人力资源规划人力资源规划HR PlanningHR Planning进入进入进入进入 最难最难最难最难 学习学习学习学习 的的的的 一课一课一课一课我们将会一起探讨：我们将会一起探讨：一、（企业）组织信息的采集和处理一、（企业）组织信息的采集和处理（助）（助）二、二、 人员计划的制定。人员计划的制定。（助）（师）（助）（师）三、三、 组织机构的设置与调整组织机构的设置与调整（师）（师）四、四、 企业人员供求平衡企业人员供求平衡（师）（师）五、人力资源费用的预算的编写（自学）五、人力资源费用的预算的编写（自学） （助）（师）（助）（师）1.为什么要人力资源规划？为什么要人力资源规划？2.什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？3.人力资源规划对企业有什么作用？人力资源规划对企业有什么作用？4.怎样进行人力资源规划？怎样进行人力资源规划？5.怎样做到企业人力资源得供需平衡？怎样做到企业人力资源得供需平衡？本部分是本部分是根据教材根据教材改编而改编而成的，成的，集中集中在在人人力资源规划力资源规划上的上的系统化的系统化的知识。知识。重重重重组组组组补补补补充充充充部部部部分分分分学习方法的建议：学习方法的建议：1.先学习重组补充部分；先学习重组补充部分； 对人力资源规划的基本概念、过程、操作有系统的了解。对人力资源规划的基本概念、过程、操作有系统的了解。2.再学习课本中其它的主题；再学习课本中其它的主题； 让知识延伸到教材上的组织（市场）调研、组织机构设置让知识延伸到教材上的组织（市场）调研、组织机构设置 岗位设计、等这些人力资源规划的周边知识。岗位设计、等这些人力资源规划的周边知识。3.然后通过自学掌握人力资源预算的编写；然后通过自学掌握人力资源预算的编写； 学会计算项目、公式和方法。学会计算项目、公式和方法。4.最后按照考试指南熟读重点内容最后按照考试指南熟读重点内容.（请注意，许多人力资源规划有关的知识并非考试重点）（请注意，许多人力资源规划有关的知识并非考试重点）1. (企业企业) 组织信息的采集组织信息的采集2.（企业）组织信息的处理（企业）组织信息的处理3.（企业）组织信息的分析（企业）组织信息的分析一、（企业）组织信息的采集和处理一、（企业）组织信息的采集和处理为人力资源规划为人力资源规划 决策决策 收集信息收集信息助助127组织信息调查研究的组织信息调查研究的 阶段阶段 和和 步骤步骤（实际上讲的是顾问式的组织（市场）调研！）（实际上讲的是顾问式的组织（市场）调研！）1.第一阶段调研准备第一阶段调研准备初步情况分析利用已知信息作初步问题判断。初步情况分析利用已知信息作初步问题判断。非正式调研与专业人士沟通，确认调研方向。非正式调研与专业人士沟通，确认调研方向。确定调研目标确定调查项目的重点。确定调研目标确定调查项目的重点。2.第二阶段正式调研第二阶段正式调研决定信息来源重视原始资料（决定信息来源重视原始资料（128页）页）设计调查表格和抽样方法。设计调查表格和抽样方法。实地调查实地调查3.第三阶段数据处理第三阶段数据处理整理分析调查资料。整理分析调查资料。写出调研报告。写出调研报告。 (企业企业) 组织信息的采集组织信息的采集助助127进行组织信息调研的进行组织信息调研的 具体要求具体要求准确性（真实性）准确性（真实性）系统性（完整、不片面）系统性（完整、不片面）针对性（目的和对象精确）针对性（目的和对象精确）及时性（信息必须具备时效）及时性（信息必须具备时效）适用性（只搜集适合本企业参考的信息）适用性（只搜集适合本企业参考的信息）经济型（关注信息搜集成本）经济型（关注信息搜集成本） 合法性合法性 （信息来源合法，不要惹上官司）（信息来源合法，不要惹上官司） (企业企业) 组织信息的采集组织信息的采集助助129组织信息的分析方法组织信息的分析方法SWOT 分析方法分析方法 (企业企业) 组织信息的采集组织信息的采集助助133S 优势优势W 劣势劣势T 威胁威胁O 机会机会StrengthWeaknessOpportunityThreat组织设计的要求（组织设计的要求（4项）项）具备必须的功能具备必须的功能有利于组织成员发挥能力有利于组织成员发挥能力协调良好协调良好高效灵活高效灵活相关知识相关知识助助135组织设计的原则（组织设计的原则（7项）项）目标任务原则因事设职，因职设人。目标任务原则因事设职，因职设人。分工协作原则既分工，又考虑协作。分工协作原则既分工，又考虑协作。统一领导分级管理原则要权集中、管权逐级下放。统一领导分级管理原则要权集中、管权逐级下放。统一指挥原则任何下级只有一个直接领导。统一指挥原则任何下级只有一个直接领导。权责相等原则有责就有权，有权就有责。权责相等原则有责就有权，有权就有责。精干原则组织扁平化，避免冗员。精干原则组织扁平化，避免冗员。有效管理幅度原则横向有效扩大，深度尽量减少。有效管理幅度原则横向有效扩大，深度尽量减少。相关知识相关知识助助135一、一、 工作岗位信息的采集工作岗位信息的采集 1.工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集2. 岗位信息的收集方法岗位信息的收集方法3. 岗位分析的目的岗位分析的目的二、人员计划的制定二、人员计划的制定人员计划人员计划 staff planning 人力资源规划人力资源规划助助127工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。一、工作岗位信息的收集一、工作岗位信息的收集岗位要求分析（工作）岗位要求分析（工作）岗位名称岗位名称岗位任务岗位任务岗位关系岗位关系设备要求设备要求操作者责任操作者责任工作条件工作条件助助137岗位能力分析（人）岗位能力分析（人）知识知识技术，包括经历技术，包括经历教育程度教育程度体力状况体力状况智力状况智力状况适应性（主动适应性（主动/灵活性）灵活性）工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。一、工作岗位信息的收集一、工作岗位信息的收集岗位要求分析（工作）岗位要求分析（工作）岗位名称岗位名称岗位任务岗位任务岗位关系岗位关系设备要求设备要求操作者责任操作者责任工作条件工作条件岗位能力分析（人）岗位能力分析（人）业务、管理知识业务、管理知识技能，培训，技能，培训，相关工作经验相关工作经验相关教育程度相关教育程度身体素质（形象）身体素质（形象）智商、情商、气质智商、情商、气质以下三种方法单独或综合使用（对工人？！）以下三种方法单独或综合使用（对工人？！）二、岗位信息收集的方法二、岗位信息收集的方法1.由工人及班组长填写由工人及班组长填写 调查表调查表2.与工人及其管理者与工人及其管理者 座谈座谈3.现场现场 观察观察助助1381 岗位设计的要求岗位设计的要求三、岗位分析的目的三、岗位分析的目的岗位设计应当满足以下的要求岗位设计应当满足以下的要求1.企业不断提高工作效率和服务水平。企业不断提高工作效率和服务水平。2.企业员工之间的分工更加合理企业员工之间的分工更加合理 协作更加默契。协作更加默契。3.企业员工的工作环境得到进一步改善。企业员工的工作环境得到进一步改善。助助1391 岗位设计的要求岗位设计的要求三、岗位分析的目的三、岗位分析的目的岗位分析的中心任务岗位分析的中心任务为企业人力资源管理提供依据为企业人力资源管理提供依据保证事得其人，人尽其才，人事相宜保证事得其人，人尽其才，人事相宜助助139师师121.确定员工薪酬确定员工薪酬2.指导员工招、用、升、考指导员工招、用、升、考3.培训培训4.改善工作环境改善工作环境1 岗位设计的要求岗位设计的要求三、岗位分析的目的三、岗位分析的目的岗位分析的主要内容岗位分析的主要内容助助137师师13岗位要求分析（工作）岗位要求分析（工作）岗位名称岗位名称岗位任务岗位任务岗位职责岗位职责岗位关系岗位关系岗位劳动强度和环境岗位劳动强度和环境岗位能力分析（人）岗位能力分析（人）知识知识技能技能经验经验体格体格体力体力岗位描述岗位描述岗位要求岗位要求1 岗位设计的要求岗位设计的要求三、岗位分析的目的三、岗位分析的目的岗位分析的中心任务岗位分析的中心任务为企业人力资源管理提供依据为企业人力资源管理提供依据保证事得其人，人尽其才，人事相宜保证事得其人，人尽其才，人事相宜助助1391 岗位设计的要求岗位设计的要求三、岗位分析的目的三、岗位分析的目的岗位分析的结果岗位分析的结果工作说明书工作说明书岗位规范岗位规范职位晋升图（职位晋升图（Career Ladder）助助1392 岗位设计以及再设计（改进）的内容岗位设计以及再设计（改进）的内容三、岗位分析的目的三、岗位分析的目的1.扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排任务扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排任务工作扩大化工作扩大化 横向增加工作范围横向增加工作范围纵向增加工作管理职能纵向增加工作管理职能工作多样化工作多样化增加不同性质的工作或岗位轮换。增加不同性质的工作或岗位轮换。2.工作满负荷工作满负荷3.工作环境的优化工作环境的优化如何看待和衡量工作的满负荷和超负荷如何看待和衡量工作的满负荷和超负荷（标准工时）？（标准工时）？助助139 140师师 14二、二、 岗位设置与人员计划的制定岗位设置与人员计划的制定 1.岗位设置的原则岗位设置的原则2.企业人员计划的确定企业人员计划的确定二、人员计划的制定二、人员计划的制定助助140一、岗位设置的原则一、岗位设置的原则1.最低数量原则，以最少岗位担尽可能多工作。最低数量原则，以最少岗位担尽可能多工作。2.所有岗位有效配合保证组织目标实现。所有岗位有效配合保证组织目标实现。3.每个岗位发挥积极效应，相互协调。每个岗位发挥积极效应，相互协调。4.所有岗位经济、科学、合理、系统化原则。所有岗位经济、科学、合理、系统化原则。助助140师师 15 人力资源规划人力资源规划 的的两个层次两个层次总体规划总体规划（2年内）的人力资源总目标、年内）的人力资源总目标、总政策、实施步骤、总预算。总政策、实施步骤、总预算。业务计划业务计划 人员补充（外招内提）计划人员补充（外招内提）计划 分配计划、提升计划、培训计划分配计划、提升计划、培训计划 工资计划、保险福利计划、退休计划。工资计划、保险福利计划、退休计划。助助141二、企业二、企业人员计划人员计划的制定的制定 人力资源规划人力资源规划 的的核心核心3项工作项工作1 人力资源需求预测人力资源需求预测2 人力资源供给预测人力资源供给预测3 供需综合平衡供需综合平衡请学习请学习142页图示。页图示。助助141二、企业二、企业人员计划人员计划的制定的制定所以：所以： 人力资源规划人力资源规划 的狭义定义的狭义定义就是：就是：企业从战略规划和发展目标出发，企业从战略规划和发展目标出发，（并）根据其外部环境的变化，（并）根据其外部环境的变化，预测企业未来发展的人力资源需求，预测企业未来发展的人力资源需求，以及为满足这种需求的活动过程。以及为满足这种需求的活动过程。助助142二、企业二、企业人员计划人员计划的制定的制定所以：所以： 人力资源规划人力资源规划 的狭义定义的狭义定义而且，简单地说：而且，简单地说：是指进行人力资源供需预测，是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。并使之平衡的过程。实质上是指企业各类人员的补充规划实质上是指企业各类人员的补充规划。助助142二、企业二、企业人员计划人员计划的制定的制定本节以自学为主本节以自学为主特别提醒，特别提醒，149页关于：页关于：人力资源人力资源原始原始成本成本人力资源人力资源重置重置成本的两个概念。成本的两个概念。注意人力资源注意人力资源离职离职成本概念（成本概念（149页图）页图）助助145150三、企业三、企业人力资源费用预算的编写人力资源费用预算的编写一、组织机构的设置一、组织机构的设置1 组织机构的组织机构的5大类型大类型直线制集权式（几个人说了算）直线制集权式（几个人说了算）直线职能制比直线制多了些准职能部门直线职能制比直线制多了些准职能部门事业部制按产品、地区各自为政事业部制按产品、地区各自为政矩阵制纵向和横向都有领导矩阵制纵向和横向都有领导子公司（独立法人）分公司（非独立法人）子公司（独立法人）分公司（非独立法人）师师师师 3 34 4四、组织机构的设置与调整四、组织机构的设置与调整一、组织机构的设置一、组织机构的设置2 影响和制约组织结构的因素影响和制约组织结构的因素信息信息沟通沟通技术技术特点特点经营经营战略战略 （重点）（重点）管理管理体制体制企业企业规模规模环境环境变化变化师师师师 5 5四、组织机构的设置与调整四、组织机构的设置与调整一、组织机构的设置一、组织机构的设置 经营战略对组织结构的影响经营战略对组织结构的影响1.组织起步阶段，战略为扩大规模组织起步阶段，战略为扩大规模结构不需太系统和完整，以有效生产营销为导向结构不需太系统和完整，以有效生产营销为导向2.地区开拓阶段，战略为协调、标准化、专业化地区开拓阶段，战略为协调、标准化、专业化逐渐设立职能部门逐渐设立职能部门3.纵向发展阶段，战略为扩大功能，提高效率纵向发展阶段，战略为扩大功能，提高效率完善职能部门，架构横向纵向细分完善职能部门，架构横向纵向细分4.产品多样化阶段，战略为集权转分权产品多样化阶段，战略为集权转分权机构重大变革，矩阵机构、分公司、子公司建立机构重大变革，矩阵机构、分公司、子公司建立师师师师 5 5四、组织机构的设置与调整四、组织机构的设置与调整一、组织机构的设置一、组织机构的设置以过程为基础设立组织机构（以过程为基础设立组织机构（ISO9001）1.管理和策划过程管理和策划过程2.资源提供和管理过程资源提供和管理过程3.服务、生产过程服务、生产过程（营销、采购、设计、生产、物流）（营销、采购、设计、生产、物流）4.检验，监控过程检验，监控过程5.外包过程外包过程补充补充补充补充四、组织机构的设置与调整四、组织机构的设置与调整二、组织机构的调整与分析二、组织机构的调整与分析企业战略与组织结构的关系（重点）企业战略与组织结构的关系（重点）组织结构的功能在于组织结构的功能在于 分工分工 和和 协调。协调。组织结构服从战略组织结构服从战略师师师师1111四、组织机构的设置与调整四、组织机构的设置与调整二、组织机构的调整与分析二、组织机构的调整与分析企业战略与组织结构的关系（重点）企业战略与组织结构的关系（重点）战略战略战略战略组织机构特点组织机构特点组织机构特点组织机构特点增大数量增大数量简单组织结构或形式简单组织结构或形式扩大地区扩大地区建立职能部门结构建立职能部门结构纵向整合纵向整合事业部制结构事业部制结构多种经验多种经验矩阵式结构或经营单位结构矩阵式结构或经营单位结构师师师师1111四、组织机构的设置与调整四、组织机构的设置与调整二、组织机构的调整与分析二、组织机构的调整与分析企业组织结构的外部环境（有哪些？）企业组织结构的外部环境（有哪些？）1.政治和法律环境政治和法律环境2.经济环境经济环境3.科技环境科技环境4.社会文化环境社会文化环境5.自然环境自然环境这些因素影响战略，而战略影响组织机构。这些因素影响战略，而战略影响组织机构。师师师师1212四、组织机构的设置与调整四、组织机构的设置与调整三、企业（的）劳动组织三、企业（的）劳动组织企业的劳动组织，是指在企业内的生产过程中；企业的劳动组织，是指在企业内的生产过程中；1.如何安排劳动者的分工和协作如何安排劳动者的分工和协作2.如何处理劳动者之间的关系，及如何处理劳动者之间的关系，及3.劳动者和劳动工具、对象间关系劳动者和劳动工具、对象间关系4.如何改善劳动过程的组织形式如何改善劳动过程的组织形式5.如何发挥劳动者的技能与积极性如何发挥劳动者的技能与积极性6.如何充分利用工时如何充分利用工时7.不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。简单地说就是你如何组织工人们干活！简单地说就是你如何组织工人们干活！师师师师1919四、组织机构的设置与调整四、组织机构的设置与调整 相关知识相关知识三、企业（的）劳动组织三、企业（的）劳动组织企业的劳动组织的任务是；企业的劳动组织的任务是；1.分工协作，合理配备，节约劳动力分工协作，合理配备，节约劳动力2.处理好劳动力、劳动工具、劳动对象关系处理好劳动力、劳动工具、劳动对象关系3.做好工作地服务、生产班次安排和操作改进做好工作地服务、生产班次安排和操作改进4.不断采用相适应的科学组织形式不断采用相适应的科学组织形式5.保证用人少，效率高，完成生产任务保证用人少，效率高，完成生产任务简单地说就是要合理地安排人把活干好。简单地说就是要合理地安排人把活干好。师师师师2020四、组织机构的设置与调整四、组织机构的设置与调整 相关知识相关知识四、劳动定员的原则四、劳动定员的原则1.定员必须以保证企业生产经营目标为依据定员必须以保证企业生产经营目标为依据2.必须以精简、高效、节约为目标必须以精简、高效、节约为目标产品（生产）方案设计要科学产品（生产）方案设计要科学提倡（内部）兼职提倡（内部）兼职工作分工明确、职责划分明确工作分工明确、职责划分明确3.各类人员的比例关系要协调各类人员的比例关系要协调4.人尽其才，人事相宜。人尽其才，人事相宜。5.要创造一个执行定员的良好的内外环境。要创造一个执行定员的良好的内外环境。简单地说就是要想办法在一定的时期内员工数得到控制简单地说就是要想办法在一定的时期内员工数得到控制。师师师师2525四、组织机构的设置与调整四、组织机构的设置与调整 相关知识相关知识五、劳动定额管理五、劳动定额管理什么什么是是 劳动定额劳动定额？在一定生产技术和条件下在一定生产技术和条件下为为 劳动者劳动者 生产一定量的合格品生产一定量的合格品或完成一定量的工作或完成一定量的工作所所 预先规定预先规定 的劳动消耗量的的劳动消耗量的 标准标准劳动定额的两种形式：劳动定额的两种形式：时间定额（时间定额（如完成某工作如完成某工作5工时工时/人天人天）产量定额（产量定额（如每小时处理邮件如每小时处理邮件200件件）师师师师2525四、组织机构的设置与调整四、组织机构的设置与调整 相关知识相关知识人力资源规划的人力资源规划的目的目的就是就是人力资源人力资源供求供求达到达到平衡平衡师师师师3434五、企业人员供求平衡五、企业人员供求平衡人力资源供求关系的三种情况人力资源供求关系的三种情况供求平衡（供求平衡（完美状态完美状态）供大于求（供大于求（人浮于事，内耗严重，效率低下人浮于事，内耗严重，效率低下）供小与求（供小与求（设备闲置，设备闲置，员工超负荷员工超负荷，过程瓶颈过程瓶颈）李老师加上一种李老师加上一种 供非所求供非所求 （找来了不称职的人员找来了不称职的人员）师师师师3434五、企业人员供求平衡五、企业人员供求平衡当人力资源供小于求供不应求时当人力资源供小于求供不应求时将内部符合条件的人调往空缺将内部符合条件的人调往空缺先考虑内部培养的可能，然后考虑招聘先考虑内部培养的可能，然后考虑招聘延长工时，增加报酬作为短期应急措施延长工时，增加报酬作为短期应急措施投入技术成本，提高工人生产率投入技术成本，提高工人生产率聘用临时工，时工，日薪员工聘用临时工，时工，日薪员工聘用全日制临时工聘用全日制临时工师师师师3434五、企业人员供求平衡五、企业人员供求平衡当人力资源供大于求时当人力资源供大于求时辞退某些劳动态度差、技术低的员工辞退某些劳动态度差、技术低的员工合并精简机构合并精简机构鼓励提前退休鼓励提前退休全员轮训计划全员轮训计划加强培训（改善员工结构）加强培训（改善员工结构）减少员工工作时间，随之降低薪酬减少员工工作时间，随之降低薪酬减少员工工作量，随之降低薪酬减少员工工作量，随之降低薪酬师师师师3434五、企业人员供求平衡五、企业人员供求平衡人力资源规划人力资源规划本部分是本部分是根据教材改编和补充而成的，根据教材改编和补充而成的，集中在人力资源规划上的集中在人力资源规划上的系统化的知识。系统化的知识。国家职业资格培训教程国家职业资格培训教程国家职业资格培训教程国家职业资格培训教程HR Planning HR Planning 重组重组重组重组 补充补充补充补充 部分部分部分部分学习内容：学习内容：1.人力资源规划的人力资源规划的本质；本质； 2.人力资源规划的人力资源规划的定义和作用；定义和作用； 3.人力资源规划人力资源规划工作与程序；工作与程序；4.人力资源规划的人力资源规划的编写步骤。编写步骤。5.人力资源人力资源平衡方法；平衡方法； 人力资源规划人力资源规划或也可称为或也可称为Human Resource Planning （人力资源策划）Staff Planning （员工策划）为什么？（请看下页的案例）案例案例佛山佛山xx公司是中型民营企业。公司是中型民营企业。近年来经营状况一直良好，业务拓展快，从电近年来经营状况一直良好，业务拓展快，从电脑芯片到移动电话芯片组装，产品多样发展。脑芯片到移动电话芯片组装，产品多样发展。最近又增加了两三个品种最近又增加了两三个品种可是，问题出现了可是，问题出现了公司机构运作突然缓慢滞后，市场营销、生产公司机构运作突然缓慢滞后，市场营销、生产控制、财务管理各部门处于超负荷状态。控制、财务管理各部门处于超负荷状态。新增业务经营状态不良，连旧业务也遭连累。新增业务经营状态不良，连旧业务也遭连累。案例案例通过分析通过分析找到了以下原因：找到了以下原因：人力资源与公司发展脱节人力资源与公司发展脱节人才数量和结构缺口难以补充人才数量和结构缺口难以补充员工满超负荷工作，身体透支，知识老化员工满超负荷工作，身体透支，知识老化效率下降；效率下降；市场服务人员数量不足，培训跟不上，顾客满市场服务人员数量不足，培训跟不上，顾客满意下降，顾客流失严重。意下降，顾客流失严重。技术人员不足，无法同时完成新产品开发和旧技术人员不足，无法同时完成新产品开发和旧产品的改良产品的改良员工跳槽频频，招聘工作虽不断进行，但员工跳槽频频，招聘工作虽不断进行，但!案例案例最根本的最重要的原因是最根本的最重要的原因是从从 老板老板 到到 人力资源主管人力资源主管 到到 部门经理部门经理都忽视了一个工作：都忽视了一个工作：人力资源规划人力资源规划为什么要进行人力资源规划？为什么要进行人力资源规划？因为因为企业的人力资源企业的人力资源是一个动态平衡的过程是一个动态平衡的过程既受到企业本身的管理方式、经营策略的影响既受到企业本身的管理方式、经营策略的影响又受到外部人力市场、行业变化的影响。又受到外部人力市场、行业变化的影响。 因为因为因为因为任何一个企业都有任何一个企业都有任何一个企业都有任何一个企业都有始终处于人力资源供需的失衡状态始终处于人力资源供需的失衡状态始终处于人力资源供需的失衡状态始终处于人力资源供需的失衡状态为什么要进行人力资源规划？为什么要进行人力资源规划？比如：比如：企业创建时期企业创建时期企业创建时期企业创建时期 忙于招聘选拔，人力资源需求量大，供给不足。忙于招聘选拔，人力资源需求量大，供给不足。忙于招聘选拔，人力资源需求量大，供给不足。忙于招聘选拔，人力资源需求量大，供给不足。企业稳定时期企业稳定时期企业稳定时期企业稳定时期 内部退休、离职、晋升、降职、补充空缺、内部退休、离职、晋升、降职、补充空缺、内部退休、离职、晋升、降职、补充空缺、内部退休、离职、晋升、降职、补充空缺、 解雇、职务调整，导致结构失衡。解雇、职务调整，导致结构失衡。解雇、职务调整，导致结构失衡。解雇、职务调整，导致结构失衡。企业衰落时期企业衰落时期企业衰落时期企业衰落时期人力资源总量过剩，人力资源需求低。人力资源总量过剩，人力资源需求低。人力资源总量过剩，人力资源需求低。人力资源总量过剩，人力资源需求低。总之，人力资源不可能自然处于平衡状态总之，人力资源不可能自然处于平衡状态总之，人力资源不可能自然处于平衡状态总之，人力资源不可能自然处于平衡状态为什么要进行人力资源规划？为什么要进行人力资源规划？所以所以只有不断调整人力资源结构只有不断调整人力资源结构才能有效提高人力资源利用率才能有效提高人力资源利用率降低人力资源成本。降低人力资源成本。所以所以作为企业领导和人力资源负责人作为企业领导和人力资源负责人作为企业领导和人力资源负责人作为企业领导和人力资源负责人必须要对企业将来的人力资源供需情况必须要对企业将来的人力资源供需情况必须要对企业将来的人力资源供需情况必须要对企业将来的人力资源供需情况进行预测，主动采取措施达致平衡进行预测，主动采取措施达致平衡进行预测，主动采取措施达致平衡进行预测，主动采取措施达致平衡以满足企业运营的需要。以满足企业运营的需要。以满足企业运营的需要。以满足企业运营的需要。所以，要进行人力资源规划所以，要进行人力资源规划 ！人力资源规划的本质？人力资源规划的本质？人力资源的人力资源的供需预测和平衡计划供需预测和平衡计划假设、分析、预测假设、分析、预测目标、措施目标、措施人力资源规划的定义？人力资源规划的定义？人力资源规划（人力资源规划（HR Planning） 就是企业通过科学的就是企业通过科学的就是企业通过科学的就是企业通过科学的预测预测预测预测分析自己在变化的（内外）环境中分析自己在变化的（内外）环境中分析自己在变化的（内外）环境中分析自己在变化的（内外）环境中对人力资源的对人力资源的对人力资源的对人力资源的需需需需求和求和求和求和供供供供给给给给状况；状况；状况；状况；以此为依据以此为依据以此为依据以此为依据制定制定制定制定必要的必要的必要的必要的政策和措施政策和措施政策和措施政策和措施；确保确保确保确保自身在需要的时间和岗位上自身在需要的时间和岗位上自身在需要的时间和岗位上自身在需要的时间和岗位上获得获得获得获得所需的人力资源（数量和质量）所需的人力资源（数量和质量）所需的人力资源（数量和质量）所需的人力资源（数量和质量）的的的的过程过程过程过程。人力资源规划的定义？人力资源规划的定义？人力资源规划（人力资源规划（HRP）定义的三层含义定义的三层含义1 1人力资源的供需随企业战略、环境的变化人力资源的供需随企业战略、环境的变化人力资源的供需随企业战略、环境的变化人力资源的供需随企业战略、环境的变化 而变，而变，而变，而变，HRPHRP就是对这种变化进行科学预测和就是对这种变化进行科学预测和就是对这种变化进行科学预测和就是对这种变化进行科学预测和 分析，确保短、中、长期的人力资源平衡。分析，确保短、中、长期的人力资源平衡。分析，确保短、中、长期的人力资源平衡。分析，确保短、中、长期的人力资源平衡。VSVS：目前许多企业的人力资源开发管理处于目前许多企业的人力资源开发管理处于目前许多企业的人力资源开发管理处于目前许多企业的人力资源开发管理处于 传统习惯指导的状态：传统习惯指导的状态：传统习惯指导的状态：传统习惯指导的状态：静态收集信息静态收集信息静态收集信息静态收集信息被动式管理，缺乏计划依据，无前瞻性。被动式管理，缺乏计划依据，无前瞻性。被动式管理，缺乏计划依据，无前瞻性。被动式管理，缺乏计划依据，无前瞻性。培训、招聘、薪酬等管理跟着感觉走。培训、招聘、薪酬等管理跟着感觉走。培训、招聘、薪酬等管理跟着感觉走。培训、招聘、薪酬等管理跟着感觉走。人力资源规划的定义？人力资源规划的定义？人力资源规划（人力资源规划（HRP）定义的三层含义定义的三层含义2 2企业应当制定必要的人力资源政策和措施。企业应当制定必要的人力资源政策和措施。企业应当制定必要的人力资源政策和措施。企业应当制定必要的人力资源政策和措施。如：如：如：如：内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘 政策与措施政策与措施政策与措施政策与措施晋升降职晋升降职晋升降职晋升降职 政策与措施政策与措施政策与措施政策与措施外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘 政策与措施政策与措施政策与措施政策与措施培训开发培训开发培训开发培训开发 政策与措施政策与措施政策与措施政策与措施绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬 政策与措施政策与措施政策与措施政策与措施人力资源管理组成人力资源规划的定义？人力资源规划的定义？人力资源规划（人力资源规划（HRP）定义的三层含义定义的三层含义3 3企业在实现目标的同时企业在实现目标的同时企业在实现目标的同时企业在实现目标的同时要满足员工个人的利益。要满足员工个人的利益。要满足员工个人的利益。要满足员工个人的利益。如：如：如：如：改善工作环境改善工作环境改善工作环境改善工作环境提升个人发展空间提升个人发展空间提升个人发展空间提升个人发展空间改善薪酬福利改善薪酬福利改善薪酬福利改善薪酬福利改善管理环境改善管理环境改善管理环境改善管理环境吸引员工吸引员工留着员工留着员工人力资源规划的作用？人力资源规划的作用？人力资源规划的四个作用人力资源规划的四个作用1 1 确保满足企业在生存发展中的人力资源需求确保满足企业在生存发展中的人力资源需求确保满足企业在生存发展中的人力资源需求确保满足企业在生存发展中的人力资源需求因为：因为：因为：因为：人力资源的变化不可能自动实现。人力资源的变化不可能自动实现。人力资源的变化不可能自动实现。人力资源的变化不可能自动实现。因此要进行人力资源规划，适时调整。因此要进行人力资源规划，适时调整。因此要进行人力资源规划，适时调整。因此要进行人力资源规划，适时调整。人力资源规划是人力资源规划是人力资源规划是人力资源规划是企业战略企业战略企业战略企业战略的重要部分。的重要部分。的重要部分。的重要部分。高层人力资源负责人高层人力资源负责人高层人力资源负责人高层人力资源负责人人力资源规划的作用？人力资源规划的作用？人力资源规划的四个作用人力资源规划的四个作用2 2 为人力资源管理具体工作提供依据为人力资源管理具体工作提供依据为人力资源管理具体工作提供依据为人力资源管理具体工作提供依据3 3 控制人工成本控制人工成本控制人工成本控制人工成本人工成本最大是工资人工成本最大是工资人工成本最大是工资人工成本最大是工资工资总额取决于人员结构和分布工资总额取决于人员结构和分布工资总额取决于人员结构和分布工资总额取决于人员结构和分布依据人力资源规划依据人力资源规划依据人力资源规划依据人力资源规划 主动调整人员机构、职务布局，以避免人主动调整人员机构、职务布局，以避免人主动调整人员机构、职务布局，以避免人主动调整人员机构、职务布局，以避免人工成本的不合理上升或失控。工成本的不合理上升或失控。工成本的不合理上升或失控。工成本的不合理上升或失控。人力资源规划的作用？人力资源规划的作用？人力资源规划的四个作用人力资源规划的四个作用4 4 有利于调动员工的积极性有利于调动员工的积极性有利于调动员工的积极性有利于调动员工的积极性依据人力资源规划依据人力资源规划依据人力资源规划依据人力资源规划引导员工晋升引导员工晋升引导员工晋升引导员工晋升和职业生涯设计和职业生涯设计和职业生涯设计和职业生涯设计。员工对自己的职业道有清晰的指引。员工对自己的职业道有清晰的指引。员工对自己的职业道有清晰的指引。员工对自己的职业道有清晰的指引。跳槽和人才流失会降低。跳槽和人才流失会降低。跳槽和人才流失会降低。跳槽和人才流失会降低。人力资源规划人力资源规划工作与程序工作与程序1.人力资源规划的人力资源规划的期限期限2.人力资源规划的人力资源规划的内容内容3.人力资源规划的人力资源规划的预测预测4.人力资源规划的人力资源规划的步骤步骤1、人力资源规划的、人力资源规划的期限期限1.短期：短期：1年（甚至半年）年（甚至半年）2.中期：中期：2年年至至5年年3.长期：长期：5年年以上以上两方面因素影响规划的期限两方面因素影响规划的期限：1.企业环境的确定性、稳定性和人员素质要求企业环境的确定性、稳定性和人员素质要求经营环境不确定、不稳定经营环境不确定、不稳定要求人员素质不高，市场供给充足要求人员素质不高，市场供给充足2.企业的组织规模企业的组织规模灵活、变化大的小型企业灵活、变化大的小型企业重视重视短期规划短期规划稳定、变化小的大中型企业稳定、变化小的大中型企业重视重视中长期规划中长期规划短期规划短期规划2、人力资源规划、人力资源规划 的的 内容内容1. 1.规划的层次规划的层次规划的层次规划的层次第一层次：人力资源总体规划第一层次：人力资源总体规划第一层次：人力资源总体规划第一层次：人力资源总体规划 人力资源开发的总目标人力资源开发的总目标人力资源开发的总目标人力资源开发的总目标 总政策总政策总政策总政策 实施步骤实施步骤实施步骤实施步骤 总体预算总体预算总体预算总体预算第二层次：人力资源的专项业务计划第二层次：人力资源的专项业务计划第二层次：人力资源的专项业务计划第二层次：人力资源的专项业务计划 组织结构（设置调整）计划组织结构（设置调整）计划组织结构（设置调整）计划组织结构（设置调整）计划 供需平衡（实施）计划供需平衡（实施）计划供需平衡（实施）计划供需平衡（实施）计划 补充提升、教育培训、员工职业生涯计划补充提升、教育培训、员工职业生涯计划补充提升、教育培训、员工职业生涯计划补充提升、教育培训、员工职业生涯计划 薪酬福利计划薪酬福利计划薪酬福利计划薪酬福利计划目标目标任务任务政策政策步骤步骤预算预算人力资源规划层次人力资源规划层次示意图示意图人力人力资源资源规划规划任务任务内容内容战略目标战略目标经营目标经营目标总体规划总体规划专项规划专项规划总总目目标标总总政政策策总总步步骤骤总总预预算算组组织织结结构构调调整整供供需需平平衡衡措措施施培培训训职职业业生生涯涯薪薪酬酬福福利利规规划划2、人力资源规划、人力资源规划 的的 内容内容2、总体规划的内容、总体规划的内容分析与评价企业人力资源的供需现状分析与评价企业人力资源的供需现状企业发展战略和环境变化趋势企业发展战略和环境变化趋势预测企业人力资源供需关系预测企业人力资源供需关系各专项业务规划的总原则各专项业务规划的总原则人力资源成本预测人力资源成本预测降低成本提高人力资源效益途径降低成本提高人力资源效益途径2、人力资源规划、人力资源规划 的的 内容内容3、专项业务规划的内容、专项业务规划的内容将总体规划具体化、细化、专业化。将总体规划具体化、细化、专业化。组织结构规划组织结构规划供求平衡规划供求平衡规划(内部内部)晋升与（外部）补充规划晋升与（外部）补充规划培训规划培训规划薪酬规划薪酬规划员工职业生涯规划员工职业生涯规划3、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作程序工作程序1、人力资源规划的预测、人力资源规划的预测预测预测预测预测是人力资源规划工作的是人力资源规划工作的基础基础也是人力资源规划工作的也是人力资源规划工作的 主要方法主要方法3、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作程序工作程序1、人力资源规划的预测、人力资源规划的预测预测预测预测预测是指对未来环境的假设和分析。是指对未来环境的假设和分析。人力资源预测人力资源预测人力资源预测人力资源预测是指是指在企业现状评估的基础上，在企业现状评估的基础上，对未来一段时间内的人力资源状况的假设。对未来一段时间内的人力资源状况的假设。3、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作程序工作程序2、人力资源规划的预测的种类（两种）、人力资源规划的预测的种类（两种）人力资源人力资源 需求预测需求预测需求预测需求预测未来所需员工数量和质量的估算。未来所需员工数量和质量的估算。人力资源人力资源 供给预测供给预测供给预测供给预测企业企业 内部内部 人力资源供给能力分析；人力资源供给能力分析；企业企业 外部外部 人力资源供给状况分析。人力资源供给状况分析。3、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作程序工作程序3、人力资源预测分析的要点、人力资源预测分析的要点企业人力资源政策是否利于员工稳定企业人力资源政策是否利于员工稳定企业人力资源政策是否利于员工稳定企业人力资源政策是否利于员工稳定市场上人力资源的供求状况和趋势市场上人力资源的供求状况和趋势市场上人力资源的供求状况和趋势市场上人力资源的供求状况和趋势本行业其它企业的人力资源政策本行业其它企业的人力资源政策本行业其它企业的人力资源政策本行业其它企业的人力资源政策本行业其它企业的人力资源状况本行业其它企业的人力资源状况本行业其它企业的人力资源状况本行业其它企业的人力资源状况本行业发展趋势和人力资源需求趋势本行业发展趋势和人力资源需求趋势本行业发展趋势和人力资源需求趋势本行业发展趋势和人力资源需求趋势本行业人力资源供给趋势本行业人力资源供给趋势本行业人力资源供给趋势本行业人力资源供给趋势企业的人员流动率及原因企业的人员流动率及原因企业的人员流动率及原因企业的人员流动率及原因企业员工的工作状况（负荷、环境）企业员工的工作状况（负荷、环境）企业员工的工作状况（负荷、环境）企业员工的工作状况（负荷、环境）4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤一般需要经过六个步骤一般需要经过六个步骤1.预测企业未来人力资源的供给状况预测企业未来人力资源的供给状况预测企业未来人力资源的供给状况预测企业未来人力资源的供给状况2.预测企业未来人力资源的需求预测企业未来人力资源的需求预测企业未来人力资源的需求预测企业未来人力资源的需求3.确定企业人力资源需求量确定企业人力资源需求量确定企业人力资源需求量确定企业人力资源需求量4.人力资源平衡规划人力资源平衡规划人力资源平衡规划人力资源平衡规划5.编制企业人力资源规划编制企业人力资源规划编制企业人力资源规划编制企业人力资源规划6.执行并评估规划的实质效果执行并评估规划的实质效果执行并评估规划的实质效果执行并评估规划的实质效果7.下面将每个工作的具体工作步骤一一列出下面将每个工作的具体工作步骤一一列出下面将每个工作的具体工作步骤一一列出下面将每个工作的具体工作步骤一一列出4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤1.预测企业未来人力资源的供给状况预测企业未来人力资源的供给状况预测企业未来人力资源的供给状况预测企业未来人力资源的供给状况1.1 1.1 内部供给预测工作步骤内部供给预测工作步骤内部供给预测工作步骤内部供给预测工作步骤进行人力资源盘点、了解员工现状。进行人力资源盘点、了解员工现状。进行人力资源盘点、了解员工现状。进行人力资源盘点、了解员工现状。分析过去职务变化，员工变化，统计比例分析过去职务变化，员工变化，统计比例分析过去职务变化，员工变化，统计比例分析过去职务变化，员工变化，统计比例包括：平行调动、内部提升或降职、辞职包括：平行调动、内部提升或降职、辞职包括：平行调动、内部提升或降职、辞职包括：平行调动、内部提升或降职、辞职、解雇、退休、工伤、孕产、解雇、退休、工伤、孕产、解雇、退休、工伤、孕产、解雇、退休、工伤、孕产、长期外训长期外训长期外训长期外训。向各部门管理者了解可能出现的调整。向各部门管理者了解可能出现的调整。向各部门管理者了解可能出现的调整。向各部门管理者了解可能出现的调整。综合对照第综合对照第综合对照第综合对照第项得出结果项得出结果项得出结果项得出结果4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤1.预测企业未来人力资源的供给状况预测企业未来人力资源的供给状况预测企业未来人力资源的供给状况预测企业未来人力资源的供给状况1.2 1.2 外部供给预测工作步骤外部供给预测工作步骤外部供给预测工作步骤外部供给预测工作步骤分析地域性因素分析地域性因素分析地域性因素分析地域性因素地区人力资源整体现状地区人力资源整体现状地区人力资源整体现状地区人力资源整体现状企业所在地供求现状及人才吸引力企业所在地供求现状及人才吸引力企业所在地供求现状及人才吸引力企业所在地供求现状及人才吸引力企业本身薪酬或其它因素对人才的吸引力企业本身薪酬或其它因素对人才的吸引力企业本身薪酬或其它因素对人才的吸引力企业本身薪酬或其它因素对人才的吸引力分析全国性因素分析全国性因素分析全国性因素分析全国性因素全国相关专业毕业生人数和分配情况全国相关专业毕业生人数和分配情况全国相关专业毕业生人数和分配情况全国相关专业毕业生人数和分配情况全国劳动力市场供给状况全国劳动力市场供给状况全国劳动力市场供给状况全国劳动力市场供给状况全国同行业的人才供给状况和地区差异全国同行业的人才供给状况和地区差异全国同行业的人才供给状况和地区差异全国同行业的人才供给状况和地区差异根据第根据第根据第根据第项，预测出结果项，预测出结果项，预测出结果项，预测出结果4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤2. 2. 预测企业未来人力资源的需求预测企业未来人力资源的需求预测企业未来人力资源的需求预测企业未来人力资源的需求工作步骤工作步骤工作步骤工作步骤根据职务分析结果，确定职务编制和岗位根据职务分析结果，确定职务编制和岗位根据职务分析结果，确定职务编制和岗位根据职务分析结果，确定职务编制和岗位进行人力资源盘点，测算人员的余进行人力资源盘点，测算人员的余进行人力资源盘点，测算人员的余进行人力资源盘点，测算人员的余 缺数缺数缺数缺数确认（余数）是否符合职务资格要求确认（余数）是否符合职务资格要求确认（余数）是否符合职务资格要求确认（余数）是否符合职务资格要求将上述测算结果与部门管理者进行讨论将上述测算结果与部门管理者进行讨论将上述测算结果与部门管理者进行讨论将上述测算结果与部门管理者进行讨论修订测算结论。修订测算结论。修订测算结论。修订测算结论。根据企业发展规划、确定各部门工作量根据企业发展规划、确定各部门工作量根据企业发展规划、确定各部门工作量根据企业发展规划、确定各部门工作量根据工作量统计各部门增加的职务人数根据工作量统计各部门增加的职务人数根据工作量统计各部门增加的职务人数根据工作量统计各部门增加的职务人数预测期内退休及可能离职的人员预测期内退休及可能离职的人员预测期内退休及可能离职的人员预测期内退休及可能离职的人员将将将将汇总，得出结果。汇总，得出结果。汇总，得出结果。汇总，得出结果。4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤3. 3. 确定确定确定确定企业人力资源的需求量企业人力资源的需求量企业人力资源的需求量企业人力资源的需求量工作步骤工作步骤工作步骤工作步骤测算出某一时期内人员的短缺测算出某一时期内人员的短缺测算出某一时期内人员的短缺测算出某一时期内人员的短缺/ /过剩量过剩量过剩量过剩量或或或或了解到某一工作岗位上员工短缺了解到某一工作岗位上员工短缺了解到某一工作岗位上员工短缺了解到某一工作岗位上员工短缺/ /过剩量过剩量过剩量过剩量确定所需人员的具体要求确定所需人员的具体要求确定所需人员的具体要求确定所需人员的具体要求列出具体数据，作为招聘、培训依据列出具体数据，作为招聘、培训依据列出具体数据，作为招聘、培训依据列出具体数据，作为招聘、培训依据4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤4. 4. 人力资源平衡规划人力资源平衡规划人力资源平衡规划人力资源平衡规划求大于供时（人力资源短缺）求大于供时（人力资源短缺）求大于供时（人力资源短缺）求大于供时（人力资源短缺）培训员工、择优提升培训员工、择优提升培训员工、择优提升培训员工、择优提升平行调动、填补空缺平行调动、填补空缺平行调动、填补空缺平行调动、填补空缺延长工作、增加符合、给予奖励延长工作、增加符合、给予奖励延长工作、增加符合、给予奖励延长工作、增加符合、给予奖励改造流程、提高作业效率改造流程、提高作业效率改造流程、提高作业效率改造流程、提高作业效率雇佣全日制或非全日制临时工雇佣全日制或非全日制临时工雇佣全日制或非全日制临时工雇佣全日制或非全日制临时工超前生产超前生产超前生产超前生产投入更多招聘资源投入更多招聘资源投入更多招聘资源投入更多招聘资源使用管理手段鼓励员工积极性使用管理手段鼓励员工积极性使用管理手段鼓励员工积极性使用管理手段鼓励员工积极性4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤4. 4. 人力资源平衡规划人力资源平衡规划人力资源平衡规划人力资源平衡规划供大于求时（人力资源过剩）供大于求时（人力资源过剩）供大于求时（人力资源过剩）供大于求时（人力资源过剩）裁减、辞退员工裁减、辞退员工裁减、辞退员工裁减、辞退员工关闭或临时关闭盈利差的车间或生产线关闭或临时关闭盈利差的车间或生产线关闭或临时关闭盈利差的车间或生产线关闭或临时关闭盈利差的车间或生产线提前退休提前退休提前退休提前退休调整薪酬制度，使部分员工离职。调整薪酬制度，使部分员工离职。调整薪酬制度，使部分员工离职。调整薪酬制度，使部分员工离职。重新培训，改善员工结构。重新培训，改善员工结构。重新培训，改善员工结构。重新培训，改善员工结构。减少工作时间或工作量（相应减少工资）减少工作时间或工作量（相应减少工资）减少工作时间或工作量（相应减少工资）减少工作时间或工作量（相应减少工资）4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤5.编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）共有共有共有共有8 8个步骤个步骤个步骤个步骤制定职务编制计划（根据发展规划）制定职务编制计划（根据发展规划）制定职务编制计划（根据发展规划）制定职务编制计划（根据发展规划）组织机构、职务设置组织机构、职务设置组织机构、职务设置组织机构、职务设置职务描述、职务资格要求职务描述、职务资格要求职务描述、职务资格要求职务描述、职务资格要求目的：说明未来组织职能规模和模式目的：说明未来组织职能规模和模式目的：说明未来组织职能规模和模式目的：说明未来组织职能规模和模式4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤5.编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）共有共有共有共有8 8个步骤个步骤个步骤个步骤制定人员配置计划（根据盘点结果）制定人员配置计划（根据盘点结果）制定人员配置计划（根据盘点结果）制定人员配置计划（根据盘点结果）每个职务人员数量每个职务人员数量每个职务人员数量每个职务人员数量人员职务变动人员职务变动人员职务变动人员职务变动职务人员空缺数量职务人员空缺数量职务人员空缺数量职务人员空缺数量目的：描述企业未来人员数量和素质构成目的：描述企业未来人员数量和素质构成目的：描述企业未来人员数量和素质构成目的：描述企业未来人员数量和素质构成4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤5.编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）共有共有共有共有8 8个步骤个步骤个步骤个步骤预测人员需求（根据前面第预测人员需求（根据前面第预测人员需求（根据前面第预测人员需求（根据前面第步步步步）需求的职务名称、数量、技能要求需求的职务名称、数量、技能要求需求的职务名称、数量、技能要求需求的职务名称、数量、技能要求希望到岗时间。希望到岗时间。希望到岗时间。希望到岗时间。目的：指导下面的招聘、培训和调整计划目的：指导下面的招聘、培训和调整计划目的：指导下面的招聘、培训和调整计划目的：指导下面的招聘、培训和调整计划4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤5.编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）共有共有共有共有8 8个步骤个步骤个步骤个步骤确定人员供给计划确定人员供给计划确定人员供给计划确定人员供给计划供给方式（内部供给方式（内部供给方式（内部供给方式（内部/ /外部招聘）外部招聘）外部招聘）外部招聘）内部流动政策内部流动政策内部流动政策内部流动政策实施计划。实施计划。实施计划。实施计划。目的：保障人员供给。目的：保障人员供给。目的：保障人员供给。目的：保障人员供给。4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤5.编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）共有共有共有共有8 8个步骤个步骤个步骤个步骤制定培训计划制定培训计划制定培训计划制定培训计划培训目标培训目标培训目标培训目标培训内容培训内容培训内容培训内容培训方式培训方式培训方式培训方式目的：提高现有员工素质，改善结构。目的：提高现有员工素质，改善结构。目的：提高现有员工素质，改善结构。目的：提高现有员工素质，改善结构。4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤5.编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）共有共有共有共有8 8个步骤个步骤个步骤个步骤调整人力资源管理政策计划调整人力资源管理政策计划调整人力资源管理政策计划调整人力资源管理政策计划招聘政策、绩效考评政策招聘政策、绩效考评政策招聘政策、绩效考评政策招聘政策、绩效考评政策薪酬福利政策、激励政策薪酬福利政策、激励政策薪酬福利政策、激励政策薪酬福利政策、激励政策职业生涯政策、工作环境政策职业生涯政策、工作环境政策职业生涯政策、工作环境政策职业生涯政策、工作环境政策目的：吸引、稳定优秀员工和员工结构。目的：吸引、稳定优秀员工和员工结构。目的：吸引、稳定优秀员工和员工结构。目的：吸引、稳定优秀员工和员工结构。4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤5.编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）共有共有共有共有8 8个步骤个步骤个步骤个步骤测算人力资源规划工作预算测算人力资源规划工作预算测算人力资源规划工作预算测算人力资源规划工作预算招聘费用、招聘费用、招聘费用、招聘费用、培训费用、培训费用、培训费用、培训费用、薪酬福利费用薪酬福利费用薪酬福利费用薪酬福利费用目的：了解成本、控制成本。目的：了解成本、控制成本。目的：了解成本、控制成本。目的：了解成本、控制成本。4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤5.编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）（将以上内容变为报告和更具体的实施计划）共有共有共有共有8 8个步骤个步骤个步骤个步骤关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策失效模式分析失效模式分析失效模式分析失效模式分析预防措施分析预防措施分析预防措施分析预防措施分析目的：防范措施失败时带来的风险。目的：防范措施失败时带来的风险。目的：防范措施失败时带来的风险。目的：防范措施失败时带来的风险。4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤5.编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划编写人力资源规划关键点关键点关键点关键点不可闭门造车不可闭门造车不可闭门造车不可闭门造车积极与各部门负责人沟通积极与各部门负责人沟通积极与各部门负责人沟通积极与各部门负责人沟通从上至下将意识和压力给各部门从上至下将意识和压力给各部门从上至下将意识和压力给各部门从上至下将意识和压力给各部门积极与最高管理层沟通，把握战略方向。积极与最高管理层沟通，把握战略方向。积极与最高管理层沟通，把握战略方向。积极与最高管理层沟通，把握战略方向。4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤6. 6. 评估人力资源规划评估人力资源规划评估人力资源规划评估人力资源规划（计划与实施结果的比较）（计划与实施结果的比较）（计划与实施结果的比较）（计划与实施结果的比较）实际补充人数与预测人员需求的比较。实际补充人数与预测人员需求的比较。实际补充人数与预测人员需求的比较。实际补充人数与预测人员需求的比较。劳动生产率实际水平与预测水平的比较。劳动生产率实际水平与预测水平的比较。劳动生产率实际水平与预测水平的比较。劳动生产率实际水平与预测水平的比较。实际人员变动与预测人员变动的比较。实际人员变动与预测人员变动的比较。实际人员变动与预测人员变动的比较。实际人员变动与预测人员变动的比较。实际执行情况与规划内容的比较。实际执行情况与规划内容的比较。实际执行情况与规划内容的比较。实际执行情况与规划内容的比较。劳动力成本与预算额的比较。劳动力成本与预算额的比较。劳动力成本与预算额的比较。劳动力成本与预算额的比较。4、人力资源规划、人力资源规划 的的 工作步骤工作步骤到目前为止到目前为止你的人力资源规划工作你的人力资源规划工作可以说是可以说是做完了。做完了。5、人力资源规划、人力资源规划 的的 供需平衡几种方法供需平衡几种方法1外部招聘法外部招聘法2内部招聘法内部招聘法 企业内发布招聘信息，员工应聘。企业内发布招聘信息，员工应聘。企业内发布招聘信息，员工应聘。企业内发布招聘信息，员工应聘。 此法好处多多、值得尝试。此法好处多多、值得尝试。此法好处多多、值得尝试。此法好处多多、值得尝试。从激励企业原有员工积极性的角度，从激励企业原有员工积极性的角度，从激励企业原有员工积极性的角度，从激励企业原有员工积极性的角度，企业应该优先实施内部调整、内部晋升企业应该优先实施内部调整、内部晋升企业应该优先实施内部调整、内部晋升企业应该优先实施内部调整、内部晋升内部招聘。内部招聘。内部招聘。内部招聘。将外部招聘放到最后。（减少空降兵！）将外部招聘放到最后。（减少空降兵！）将外部招聘放到最后。（减少空降兵！）将外部招聘放到最后。（减少空降兵！）5、人力资源规划、人力资源规划 的的 供需平衡几种方法供需平衡几种方法3 内部晋升法（培训辅助）内部晋升法（培训辅助）4 继任计划法（继任计划法（succession plan) 内部职务继任储备计划（秘密）内部职务继任储备计划（秘密）补充几个有用的公式补充几个有用的公式1.离职率离职率离职率离职率 离职人数离职人数离职人数离职人数/ /工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数 X 100%X 100%2.员工新进率员工新进率员工新进率员工新进率3. 3.新进人数新进人数新进人数新进人数/ /工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数 X 100%X 100%3.净人力资源流动率净人力资源流动率净人力资源流动率净人力资源流动率补充人数补充人数补充人数补充人数/ /工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数 X 100X 100*工资册平均人数（月初人数月末人数）工资册平均人数（月初人数月末人数）工资册平均人数（月初人数月末人数）工资册平均人数（月初人数月末人数）/ 2/ 2* *补充人数补充人数补充人数补充人数 指为补充离职人数所雇佣的人数。指为补充离职人数所雇佣的人数。指为补充离职人数所雇佣的人数。指为补充离职人数所雇佣的人数。补充几个有用的公式补充几个有用的公式1.生产率（生产率（生产率（生产率（ProductivityProductivity）营业额营业额营业额营业额 / / 员工总数员工总数员工总数员工总数 （越大越好）（越大越好）（越大越好）（越大越好）也有人反过来用也有人反过来用也有人反过来用也有人反过来用将将将将 员工总数员工总数员工总数员工总数 / / 营业额营业额营业额营业额 （越小越好）（越小越好）（越小越好）（越小越好）