班组绩效管理与激励班组绩效管理与激励班组绩效管理与激励班组绩效管理与激励主讲人：余玲艳大纲大纲二、员工激励二、员工激励1.激励理论激励理论2.激励的系统方法激励的系统方法3.积极正向激励积极正向激励一、班组绩效管理一、班组绩效管理1.正确认识绩效考核和绩正确认识绩效考核和绩效管理效管理2.班组绩效管理流程班组绩效管理流程3.班组团队关键考核指标班组团队关键考核指标的确定的确定4.360 评估评估第一部分 班组绩效管理第一讲 正确认识绩效考核和绩效管理没有考核，就等于没有管理绩效管理成为“鸡肋”中国企业最大的管理黑洞绩效管理中国企业家的最大困惑员工没有绩效执行力绩效管理是管理者心中永远的痛绩效是什么？“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”任务绩效任务绩效情景绩效情景绩效有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。计划与即兴领导与追随控制与授权绩效管理是一个持续不断的交流过程。绩效管理是一个循环过程：过程+结果。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。有效的考核有效的考核n系系统统性性：考核是绩效管理的一个环节；绩效管理是人力资源管理的一个环节。把考核跟企业战略、文化、运营联系起来。n双赢双赢z绩效管理过程是一个应与员工一起完成的过程，而不是一个针对员工的过程；z绩效管理的目的不是为了盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题或尽可能地防止问题。n公公开开：目标明确、评价标准明确，考核过程公开（结果不一定公开）n依据依据：以实例、数据取代抽象字眼n双向沟通双向沟通n领导带头，严格执行领导带头，严格执行人力资源管理的基本框架HR规划招聘任用职位管理绩效管理薪酬管理培训发展HRIS企业文化岗员匹配的岗位任用体系激活员工提高绩效绩效管理的难点评价者误差v评价标准不清v晕轮效应v居中趋势v偏松或偏紧v近期效应v评价者的个人偏见不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难以准确无误L考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大L过细的考核耗费时间、精力，难以做到过细的考核耗费时间、精力，难以做到有效的考核有效的考核第二讲 班组绩效管理流程绩效计划持续的绩效沟通数据收集观察、做文档绩效评价绩效诊断与辅导绩效管理流程绩效管理流程激励准备工作绩效管理的准备工作绩效管理的准备工作p获得信息和数据l公司的战略计划公司的战略计划l公司年度经营计划公司年度经营计划l二级单位（如部门和分部）的战略和经营计划二级单位（如部门和分部）的战略和经营计划l你所在的小单位的战略和经营计划你所在的小单位的战略和经营计划l员工工作描述员工工作描述l每位员工上一年度的绩效评价信息每位员工上一年度的绩效评价信息p动员和教育员工l为什么绩效管理重要（目的）为什么绩效管理重要（目的）l绩效管理对他们、你（经理）和公司有什么好处绩效管理对他们、你（经理）和公司有什么好处l你的宗旨或方法（例如，共同协作、注重自我评价和强调预你的宗旨或方法（例如，共同协作、注重自我评价和强调预防绩效问题）防绩效问题）绩效管理流程之绩效计划绩效管理流程之绩效计划l员工本年度的主要职责是什么？员工本年度的主要职责是什么？l我们如何判别员工是否取得了成功？我们如何判别员工是否取得了成功？l如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？l员工完成任务时有哪些权力？员工完成任务时有哪些权力？l哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？l员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？l员工为什么要从事他做的那份工作？员工为什么要从事他做的那份工作？l经理如何才能帮助员工完成他的工作？经理如何才能帮助员工完成他的工作？l经理和员工应如何克服障碍？经理和员工应如何克服障碍？l员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？l员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？经理和员工应就以下问题达成共识经理和员工应就以下问题达成共识经理和员工应就以下问题达成共识经理和员工应就以下问题达成共识绩效管理流程之绩效计划绩效管理流程之绩效计划受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人 姓名职位签名发约人姓名职位签名总裁业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流20101015万元万元万元经营指标战略的明确性和远见性市场份额品牌价值151010组织指标组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养55绩效合同（例）绩效合同（例）绩效合同（例）绩效合同（例）P Planlan计划计划D Do o实施实施C Checkheck检查检查A Actionction行动行动PPS掌握现状掌握现状问题描述问题描述/ /定义定义原因调查原因调查/ /问题根源分析问题根源分析实施措施实施措施跟踪措施的实施情况跟踪措施的实施情况检查问题是否重复发生检查问题是否重复发生如果问题复发如果问题复发, ,按漏斗图重新按漏斗图重新开始开始PPS.PPS.或问题不再发生时将或问题不再发生时将对策标准化对策标准化基于PDCA的思想行动计划运用运用PDCAPDCA方法推进企业方法推进企业HRHR项目实施：项目实施：绩效改进、培养下属、企业文化等绩效改进、培养下属、企业文化等p考核初期：考核初期：确认考核标准和考核方式；p考考核核期期间间：建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；p考考核核后后：考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。有效的考核有效的考核考核的生命线：双向沟通考核的生命线：双向沟通考核的生命线：双向沟通考核的生命线：双向沟通考核面谈考核面谈准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中面谈中面谈中面谈中绩效面谈准备绩效面谈准备面谈过程面谈过程确定绩效确定绩效提出改进计划提出改进计划明确绩效面谈达到的目标明确绩效面谈达到的目标。面谈形式面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。确定考核结果。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程练习：您在员工的工作表现（或绩效）面谈中会包括哪些内容？您在员工的工作表现（或绩效）面谈中会包括哪些内容？如何谈的？如何谈的？BEST法则 BehaviorBehaviordescriptiondescription( (描述行为描述行为) ) ExpressExpressconsequence(consequence(表达后果表达后果) )SolicitSolicitinput(input(征求意见征求意见) )TalkTalkaboutaboutpositivepositiveoutcomesoutcomes( (着眼未来着眼未来) ) 也叫也叫“刹车刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车刹车”，然，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 汉堡原理(HamburgerApproach) 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；提出需要改进的提出需要改进的“特定特定”的行为表现；的行为表现；最后以肯定和支持结束。最后以肯定和支持结束。作用作用: :提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放。 案例:小刘“2分”走人 李书记与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估李书记与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了就给我打了2 2分。这样的主管根本不了解下属。分。这样的主管根本不了解下属。” 李书记随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：李书记随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做？再对他讲了几句他平时的工作几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做？再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2 2分？他说：分？他说：2 2分就分就2 2分！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。分！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。” 王经理：几单不错。创造不少利润。王经理：几单不错。创造不少利润。小刘：领导好小刘：领导好王经理：有什么和我沟通，包括项目和家里困难。别的同事给我打了两王经理：有什么和我沟通，包括项目和家里困难。别的同事给我打了两分，可能后续服务没跟上，客户有点投诉。分，可能后续服务没跟上，客户有点投诉。小刘：我认为我表现好。小刘：我认为我表现好。可能我单接的比较多，后期服务忽略了。可能我单接的比较多，后期服务忽略了。王经理：绩效分少打点。王经理：绩效分少打点。小刘：别呀，客户方面加强。小刘：别呀，客户方面加强。( (怎么努力怎么努力+ +需要的帮助需要的帮助) )王经理：我们先画个红线，看下月表现，我把下月补回来。王经理：我们先画个红线，看下月表现，我把下月补回来。小刘：谢谢给机会。今后注意，小刘：谢谢给机会。今后注意，各项任务表现更好（追问）。各项任务表现更好（追问）。王经理：不是针对你，制度，别的员工。给大家看的。王经理：不是针对你，制度，别的员工。给大家看的。小刘：小刘： 王经理：王经理：5Why-范例1马丽：你好，约翰，你知不知道为什么这些螺母在地上？马丽：你好，约翰，你知不知道为什么这些螺母在地上？约翰：哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。约翰：哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。 马丽：他为什么会摔落盒子？马丽：他为什么会摔落盒子？约翰：送料车超载了。约翰：送料车超载了。马丽：你是否知道送料车为什么超载？马丽：你是否知道送料车为什么超载？约翰：是的，他一次装了三车的货，因为在此之前他没有拿到看板卡。约翰：是的，他一次装了三车的货，因为在此之前他没有拿到看板卡。马丽：为什么在此之前没拿看板卡？马丽：为什么在此之前没拿看板卡？约翰：因为班组成员未将看板卡放在规定的地方。约翰：因为班组成员未将看板卡放在规定的地方。马丽：噢，谢谢约翰。让我们和有关的班组成员谈一谈马丽：噢，谢谢约翰。让我们和有关的班组成员谈一谈! !约翰：嗨，吉姆，看板卡，为什么你没有放在规定的地方约翰：嗨，吉姆，看板卡，为什么你没有放在规定的地方 ？吉姆：因为我不知道哪里是规定的位置。吉姆：因为我不知道哪里是规定的位置。工段长马丽在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这是工段长马丽在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这是一个安全隐患。约翰是她手下的班组长，这时正朝她走过来。一个安全隐患。约翰是她手下的班组长，这时正朝她走过来。1.1. 问：为什么机器人停工了？问：为什么机器人停工了？答：机器人的保险丝烧断了。答：机器人的保险丝烧断了。2. 2. 问：为什么保险丝被烧断了？问：为什么保险丝被烧断了？答：线路过载。答：线路过载。3. 3. 问：为什么线路会过载？问：为什么线路会过载？答：轴承间相互坏损且卡住了。答：轴承间相互坏损且卡住了。 4. 4. 问：为什么会出现轴承间相互坏损？问：为什么会出现轴承间相互坏损？答：轴承未得到适度润滑。答：轴承未得到适度润滑。5. 5. 问：为什么轴承未得到适度润滑？问：为什么轴承未得到适度润滑？答：机器人的油泵未输送足够的润滑油。答：机器人的油泵未输送足够的润滑油。6. 6. 问：为什么油泵未输送足够的润滑油？问：为什么油泵未输送足够的润滑油？答：油泵的进油口被金属屑堵塞了。答：油泵的进油口被金属屑堵塞了。7. 7. 问：为什么油泵的进油口被金属屑堵塞？问：为什么油泵的进油口被金属屑堵塞？答：油泵的进油口未安装过滤器。答：油泵的进油口未安装过滤器。5Why-范例2第三讲 关键考核指标的确定考核内容与考核标准考核内容与考核标准工作知识、力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度特 征行 为结 果KRA: Key Result Area，关键成果领域p是指岗位指责说明书中所定义的主要职责p也是对公司经营最有价值的部分KPI: Key Performance Indicator，关键业绩指标p是从KRA中提取出的主要工作目标p目标达成情況的衡量手段p也是公司用以衡量员工绩效的重要指标考核内容与考核标准考核内容与考核标准-KPI-KPIKPIKPI体系的建立体系的建立p企业的战略是什么？企业的战略是什么？p成功的关键因素是什么？成功的关键因素是什么？p什么是关键绩效？什么是关键绩效？p如如何何协协调调扩扩张张与与控控制制，收收益益增增长长与与潜潜力力增增长长，突突出出重重点点与与均均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？p是考核结果还是考核过程？是考核结果还是考核过程？明确明确明确明确KPIKPIKPIKPI体系的导向体系的导向体系的导向体系的导向p根据部门承担责任的不同建立KPI体系p根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系p根据平衡记分卡建立KPI体系 KPIKPI体系的建立体系的建立KPIKPIKPIKPI的分解的分解的分解的分解分解法班班组管理管理任任务管理管理人人员激励激励分解法人力人力资源管理源管理提供一流的人力提供一流的人力资源管理源管理确保成本的有效运作确保成本的有效运作人力资源管理提供一提供一流的人流的人力力资源源管理管理确保成确保成本的有本的有效运作效运作人人员招聘招聘/ /安排安排培培训考核考核干部与人干部与人才管理才管理薪酬薪酬成本控制成本控制考核内容考核内容人力资源管理提供一提供一流的人流的人力力资源源管理管理确保成确保成本的有本的有效运作效运作主要职责主要职责人人员招聘招聘/ /安排安排培培训考核考核干部与人干部与人才管理才管理薪酬薪酬成本控制成本控制具体工作具体工作与各部门合作制定人事配置和招聘计划与各部门合作制定人事配置和招聘计划提供合适的人选并协助招聘提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划设计公司人才培训战略和实施计划组织公司培训组织公司培训评估和修改培训方案评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求明确各岗位的职责内容和技能要求设计公司员工考核体系和考核指标设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程制定公司考核流程主持考核过程，提供考核信息主持考核过程，提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用各项费用的合理有效使用根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案负责薪酬的发放负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核参与管理人员和专业技术人员的考核？人力资源管理提供一提供一流的人流的人力力资源源管理管理确保成确保成本的有本的有效运作效运作主要职责主要职责人人员招聘招聘/ /安排安排培培训考核考核干部与人干部与人才管理才管理薪酬薪酬成本控制成本控制具体工作具体工作可能的关键业绩指标可能的关键业绩指标与各部门合作制定人事配置和招聘计划与各部门合作制定人事配置和招聘计划招聘速度（完成招聘的时间）招聘速度（完成招聘的时间）用人单位满意度用人单位满意度新近人员第一年业绩表现新近人员第一年业绩表现新近人员流失率新近人员流失率提供合适的人选并协助招聘提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划设计公司人才培训战略和实施计划人均培训时间人均培训时间培训计划完成情况培训计划完成情况受训人员受训人员/ /主管培训意见反馈主管培训意见反馈组织公司培训组织公司培训评估和修改培训方案评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求明确各岗位的职责内容和技能要求考核工作完成情况考核工作完成情况设计公司员工考核体系和考核指标设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程制定公司考核流程主持考核过程，提供考核信息主持考核过程，提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用各项费用的合理有效使用各项预算完成情况各项预算完成情况根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案薪资实际发放和预算比例薪资实际发放和预算比例负责薪酬的发放负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划优秀人员（优等业绩）保留率优秀人员（优等业绩）保留率制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核参与管理人员和专业技术人员的考核考核内容考核内容鱼骨图分析方法鱼骨图的定义鱼骨图的定义: : 1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图” 。 头脑风暴法头脑风暴法（Brain StormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。 鱼骨图分析法的步骤鱼骨图分析法的步骤: :决定问题的特性。 简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。鱼骨图分析方法特 性特性和主骨。特性写在右端，用四方框圈起来。主骨用粗线画，加箭头标志。鱼骨图分析方法特 性主 骨大骨和要因。大骨上分类书写36个要因，用四方框圈起来。鱼骨图分析方法要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。 案例：员工流失率鱼骨图分析方法平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC)Balanced Scorecard, BSC)1992年，美国哈佛商学院Kaplan和Norton提出。在Kaplan和Norton的著作平衡记分卡，提出了组织取得战略成功的因果链理论。因果链理论是理解平衡记分卡法所规定的系列测评方法的基础。根据GARTNER GROUP 的调查，到2000年，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了BSC。（70%）Bain & Company：50%的北美和欧洲公司都在使用BSC。哈佛商业评论：平衡计分卡是80年来最具影响力的战略管理工具。 平衡记分卡平衡记分卡我们满足金融市场和股东的程度如何财务视角财务视角l利润l投资回报率l股利l增长l每股盈余我们满足顾客的程度如何客户视角客户视角l顾客满意度l顾客的获得l顾客的保持l市场占有率l获利能力我们在关键流程上的表现如何内部流程视角内部流程视角l进入市场所需时间l生产效率l周期l项目管理l存货水平我们是否在改善和发展我们的员工学习与成长学习与成长l员工满意度l培训时间l员工流失率l组织氛围l新产品销售额所占百分比公司视角公司视角企业战略企业战略财务财务 客户客户 内部流程内部流程学习与成长学习与成长 资本回报率 达到12%总成本 最小化 增加销售收入 树立良好的 品牌形象 建立与分销商 的合作关系 恪守信用 领导行业的 创 新 定货流程 优化 建立良好的 供货商关系 设备升级 提高设备 维护效率 信息技术 的应用 开发变革文化培养世界一流 的工作团队BSCBSCBSCBSC内部逻辑关系举例内部逻辑关系举例内部逻辑关系举例内部逻辑关系举例 第四讲360度评估360度评估的优缺点还原360度反馈的本来面目绩效评估信息的种类绩效评估信息的种类绩效精神组织的目标组织的目标绩效管理有效实施组织各层级的支持成立解决绩效管理（或特定绩效问题）的成立解决绩效管理（或特定绩效问题）的专门组织专门组织获得高层管理者的支持获得高层管理者的支持直线管理者的配合直线管理者的配合第二部分 员工激励你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. FrancisC. Francis）第一讲 激励理论需要动机行为组织与个人的目标诱因反馈内容型激励理论：强调需要的满足过程型激励理论：强调过程的公平强化理论：强调行为的塑造Maslows需要层次理论人际关系最本质的问题：交际来自需求。人际关系最本质的问题：交际来自需求。19221922年，年，2020世纪最前卫的时尚仲裁者之一艾米丽世纪最前卫的时尚仲裁者之一艾米丽 波斯特波斯特出版了出版了礼节礼节第一条就是第一条就是“记住人的存在记住人的存在”。了解人是。了解人是尊重人的前提。尊重人的前提。管子曰：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。管子曰：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。 一级核心需要（极）饿（极）饿吃（太饱）吃（太饱）（过度）缺乏（过度）缺乏（过度）补偿（过度）补偿爱（归属感）爱（归属感）自由（控制感、权力、掌控感）自由（控制感、权力、掌控感）确定感（方向、目标）确定感（方向、目标）安全感安全感认同（认可、尊重）认同（认可、尊重）双因素理论美国行为科学家弗雷德里克美国行为科学家弗雷德里克赫兹伯格（赫兹伯格（Fredrick Fredrick HerzbergHerzberg）又叫激励保健理论又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)(Motivator-Hygiene Theory)保健因子保健因子激励因子激励因子公司的政策和行政成就监督、技术认同工资工资工作本身工作本身人际关系、上司责任工作环境进步成就动机理论DavidDavidMcClellandMcClelland成就需要成就需要(nAch)(nAch)(nAch)(nAch)权力需要权力需要(nPow)(nPow)(nPow)(nPow)归属需要归属需要(nAff)(nAff)(nAff)(nAff)美国哈佛大学教授戴维美国哈佛大学教授戴维麦克利兰麦克利兰（DavidDavidC CMcClellandMcClelland）把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。 三种公平三种公平p分配公平分配公平（Distributive JusticeDistributive Justice） p程序公平程序公平（Procedural JusticeProcedural Justice）p相互作用的公平相互作用的公平（Interactive JusticeInteractive Justice）l当要制定一个与我的工作有关的决策时，总经理会表现出对我的友好和关心l当要制定一个与我的工作有关的决策时，总经理会与我一起讨论这项决策涉及到的一些事情公平理论在班组中的应用公平理论在班组中的应用p公平理论与认同公平理论与认同l参与产生认同参与产生认同l沟通产生认同沟通产生认同l认同产生公平感认同产生公平感p举例：奖金分配后的公平感举例：奖金分配后的公平感第二讲激励的系统方法第二讲激励的系统方法领领 导导l做出榜样做出榜样l充分沟通充分沟通l善用表扬善用表扬l真挚情感真挚情感制制 度度l工作设计工作设计l考核制度考核制度l分配制度分配制度l晋升制度晋升制度l奖励制度奖励制度l培训制培训制度度文文 化化l企业精神企业精神l企业目标企业目标l企业风气企业风气n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励工资工资奖金奖金福利福利奖励奖励激励的具体方法激励的具体方法物质方面：口袋物质方面：口袋精神方面：脑袋精神方面：脑袋+典型的激励策略典型的激励策略p鼓掌鼓掌p赞美赞美p鲜花鲜花p隆重的仪式隆重的仪式目标激励 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。参与激励C 班组民主化管理C 合理化建议制度C “推动”运动C 一日厂长制C “开放式管理”C 职工持股C 收益分成C 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神个人目标与组织目标相结合个人目标与组织目标相结合制制度度化化和和人人性性化化相相结结合合：既要设计合理的行为规范和奖惩制度，又要领导者和管理者身体力行地贯彻执行。物质激励与精神激励相结合物质激励与精神激励相结合外激和内激相结合外激和内激相结合“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则正激与负激相结合原则长长期期激激励励计计划划和和短短期期激激励励措措施施相相结结合合：激励资源既要有在较长时间后才能分配的，又要有在短期内兑现的。短期激励措施与特定的工作任务相结合，长期激励计划与长远发展目标相结合。激励的原则相对稳定与适度竞争相结合相对稳定与适度竞争相结合满满足足需需要要与与引引导导需需要要相相结结合合：根据组织需要和社会需要对员工进行价值观教育领导推动与全员参与相结合领导推动与全员参与相结合阶阶段段性性与与持持续续性性相相结结合合：组织和个人之间相互促进、共同发展、不断超越的良性循环。为了保持组织长期的激励效应，组织需要持续地学习和修炼。民主公正民主公正激励的原则激励的原则（续）（续）（续）（续）去激励因素（去激励因素（DemotivatorDemotivator）n与激励因素相对而言，是指那些抑制或削减人们工作积极性的因素是指那些抑制或削减人们工作积极性的因素。n去激励因素与激励因素能相相互互转转化化。当某一因素具备了满足个人需要的条件时，它就是激励因素；当它不具备满足个人需要的条件或在实现过程中出现了偏差，那么，它就可能成为去激励因素。例如，奖金分配不公平，评选先进不公正。n去激励因素对原努力水平的抑制作用表现在：由于去激励因素的存在，谁也不愿意多贡献一份力量。n去激励因素对员工努力水平的削减作用表现在：员工在首次体验到去激励因素作用后，下一次的努力水平就可能比这一次低。当然，一般情况下，员工在去激励因素作用下的努力水平会保持在一定的水平之上，否则将会受到反面激励因素的作用。激励因素激励因素企业文化的激励作用仅用物质手段激励，就会形成激励怪圈仅用物质手段激励，就会形成激励怪圈激励疲劳激励疲劳外部控制手段会缺乏效率外部控制手段会缺乏效率大庆精神大庆精神“追求完美、行胜于言” （持续改善）经管精神文化都是有渊源的，激励员工的不是几个字，几句话，而是这背后的故事。根据基业长青作者柯林斯对高瞻远瞩型企业的观察，那些最成功的企业往往都拥有“教派般的企业文化”企业文化作为文化的一种，它与宗教之间存在着一定程度上的联系。企业家往往也会想如何通过企业文化的作用，在企业中构筑一种精神上的信仰，使员工对企业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是这种希望的典型代表 企业文化与宗教关系图 宗教绝对忠诚潜在意识 深层认同 表层认同 口号共同价值观共同为模式企业信仰企业文化可以使组织“上下同欲”第三讲 积极的正向激励积极心理学的特点关注人软弱的一面的同时关注人软弱的一面的同时也看重人独特的优点与长处也看重人独特的优点与长处在致力于修护生命伤口的同时在致力于修护生命伤口的同时也竭力建立生命中美好的特质也竭力建立生命中美好的特质努力帮助受心理困扰的人的同时努力帮助受心理困扰的人的同时也关心怎样使普通人活得更丰富也关心怎样使普通人活得更丰富工作安全（Fry，2008）876543210一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月提升43%20062007重塑问题：英国航空的案例传统的方法怎样减少行李丢失和损坏的索赔？肯定性询问我们怎样创造非凡经历？（exceptional arrival experiences）半杯水试验算术题试验1+1=24+1=57+9=168-7=19-7=3肯定式询问我应该感谢谁我应该感谢谁? ?我今天有哪些进步？我今天有哪些进步？最佳的领导体验发生在什么时候？最佳的领导体验发生在什么时候？什么促使了你的成功？什么促使了你的成功？怎样创造非凡的客户体验？怎样创造非凡的客户体验？怎样心怀感恩（对他人、对自己、对生活）？怎样心怀感恩（对他人、对自己、对生活）？我我/ /他人有什么优点？他人有什么优点？什么促成了我什么促成了我/ /他人的优点？他人的优点？