人力资源开发概论人力资源开发概论第四章第四章 人力资源开发需求评估人力资源开发需求评估 主要内容主要内容n为什么需要人力资源开发需求评估n人力资源开发需求评估的三个层次n分析的步骤n人力资源开发需求评估的方法n需求排队n人力资源开发需求评估表达能力的提高学习目标学习目标n了解进行人力资源开发需求评估的目的和意义；n了解战略分析在确定需求中的意义所在；n学会 分析的五个步骤，选择一个自己或者亲友熟悉的职务进行关键任务分析；n树立区分真实的人力资源开发需求的理念；n学会对人力资源开发需求进行排队；n学习如何将开发需求转变为目标；n学习如何提高相关人员表达自己开发需求的能力。人力资源开发（培训）需求评估人力资源开发（培训）需求评估n培训需求评估的意义 n需求评估中的组织分析、人员分析和任务分析n人力资源开发需求评估方法n高层、中层和人力资源开发者不同的关注点n个人特征、工作、结果和反馈是如何影响绩效和学习的需求评估的定义和意义需求评估的定义和意义 n人力资源开发需求分析的着眼点人力资源开发需求分析的着眼点 n人力资源开发需求评估的意义人力资源开发需求评估的意义 n区分人力资源开发需求与管理需求区分人力资源开发需求与管理需求 人力资源开发需求分析的着眼点人力资源开发需求分析的着眼点n绩效差距绩效差距 n差距差距 n内外竞争环境内外竞争环境 n法律遵从法律遵从 n参与需求参与需求 人力资源开发需求评估的意义人力资源开发需求评估的意义n确认差距n变革分析n使人力资源信息系统具有开发导向n可供选择的问题解决方法n形成研究基地（后续评估研究的基础）n决定培训的价值和成本n获得内部和外部支持n获得组织内部和外部支人力资源开发需求分析的三个层次人力资源开发需求分析的三个层次 组织分析考虑人力资源开发的背景。在给定公司经营战略的条件下，决定相应的人力资源开发，为人力资源开发提供可利用的资源与支持个体分析分清管理问题与人力资源开发问题；明确谁需要人力资源开发；让雇员作好培训准备任务分析确定重要的任务及需要在培训中强调的知识、技能和行为方式组织分析组织分析n组织目标分析组织目标分析 n战略分析战略分析 n组织资源分析组织资源分析 n组织氛围分析组织氛围分析 人员分析人员分析n直接主管 n员工本人n高层管理者 n参谋机构人员 n员工的下属 n外部人员 需求分析的方法比较需求分析的方法比较 需求分析数据收集方法的优缺点需求分析数据收集方法的优缺点优点点缺点缺点问卷卷考虑到时间和成本，可以调查更多的人可以包含不同地区的被调查者保密程度高给每个被调查者的问题是一致的结果易于汇总单位成本比其他数据收集方法低难以创造好的问题并需要对环境有高度的了解；要考虑到可能潜在的答案不能确保每个接收到问卷的人填写问卷回收率低必须试填问卷以保证表述清晰，这需要额外的时间被调查者可能不理解调查问卷（尽管经过试验），并且要排除部分无效问卷（例如对同一问题选择了两种答案）面面谈被访谈者有自由公开提供信息的机会访谈者可以重申不清楚的问题如果回答不清楚，访谈者可以细问比问卷更容易创造，仅仅考虑问题（不需要考虑潜在答案）即可保证高回应率如果新的信息出现，访谈者可以调整访谈过程以获取开始时并没有考虑到的新的额外信息需要更多的人和时间来面谈被调查者如果由多人进行面谈，那么每个人必须以相同的方式提问不能确保保密单位成本高于问卷汇总消耗时间（需要手工进行）；如果由多人进行面谈，必须确保评估者之间的效度需求分析的方法比较需求分析的方法比较四种确定培训需求方法的比较四种确定培训需求方法的比较 培培训需求需求调查能力研究能力研究任任务分析分析绩效分析效分析出出发点点需要什么知识和技能？需要什么能力？需要完成什么任务？需要什么样的工作绩效？常用方法常用方法询问关键人员为了完成其职务，被培训者需要什么样的知识和技能（或其职务的“X”部分）对提及的知识和技能给予排队，并总结为一专题清单，培训议程，课程等等询问关键人员完成其职务，被培训者需要什么能力（或工作的“X”部分）确定达到所述能力所需知识和技能对提及的知识和技能进行排队，并总结为培训议程或课程确定培训者正确地并成功地执行职务所需完成的任务确定正确执行确认的任务所需的知识和技能对提及的任务、知识和技能进行排队，并总结为一培训设计档案，培训议程或课程确定要求达到的绩效确定关键工作产出/成果确定创造出工作产出/成果所需完成的任务确定正确执行确认的任务所需的知识和技能确定影响工作绩效（除了知识和技能）的其他因素（例如工作设计，资源，结果和反馈）对影响工作绩效的知识和技能进行排队，并总结为一培训设计档案，培训议程或课程总结建议并修正上面确认的对绩效的消极影响培培训需求需求调查能力研究能力研究任任务分析分析绩效分析效分析优点点快捷、经济大范围的参与低风险显著性低相对较快、经济大范围的参与一致意见除了培训需求，还描述和协定了执行者的成功“轮廓”在大范围人口内确认总体培训需求（例如，主管，初次作经理的人）对任务，知识和技能精确确认一种表格形式的产出并可评估客观，可通过观察验证将所需知识和技能与工作绩效相联系可验证，可评估发现影响绩效的其他因素可以测量职务产出的影响，因而可以确定什么工作应该优先完成缺点缺点不精确，不具体以意见为基础，即受“专家”的影响难以有效化难以进行排队难以与职务产出建立联系，难以评估培训的重要性当你询问人们感觉什么培训是重要的时候，实际上你是在暗示一种你想传递的内在期望难以与工作产出建立联系，难以评估培训难以评估能力的相对重要性，因而难以对投入的知识和技能进行排队在确定模范绩效和平均绩效间的关键区别时，仅仅达成一致还是不够的不能识别出影响绩效的其他因素高的显著性需要时间和技能具有显著性难以评估任务的相对重要性，因而难以对投入的知识和技能进行排队不能识别出影响绩效的其他因素需要时间和技能具有显著性需求分析的方法比较需求分析的方法比较四种确定培训需求方法的比较四种确定培训需求方法的比较 培训主体的不同关注点培训主体的不同关注点 高层管理者中层管理者培训者组织分析人员分析任务分析培训对实现我们的经营目标重要吗培训将会怎样支持我们战略目标的实现哪些职能部门和经营部门需要培训公司拥有具备一定知识、技能、技术，可参与市场竞争的雇员吗？我愿意花钱搞培训吗哪些人需要接受培训（经理、专业人员、一线雇员？）在哪些工作领域内培训可大幅度地改变产品质量或客户服务水平？出席高层管理会议我有资金来源购买培训产品和服务吗经理们会支持培训吗？我怎样确定出需要培训的雇员哪些任务需要培训该任务需要具备哪些知识、技能或其它特点对需求分析资料进行加工对需求分析资料进行加工 n人力资源开发需求的排队人力资源开发需求的排队n 将需求转换为目标将需求转换为目标 n态度目标态度目标 n知识目标知识目标 n技能目标技能目标 n职务行为目标职务行为目标 n结果目标结果目标增加雇员对人力资源开发需求的表达能力增加雇员对人力资源开发需求的表达能力 n 菜单法n国家培训指数n培训需求分类研究实施人力资源开发需求评估的问题实施人力资源开发需求评估的问题 n高层管理者对评估文化的全面倡高层管理者对评估文化的全面倡导和支持。导和支持。 n中层管理者的参与。中层管理者的参与。 n对员工的全面培训。对员工的全面培训。 本章总结本章总结 n人力资源开发的需求评估是决定人力资源开发整个工作质量的第一步和基础。本章首先讨论了进行人力资源开发的意义，这种意义不仅表现在决定开发的内容，而且表现在可以决定开发的价值，可以引导人力资源活动面向长期和未来，它也是人力资源开发者获得支持的重要基础性工作。需求分析的着眼点是不同的，可以以绩效、能力（或者）、法律要求、环境要求和员工的参与等为分析的起点。n需求分析分三个方面。组织分析决定开发的战略方面，任务分析是最重要的部分，而且是人员分析的基础，人员分析是将需求落实到具体个人的一步。需求分析的工作主要就是收集信息的工作。分析的方法有多种，不同的方法各有自己的优缺点。在需求信息收集完成后，我们需要对这些需求进行排队，并将这些需求转变为培训目标。n许多员工和管理者都可能不具备准确地表达自己的培训与开发需求的能力，这时需要用一系列的方法来提高他们表达这种需求的能力。问题与练习问题与练习n1、如果我是一家中小型企业的负责人力资源开发的人员，我会进行培训需求评估吗？我会依靠什么资料来进行人力资源开发需求评估？我会如何进行评估？预计进行评估的难点何在？n2、请以自己选择的目标职务为例，说明有哪些绩效差距或者问题可能不是培训与开发能解决的。n3、请以自己选择的目标职务为例，进行KSAIBs的分解，作出该职务的胜任特征表。n4、请以自己选择的目标职务为例，对任务分析与人员分析的关系进行说明，说明如何在人员分析中运用任务分析的资料。n5、如果你是一家新成立的企业的人力资源开发专业人士，现在需要对企业中的许多岗位进行培训需求评估，有许多岗位是你从来没有了解过的，甚至不知道其存在，请问你将如何完成任务？