促进改变的动力促进改变的动力 - -销售团队管理与执行力销售团队管理与执行力 第一节目标与介绍意识和心态A技能、方法和工具S全方位的知识K今天今天明天明天财务贡献指标客户增长指标客户满意指标管理动作指标扁平化团队管理更具挑战更强有力的管理和领导力管理的四种模式员工的自我管理和执行力适应变革，引导创新团队战斗力和凝聚力“销售管理中的挑战”第 一 节 目标与介绍第 二 节 管理与执行力第 三 节 目标与计划第 四 节 项目节点控制第 五 节 销售过程及业务数据第 六 节 教练与辅导第 七 节 绩效谈话与改进第 八 节 个人行动计划课程目录1.员工对销售工作、管理工作有新的认知；2.激发员工的主人翁精神，能自醒自己，应对变革中的各种问题；3.部门管理者认识自身问题，改善管理办法，增强领导力。课程目标第二节管理与执行力团队活动优秀的管理：完成指标也同时关注开发员工的潜能，以保持长期并争取好的绩效的努力今天的 绩效现有的 资源开发资源明天的 绩效什么是管理合格的管理：利用现有资源，完成既定目标的过程。管理的路径目 标策 略计 划衡 量比 较纠偏组织结构资源配置激 励沟 通指 导辅 导愿景与目标组 织领 导控 制1、是否达到目标？（全体的目标与小组的目标） 出现了哪些问题？ 产生这些问题的原因是什么？2、你怎样理解管理和被管理？ 管理者为了实现目标，应该考虑哪些因素？ 一线员工又应该怎样配合管理者？请回答以下两个问题：绩效的增加形象的改变财务的增长成本的降低活 动管理活动销售活动协调配合执行力意 愿知 识能 力好的结果以结果为导向的成功管理模式RAC第三节目标与计划大目标大目标大目标大目标员工目标员工目标员工目标员工目标小组目标小组目标小组目标小组目标部门主管部门主管部门主管部门主管部门目标部门目标部门目标部门目标部门经理部门经理部门经理部门经理董事会董事会董事会董事会员工个人员工个人员工个人员工个人策略规划策略规划策略规划策略规划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划目标的层次与细化目标的层次与细化SMART具体的描述具体的描述可以量化的可以量化的上下一致的上下一致的相关的相关的一定时限内一定时限内目标设订的原则销售额 市场占有率 新市场/品种开发 回款/坏帐控制 顾客满意度 品牌知名度 客户流失率 销售部门的目标举例：增加KA的销售额 增加品种 举办促销活动 改善店面陈列 提高店员的主推率和销售服务技巧 增加驻店促销员 改进服务 其 他4 列出必须的行动步骤4 按照优先次序给步骤编号4 指定整体的完成日期4 指定每个步骤的开始及完成日期4 指派每个步骤的负责人4 费用预算与投入4 预估风险与对策如何制定具体的计划5W1H法目标目标活动量化标准（策略、手段）2014下半年完下半年完成五百万成五百万元元提高促销增加6次促销每次促销销量不低于80万发放1000本宣传手册增加新品第三季增加2个品种第四季增加3个品种提高陈列水平增加排面和厚度旺季的三个月派促销员提高理货员的拜访频率达到每周2次目标与计划（1）负责人负责人时间顺序时间顺序所需要材料所需要材料 持续持续时间时间开开 始始 检查点检查点截点截点估计成本估计成本成成 本本小李小李市场营市场营销计划销计划7月月17月月157月月315,500目标与计划（2）小组活动按照前面的准则和步骤制定出一个工作计划高层管理者：实现企业战略的目标和计划中层管理者：实现2016年1.3亿元的工作计划一线员工 ：实现自己指标的工作计划1.怎样保证目标的达成？2.实现目标的过程中可能遇到哪些问题？3.怎样处理和解决？ 保持工作追踪的方法个人工作报告客观数字统计会议追踪协同工作他人的反映目标的制定SMART原则目标的分解合理分配目标的跟进执行的把控目标的纠偏调整方向目标的评估(员工自评)绩效辅导目标的改进承诺与未来的行动目标操作的六大步骤解决方案目标明确制度完善方法可行流程合理激励到位目标的完成执行力=人员/战略/运营/文化系统提升 战略战略 = 做正确的事 运营运营 = 把事做正确 文化文化 = 价值观人员人员 = 用正确的人文化面制度面行为面心态面战略及目标远景和愿景企业价值观可行的制度合理的流程明确的标准奖惩体系目标计划优化资源沟通协调绩效管理控制执行自动与自愿信任与欣赏主人翁及责任心团队为什么执行不力?员工态度做事习惯工作人员的能力最高执行者没有推动执行或者带头不执行流程混乱缺乏有效授权没有执行制度和流程人员系统保证执行力领导者高度重视并参与执行挑选敢于执行的人才调整员工心态将学习转化成执行能力和生产力永远激励下属提升管理者的个人魅力淘汰不适合的人执行最重要的还是领导的高度重视领导要高度重视执行!领导要敢于执行!敢于执行的关键用对人加强对执法者的奖惩第四节项目节点控制与工具怎样才能达成理想的目标和业绩？你怎么看待“与其只关注结果，不如管控过程。”过程管控有哪些内容和指标标准？用什么来衡量？思考并回答：什么在变 不断上升的客户期望 飞速发展的技术 不断重新设计的工作流程 新的规章或对现存制度的改进 策略和程序上的改变 组织结构的变化 优先次序的调整 小组活动 你正在或即将面临的变化 对于目前的变化，你有怎样的感受和体会 为什么人们总是抗拒改变 抗拒改变的具体形式和表现 你应该具备怎样的心态和做法处理变革反应的不同状态否 定气 愤认 可行 动对于变化的四种反应 牺牲者 批评者 旁观者 领航者寻找客户与客户沟通达成交易保留客户市场开拓的三部曲市场开拓的三部曲市场开拓的三部曲确定目标客户销售机会需求探索方案设计方案比较商务谈判最终使用认可方案方案调整10%10%20%20%30%30%50%50%70%70%90%90%100%100%三三个个月月销售截点管控漏斗目标客户目标客户 目标客户群体： 我们的产品和服务能够适应和满足 特定的客户群体和市场 客户特征与定位： 定位于国内大中型制造业、 特殊行业项目、政府特定 行业项目等。符合我们 产品使用特征的客户销售截点管控漏斗 销售机会 经过初步评估发现可能的销售机会 销售人员必须取得以下信息 客户的基本情况（行业、背景、规模、人员） 客户的设备采购需求 参加竞争的厂商和公司 公司的需求和预算 客户的项目组成员 商机评估标准 符合我们目标客户的要求 该客户经济效益良好 对目前的状况不满意 阶段负责人 客户经理目标客户目标客户潜在商机潜在商机销售截点管控漏斗 需求探测阶段： 经过市场和销售人员评估后，符合我们提供 的产品要求 特征如下： 客户对我们的产品有兴趣 客户认同外购 客户已有初步的项目需求 客户开始接触厂家和供应商 阶段负责人： 客户经理目标客户目标客户潜在商机潜在商机意向阶段销售截点管控漏斗 阶段负责人员：项目小组目标客户潜在商机意向阶段 可开展项目评估的标准 获得商机及商业资料和信息 要求公司立项比较与评估阶段：按照评估符合我们的标准后成立项目小组，负责项目跟进 符合立项的标准：对我们的产品有一定的认同度客户已有项目要求客户已有初步的预算客户成立项目小组高层领导非常重视客户已有时间进度客户已有供应商介入立项阶段销售截点管控漏斗初步认可阶段：客户项目小组全面跟进之后，对我们的产品基本认可阶段特征：得到客户认可，基本满足要求进入客户备选方案提供初步费用和预算未来的三个月可能签单阶段负责人：项目小组目标客户潜在商机意向阶段立项阶段初步认可销售截点管控漏斗商务阶段：我们的产品得到认可后，客户确定把我们作为备选供应商阶段特征：确定基本时间进度、投标、合同和签约项目的主要工作：异议的排除和沟通必要的产品和方案演示商务正式报价合同谈判阶段负责人：项目经理、公司高层目标客户潜在商机意向阶段立项阶段初步认可商务阶段销售截点管控漏斗目标客户销售实现阶段： 完成合同签约、客户支付款项， 我方已发货阶段负责人： 项目经理、公司财务人员实现销售销售截点管控漏斗目标客户完成回款阶段： 完成所有合同约定、取得客户认同并建立 良好的客户关系项目转入售后服务阶段负责人： 项目经理、 公司财务人员、 公司高层完成回款为二次销售奠定基础销售截点管控漏斗确定目标客户兴趣、立项需求探索方案设计方案比较商务谈判最终使用认可方案方案调整10%10%20%20%30%30%50%50%70%70%90%90%100%100%三三个个月月销售截点管控漏斗销售结果与预测分析客 户名 称生意额概 率%下步行动注 解决定日期净 额第五节销售管控与业务数据案例分析业绩的分析准准则营业额 产品品组合合 客客户组合合 客客户数目数目 现状状动向向小赵小钱小孙小李小王销售人售人员工作数量工作数量客客户方向方向产品方向品方向工工作作质量量收收入入销售拜售拜访定定单提提案案小赵小钱小孙小李小王销售拜访数量是否找对人是否说对话过程的分析 能力能力客客户专业知知识产品知品知识客客户接触接触销售技巧售技巧销售努力售努力小赵小钱小孙小李小王能力的分析绩效的增加形象的改变财务的增长成本的降低行 动数 量方 向质 量能 力态 度知 识技 巧好的结果成功的管理模式RAC 我们可以通过以下方面来定义目标： 产品/服务客户，如规模/类型/潜力/目的/现有数目 应向团队阐明策略/销售政策 应有与策略相应的具体工具来保障绩 效的实现 我们应做两种类型的分析： 静态分析 - 现有状况 动态分析 - 未来状况（趋势） 只注重绩效的分析是危险的 绩效的分析（R)努力的分析(A) 在评估努力的时候，有以下三方面的内容需要考虑：R 数量R 方向R 质量 销售人员过去的努力可以带来今天的绩效。同样，他们 今天的努力也会带来明天的绩效 我们应该象关注绩效绩效一样关注努力努力 1、数 量 我们通过一些“数字”对努力/行动进行量化： 进行了多少次拜访 写了几份建议书（报盘） 打了多少次电话 进行了多少次论证及演示 其他 努力/活动所需的数量在很大程度上取决于： 每位销售人员的素质 公司对绩效的期望 努力所影响和导致的方向2、方 向 依据以下两个方面，它将是一个影响 绩效质量的 重要考虑因素：R 产品/服务R 客户（数目/类型/目的/规模/其他） 只要我们掌握信息，这将是一个很容易改变的准 则。实际方向与期望方向的差异确认。 对方向调整的程度将取决于：R 知识和技能R 对结果的期望3、质 量 销售人员将销售努力转变为绩效的能力，通常用比 率描述。 对于销售努力的质量，我们从以下两方面来评估：n 通过不同的比率，例如： 多少次报价可以得到一个定单 多少次拜访可以得到一个报价 多少次电话可以约定一个拜访n 通过协同拜访提高质量 销售人员与客户面对面接触的质量将会影响到绩效能力的分析(C) 能力包括三个方面的因素，并影响销售努力： - 知识、技巧 - 天份 - 激励、心态 我们应该只衡量那些我们可以影响的准则。 对销售人员的能力作出评估并促使其发展和提高是经理人 的主要任务。 第六节教练与辅导业务经理面临的挑战v 满意度的不断提高v 增加市场占有率v 减少开支解决方法改变现有人员的销售模式/行为教 练：对员工进行企业文化、销售技能等培训将 军：率领员工驰骋商场，攻城拔寨家 长：关心员工成长，增加其对企业的归属感牧 师：释解挫折，鼓舞士气监 工：监控市场的有序运做管理者的五大角色 辅导的好处？（公司、辅导者和个人） 没有辅导的后果？ 过去不做的原因？ 拖延辅导的后果？ 什么情况下，必须加强辅导？ 辅导者面临的挑战？辅导，有必要吗 提高做事的效率 改善现有绩效 加强人性管理 建立助长环境 增强员工信心和凝聚力辅导的好处影响员工的信心事必躬亲、压力加重眼前利益，忽略长远利益没有辅导导致的结果过去不做具体原因 不好意思，认为尴尬 有些人接受，有些人不太接受 公司的文化制约 员工四处分散，难于集中 对老板、公司和员工不利； 时间越久，纠正越难； 丧失信誉和一贯的标准； 成本的飙升、利润的下降拖延的后果自身的能力不够他超过我怎么办时间的压力业绩的压力面临的挑战好的表现超额完成任务多次受到客户的赞赏永远保持的良好的心态积极协助公司和他人差劲人意的表现业绩持续不达标干私活当一天和尚撞负面情绪模拟互动1、明确说明所认同的成效和行为(BEHAVIOR)2、指出这些成效为何值得你肯定(REASON)3、结束时再次给予肯定及支持(ASSURANCE)对良好表现员工面谈之关键行动(BRA)明确说明所认同的成效和行为关键行动一避免含糊、笼统“小王，你干的不错”“小王，你已经连续2个月超额完成任务了”具体描述“你肯定值得我的信任”“阿珍，你过去一年能够轻松完后500万的订单，让我有足够的信心派你处理现在的任务。”“你真的很够意思”“都是因为你们2个星期的辛苦加班，我们的预算报告最终才有了结果，老板很满意。”指出这些成效为何值得你赞赏关键行动二“小王，你是我们公司第一个超额完成定额的人，为你感到高兴。恭喜你，也要谢谢你，我们部门在季度的总结会上一定会闪光。”“阿珍，我很欣赏你总能达到标准的表现，也是因为你的一贯稳健，让我非常的信赖你，你的行为也让我可以更加集中在管理其他事宜。你的行为使得我的工作开展的很顺利，我很感谢你的配合。“小丁，你和你的团队过去连续2周的加班做出的预算，让我们未来的销售计划和行动更加清晰、明确，要好好感谢你们，晚上出去喝点？”结束前再次给与肯定。关键行动三“小王，我认为你在指标完成方面做得很出色，你对工作的进取、热情投入的精神实在值得表扬。将来如果有任何需要我协助的，请与我联系。”“阿珍，再一次祝贺你，你准确处理客户索赔事件的效率正是我们一直倡导的。继续努力，我会想办法给你配置那台额外的高性能电脑。”“小丁，这已经是你们部门给我们的第二次额外帮忙了。如果将来有任何需要，你一定先让我知道。” 注意事项避免太假、太虚、耍嘴子不能过头，让员工产生加薪、升职的梦幻不要胡萝卜和大棒混在一起， 比如“但是”、“如果”小王，你刚才做的不错“小王，你刚才的阐述非常好。简单明了，回答了客户的问题，同时小王，你刚才的阐述非常好。简单明了，回答了客户的问题，同时抓住了客户的最大关注点。你看到他的身体语言了吗，他不断地点头抓住了客户的最大关注点。你看到他的身体语言了吗，他不断地点头”整体下来，还行。“自始至终，除去了解客户需求的问题还需要下工夫练习外，其他的自始至终，除去了解客户需求的问题还需要下工夫练习外，其他的只是反复熟悉、使用的过程了只是反复熟悉、使用的过程了”。尽量具体，不要泛泛而谈化理念为行动找出值得赞赏的具体行为告诉员工这样做的价值所在告诉员工这样的行为怎么帮到了公司鼓励类似的行为结束时，回馈以微笑、握手和感谢显示你的诚心和好意创造助长和成长的环境和机会建立相互信任和理解的关系保持开放的态度包 容赞赏式和建设性的反馈辅导沟通技巧企业领导人的角色 传统管理者的特点 辅导员的特点说话的时间占多 * 聆听的时间占多给予指示 * 发问补救 * 预防假设 * 挖掘可能性控制 * 承诺命令 * 挑战和员工保持距离 * 和员工关系密切要求解释 * 要求成果 指出目前员工表现与预期的表现差距(GAP)明确说明员工表现的负面影响(IMPACT)查明具体原因(VARIFY)询问员工对纠正方法的意见(EXPLORE)解释要采取的步骤和理由(ACTION)协商行动计划及日期(SCHEDULE)表示对员工的信心并给与支持(ASSURANCE)改进、发展其潜能为主(PURPOSE)纠偏八大关键行动(GIVEASAP)指出目前员工表现与预期的表现差距关键行动（一）“小张，我们曾经商量过随时能让其他人随时找你帮忙，但这个礼拜有三天，我们花了2个小时才找到你。”“LINDA，我曾经强调在换班前要保证有足够的备用金使用，而这个月有三次在你下班后，发现备用金不足。”就事论事五步法就事论事五步法集中在事情，不是对人的指责集中在事情，不是对人的指责以对方可以接受的方式以对方可以接受的方式具体、明确，以事实为依据具体、明确，以事实为依据谈会给对方产生的好处谈会给对方产生的好处保证对方理解你的用意保证对方理解你的用意明确说明员工表现的负面影响关键行动（二）“比如，今天早上由于找不到你，给我们带来很多麻烦。技术员没有你的支持不能开工。这种不必要的停工时间不仅仅影响我们的计划进度，也使技术人员十分不满。也会有损于你作为专业人员的形象。”“备用金不足，很容易给下一班人员的操作带来麻烦和客户的投诉。无论哪一种情况都会很严重，面对客户时，每个人都会大伤脑筋和他们解释一番。”查明具体原因关键行动（三）“小张，我们以前也谈过“独行侠”的问题，我对此情况非常关注。现在我想了解一下具体的原因和你当时的想法。”“LINDA,我不是怀疑你的职业性，而是真正的想解决问题。以你看来，你可以告诉究竟发生了什么事情吗？”应当仔细倾听要求澄清不明确的地方使用开放式问题判别争论是否有价值探测具体原因保持公平？不应当否定、批评指责、惩罚员工询问员工对纠正的方法关键行动（四）“小张，由于你有很多我们需要的宝贵材料。因此，你应该保证所有其他人，包括我在内，需要的时候能够很容易找到你。你觉得怎样才能做到？”“LINDA ，这是个很严重的问题。让我们商量一下，你觉得怎么可以解决这样的问题？”-为什么他在下周前需要50套？-你真的相信他在下周前需要那么多货？-如果我们办不到，他会不会多等几天，或是到其他地方订货？-你这样说是什么意思？-你认为什么对客户比较重要-较低的价格还是较高的品质？-你究竟从李经理那里听到了什么？-你在寻找有力的证明，以说明我们可以处理大定单，是吗？-她跟你谈了半天，就是为了这件事？-我关心价格调低的问题。就我看来，应该还有其他办法，你以为呢？-你的拜访开场白讲得很好，因为你提出的议程正好符合客户的需要。你自己 是否看出了这一点呢？-你认为要改进你的的达成协议的技巧，怎样的方法最为有效呢？-如果我理解的没错，你觉得将来要善于处理产品的缺点，就有赖于多练习， 你在理论上理解这些，是不是？多提问，引导和激发员工回答解释要采取的步骤和理由关键行动(五)“小张，我还是请你遵守你对时间安排的承诺，这对工作 团队非常重要，我会密切关注这些情况的。”“LINDA,由于现金管理和客户投诉在我们部门很重要，因此，我不得不把一份关于此事的报告放入你个人档案。”讨论的进行写下他的异议和意见把异议转变为“问题”我们要怎么办、如何改善定下一个行动计划 （承诺、支持、跟进）准备二份书面文件协商行动计划及日期关键行动(六)“小张，你觉得你建议关于佩戴公司手机的意见很好，这样便不会再找不到你 了。再加上你经常通知我们你的时间安排，大概就可以解决问题了。让我们试行一段时间，看情况进展如何。2星期后再检查一下你的进展。员工大会前，10点，在我的办公室，好吗？”“LINDA，我很喜欢你关于要每个班次关于备用金数目预测的建议。此外，我希望你可以要求一位当值的人员清点一下备用金数量，以保证足够使用。一周后，让我们再评估一下这个方法，看看是否对大家都可行？”确认所有好的一面决定你下一步的要求和标准确定所需的跟进及支持定下所需的承诺（程度、力度）谈话注意事项表示对员工的信心并给与支持关键行动（七)“小张，你谈的方法很有道理。尽管在过程中，我看到你能够把单独的工作和团队的工作需要作出平衡。我知道你这一次也必定能做到，有任何需要我帮助的，请告诉我。”“LINDA, 我理解你最不喜欢的就是和钱打交道了。但我知道你有足够的能力，也有责任解决好这个问题。你大概不需要我的帮助，可如果你这对新的举措有任何疑问的话，尽管找我商量吧。”帮助员工恢复正常的表现、改进、发展建立标准、增强训练和辅导关键行动(八)第七节绩效谈话及改进2种主管的表现种主管的表现 优秀的主管总是在尽力改善员工的不足优秀的主管总是在尽力改善员工的不足, 提高他们的能力、开发他们的潜能。提高他们的能力、开发他们的潜能。 糟糕的主管只是在不断挑员工的毛病。糟糕的主管只是在不断挑员工的毛病。123456789101112短期及长期辅导计划部门人员配置、管理方式辅导、授权、培训工作流程、管理流程员工绩效部门绩效流程再造改进内容绩效改进内容总结：提升员工绩效五步法主管必须确立的绩效管理三大理念 绩效管理的目的是通过帮助员工提高技能和意愿来提高员工的绩效能力，从面来达成组织的绩效目标的实现；绩效管理不光是人力资源部的事情，我们的经理和主管在绩效管理中承担着更重要的责任；绩效管理不是额外的工作，而是我们经理每日的日常管理，只是通过绩效管理工具和方法帮我们的日常管理工作理的更顺，做的更好。 企业的绩效不是考核出来的，是管理出来的！ 首先选对人是绩效产生的前提，如何让高层做正确的事，让基层把事情做正确，才是我们在绩效管理系统中要着重体现出来的。重要观点第八节个 人 行 动 计 划 书