帮助您选择最佳的机会进行投资，经深思熟虑后选择适当的策略和战术，并使销售团队更清楚地交流。OA应用阶段了解客户业务及IT环境制定与客户业务发展相关的计划与客户共同制定购买购买需求清楚的表达我们的能力和质量与客户一起建立解决方案签约监控实施过程确保达到预期目标CreateuseCreateuse UseupdateUseupdateOpportunity Assessment应用机会评估机会评估过程是围绕四个问题展开的：是否有机会存在？我们有能力参与竞争吗？我们能够获胜吗？赢得这一机会值得吗？销售人员可以利用22种评估标准来对机会进行评估，这些评估标准按其针对的问题可以划分为四个类别。如何使用机会评估工具当您进行机会评估的时候，将会用到一个表格，该表格提供了一个标准的格式，对您和您的竞争对手就22项评估标准进行打分，打分时我们使用以下三种简单的符号：+有利 - 不利 ？不确定打分的基准随评估标准的不同而不同，但评分都是二进制的选项。是否有机会存在？这一问题的关键在于明确客户是否有足够的动机采取行动。是否有机会存在？如何打分？参见表一进行确认所用到的工具参见表二我们有能力参与竞争吗？这一问题侧重考虑您在帮助客户解决问题或利用机会方面的能力（以及您的竞争对手的能力）。此外还要考虑您所提供的价值是否是独一无二的。评估标准6。正式的决策流程7。解决方案的适用性-业务发展方针及IT偏好9。资源/能力需求10。独特的商业价值11。目前的客户关系进行确认所用到的工具我们能够获胜吗？这一问题着重于机构内派系斗争问题。我们是否与客户组织中关键的人物结成了联盟？该组织中最有权势的人是否希望我们获胜？评估标准12。与权威人物的关系13。客户的购买购买需求14。非正式的决策流程15。政治同盟16。文化兼容性17。评价计划进行确认所用到的工具这一机会值不值得赢？这一问题主要考察此机会对公司的价值。评估标准短期销售额未来收入收益率风险程度战略价值进行确认所用到的工具关键人物录KPL概述关键人物录KPL是一种针对特定行业构建的参考性销售辅助工具，其目的是帮助销售人员为向该行业中的客户进行销售作好准备。KPL中列出了您可能想要造访的主要职务以及这些职务所面临的重要业务问题（“痛”）。KPL应用阶段了解客户业务及IT环境制定与客户业务发展相关的计划与客户共同制定购买购买需求清楚的表达我们的能力和质量与客户一起建立解决方案签约监控实施过程确保达到预期目标UseupdateUseupdateUse7.关键人物录Key Player List对“痛”的阐释“痛”代表客户业务上的关键问题。这些问题能影响到对个人薪酬或工作表现的衡量。没有“痛”，就不会想到改变除非有特别的原因，客户不会开始一个购买流程，因此“痛”的存在是BI的驱动因素。“痛”虽因人而异，但总体上有两种：使其无法正常工作可能会错失潜在机会关键人物录Key Player List使用KPL的意义使用KPL的原因：提供您所不熟悉的行业知识在预先规划阶段了解客户中的重要人物可能会面临的“痛”通过找出客户会优先考虑解决的“痛”，为访谈作好准备，以开始一个销售过程。一个制造业的案例使用KPL的风险和益处关键人物录-试一试将角色和“痛”对应起来CEOA日益下降的产品质量网络经理B日益下降的销售额CIOC不断下滑的股票价格生产付总裁D低落的员工士气销售副总裁E缓慢的交易响应速度分支机构副总裁F无法按时获得运行数据人力资源主管G需要花过长的时间来处理客户请求思考当您了解到一个人的“痛”之后，接下来的问题是：8.疼痛链 Pain ChainPain Chain把一系列的“痛”串起来，考察其对整个组织的影响！您是否想知道某个特定业务问题对整个组织产生了哪些影响？您是否希望能够向客户阐释您的解决方案将对整个组织产生哪些影响？疼痛链PC可以帮助您找出整个客户组织中各业务问题之间的厉害关系。疼痛链概述职务：CEO痛：利润下降原因：没有达到销售目标职务：销售副总痛：没有达到销售目标原因：销售人员拿回的定单上的产品公司无法生产或没有替代产品提供给用户。职务：信息系统总监痛：生产线的副总不满意排产的产品目录原因：不能及时地提供所需的应用“痛”从来都不是孤立存在的。从上到下寻找“疼痛链”，找到某一层次的原因，正是我能够解决的。沿着疼痛链自顶至下，可以找出公司高层每个问题的症结所在。解决方案解决的是疼痛链底部的原因。从下而上构成效益链，在和各级领导沟通，他们会认为我们的方案有价值。“疼痛链”和“效益链”将您对客户全局情况的理解简要地展示给客户，可以有效提升您的解决方案对用户的价值如何构造一个疼痛链首先与客户某个关键人物进行交谈沿着疼痛链向下追溯-探底沿着疼痛链向上回溯-探头用双向箭头将相应的“痛”和原因连接起来一个制造业的例子9.购买需求引导导入以客户为中心的销售应该是咨询式的。帮助您全面的分析，而不是一听到“痛”就立即给出解决方案。购买需求引导的应用阶段了解客户业务及IT环境制定与客户业务发展相关的计划与客户共同制定购买购买需求清楚的表达我们的能力和质量与客户一起建立解决方案签约监控实施过程确保达到预期目标UseUseUse购买需求引导图示解决问题所需的能力R1I1C1R2I2C2R3I3C3开放式控制式确认式诊断原因挖掘影响购买需求痛购买需求引导模式是一种结构化的会话提示工具，适用于当“痛”已经得到承认后再与客户共同对其进行分析诊断时使用。购买需求引导使用说明内容详解探讨的范围包括三个方面（对应图中的三列）：造成“痛”的原因，即图中的R列；告诉其他受到这一“痛”影响的人，即图中的I列为了解决这一“痛”需要哪些能力，即图中的C列每一领域中又包括三种类型的问题（对应图中的三行）开放性问题即在探讨的每个领域中最先问的几个问题控制性问题是一种封闭性的问题确认性问题：归纳总结。两种类型购买需求创建和购买需求重建如何使用购买需求创建顾客还没有成形的购买需求，帮助其创建R1请您告诉我是什么原因使您有这样的问题？I1除了您自己，在您的组织中还有谁会受到此问题带来的不利影响？是怎么受影响的？C1您将采取哪些方法来解决这个问题呢？我可否给您提些建议？R2是由于I2如果这个问题会产生如此不利结果，拿不也会受到影响吗？C2如果有办法帮您，那样是否会对您有所帮助？如果您也能够？R3所以产生问题的原因是I3从刚才所谈到的，这不仅是您的问题，而且也是的问题。C3如刚才所谈到的，如果您有能力去，您是否能够解决？ 开放式控制式确认式诊断原因挖掘影响购买购买需求痛解决问题所需的能力如何使用购买需求重建客户已经有了购买购买需求，使用其引导他们转向我们的解决方案。R1您现在对这个问题是如何处理的？ I1除了您自己，在您的组织中还有谁会受到此问题带来的不利影响？是怎么受影响的？ C1您怎样看这种解决方法？或您觉得这种解决方法怎么样？ R2今天 I2如果这个问题会产生如此不利结果，拿不也会受到影响吗？ C2如果，您是否也在寻找一种解决办法去？如果您还有一种办法能够，这样是否对您更好？R3所以现在您处理这个问题的方式是 I3从刚才所谈到的，这不仅是您的问题，而且也是的问题。 C3正如您所讲的，原来的方法，如刚才所谈到的，如果您还能够去，您是否愿意？开放式控制式确认式诊断原因挖掘影响购买购买需求（挖掘价值）解决问题所需的能力现在的购买购买需求购买需求引导注意问题购买需求重建与购买需求创建使用的顺序不同。对于购买需求重建来说，由于客户已经有了一个购买需求，你应该首先搞清这一购买需求是什么 ？ 不要对客户现有的购买需求进行批评。 你可能会无意中得罪一些人购买需求引导模式R1销售人员I1销售人员C1销售人员R2专家I2均可C2专家R3销售人员I3销售人员C3销售人员开放式控制式确认式诊断原因挖掘影响解决问题所需的能力多人访谈的情况销售人员应主动，专家应稳重、有责任感、有知识购买需求引导角色定义销售人员作为客户关系负责人责任：开场白设定访谈目标询问开放性问题以收集客户信息将讨论传递给有关专家，由他们来询问控制性问题做记录对访谈做小结并与客户确认始终负责与客户的关系专家在相关领域有专长的人责任：询问有关专业领域的控制性问题对销售人员提供支持导入如果客户已经承认了“痛”的存在，事实上第一行和第三行的问题很容易确定，但在第二行中，您应该问些什么问题呢？您是否愿意使用客户的语言更容易地将贵公司的能力与客户碰到的问题联系起来，那么诊断提示PS可以帮助您清楚地阐释客户的业务问题和贵公司解决方案之间的关系。说明Pain Sheet10.诊断提示应用阶段适用范围与购买需求引导配合使用，通过询问适当的控制性问题在R2中对客户的“痛”进行全面的诊断和量化在I2中了解该问题对客户组织造成的影响在C2中将客户引向有利于贵公司的解决方案的购买购买需求。了解客户业务及IT环境制定与客户业务发展相关的计划与客户共同制定购买购买需求清楚的表达我们的能力和质量与客户一起建立解决方案签约监控实施过程确保达到预期目标CreateuseCreateuseCreateuse诊断提示Pain Sheet诊断提示的风险和益处诊断提示的使用方法诊断提示是一种结构化的对话提示工具，而不是一份发言底稿。注意问题您的任务是具有解决问题的能力，不是事必躬亲；使用诊断提示建立竞争优势：购买购买需求中包括我们独有的特性；使用诊断提示来深入挖掘：客户的情况、面临的“痛”、构建价值提议所需数据的详细信息，而且务必量化；注意做记录诊断提示Pain Sheet误区不重视客户数据库管理极少数企业足够了解他们客户的消费习惯。客户数据库要么不存在，要么不健全。因为建立这样一个数据库通常要花23年时间和大笔费用如何使自己成为一名优秀的销售人员？知行互动学习、学习、再学习！勇于实践，敢拚才会赢！适者生存！永恒的真理