中国广东核电集团有限公司中国广东核电集团有限公司未来组织体系和管理机制设计报告未来组织体系和管理机制设计报告未来组织体系和管理机制设计报告未来组织体系和管理机制设计报告2005年12月议题议题议题议题战略概述集团组织设计方案集团本部组织设计方案核心业务组织设计方案集团主要管控流程设计方案结论2战略概述战略概述战略概述战略概述资本运营资本运营战略战略成本导向成本导向战略战略企业联盟企业联盟战略战略资源储备资源储备战略战略自主化自主化战略战略专业化专业化战略战略核电为主的核电为主的清洁能源集团清洁能源集团以电力为核心业务，优先发展核电，积极发展核电配套项目（抽水蓄能）和环保型电力（清洁火电、可再生能源），择机发展天然气按照国际标准，通过阶梯滚动和经验反馈，形成核电核心产业链环节专门体系、骨干队伍和专有能力如果可能，择机介入核燃料供应产业环节立足国内，走向国际形成CPR1000、3代先进压水堆核电站除NSSS外的初步设计、工程总包和批量建设能力在运营维护方面，基本具备自主诊断和解决各类核心技术和关键设备问题的能力形成CPR1000自主品牌核电技术路线，消化掌握3代核心技术形成科技创新体系和机制大力推进核电新厂址储备工作，立足广东，走向全国，形成从沿海到内陆的战略布局高度重视铀资源储备，建立多渠道的铀资源储备和供应保障体系抓紧人才培养和储备做好资金筹措工作深化国际战略合作伙伴关系，探索境外投资者战略合作采取合资、合作和战略联盟等模式，与电力行业和所在区域有影响力的企业建立同盟互惠关系与核电设计、设备制造、燃料供应、施工建安、核电技术服务、电网、银行等建立长期共赢的伙伴关系与同行业企业建立相互学习、互相促进的关系树立市场意识、竞争意识和成本观念实施全面预算管理、优化管理流程，压缩管理成本优化运营、维修管理模式，优化大修工期，降低运营成本优化工程建设周期，控制项目风险，降低工程造价降低融资成本境内外资本上市，构建资本运作平台改善财务结构，降低财务风险通过资产重组、收购、兼并、参股等运作方式，优化业务组合，改善资产结构3战略下的组织设计关注要点战略下的组织设计关注要点战略下的组织设计关注要点战略下的组织设计关注要点专业化自主化资源储备企业联盟成本导向资本运营 核心主业：核心主业： 核电核电+其它清洁能源；其它清洁能源； 核心业务：核心业务： 设计、建设、运营；设计、建设、运营； 核心能力：核心能力： 自主能力创新；自主能力创新； 发展支撑：发展支撑： 原料、市场、营销、人力、资金；原料、市场、营销、人力、资金； 合作支持：合作支持： 部门协作、产权保护、技术引进、部门协作、产权保护、技术引进、公关宣传等。公关宣传等。战略战略组织关注组织关注4战略下的组织设计方向战略下的组织设计方向战略下的组织设计方向战略下的组织设计方向组织架构设计将重点围绕组织架构设计将重点围绕核电主业核电主业展开，为核电事业发展服务；展开，为核电事业发展服务；组织架构设计将充分彰显组织架构设计将充分彰显科研、工程、运营业务科研、工程、运营业务的核心地位；的核心地位；组织架构设计将突出把组织架构设计将突出把自主创新能力自主创新能力培养作为未来发展的主要任务；培养作为未来发展的主要任务；组织架构设计将同时关注对组织架构设计将同时关注对生产要素市场和销售市场生产要素市场和销售市场的控制；的控制；组织架构设计最终需要组织架构设计最终需要产权保护、公关宣传产权保护、公关宣传等相关部门支持和保障。等相关部门支持和保障。要素市场要素市场集团核心业务集团核心业务销售市场销售市场自主创新自主创新支撑配套（人力、资金、服务等）支撑配套（人力、资金、服务等）5战略细化战略细化战略细化战略细化-战略的组织表现战略的组织表现战略的组织表现战略的组织表现集团战略在组织设计中的体现集团战略在组织设计中的体现时间领先时间领先成本领先成本领先技术创新技术创新规模领先规模领先规模领先的组织支撑：多项目多基地对运营公司、工程公司等的发展要求；技术创新的组织表现：科研、设计、创新能力的提升对设计公司的高要求。战略战略+最小的集中化最小的集中化6各阶段人力和资金需求各阶段人力和资金需求各阶段人力和资金需求各阶段人力和资金需求7各阶段战略重点各阶段战略重点各阶段战略重点各阶段战略重点迫切度迫切度重重要要性性高高低低低低国际资本国际资本运营运营科研体系科研体系整合整合运营管理运营管理维修管理维修管理成本领先成本领先供应链供应链战略合作战略合作整合整合信息管理信息管理采购管理采购管理集团与集团与下属公司下属公司关系关系集团本部集团本部组织与组织与流程优化流程优化人才培养人才培养市场与营销市场与营销多基地运营多基地运营与业主关系与业主关系多基地建设多基地建设与业主关系与业主关系理顺产权理顺产权准备上市准备上市科研统筹科研统筹与规划与规划8十一五的组织任务十一五的组织任务十一五的组织任务十一五的组织任务组织任务：组织任务： 理顺产权关系；理顺产权关系； 理顺集团内部的组织关系及与下属公司的关系；理顺集团内部的组织关系及与下属公司的关系； 处理好集团、业主、运营、工程公司之间的四角关系；处理好集团、业主、运营、工程公司之间的四角关系； 明确市场、营销、信息管理等的管理方式；明确市场、营销、信息管理等的管理方式； 明确科研、采购、培训等业务的运行方式。明确科研、采购、培训等业务的运行方式。9议题议题议题议题战略概述集团组织设计方案集团本部组织设计方案核心业务组织设计方案集团主要管控流程设计方案结论10集团组织设计方案集团组织设计方案集团组织设计方案集团组织设计方案-管控模式分析管控模式分析管控模式分析管控模式分析财务控制型财务控制型战略指导型战略指导型操作指导型操作指导型业绩目标业绩目标业绩目标业绩目标业绩目标业绩目标实现路径实现路径实现路径实现路径运营操作运营操作仅控制分、子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。作为战略规划中心，要求统一配置战略资源，提高公司运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度控制。不仅控制财务，还会干涉日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理。 11集团组织设计方案集团组织设计方案集团组织设计方案集团组织设计方案-管控模式选择标准管控模式选择标准管控模式选择标准管控模式选择标准 管控类型管控类型选择标准选择标准财务控制型战略指导型操作控制型产业成熟度高中低对未来影响程度低中高领导人素质高中低公司规范化程度高中低公司成立时间长中短控股公司控股公司参股公司：参股公司：董事会董事会 + 议案审议（最小操作成本）议案审议（最小操作成本）12集团组织设计方案集团组织设计方案集团组织设计方案集团组织设计方案-管控模式分析管控模式分析管控模式分析管控模式分析集集团团总总部部：人人力力、财财务务、战战略略、监监控控财务控制型财务控制型战略指导型战略指导型操作指导型操作指导型核服公司核服公司银创公司银创公司实业公司实业公司运营公司运营公司工程公司工程公司设计公司设计公司能源公司能源公司财务公司财务公司新合资公司新合资公司我我 们们 的的 初初 步步 观观 点点13集团组织设计方案集团组织设计方案集团组织设计方案集团组织设计方案-组织架构组织架构组织架构组织架构中广核集团有限公司中广核集团有限公司财务部财务部法律事务法律事务部部资产经营资产经营部部人力资源人力资源部部设设计计公公司司工工程程公公司司能能源源公公司司财财务务公公司司苏苏州州院院核核服服集集团团实实业业公公司司银银创创公公司司环环保保公公司司大大运运营营公公司司核心主业核心主业非核心主业非核心主业辅助配套辅助配套核心主业体现了中广核的战略主导：核心主业体现了中广核的战略主导：规模规模+技术！技术！层级设置则为未来的组织调整和考核提供了基础依据。层级设置则为未来的组织调整和考核提供了基础依据。战略要求战略要求管控要求管控要求14集团组织设计方案集团组织设计方案集团组织设计方案集团组织设计方案-层级设置层级设置层级设置层级设置集团集团大运营大运营/大工程大工程非核心主业非核心主业辅助配套辅助配套总经理-副总总经理-总助-总经理-部门经理（总监）副总-总经理部门副经理-副总-处长部门经理-副总15说明说明说明说明 围绕战略和管控要求形成的主业将锁定在运营、工程、设计围绕战略和管控要求形成的主业将锁定在运营、工程、设计三大核心进行，其中设计公司将以三级公司的形态存在；三大核心进行，其中设计公司将以三级公司的形态存在； 非核心主业主要是支撑战略实施的支柱性单元，针对某一特非核心主业主要是支撑战略实施的支柱性单元，针对某一特定的重点领域进行开拓和创新，并保障战略的顺利实施；定的重点领域进行开拓和创新，并保障战略的顺利实施； 辅助配套则主要是为其它成员提供日常服务或非主业的成员辅助配套则主要是为其它成员提供日常服务或非主业的成员单位，譬如核服、实业等。单位，譬如核服、实业等。公司层级设置依照组织架构进行，以核心主业为一类公司，非核心公司层级设置依照组织架构进行，以核心主业为一类公司，非核心主业为二类公司，辅助配套则归入三类公司，每一类别在行政设置主业为二类公司，辅助配套则归入三类公司，每一类别在行政设置上均往下半个级别。以此作为组织内部人力资源及其它政策实施的上均往下半个级别。以此作为组织内部人力资源及其它政策实施的基础和依据。基础和依据。16议题议题议题议题战略概述集团组织设计方案集团本部组织设计方案核心业务组织设计方案集团主要管控流程设计方案结论17集团本部组织及部门职能集团本部组织及部门职能集团本部组织及部门职能集团本部组织及部门职能总经理部总经理部财务部财务部法律事务法律事务部部审计部审计部办公厅办公厅/公关宣传公关宣传部部资产经营资产经营部部生产技术生产技术部部发展计划发展计划部部党组工作党组工作部部/监察监察室室研究中心研究中心人力资源人力资源部部中广核集团本部组织架构中广核集团本部组织架构先与标杆公司集团部门设置进行简单的对照，先与标杆公司集团部门设置进行简单的对照，具体的标杆借鉴见下文。具体的标杆借鉴见下文。18标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析-大唐电力大唐电力大唐电力大唐电力19标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析-大唐电力大唐电力大唐电力大唐电力机构设置特征：机构设置特征： 总经理工作部即办公厅，负责日常事务，及国际合作和法律事务等相总经理工作部即办公厅，负责日常事务，及国际合作和法律事务等相关工作；关工作； 发展计划部的职能包含了规划计划、经营战略、生产经营、考核审查、发展计划部的职能包含了规划计划、经营战略、生产经营、考核审查、立项可研等，不含合同管理，有利于精简机构、集中职能。立项可研等，不含合同管理，有利于精简机构、集中职能。 市场营销部独立设置，有利于市场开拓和电价管理，同时提高了市场市场营销部独立设置，有利于市场开拓和电价管理，同时提高了市场反应速度。反应速度。 其管控方式以独立运营公司形式运作，应用于区域化、多项目运营。其管控方式以独立运营公司形式运作，应用于区域化、多项目运营。20标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析-华能电力华能电力华能电力华能电力21标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析-华能电力华能电力华能电力华能电力机构设置特征：机构设置特征： 总经理工作部即办公厅，负责日常事务，及法律事务等相关工作；但总经理工作部即办公厅，负责日常事务，及法律事务等相关工作；但国际合作部单独成立。国际合作部单独成立。 集团下设水电开发部，兼有市场营销和安全生产的职能。集团下设水电开发部，兼有市场营销和安全生产的职能。 其管控方式以区域分公司形式运作，利于区域统筹。其管控方式以区域分公司形式运作，利于区域统筹。 其旗下的华能国际电力股份有限公司的组织架构最显著的特征是：分其旗下的华能国际电力股份有限公司的组织架构最显著的特征是：分别设立了企业文化建设部、燃料部和市场开发部。别设立了企业文化建设部、燃料部和市场开发部。22标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析-中电投中电投中电投中电投23标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析标杆公司集团组织架构分析-中电投中电投中电投中电投机构设置特征：机构设置特征： 总经理工作部即办公厅，负责日常事务，及法律事务等相关工作；国总经理工作部即办公厅，负责日常事务，及法律事务等相关工作；国际合作部单独成立。际合作部单独成立。 集团下设核电部，专注核电市场开发，这是其战略发展的需要。集团下设核电部，专注核电市场开发，这是其战略发展的需要。 安全监督与生产部及工程部均单独设立；安全监督与生产部及工程部均单独设立； 集团下设预算委员会和审计委员会，管理和监督集团日常运作。集团下设预算委员会和审计委员会，管理和监督集团日常运作。24中广核集团的部门职能和改进方向中广核集团的部门职能和改进方向中广核集团的部门职能和改进方向中广核集团的部门职能和改进方向财务部财务部法律事务法律事务部部审计部审计部办公厅办公厅/公关宣传公关宣传部部资产经营资产经营部部生产技术生产技术部部发展计划发展计划部部党组工作党组工作部部/监察监察室室研究中心研究中心人力资源人力资源部部总经理部总经理部25发展计划部发展计划部发展计划部发展计划部主要职能调整建议战略：负责集团发展战略环境和市场情况研究的组织工作，提出集团发展战略目标和重大战略措施等；计划：组织研究、拟订、修订集团的发展规划，组织与协调专题规划和产业规划的研究与拟订等；市场开发：负责集团新项目的前期工作；投资分析：参与集团资本经营、资产经营和产品经营等重大决策的调研和策划工作；电价管理：负责未来上网竞价相关工作。1. 1. 考虑到未来市场开发和考虑到未来市场开发和竞价营销的重要性，建议把竞价营销的重要性，建议把市场开发与电价管理提出来，市场开发与电价管理提出来，单独设立部门负责单独设立部门负责市场营市场营销部。销部。2. 2. 前期的投资分析与后期前期的投资分析与后期的资产保值增值密切相关，的资产保值增值密切相关，建议建议投资分析投资分析并入资产经营并入资产经营部。部。3. 3. 战略和计划考虑保留，战略和计划考虑保留，同时部门与研究中心职能交同时部门与研究中心职能交叉，建议合并设立叉，建议合并设立发展战略发展战略部部。4. 4. 建议预算应纳入计划，建议预算应纳入计划，由由发展计划（战略）部发展计划（战略）部牵头、牵头、经理部领导、财务部配合。经理部领导、财务部配合。26资产经营部资产经营部资产经营部资产经营部主要职能调整建议考核：负责拟定并组织实施集团公司对其成员公司运营和监控管理政策、效绩考核和投资收益管理办法；负责拟定集团资产经营效绩考核管理办法，拟定成员公司资产经营效绩考核指标和指标权重，组织实施资产经营责任制考核工作，负责提出考核报告等； 资产管理：负责拟定集团资本运营（改组改制、收购兼并、上市、重组、资产处置等）政策、计划及方案，负责审核集团成员公司资本运营方案，负责组织和协调集团公司及集团成员公司的收购兼并、改组改制、上市、重组、资产处置等重大资本运营活动等；合同管理：负责集团商务合同政策性归口管理，研究拟定集团商务合同管理政策并监督执行；负责集团公司新投资项目、收购兼并项目、资产处置项目、大额采购项目、技术服务项目等商务谈判、合同商务条款制定、合同签订组织工作及其后续管理跟踪工作等；境外公司管理：负责中广核国际有限公司（能之汇）等集团境外公司的日常管理等。1. 1. 为解决目前为解决目前合同管理合同管理中存在的问中存在的问题，建议对子公司充分授权，该部题，建议对子公司充分授权，该部门仅审批大额合同（如施工、土建门仅审批大额合同（如施工、土建等），采购合同管理也剥离。等），采购合同管理也剥离。2. 2. 在考核上，可牵头成立临时性的在考核上，可牵头成立临时性的考核小组考核小组，联合发展战略部、财务，联合发展战略部、财务部及人力资源部执行。部及人力资源部执行。3. 3. 考虑纳入考虑纳入投资分析投资分析等职能。等职能。27生产技术部生产技术部生产技术部生产技术部主要职能调整建议科技管理：归口管理与核电工程建设和安全生产密切相关的重大技术课题；归口管理集团技术创新相关工作，组织实施技术创新计划等；安全管理：组织和督导集团各公司贯彻落实国家安全生产相关法律法规；负责拟订安全生产责任制度和考核方案，并组织落实，定期评价等；质量管理：负责对集团在建核电项目和运行核电站的重大技术改造项目行使质量监督权等；信息化管理：负责集团公司信息化归口管理，编制、修订和贯彻集团信息化建设规划，制订集团信息化建设标准；指导、检查和协调集团信息技术中心和各成员公司具体实施集团信息化规划项目等；对外科技接口管理：负责本集团的物资进出口、对外口岸设置及货物通关，以及集团其他对外经贸工作的统筹管理和指导监督；管理国家授予集团的相关外经贸优惠政策，行使国家授予集团的有关审批和管理权限等。1. 1. 生产技术部负责科技生产技术部负责科技 安全等，安全等，随着随着“十一五十一五”扩张性战略的实扩张性战略的实施，技术与环保在未来多元化的施，技术与环保在未来多元化的进程中地位将越来越重要，因此，进程中地位将越来越重要，因此，在生产技术部职能设置中，应进在生产技术部职能设置中，应进一步对一步对技术、环保技术、环保等职能加以重等职能加以重视。视。2. 2. 在科研上，建议设立在科研上，建议设立“技术技术中心中心”，负责集团中长期技术统，负责集团中长期技术统筹研究，例如筹研究，例如“先进堆技术和数先进堆技术和数字化电厂字化电厂”等。等。2. 2. 适当授权，专注于工程、运适当授权，专注于工程、运营、质量等标准体系的管理和监营、质量等标准体系的管理和监督，不参与具体操作事宜。督，不参与具体操作事宜。28财务部财务部财务部财务部主要职能调整建议预算管理：负责统筹安排集团的财务资源，降低财务成本，提高财务资源的利用效率等；财务和资金管理：负责对集团的财务监控和集团公司资金管理职能；负责统筹安排集团的财务资源，降低财务成本，提高财务资源的利用效率等；融资管理：分析政治经济环境及市场变化和内部经营条件变化对集团的市场竞争力和财务能力的影响，包括企业业务和资本市场、引至转变的内外环境因素、资金的来源和供应方的期望等信息，及时规划及采取措施以保证资金的供给、降低管理风险等；税收筹划：负责集团税务管理工作，研究国家财税政策和制度，以及财税改革的趋势，制订集团税务规划等； 市场开发是市场开发是“十一五十一五”期间的重期间的重要任务，而在大发展的过程中，必要任务，而在大发展的过程中，必然会对资金产生大量需求，同时也然会对资金产生大量需求，同时也要求资金流动速度加快、效率更高，要求资金流动速度加快、效率更高，因此，财务部职能的调整一要注重因此，财务部职能的调整一要注重管控和监督，通过加强管控和监督，通过加强预算配合和预算配合和资金管理资金管理来实现；二要现金流，通来实现；二要现金流，通过加强过加强融资管理融资管理实现资金正常流动，实现资金正常流动，通过加强通过加强税收筹划税收筹划等降低使用成本。等降低使用成本。29人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部主要职能调整建议政策：负责研究拟订集团人力资源发展规划及其配套的基本政策和制度，并组织贯彻落实；负责研究和拟订集团高中层干部、后备干部、专业技术人员管理办法以及薪酬福利政策，为集团人才队伍建设提供政策、机制上的保障等；培训：负责拟订和落实集团公司管理干部的管理培训计划，规划和安排集团公司本部员工在职培训；承担集团教培委办公室工作和集团管理培训中心的工作；人事、干部、档案、工资、招聘等：负责集团高级专业技术人员的归口管理工作，研究拟订专业技术人员管理办法，指导各成员公司执行和落实；负责审核集团公司全资和控股成员公司/企业工资总额，审核集团公司管理权限范围内干部的薪酬方案；负责集团公司本部人力计划、以及人事管理、计划生育管理、职称评审、劳动争议、社会保险、劳动合同、劳资等工作等。1. 1. 个人考核上，最关键的就是明确个人考核上，最关键的就是明确分工问题，即集团与下属公司的职分工问题，即集团与下属公司的职责范围。在责范围。在HRHR方面，集团负责统筹方面，集团负责统筹规划，成员公司仅报计划即可。规划，成员公司仅报计划即可。2. 2. 未来的发展，人员培训是重中之未来的发展，人员培训是重中之重，也是人力资源部最重要的职能重，也是人力资源部最重要的职能之一，因此，结合目前状况，建议之一，因此，结合目前状况，建议由集团统筹培训工作并实施管理培由集团统筹培训工作并实施管理培训，技能培训训，技能培训 工程培训则分别交付工程培训则分别交付大运营下的培训中心及工程公司各大运营下的培训中心及工程公司各自实施自实施，基础培训则交由，基础培训则交由核电学院核电学院( (集团人力负责协调、政策、对外、集团人力负责协调、政策、对外、监督，具体由苏州院托管）完成。监督，具体由苏州院托管）完成。30审计部审计部审计部审计部主要职能调整建议政策：负责集团公司及集团业务管理政策、制度和程序的制订的组织工作，定期检查公司的政策、制度、程序，并提出修订意见；负责拟定集团公司及集团内部审计的政策、制度、程序等；负责组织对集团公司及成员公司内部控制体系的测试，评价控制风险，协助管理层建立健全各项内部控制制度，并监控其有效运作；联合审计：负责对集团公司及其直属机构、全资及控股子公司的独立审计监督和评价；负责组织三项责任制度审计、任期经济责任审计、财务收支审计、经营管理审计、专项审计等审计活动，检查、评价各公司法规、制度、计划的执行情况及完成集团既定目标的有效性和资源运用的效率等；监督检查：负责组织集团内审工作经验交流和培训，加强对成员公司内部审计工作的检查和指导；负责与纪检检察、财务、外部审计机构等单位之间的联系与沟通，配合做好有关的监督检查工作等。1. 1. 毫无疑问，集团的审计业务由审毫无疑问，集团的审计业务由审计部完成，但是对下属公司则要慎计部完成，但是对下属公司则要慎重考虑。对于重考虑。对于小规模小规模成员公司，由成员公司，由于人员不多、业务量较少，况且审于人员不多、业务量较少，况且审计业务是带有时间性的，单独设立计业务是带有时间性的，单独设立审计部稍显浪费，可以直接交给集审计部稍显浪费，可以直接交给集团审计部审计。团审计部审计。2. 2. 主业成员公司可以考虑设置主业成员公司可以考虑设置总审总审计计，例如运营公司、工程公司等。，例如运营公司、工程公司等。3. 3. 内部审计运作上采取内部审计运作上采取双向负责制双向负责制模式模式，行政上接受总经理领导，业，行政上接受总经理领导，业务上接受集团公司审计部领导，并务上接受集团公司审计部领导，并直接向董事会（或董事长）报告工直接向董事会（或董事长）报告工作。作。31集团其它部门集团其它部门集团其它部门集团其它部门职能概述调整建议 集团其它部门还包含：党组工作部、研究中心、法律事务部、办公厅/公关宣传部等。 其中，党组、法务、办公厅、研究中心等职能基本不变，在此不作详述。 这里，仅对公关宣传部进行调整。 1. 1. 多基地运营后，各基地形态各多基地运营后，各基地形态各异，公关宣传必然呈现多样化局异，公关宣传必然呈现多样化局面，因此，建议各个基地建立自面，因此，建议各个基地建立自己的公关宣传部门，负责职权范己的公关宣传部门，负责职权范围内的公关宣传等工作。围内的公关宣传等工作。2. 2. 建议目前在集团办公厅下设立建议目前在集团办公厅下设立一个一个公关处公关处，负责集团层面的相，负责集团层面的相关工作以及对下属公司的统筹管关工作以及对下属公司的统筹管理等即可。未来若集团上市，再理等即可。未来若集团上市，再考虑分立出来，负责对外形象、考虑分立出来，负责对外形象、投资者关系维护等相关工作。投资者关系维护等相关工作。32备选方案一（职能微调）备选方案一（职能微调）备选方案一（职能微调）备选方案一（职能微调）总经理部总经理部财务部财务部法律事务法律事务部部审计部审计部办公厅办公厅/公关宣传公关宣传部部资产经营资产经营部部生产技术生产技术部部发展计划发展计划部部党组工作党组工作部部/监察监察室室研究中心研究中心人力资源人力资源部部办公厅办公厅（公关处）（公关处）生产技术部生产技术部（技术中心）（技术中心）33备选方案一（职能微调）备选方案一（职能微调）备选方案一（职能微调）备选方案一（职能微调）说明：说明：机构调整职能调整 办公厅/公关宣传部改为办公厅，公关宣传部设为公关处。 生产技术部下单独设立技术中心。发展计划部：强化市场和营销职能，重视投资分析和商务谈判，组织相关部门和成员单位建立筹建办。资产经营部：合同管理上适当分权，经营考核上灵活机动。生产技术部：在安全、质量等基础上强化技术和环保等职能。技术中心统筹中长期科研，规划先进堆技术和数字化电厂等的研究。财务部：配合资产经营部加强考核和资金监控，配合相关部门完善投资分析。财务公司可以监控资金流入，财务部则重点监督资金的流出。 人力资源部：加强培训资源的统筹和规划，加强薪酬等政策的制定和监督。公关宣传部：改设公关处，专于统筹集团对外宣传和形象维护职能。34备选方案二（架构调整）备选方案二（架构调整）备选方案二（架构调整）备选方案二（架构调整）总经理部总经理部财务部财务部法律事务法律事务部部审计部审计部办公厅办公厅资产经营资产经营部部生产技术生产技术部部发展计划发展计划部部党组工作党组工作部部/监察监察室室研究中心研究中心人力资源人力资源部部发展战略部发展战略部市场营销部市场营销部办公厅办公厅（法律事务处）（法律事务处）35备选方案二（架构调整）备选方案二（架构调整）备选方案二（架构调整）备选方案二（架构调整）说明：说明：发展战略部：战略。负责集团发展战略环境和市场情况研究的组织工作，提出集团的发展战略目标和重大战略措施等；计划。组织研究、拟订、修订集团的发展规划，组织与协调专题规划和产业规划的研究与拟订等；研究中心职能。战略策略、管理政策、信息情报等。市场营销部：市场开发，营销与电价管理，组织相关部门和成员单位建立筹建办。资产经营部：加入“投资分析”的职能。人力资源部：强化集团统筹规划职能，集中培训，为未来的战略实施提供有力支持；加强薪酬等政策的制定和监督。 发展计划部与研究中心合并，成立发展战略部； 其中的市场开发与电价分离出来单独设立市场营销部； 法律事务处不单设，并入办公厅下。 重新调整新成立的发展战略部、市场营销部与资产经营部的职能； 加强培训的统筹规划，强化人力资源部在培训实施中的地位和职能。职能调整机构调整36备选方案三（绩效独立）备选方案三（绩效独立）备选方案三（绩效独立）备选方案三（绩效独立）总经理总经理财务部财务部审计部审计部办公厅办公厅资产经营资产经营部部生产技术生产技术部部发展战略发展战略部部党组工作党组工作部部/监察监察室室研究中心研究中心人力资源人力资源部部董事长董事长绩效组绩效组集团小组集团小组外部顾问外部顾问37备选方案三（绩效独立）备选方案三（绩效独立）备选方案三（绩效独立）备选方案三（绩效独立）说明：说明：机构调整职能调整 在集团董事会下设独立的绩效组，绩效组由内部抽调人员与集团董事会聘请的外部独立顾问组成，以第三方立场，对集团内部及成员公司进行离线的绩效考核，作为集团决策的参考依据。绩效组：组织的绩效考核和岗位的绩效考核。发展战略部：在战略和计划制定的基础上，牵头进行预算制定、考核监督等。财务部：协助发展战略部做好预算制定工作；配合发展战略部加强考核和监督 。 38议题议题议题议题战略概述集团组织设计方案集团本部组织设计方案核心业务组织设计方案集团主要管控流程设计方案结论39