企业人力资源管理人员职业资格培训人人力力资资源源规规划划局局部部涉涉及及的的内内容容. 总论局部总论局部:1.概述概述( 定义、意义、目标定义、意义、目标 )2. 制定制定(核查、预测、方案、执行实施、核查、预测、方案、执行实施、评估评估).“员局部：员局部：第一节第一节 企业组织机构的设置与信息的企业组织机构的设置与信息的汇总汇总第二节企业工作岗位变动与人员需求预第二节企业工作岗位变动与人员需求预测测 1.岗位设置情况描述岗位设置情况描述 2.企业人员需求预企业人员需求预测影响因素测影响因素 .“助理局部：助理局部：第一节第一节 组织信息的采集与处理组织信息的采集与处理第二节第二节 人员方案的制定人员方案的制定第三节第三节 人力资源费用预测的编写人力资源费用预测的编写2、人力资源管理本钱的核算、人力资源管理本钱的核算2024/9/192人力资源规划：总论根底知识人力资源规划：总论根底知识一一. 概述概述J6什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？一一. 定义定义X：指使企业稳定地拥有一定质：指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来开展过程中的相互量和人员拥有量之间在企业未来开展过程中的相互匹配。包括了匹配。包括了3方面的含义：方面的含义： 二二 意义：意义： 战略规划战略规划 人事政策一组人员人事政策一组人员J7人力资源规划的意义是什么？人力资源规划的意义是什么？ 三目标三目标 ?根底知识根底知识?P1920；参阅；参阅?上册上册?P1432024/9/193二二 . 人力资源规划的制定人力资源规划的制定 制定过程制定过程执执行行与与监监控控 核核 查查X评评 估估 需需 求求 预预 测测 供供 给给 预预 测测 方方案案与与匹匹配配X 注注 意意 逻逻 辑辑 顺顺 序序2024/9/194核查的关键在于人力资源的数量、质量、构造及分布情况。核查的根底：人力资源管理信息系统、职务分析的相关信息人力资源信息：个人自然情况、录用资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、效劳与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等等。一核查现有人力资源2024/9/195二人力资源需求预测预测的方法：1、直觉预测方法德尔菲技术J10什么是直接预测法？2、数学预测法1时间系列分析法2回归分析法2024/9/196J9在进展人力资源需求预测时，哪些因素对人员需求的数量和构成产生影响： (1)市场需求、产品或效劳质量升级或决定进入新市场； (2)产品和效劳对于人力资源的要求； (3)人力稳定性，如方案内更替(辞职和辞退的结果)、人员流失(跳槽)； (4)培训和教育； (5)为提高生产率而进展的技术和组织管理革新； (6)工作时间； (7)预测活动的变化； (8)各部门司用的财务预算。2024/9/197三人力资源供给预测J11什么是人力资源供给预测？1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量预测2024/9/198四起草方案匹配供需X1、确定纯人员需求量：把预测到的各规划时间点上的供给与需求进展比较，确定人员在质量、数量、构造及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。2、制定匹配政策以确保需求与供给的一致。制定各种具体的规划和行动方案：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等 。3、具体行动方案2024/9/199五执行规划和实施监控1、执行确定行动方案。2、实施监控。2024/9/1910六评估人力资源规划1、评估组成员的组成：专家、用户、有关部门主管。2、评估者应考虑的问题：-2024/9/1911三、人力资源规划的类型内容三、人力资源规划的类型内容三、人力资源规划的类型内容三、人力资源规划的类型内容Y Y 从形式上划分从形式上划分 狭狭义义的的规规划划：从从企企业业战战略略和和开开展展目目标标出出发发，根根据据其其内内外外部部环环境境变变化化，预预测测未未来来开开展展对对人人力力资资源源的的需需求求和和供供给给，以以及及为为满满足足这这种种需需求求所所进进展展的的一一系系列列活动。活动。 广广义义的的规规划划：企企业业所所有有各各种种各各类类人人力力资源的方案的总称。资源的方案的总称。2024/9/1912从期限上划分从期限上划分长期规划五年以长期规划五年以上的方案上的方案中期规划中期规划短期规划一年以短期规划一年以内内从内容上划分从内容上划分战略开展规划战略开展规划组织人事规划组织人事规划制度建立规划制度建立规划员工开展规划员工开展规划 人力资源规划的类型人力资源规划的类型?上册上册?P1431442024/9/19132024/9/1914第二局部：人力资源规划员相关根本知识：组织与组织构造相关根本知识：组织与组织构造第一节第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总企业组织机构的设置与信息的汇总 第一单元：如何绘制组织机构图第一单元：如何绘制组织机构图 第二单元：企业组织信息的收集与汇总第二单元：企业组织信息的收集与汇总第二节企业工作岗位变动与人员需求预测第二节企业工作岗位变动与人员需求预测 第一单元：岗位设置情况描述第一单元：岗位设置情况描述 第二单元：企业人员需求预测影响因素第二单元：企业人员需求预测影响因素 第三单元：人力资源需求预测技术第三单元：人力资源需求预测技术 相关知识：工作分析相关知识：工作分析2024/9/1915组织与组织构造：根本知识2024/9/19161 1 企业组织企业组织企业组织企业组织一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的根本职能之一，是企业活力和经济效益的决定因素之一。?上册上册?，P1352024/9/19172、 组织系统：指挥方案系统 沟通联络系统 检查反响系统 1组织系统四个层级： 决策层、执行层管理层 操作层2024/9/19183组织系统设计原那么组织系统设计原那么 系统为主、功能为辅的原那么系统为主、功能为辅的原那么 效率为主、构造为辅的原那么效率为主、构造为辅的原那么 工作为主、层次为辅的原那么工作为主、层次为辅的原那么2024/9/19193 3 组织构造组织构造组织构造组织构造组织构造是指构成组织各要素的排列组合方组织构造是指构成组织各要素的排列组合方式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。建立的一种人与事、人与人的相互关系。组织构造开展的大趋势组织构造开展的大趋势 层级变少、变矮层级变少、变矮 管理幅度变窄管理幅度变窄 授权授权2024/9/19204 4 组织机构组织机构组织机构组织机构组织机构是企业各种功能的单元体之间的搭配和组合的具体形式。2024/9/1921组织的形态之组织的形态之“体体总经理职能部门业务部门车间车间车间班组班组班组班组班组岗 位2024/9/1922组织形态之组织形态之“体说明组织的实际形态体说明组织的实际形态或框架，而组织形态之或框架，而组织形态之“制那么从不制那么从不同职能业务、层次、岗位的任务、同职能业务、层次、岗位的任务、责任、权力、沟通及协作方式等做出制责任、权力、沟通及协作方式等做出制度性规定，并最终形成企业的管理制度度性规定，并最终形成企业的管理制度构造，甚至质量管理标准。构造，甚至质量管理标准。组织的形态之组织的形态之“制制2024/9/19235.组织设计的内容Z6简述组织设计的内容与步骤1以任务和目标为依据，建立组织构造以任务和目标为依据，建立组织构造2按业务性质分工，确定职责范围按业务性质分工，确定职责范围3权责对应权责对应4明确上下关系，沟通协调渠道畅通明确上下关系，沟通协调渠道畅通5配备适当的工作人员配备适当的工作人员?上册上册?，1352024/9/19246.组织设计的原那么Z6组织设计要遵循哪些重要的原那么？1目标目标任务原那么任务原那么2分工分工协作原那么协作原那么3统一领导、分级管理、各负其责原那么统一领导、分级管理、各负其责原那么4统一指挥原那么统一指挥原那么5权责对等原那么权责对等原那么6精干原那么精干原那么7有效管理幅度原那么有效管理幅度原那么?上册上册?，P1351362024/9/1925第一节第一节 企业组织机构的设置与信息企业组织机构的设置与信息的汇总的汇总 第一单元：如何绘制组织机构图第一单元：如何绘制组织机构图一、组织机构的类型一、组织机构的类型二、组织机构图的制作方法二、组织机构图的制作方法一组织系统图的种类一组织系统图的种类二组织系统图的画法二组织系统图的画法第二单元企业组织信息的收集与汇总第二单元企业组织信息的收集与汇总一、企业组织信息的主要内容一、企业组织信息的主要内容二、信息收集与汇总的途径与方法二、信息收集与汇总的途径与方法一企业组织信息收集的来源一企业组织信息收集的来源二信息收集的方法二信息收集的方法第三单元组织信息的采集与处理第三单元组织信息的采集与处理一、企业组织信息的采集一、企业组织信息的采集二、组织信息的处理二、组织信息的处理三、组织信息的分析三、组织信息的分析 2024/9/1926第一单元：如何绘制组织机构图第一单元：如何绘制组织机构图一、组织机构的类型一、组织机构的类型二、组织机构图的制作方法二、组织机构图的制作方法一组织系统图的种类一组织系统图的种类二组织系统图的画法二组织系统图的画法三绘制框图时应注意的问题三绘制框图时应注意的问题三、组织机构设计后的实施要那么三、组织机构设计后的实施要那么2024/9/19271、直直线线制制：集集权权制制构构造造。适适用用于于规规模模小小、业业务务活活动简单和稳定的企业。动简单和稳定的企业。2、直直线线职职能能制制：直直线线制制派派生生出出来来的的组组织织构构造造。表表达了领导的集权与职能部门的分权的结合。达了领导的集权与职能部门的分权的结合。3、事事业业部部制制：又又称称工工程程制制、分分权权制制。在在直直线线职职能能制根底上演变而成的现代企业组织构造。制根底上演变而成的现代企业组织构造。4、矩矩阵阵制制：由由职职能能部部门门系系列列和和为为完完成成某某一一临临时时任任务而组建的工程小组系列组成。务而组建的工程小组系列组成。一、一、 组织机构的类型组织机构的类型2024/9/19281、直线制厂长作业组长作业组长作业组长员工员工员工2024/9/19292 2、直线职能制、直线职能制总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能助理职能助理业务部门业务部门业务部门业务部门职能部门总经理助理总经理助理2024/9/19303 3、事业部制、事业部制总经理职能部门职能部门总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3事业部4制造研发销售2024/9/19314 4、矩阵制、矩阵制总经理工程1工程2工程3职能部门1职能部门3职能部门22024/9/1932各种类型的组织构造比较各种类型的组织构造比较组织结构类型特 点优 点缺 点直线制按垂直系统建立，不设专门职能机构结构简单、责权明确、内部容易协调、效率比较高缺乏专业化分工，经营管理以来少数人直线职能制厂长经理对业务和职能部门进行垂直式领导，职能部门没有指挥权既保证统一指挥，又能发挥各部门的积极性部门协作与协调的工作量较大，从而可能造成领导无暇处理重大问题事业部制集中决策，分散经营。总部只管大事，各项目单位有较大自主权高度专业化，权力下放，总部通过利润指标进行控制，各部门权责明确，独立性强容易造成管理机构臃肿，各单位忽视整体利益矩阵制职能部门与项目小组双重命令系统企业横向与纵向理想好，能即使沟通；不增加人员和机构，组建方便；综合管理与专业管理结合组织关系比较复杂2024/9/1933二、组织机构图的制作二、组织机构图的制作一组织系统图的种类一组织系统图的种类二组织系统图的画法二组织系统图的画法三绘制框图时应注意的问题三绘制框图时应注意的问题2024/9/1934一组织系统图的种类一组织系统图的种类组组织织机机构构图图：狭狭义义的的组组织织系系统统图图。说说明明企企业业组组织织各各职职能能部部门门、科科室室、业业务务单单位位的的设设置置，以以及及管管理理层次、相互关系的图形层次、相互关系的图形组组织织职职务务图图：说说明明组组织织系系统统中中各各职职务务名名称称、种种类类的图形的图形组组织织职职能能图图：表表示示各各级级行行政政负负责责人人或或职职员员只只要要职职责范围的图形责范围的图形组织功能图：表示某机构或岗位的功能的图形组织功能图：表示某机构或岗位的功能的图形2024/9/1935LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2组织层级图图组织层级图图1 12024/9/1936L LL-1L-1L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3L-3L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-1组织层级图图组织层级图图2 22024/9/1937二组织系统图的画法组织机构图的制作就是把上述四种图形直观地描绘出来的过程制作的一般规那么一般画四层，用方框表示每一个部门或职位如图1框图要能够区分出机构职位功能、职责、权限如图2各方框之间的上下隶属关系用实线条连接，协作关系用虚线连接参谋咨询作用的机构放在左右方，用线条与相关的层级连接2024/9/1938三绘制框图时应注意的问题三绘制框图时应注意的问题Y1绘制框图时应注意的问题有哪些？ (1)明确企业各级机构的职能； (2)将所管辖的业务内容一一列出； (3)将相似的工作综合归类； (4)将已分类的工作逐项分配给下一层次实际工作部门和参谋机构(职能部门)。 并按所管业务的性质划分出执行命令的2024/9/1939三、三、 组织机构设计后的实施要那么组织机构设计后的实施要那么1 1、命令管理系统一元化原那么、命令管理系统一元化原那么 适当的管理层级与管理幅度适当的管理层级与管理幅度2 2、明确权限与责任并相互匹配、明确权限与责任并相互匹配3 3、优先组建管理机构和配备人员、优先组建管理机构和配备人员4 4、分分配配职职责责Y2Y2组组织织机机构构设设计计完完成成后后，在在组组织织工工作作的的实实施施过过程程中中要要遵遵循循分分配配职职责责的的原原那那么么，具具体体要要求求有哪些？有哪些？ 1 1工作性质一样的工作归纳一起工作性质一样的工作归纳一起 2 2具体、明确具体、明确 3 3团队原那么团队原那么 4 4量材使用量材使用 5 5经常检查催促经常检查催促2024/9/1940第二单元企业组织信息的收集与汇总第二单元企业组织信息的收集与汇总一、企业组织信息的主要内容二、信息收集与汇总的途径与方法一企业组织信息收集的来源二信息收集的方法X2024/9/19411、决策机构的效率决策机构的效率2、决策效率与效果、决策效率与效果3、执行效率、执行效率4、文件审批效率、文件审批效率5、文件传递效率、文件传递效率6、部门机构间协调程度、部门机构间协调程度7、内部信息畅通程度、内部信息畅通程度8、信息在上下之间传递的速度和质量、信息在上下之间传递的速度和质量 一、企业组织信息的主要内容2024/9/1942二、信息收集与汇总的途径与方法一企业组织信息收集的来源二信息收集的方法X1、调查访谈：个人访谈、问卷调查2、档案记录3、工作日志写实2024/9/19431个人访谈法：指就组织存在的问题对与之个人访谈法：指就组织存在的问题对与之有关的人员进展访谈，以了解具体信息。有关的人员进展访谈，以了解具体信息。2问卷调查：通过对企业的员工或各级管理问卷调查：通过对企业的员工或各级管理人员进展问卷低哦暗藏了解组织运行的有关人员进展问卷低哦暗藏了解组织运行的有关情况。情况。1 1、调查访谈法、调查访谈法2024/9/1944 即通过原始档案记录收集企业组织信即通过原始档案记录收集企业组织信息资料的方法息资料的方法2 2、档案法、档案法2024/9/1945 信信息息采采集集人人通通过过填填写写工工作作日日志志的的形形式式收收集集信信息息的的方方法法。这这种种方方法法特特别别适适用用于于部部门门负负责责人人部部门门经经理理、班班组组长长等采用。其作用类似于观察法。等采用。其作用类似于观察法。3 3、工作日志法、工作日志法2024/9/1946第三单元组织信息的采集与处理第三单元组织信息的采集与处理一、企业组织信息的采集一、企业组织信息的采集X一组织信息调查研究的阶段与步骤一组织信息调查研究的阶段与步骤二进展组织信息调研的具体要求二进展组织信息调研的具体要求三组织信息调查研究的几种类型三组织信息调查研究的几种类型四信息采集的方法四信息采集的方法二、组织信息的处理二、组织信息的处理X一企业组织信息处理的要求一企业组织信息处理的要求二信息处理的程序与内容二信息处理的程序与内容三、组织信息的分析三、组织信息的分析X一组织信息的分析一组织信息的分析二组织信息分析的结果应用二组织信息分析的结果应用2024/9/1947一、企业组织信息的采集一、企业组织信息的采集X一组织信息调查研究的阶一组织信息调查研究的阶段与步骤段与步骤二进展组织信息调研的具二进展组织信息调研的具体要求体要求三组织信息调查研究的几三组织信息调查研究的几种类型种类型四信息采集的方法四信息采集的方法2024/9/1948一组织信息调查研究的阶段与步骤一组织信息调查研究的阶段与步骤(Z1在组织信息调查研究的调研阶段，主在组织信息调查研究的调研阶段，主要做哪些工作？要做哪些工作？2024/9/1949二进展组织信息调研的具体要求二进展组织信息调研的具体要求X1、准确性、准确性2、系统性、系统性3、针对性、针对性4、及时性、及时性5、适用性、适用性6、经济性、经济性2024/9/1950三组织信息调查研究的几种类型三组织信息调查研究的几种类型XZ2组织信息调查研究有哪几种类型？组织信息调查研究有哪几种类型？1、探索性调研、探索性调研2、描述性调研、描述性调研3、因果关系调研、因果关系调研4、预测性调研、预测性调研2024/9/1951四信息采集的方法四信息采集的方法Z2列举你所知道的询问法的几种信列举你所知道的询问法的几种信息采集方法息采集方法2024/9/1952二、组织信息的处理二、组织信息的处理X一企业组织信息处理的要一企业组织信息处理的要求求Y1、及时性、及时性2、准确性、准确性3、适用性、适用性4、经济性、经济性2024/9/1953二信息处理的程序与内容信息二信息处理的程序与内容信息处理也叫数据处理处理也叫数据处理1、原始数据的采集、原始数据的采集2、加工、加工3、传输、传输4、存储、存储5、检索、检索6、输出、输出Z4信息处理的程序是怎样的？信息处理的程序是怎样的？2024/9/1954三、组织信息的分析三、组织信息的分析X一组织信息的分析一组织信息的分析1、定义：是对原始信息进展综合、评价、分、定义：是对原始信息进展综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。中居于核心地位。2、信息分析的方法：专家调查法、数理统计、信息分析的方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预测分析法、态法、财务报表分析法、市场预测分析法、态势分析法势分析法SWOT等。等。2024/9/1955STST战略战略T T（ThreatsThreats）威胁与挑战威胁与挑战WOWO战略战略SOSO战略战略O O（OpportunityOpportunity）机机 遇遇W W（WeaknessWeakness）劣）劣势与弱点势与弱点S S（StrengthStrength）优势与长处优势与长处 SWOT分析方法分析方法?上册上册?，P1342024/9/1956二组织信息分析的结果应用二组织信息分析的结果应用1、结果的利用：按照不同的信息需求源进展、结果的利用：按照不同的信息需求源进展分类。分类。1特殊情报高层决策者、战略特殊情报高层决策者、战略信息中层管理者、战术信息一线员工信息中层管理者、战术信息一线员工。2、对信息进展评级标准、对信息进展评级标准1信息源的可靠性：信息源的可靠性：A、质量、质量B、动机、动机C可可信度信度2资料本身的可靠性：其他信息源的证实。资料本身的可靠性：其他信息源的证实。第一手资料、来自第二个信息源的信息的证第一手资料、来自第二个信息源的信息的证实。实。2024/9/1957第二节企业工作岗位变动与人员需求第二节企业工作岗位变动与人员需求预测预测第一单元：岗位设置情况描述第一单元：岗位设置情况描述第二单元：企业人员需求预测第二单元：企业人员需求预测影响因素影响因素 第三单元：人力资源需求预测第三单元：人力资源需求预测技术技术2024/9/1958第一单元：岗位设置情况描述第一单元：岗位设置情况描述一、岗位调查的意义目的一、岗位调查的意义目的Y Y二、岗位调查的方式二、岗位调查的方式X X三、岗位调查的内容三、岗位调查的内容X X四、岗位标准和工作说明书四、岗位标准和工作说明书Y Y1 1、概念、概念Z Z2 2、工作说明书的根本内容、工作说明书的根本内容X X3 3、岗位标准的根本内容和格式、岗位标准的根本内容和格式Y Y2024/9/1959一、岗位调查的意义目的Y4岗位调查的目的主要有哪些？ 岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程1收集与组织、岗位各种有关的数据、资料，全面深入描述岗位工作；2改进工作设计；3为制定各种管理制度提供资料；4为岗位评价和岗位分类提供必要的依据。2024/9/1960二、岗位调查的方式X1、面谈访谈、面谈访谈2、现场观测、现场观测3、书面调查调查问卷、书面调查调查问卷2024/9/1961工作分析问卷封面格式工作分析问卷封面格式岗位分析调查表填表人单位：填表人单位：填填 表表 时时 间：间： 填填 表表 人：人：填表本卷须知 此1.工作分析调查表主要关注您所在岗位根本情况；22.您根据自己所在部门和岗位的现状如实填写；填3.填写过程中，尽量不要与他人商量，有问题可询问调查小组成员；填4.填写完毕，请交给您的直接主管。 谢谢合作！ XX公司人力资源部 年 月 日 2024/9/1962三、岗位调查的内容X1、工作性质、任务、程序，完成任务的时间以及占工作日制度时间的百分比2、工艺、机器、设备3、岗位名称、地点，本岗位人员职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等4、岗位责任5、任职资格、生理要求6、工作危险性、劳动强度、使用设备及工具的复杂程度7、工作条件和劳动环境其他2024/9/1963四、岗位描述、岗位标准四、岗位描述、岗位标准与工作说明书与工作说明书Y Y一根本概念Z岗位描述：将收集到的有关岗位信息进展整理，并用文字表达和描述出来岗位标准：在岗位描述根底上，解决“什么样的人才能胜任岗位工作的问题工作说明书：以“事为中心，对岗位进展全面、系统、深入的说明实践中，在书面表达时，经常把岗位描述与岗位标准合在一起，统称“工作说明书岗位说明书2024/9/19641、岗位描述岗位标准内容Y5岗位标准主要包括哪些内容？1岗位名称、编号岗位名称、编号2工作范围和主要职责工作范围和主要职责3工作目标、责任和权限工作目标、责任和权限4与其他岗位的关系与其他岗位的关系5对任职者的要求对任职者的要求6考核工程和标准考核工程和标准7其他其他2024/9/19652 2、工作说明书、工作说明书1定义：是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件，以及本岗位人员资格条件所做的书面记录。2岗位标准与工作说明书的区别与联系2024/9/1966岗位标准与工作说明书2024/9/1967二主要内容X岗位名称岗位编号岗位说明任职资格岗位评价与等级2024/9/1968三岗位标准的根本内容及格式2024/9/19692024/9/1970岗位编号最好能与国家职业分类编号衔接起来注 意2024/9/19712.2.4 2.2.4 国家职业分类标准国家职业分类标准中国职业分类体系中国职业分类体系8工作性质相同，并考虑相应的能力工作性质相同，并考虑相应的能力水平水平大类大类1838工艺技术、对象、操作流程和方法工艺技术、对象、操作流程和方法的相似同一性的相似同一性细类细类413工作环境、功能及其相互关系的同工作环境、功能及其相互关系的同一性一性小类小类66工作任务和分工的同一性工作任务和分工的同一性中类中类数量划分依据类别2024/9/1972职业功能编码标度职业功能编码标度0 创造创造1 精密加工精密加工2 操作控制操作控制3 驾驶、操作驾驶、操作4 处理处理5 照料照料6 反馈反馈回馈回馈7 掌握掌握0 指导指导1 谈判谈判2 教育教育3 监督监督4 转换转换5 劝解劝解6 交谈交谈示意示意7 服务服务8 接受指示、帮助接受指示、帮助0 综合综合1 调整调整2 分析分析3 汇编汇编4 加工加工5 复制复制6 比较比较7 服务服务复杂复杂简单简单物物人人资料资料来源：国家职业分类词典2024/9/1973例：出纳财务人员职位描述例：出纳财务人员职位描述211.36218 211.36218 出纳财务人员出纳财务人员1. 1. 收收进进和和支支出出现现金金，并并保保存存资资金金的的记记录录和和财财务务交易中的可转让票据。交易中的可转让票据。2. 2. 接接收收现现金金和和支支票票并并存存在在银银行行中中，核核对对数数目目，检检查查支支票票背背书书。核核对对签签名名和和余余额额之之后后将将支支票票兑兑现现。将将交交易易的的记记录录输输入入计计算算机机，并并出出具具计计算算机机生生成成的的收收据据。安安排排日日常常的的现现金金供供给给，计计算算将将要要入入账账的的现现金金。平平衡衡现现金金只只皮皮，对对账账。开开新新账账户户，提提取取存存款款。使使用用打打字字机机、复复印印机机，准备支票和其他财务文件。准备支票和其他财务文件。 GOEGOE：07.03.01 07.03.01 STRENGTHSTRENGTH：L L GEDGED：R4 M13 SVPR4 M13 SVP：5 52024/9/1974 解释解释 在在职职位位描描述述中中，职职位位前前面面的的数数字字表表示示职职业业代代码码。前前三三位位数数表表示示分分类类编编码码。第第4 4到到第第6 6位位表表示示的的是是对对职职位位所所从从事事的的活活动动的的评评定定，其其中中第第4 4位位表表示示与与资资料料的的关关系系，第第5 5位位表表示示与与人人的的关关系，第系，第6 6位表示与物的关系。位表示与物的关系。 在在“出出纳纳财财务务人人员员职职位位中中，与与资资料料的的关关系系是是“汇汇编编，与与人人的的关关系系是是“交交谈谈示示意意，与与物物的的关关系系是是“操操作作控控制制。最最后后一一栏栏的的符符号号和和数数字字中中，“GOE“GOE表表示示按按照照职职业业兴兴趣趣、能能力力倾倾向向等等对对职职业业进进展展的的分分类类，“07.03.01“07.03.01表表示示的的是是“商商业业细细节节、财财务务细细节节、付付出出与与收收进进；“STRENGTH“STRENGTH表表示示职职业业所所需需的的体体力力程程度度，“L“L表表示示轻轻度度体体力力活活动动；“GED“GED表表示示教教育育程程度度，“R“R表表示示推推理理能能力力水水平平，“M“M表表示示数数学学能能力力水水平平，“L“L表表示示语语言言能能力力水水平平，均均为为1616分分，6 6分分表表示示最最高高教教育育水水平平，1 1分分表表示示最最低低教教育育水水平平；“SVP“SVP表表示示从从事事该职业所需的经历，该职业所需的经历，“5“5表示表示6 6个月到个月到1 1年的经历。年的经历。2024/9/1975常用功能性动词常用功能性动词完成 执行 协助贯彻执行 完成执行功能编制 依照 根据 提供 请示 收集 请示 整理 调查 研制 统计 填报 履行 核对 办理 解答 维护 遵守 接受 维修 记录 发送 呈报 接待 保管 核算 汇总 安装 打印 校对 编写 调试 登记 记录 送达编制 开发 鉴定 考察 分析 综合 研究 处理 解决 推广审核 审批 批准 签署 审阅业务功能评估 发掘 宣布 分配 考核 调动授权 委派 处置 签发 检查 考核 交办 派遣人事行政听取 督促 控制 布置 协调 监督 提出指导 听取 提出 督导 协调 控制 掌握指挥控制策划 设计 提出 协调 参与拟订 提交 制订 安排 主管主持 制定 筹划 预测组织计划管理功 能决定 裁决决策专业执行层管理层决策层 层次功能2024/9/19762.2.5 2.2.5 工作说明书根本格式工作说明书根本格式案例：某企业的岗位说明书2024/9/19771、企业体制的市场化。2、企业人才、资金相对短缺。工作难点1、管理体系和管理制度完善。2、企业发展战略规划和年度工作计划得到落实。3、重视技术进步，新产品开发成效显著。4、质量管理体系健全。5、企业资产保值增值。业绩标准1、全面负责公司生产、经营、管理，对实现任期各项目标承担首要责任。2、提出企业发展战略规划及年度工作目标，并按精简、高效原则设置相应的管理机构。3、责成有关部门完善公司管理制度。4、重视企业技术创新与进步，不断推进产品更新换代。5、加强团队建设，构建一支以关键员工为核心的“旌晶之队”，不断增强企业核心竞争力。6、行使对副总经理及中层干部的任免建议权、员工聘用权。7、在为股东创造价值的同时，提高员工收入。8、配合党组织做好党员教育管理工作，支持和关心工会及其他群团组织的正常活动。9、董事会决定的其他任务。职责任务工 作 描 述围绕企业发展目标全面组织公司经营管理工作目的11工资等级职务代码董事会（董事长）直接上级公司总部所属部门总经理岗位名称2024/9/1978职业发展方向：职业化企业家职业发展企业发展的方向性错误工作禁忌1、随时准备出差。2、不能长时间请假。其他要求1、良好的职业道德。2、具有驾驭全局、带领团队开拓创新的能力。3、熟悉国家各种法律、法规、制度和政策，了解食品业国内外发展趋势，并据此做出本公司发展方向的判断。4、跟踪企业管理理论与实践发展的新动态。综合素质解决问题与人合作自我改善信息技术交流沟通演算等级5等级4等级3等级2等级1核心技能核心技能1、学历要求：大学本科毕业及以上。2、工作经验：从事企业管理5年以上。3、专业背景：工商企业管理、市场营销、食品工艺等。知识经验任 职 资 格2024/9/1979第二单元：企业人员需求预测影响因素第二单元：企业人员需求预测影响因素Y6Y6影响企业人员需求预测的企业内部因影响企业人员需求预测的企业内部因素主要有哪些？素主要有哪些？一定义：是以企业的战略目标、复杂规划和工作任务作为出发点，综合考虑各种因素，对企业未来人力资源的数量、质量和时间进展估计的活动。它取决于企业产品和效劳的社会需求及企业的劳动生产率水平。二影响因素X1、企业外部环境：经济；社会、政治、法律；技术革新；竞争对手、对企业产品或劳动需求的变化等。2、企业内部因素：战略目标规划、产品或效劳的销售预测及企业预算、企业规模的扩大、劳动定额的合理性等。3、人力资源自身因素：退休、辞职；终止合同；死亡、休假等人数。2024/9/1980第三单元：人力资源需求第三单元：人力资源需求预测技术预测技术2024/9/19812024/9/1982人员需求预测方法人员需求预测方法X X1 德尔菲法德尔菲法2 数学模型法数学模型法3 劳动定额法劳动定额法4 转换比率法转换比率法5 计算机模拟法计算机模拟法2024/9/19831 德尔菲法德尔菲法Y9简述德尔菲法的简述德尔菲法的工作步骤工作步骤依靠专家的知识和经历进展预测。其程序是：1提出预测目标和要求确定专家组，准备资料2提出预测问题3修改预测结果听取专家意见4进展最后测算，请专家最后把关2024/9/19842 数学模型法1定义：一种定量预测技术，通过建立人力资源需求量的变化的一种数学方法。2回归分析法A趋势分析：根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求最初预测。B计量模型分析法：2024/9/19854.2.5 4.2.5 趋势法趋势法 根据历史资料回忆分析，设定一个比例，预测人力需求。 根本公式：2024/9/1986案案 例例 某某特特大大型型企企业业1990199919901999年年间间人人才才需需求求平平均均年年增增长长6.73%6.73%，19991999年年拥拥有有各各类类人人才才8.78.7万人。问万人。问20052005年：年： 1 1依依据据过过去去平平均均年年增增长长率率，20052005年年需需要要多少人？多少人？ 2 2考考虑虑到到该该企企业业在在四四川川省省和和西西部部大大开开发发中中的的地地位位，人人才才增增长长应应当当略略高高于于经经济济增增长长水水平，需要多少人？平，需要多少人？2024/9/19873 3 劳动定额法劳动定额法根据劳动定额与任务总量、劳动生产率变动之间的关系进展测算计算公式： N=W/q1+r其中，N代表人力资源需求量，W代表任务总量，q代表劳动生产率企业定额标准，r代表 劳动生产率变动率方案期劳动生产率变动系数 R=R1+R2-R3其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示经历积累导致的生产率提高系数；R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。2024/9/19884 4 转换比率法转换比率法1是指首先估计组织所需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计其他辅助人员的数量。2企业经营活动规模的估计方法：经营活动=人力资源的数量*人均生产率不变方案期末需要 目前的业务量+方案期业务的增长量的员工数量= 目前人均业务量*1+生产率的增长率2024/9/1989案案 例例 大大洋洋公公司司有有9 个个销销售售人人员员，1998年年销销售售焊焊丝丝3500吨吨。考考虑虑到到客客观观环环境境严严峻峻，估估计计到到2003年年，每每年年每每人的销售量能按人的销售量能按2%的速度递增。问：的速度递增。问：12003年年要要将将方方案案生生产产的的焊焊丝丝6500吨吨全全部部销销售售出出去去，需要增加多少销售人员？需要增加多少销售人员？2如如果果该该公公司司决决定定自自己己培培养养销销售售人人员员，按按照照过过去去培培养养合合格格率率8.5%计计算算，该该公公司司需需要要从从多多少少人人中中才才能能挑挑选出需要增加的销售人员数？选出需要增加的销售人员数？2024/9/19905、计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最准确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。2024/9/19916 6 散点图法散点图法 一种通过确定企业的业务活动量和人员水平之间的相关性来预测人员需求水平。2024/9/1992案案 例例 某医院现有500病床， 拟在五年后扩大到1200张床位。问那时候需要多少注册护士？2024/9/1993860900820800660700620600500500470400260300240200注册护士数量注册护士数量医院规模医院规模社会调查社会调查2024/9/199412101210120012000 02024/9/1995本章相关知识：工作分析本章相关知识：工作分析本章相关知识：工作分析本章相关知识：工作分析一工作分析中的术语一工作分析中的术语二二 工作分析的根本定义工作分析的根本定义三三 工作分析的组成局部工作分析的组成局部四四 工作分析的意义工作分析的意义六六 工作分析的程序工作分析的程序2024/9/1996一一 工作分析中的术语工作分析中的术语送煤炭送煤炭入炉膛入炉膛开炉门开炉门加水加水烧锅炉关炉门关炉门点火点火铲煤炭铲煤炭任务为了到达某种目的所从事的一系列活动工作中不能再分解的最小动作单位工作要素工作要素2024/9/1997锅炉工的锅炉工的锅炉工的锅炉工的职责职责职责职责与与与与任务任务任务任务环境卫生修理自行车烧锅炉锅炉工锅炉工主要任务其他任务职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大局部任务。可以是一个或多个任务组成2024/9/1998日常行政日常行政文书档案文书档案人事管理人事管理办公室办公室主任主任办公室主任的办公室主任的办公室主任的办公室主任的与与职位职位职责职责职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任2024/9/1999 与与企业管理生产技术科研开发副总经理副总经理职务职务职位职位 与与企业管理生产技术科研开发副总经理副总经理职务职务职位职位分分 管管分管分管分管分管职务一组重要责任相似或一样的职位2024/9/19100职业职业与与职位职位小学小学教师教师大学大学教师教师中学中学教师教师教师教师职业：在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。2024/9/19101职位、职业、职位、职业、职位、职业、职位、职业、职务职务职务职务与与与与职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯职业职业职务职位职位职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯2024/9/19102职系、职组、职系、职组、职级与职等职级与职等助教助教教授教授副教授副教授讲师讲师研究研究实习员实习员研究员研究员副研究员副研究员助理助理研究员研究员技术员技术员教授级教授级高工高工高级高级工程师工程师工程师工程师232511314171822干部系列干部系列教学系列教学系列研究系列研究系列工程系列工程系列1 2 3 4 5 6 7 8工人系列工人系列职系：指一些工作性质一样，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不同的职位系列。职组职群：工作性质相近的假设干职系总和而成为 。职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。职等：工作性质不同或主要职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件成分一样的职级的归纳。职权：依法赋予职务的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。2024/9/191032024/9/191042024/9/19105二工作分析的根本定义二工作分析的根本定义所所谓谓工工作作，有有时时候候我我们们也也称称之之为为岗岗位位或或职职务务，它它是是由由一一组组相相互互联联系系的的职职责责或或活活动动组组成成的的。而而这这些些工工作作需需要要特特定定的人来完成。的人来完成。 简简单单地地讲讲，工工作作分分析析就就是是要要通通过过一一系系列列科科学学的的方方法法，把岗位的把岗位的职责职责和岗位对于和岗位对于员工的素质员工的素质要求分析明白。要求分析明白。2024/9/19106三工作分析的组成局部三工作分析的组成局部工作描述工作描述职务岗位名称职务岗位名称工作活动与程序工作活动与程序工作条件和环境工作条件和环境社会环境社会环境聘用条件聘用条件工作说明书工作说明书一般要求生理要求心理要求2024/9/19107四四 工作分析的意义工作分析的意义Y7Y7工作分析的意义有哪些？工作分析的意义有哪些？一个核心：企业目标两个方面：人和事三个支柱：岗位、薪酬、绩效四大任务：选、用、育、留五个影响因素：法规、市场、素质、文化、产业结构 人力资源管理的根底人力资源管理的根底人力资源管理的根底人力资源管理的根底2024/9/19108 为人事决策奠定坚实的根底为人事决策奠定坚实的根底为人事决策奠定坚实的根底为人事决策奠定坚实的根底 防止人力资源浪费防止人力资源浪费防止人力资源浪费防止人力资源浪费 科学评价员工业绩科学评价员工业绩科学评价员工业绩科学评价员工业绩 人尽其才人尽其才人尽其才人尽其才 有效鼓励员工有效鼓励员工有效鼓励员工有效鼓励员工Y7Y7工作分析的意义有哪些？工作分析的意义有哪些？2024/9/19109 1、准备阶段：准备阶段：了解情况、建立关系、成立小组、 准备问卷 2、调查阶段：调查阶段：收集各种工作信息 3、分析阶段：分析阶段：审核信息、归纳关键因素 4、完成阶段：完成阶段：工作描述、撰写工作说明书四四 工作分析的程序工作分析的程序2024/9/191101、准备阶段、准备阶段 准备阶段是工作分析的第一个阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关 系，组成工作小组。具体的工作如下： (1)明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 2向有关人员宣传、解释； 3与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备。 4组成工作小组，以精简、高效为原那么； (5)确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； (6)把各项工作分解成假设干工作元素和环节，确定工作的根本进度与难度； 2024/9/191112调查阶段调查阶段Y8在工作分析的调查阶段，包在工作分析的调查阶段，包括哪些具体的工作内容？括哪些具体的工作内容？ 调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下： (1)编制各种调查问卷和调查提纲；2灵活运用各种调查方法 (3)广泛收集有关工作的特征及需要的各种数据 (4)重点收集工作人员必需的特征信息 (5)要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。2024/9/191123分析阶段分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进展深入全面的总结分析。具体工作如下： (1)仔细审核、整理获得的各种信息； (2)创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分； (3)归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。2024/9/191134完成阶段完成阶段这是工作分析的最后阶段。前三个阶段的工作都是为了到达此阶段作为工作目标，此阶段的任务就是根据工作分析标准和信息编制“职务描述书与“任职说明书。具体工作如下： (1)根据工作分析标准和经过分析处理的信息草拟“职务描述书与“任职说明书； (2)将草拟的“职务描述书与“任职说明书与实际工作比照； (3)根据比照的结果断定是否需要进展再次调查研究； 2024/9/19114(4)修正“职务描述书与“任职说明书； (5)假设需要，可重复(2)-(4)的工作，例如，对特别重要的岗位，其“任职描述书与“职务说明书就应屡次修订； (6)形成最终的“职务描述书与“任职说明书； (7)将“职务描述书与“任职说明书应用于实际工作中，并注意收集应用的反响信息，不断完善“职务描述书与“职务说明书；(8)对工作分析工作本身进展总结评估，注意将“职务描述书与“职务说明书保存，为今后的工作分析工作提供经历与信息根底。2024/9/19115第三节人员方案的制定第一单元工作岗位信息的采集一、工作岗位信息的收集Y二、岗位信息收集的方法X三、岗位分析的目的X一岗位设计的要求X二岗位设计以及再设计的内容X第二单元岗位设置与人员方案的制定一、岗位设置的原那么Y二、企业人员方案的制定X一制定人力资源规划的程序X二企业人员方案的制定狭义的人力资源规划X2024/9/19116第一单元工作岗位信息的采集一、工作岗位信息的收集二、岗位信息收集的方法三、岗位分析的目的一岗位设计的要求二岗位设计以及再设计的内容2024/9/19117一、工作岗位信息的收集Y通过岗位分析来实现1、收集和研究该组织的全部资料及每个岗位与前后岗位有关的资料。1组织机构图2产品工序目录3操作手册、培训、招工规那么，有关的规定或指令，以及现存的岗位写实。2、岗位分析表1关于岗位2关于任职者所具备的条件2024/9/19118二、岗位信息收集的方法X1、调查表2、座谈3、现场考察2024/9/19119三、岗位分析的目的X一岗位设计的要求1、提高工作效率、产出和效劳水平2、劳动分工更加合理、协作更加默契3、工作环境得到进一步的改善二岗位设计以及再设计的内容1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。2、工作满负荷3、工作环境的优化2024/9/19120二岗位设计以及再设计的内容Z7岗位设计以及再设计的内容有哪些？1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。1工作扩大化。横向扩大与纵向扩大。2工作多样化。多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反响。2、工作满负荷3、工作环境的优化2024/9/19121第二单元岗位设置与人员方案的制定一、岗位设置的原那么二、企业人员方案的制定一制定人力资源规划的程序二企业人员方案的制定狭义的人力资源规划2024/9/19122一、岗位设置的原那么YZ企业在具体设置岗位时，应该注意哪些问题？“因事设岗是设置岗位的根本原那么1最低数量原那么2有效配合3相互协调4经济、科学、合理、系统化原那么2024/9/19123二、企业人员方案的制定一制定人力资源规划的程序二企业人员方案的制定狭义的人力资源规划2024/9/19124一制定人力资源规划的程序z9人力资源规划有哪些步骤？1、人力资源规划的两个层次：总体规划与各项业务方案。2、人力资源规划的步骤：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2确定其人力资源规划期限。3对企业未来人力资源供求进展预测4制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案。5对其过程及结果进展监视、评估、调整。2024/9/191252024/9/191261、确定方案期内员工的数量。、确定方案期内员工的数量。2、确定方案期内员工的补充需求量。、确定方案期内员工的补充需求量。补充人员计算式补充人员计算式?上册上册?P.142方案期内人员补充量方案期内人员补充量 =方案期内人员总需求量方案期内人员总需求量-报告期末员报告期末员工总人数工总人数+方案期内自然减员总人数方案期内自然减员总人数二二 企业人员方案的制定企业人员方案的制定Z10Z10如何编制企业人员方案如何编制企业人员方案？2024/9/19127例例方方案案期期内内需需要要人人员员1000人人，报报告告期期末末或或称称基基期期员员工工总总数数800人人，方方案案期期内内自自然然减减员员人人数为数为100人。问方案期内需要补充多少人？人。问方案期内需要补充多少人？ 需要补充人数需要补充人数=1000 -800+100=300人人问问题题1：“自自然然减减员员主主要要包包括括哪哪些些局局部部？离离退休、辞职、退职、死亡等退休、辞职、退职、死亡等问问题题2：核核算算方方案案期期内内各各部部门门需需要要人人员员的的依依据据是是什么？什么？ 生生产产部部门门人人员员：生生产产任任务务、劳劳动动生生产产率率、方案定额、定员标准等。方案定额、定员标准等。 各各职职能能部部门门二二线线人人员员：机机构构设设置置、职职责责范范围、业务分工、工作总量、工作定额标准等围、业务分工、工作总量、工作定额标准等2024/9/191282 2 企业人员供给分析企业人员供给分析内部人力资源供给内部人力资源供给外部人力资源供给预测外部人力资源供给预测参阅参阅?上册上册?P142图图11，供给分析，供给分析2024/9/19129内部人力资源供给内部人力资源供给人力资源信息库技能清单适用于非管理人员提拔任用管理能力清单适用于管理人员流动决策管理人员接替模型替换单法2024/9/19130技能清单内容一般可从企业人力资源信息库调出工作岗位、经历、工作岗位、经历、年龄等年龄等技术能力、责任、技术能力、责任、正规学历等正规学历等对工作表现、提对工作表现、提升准备条件的评升准备条件的评价等价等最近一次的客观最近一次的客观评价，尤其是工评价，尤其是工作业绩和表现作业绩和表现2024/9/19131管理能力清单内容管理幅度范围管理的总预算下属的职责管理对象的类型受到的管理培训当前的管理业绩2024/9/19132管理人员接替模型替换单法职位：销售部经理现任： 李 某年龄： 58 岁退休时间：2年后范伟： 1年后吴仕： 2年后赵小兰：3年后何强： 2年后宋文： 2年后周游： 4年后马丽： 1年后上官： 1年后孙云： 4年后继任候选人继任候选人继任候选人职位：工程计划主任现任： 罗某某年龄： 37岁可提升时间：3年后职位：工程财务主任现任： 严某某年龄： 45岁可提升时间：5年后职位：销售片区经理现任： 汪某某年龄： 38岁可提升时间：1年后2024/9/19133外部人力资源供给预测外部人力资源供给预测影响外部人力资源供给的因素社会经济环境人口政策及人口现状劳动力市场发育情况社会就业意识和择业心理偏好2024/9/19134练习三：人力资源规划练习三：人力资源规划?考试指南考试指南?辅导练习辅导练习一、一、 相关知识一选择，第相关知识一选择，第8 题；题；二判断，第二判断，第9题；三问答，第题；三问答，第9、10题。题。P175、176。?考试指南考试指南?模拟试卷中有关局部。模拟试卷中有关局部。2024/9/19135第四节人力资源管理费用预算第四节人力资源管理费用预算第四节人力资源管理费用预算第四节人力资源管理费用预算 根本知识根本知识Y Y 根本技能根本技能X X2024/9/19136人力资源管理费用预算：根本知识人力资源管理费用预算：根本知识4.1.1 人力资源管理本钱的根本概念4.1.2 人力资源管理行为与人力资源管理本钱2024/9/191374.1.1 人力资源管理本钱的根本概念什么是人力资源管理本钱？原始本钱与重置本钱直接本钱与间接本钱可控本钱与不可控本钱实际本钱与标准本钱2024/9/19138什么是人力资源管理本钱？什么是人力资源管理本钱？人人力力资资源源管管理理本本钱钱简简称称人人力力资资源源本本钱钱，是是企企业业取取得得人人力力资资源源与与用用于于人人力力资资源源管管理活动的所有人、财、物消耗的总称。理活动的所有人、财、物消耗的总称。可可从从不不同同角角度度，将将人人力力资资源源管管理理本本钱钱划划分分为为原原始始本本钱钱与与重重置置本本钱钱、直直接接本本钱钱与与间间接接本本钱钱、可可控控本本钱钱与与不不可可控控本本钱钱、实实际本钱与标准本钱等际本钱与标准本钱等?上册上册?P1512024/9/19139原始本钱与重置本钱原始本钱与重置本钱原始本钱指的是企业为获得和开发人力原始本钱指的是企业为获得和开发人力资源所必须付出的费用，包括招聘、选资源所必须付出的费用，包括招聘、选拔、录用、安置、培训、考核、离职等拔、录用、安置、培训、考核、离职等开支的总和。开支的总和。重置本钱指的是企业为替换目前正在使重置本钱指的是企业为替换目前正在使用的人力资源而必须付出的代价，包括用的人力资源而必须付出的代价，包括现有人员离去而导致的损失，以及为找现有人员离去而导致的损失，以及为找到替换他的人员所发生的一切费用。到替换他的人员所发生的一切费用。?上册上册?P1512024/9/19140直接本钱与间接本钱直接本钱与间接本钱直直接接本本钱钱指指可可以以直直接接计计量量、计计算算并并记记入入会会计计帐帐目目的的一一切切费费用用开开支支，如如招招聘聘、选选拔拔、录录用用、安安置置、岗岗前前教教育育、岗岗位位培培训训、脱脱产产培培训训、维维持持、奖奖励励、调调动动、缺缺勤勤、事事故故、抚血等。抚血等。间间接接本本钱钱指指不不能能直直接接计计量量和和记记入入会会计计帐帐目目的的消消耗耗，内内部部流流动动本本钱钱、培培训训教教师师的的时时机机本本钱钱、培培训训期期间间生生产产损损失失的的时时机机本本钱钱、管管理理费费用用、管管理理人人员员用用于于人人力力资资源源管管理理的的时时间消耗、精力消耗等等。间消耗、精力消耗等等。?上册上册?P1512024/9/19141可控本钱与不可控本钱可控本钱与不可控本钱可控本钱是指可以通过有方案的人力资源管可控本钱是指可以通过有方案的人力资源管理行为来控制和调节人力资源管理费用的支理行为来控制和调节人力资源管理费用的支出，如招聘、培训等等。出，如招聘、培训等等。不可控本钱是指人力资源管理者因为外在的不可控本钱是指人力资源管理者因为外在的或偶发的原因，无法通过自己有方案的行为或偶发的原因，无法通过自己有方案的行为来控制的一些人力资源管理活动费用支出，来控制的一些人力资源管理活动费用支出，例如因为人力资源市场变化，导致招聘本钱例如因为人力资源市场变化，导致招聘本钱大幅度上升。当然，做为一个人力资源管理大幅度上升。当然，做为一个人力资源管理者，应当意识到随时都可能发生意外，在做者，应当意识到随时都可能发生意外，在做费用方案时就留有余地。费用方案时就留有余地。?上册上册?P1512024/9/19142实际本钱与标准本钱实际本钱与标准本钱实际本钱指因为人力资源管理而发生的一切实际本钱指因为人力资源管理而发生的一切实际费用。实际费用。标准本钱企业根据对外部环境因素的估计，标准本钱企业根据对外部环境因素的估计，预先确定企业用在人力资源管理上全部花费预先确定企业用在人力资源管理上全部花费亦称方案费用。做为一个时期人力资源亦称方案费用。做为一个时期人力资源管理的消耗标准，它可以被用来计算人力资管理的消耗标准，它可以被用来计算人力资源管理活动的本钱源管理活动的本钱收益，成为评价人力资收益，成为评价人力资源管理部门工作的尺度。当然，不管是全社源管理部门工作的尺度。当然，不管是全社会，还是一个企业，实际上并没有一个客观会，还是一个企业，实际上并没有一个客观的标准。的标准。?上册上册?P1512024/9/19143怎样制定人力资源管理的标准本钱？怎样制定人力资源管理的标准本钱？依依据据：1本本企企业业人人力力资资源源管管理理的的历历史史本本钱钱分分析析与与研研究究；2外外部部环环境境变变化化对对人人力力资资源源管理费用影响的估计与预测管理费用影响的估计与预测标标准准本本钱钱工工程程：标标准准获获得得本本钱钱、标标准准开开发发本本钱、标准重置本钱钱、标准重置本钱标准本钱预案标准本钱预案?上册上册?P1502024/9/191444.1.2 人力资源管理行为与人力资源管理本钱节省直接本钱支出节省直接本钱支出提提高高人人力力资资源源管管理理水水平平，减减少少不不必必要要的的人人力力资资源源浪浪费费，特特别别是是人人才才流流失失的的损失损失?上册上册?P1522024/9/19145人力资源管理费用预算：根本技能人力资源管理费用预算：根本技能4.2.1 人人力力资资源源管管理理费费用用预预算算的的编制与执行编制与执行4.2.2 人力资源管理本钱的核算人力资源管理本钱的核算2024/9/191464.2.1 人力资源管理费用预算人力资源管理费用预算的编制与执行的编制与执行人力资源管理费用的构成人力资源管理费用的构成编制人力资源管理费用预算的依据编制人力资源管理费用预算的依据工资工程预算的编制工资工程预算的编制社会保险与其他费用预算的编制社会保险与其他费用预算的编制人力资源管理部门费用预算的编制人力资源管理部门费用预算的编制2024/9/19147人力资源管理费用的构成人力资源管理费用的构成工资劳动报酬总额，包括根底工资、工龄工资、职务工资、奖金、津贴和补贴、计件工资、计时工资、加班工资等。涉及职工权益的社会保险费用及其他相关费用等，如根本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、职工福利费、职工教育费、住房基金、其他费用。其他工程，指上述两项之外的其他费用，包括企业用于人力资源管理活动的费用。?上册上册?P1452024/9/19148编制人力资源管理费用预算的依据编制人力资源管理费用预算的依据国家的有关法律法规地方与行业工资指导线消费物价指数社会保障标准本企业新的年度对工资调整的指导思想?上册上册?P1462024/9/19149工资工程预算的编制工资工程预算的编制Z企业如何编制工资年度预算企业如何编制工资年度预算表？表？ 分析政府最低工资标准对工资预算的影响工资标准增加幅度底线 比较地方消费物价指数与最低工资标准两个增长幅度原那么是不降低生活水平 地方政府发布的工资指导线 将工资总额各工程测算、加总成为新的年度工资预算控制表 与上年度各工资工程和工资总额结算比较，审查预算是否得当 预测新的年度企业生产经营、效益状况，并与上年度比较，审查工资基金总额和各工程比率是否得当 确定年度工资预算?上册上册?P1462024/9/19150上册上册p1472024/9/19151社会保险费用与其他工程费用的编制社会保险费用与其他工程费用的编制分析研究政府的有关法律和规定，确定必须的社会保险工程及其标准研究本地区上年度工资平均水平上年度本企业相关资料及结算结果注意各项费用之间的内在联系与比例确定年度社会保险费用及其他费用预算?上册上册?P1472024/9/19152人力资源管理部门费用预算的编制人力资源管理部门费用预算的编制这是人力资源管理部门保障日常管理活动正常进展的必要支出预算。具体工程参考P.148表12?上册上册?P147482024/9/191534.2.2 人力资源管理本钱的核算人力资源管理本钱的核算建立本钱核算工程建立本钱核算工程确定具体工程的核算方法确定具体工程的核算方法人力资源本钱帐户人力资源本钱帐户2024/9/19154建立本钱核算工程建立本钱核算工程原始本钱工程原始本钱工程重置本钱工程重置本钱工程人力资源本钱帐户人力资源本钱帐户?上册上册?P1492024/9/19155确定具体工程的核算方法确定具体工程的核算方法核算单位、核算形式、计算方法核算单位、核算形式、计算方法例：例：?上册上册?P1502024/9/19156本钱核算：原始本钱工程本钱核算：原始本钱工程原始成本原始成本获得成本获得成本开发成本开发成本直接成本直接成本招聘招聘间接成本间接成本选拔选拔录用安置录用安置直接成本直接成本间接成本间接成本上岗培训上岗培训职业发展职业发展培训开发培训开发培训期生产损失培训期生产损失职业发展时间投入职业发展时间投入内部教师时间投入内部教师时间投入2024/9/19157本钱核算：重置本钱工程Z12人力资源重置本钱核算的主要工程包括哪些？重置成本重置成本获得成本获得成本开发成本开发成本离职成本离职成本直接成本直接成本间接成本间接成本离职补偿费离职补偿费离职管理费离职管理费空职损失空职损失新聘人员不及新聘人员不及离职人员损失离职人员损失离职前职工离职前职工业绩损失业绩损失直接成本直接成本间接成本间接成本招聘招聘选拔选拔录用安置录用安置2024/9/19158人力资源本钱帐户余额贷方借方根本格式2024/9/19159例如例如 “人力资源获得本钱帐户：人力资源获得本钱帐户：借方：记获得人力资源的支出借方：记获得人力资源的支出贷贷方方：记记转转入入“人人力力资资产产帐帐户户的的人人力力资资源源获获得得本钱本钱如如果果期期末末余余额额在在借借方方，表表示示尚尚有有人人力力资资源源获获得得本钱需要转入本钱需要转入“人力资产帐户人力资产帐户2024/9/19160 “人力资源开发本钱帐户记载在人力资源开发方面企业支出的增加、减少和余额状况，记帐方式与上帐户类似。 2024/9/19161“人力资源离职本钱帐户“人力资源离职本钱帐户反映企业在员工离职方面所发生的投资支出总额的增加、减少和余额变化。登记方式同前。需要指出，员工离职导致的投资支出增加，实际上是企业人力资产的损失负增加。例如：2000年某企业原有人力资产1000万元。2001年因为员工离职和其他自然减员，造成人力资源的支出增加10000元。如果同期没有发生其他人力资源投资，问2002年初该企业人力资产余额有多少？2024/9/19162 “人力资产总帐户反映企业在人力资源管理过程中各种资本性支出所引起的人力资产原值的增加、减少和余额。借方记入人力资源投资引起的人力资产原值的增加。平时无贷方发生额，只有在有人员退出企业时，才在贷方上冲减企业的人力资产原值。余额反映期末企业人力资源投资方面形成的人力资产原值。2024/9/19163人力资源管理实际本钱审核与评估人力资源管理实际本钱审核与评估具体内容：?上册?，P1502024/9/19164练习五：人力资源管理费用预算编制练习五：人力资源管理费用预算编制?考试指南考试指南?辅导练习辅导练习?上册上册?， P 175176：一、相关知识一第：一、相关知识一第911题；二第题；二第1114题；三第题；三第11、12题题?考试指南考试指南?模拟试卷中有关局部。模拟试卷中有关局部。与招聘、培训、薪酬等局部联系。与招聘、培训、薪酬等局部联系。2024/9/191652024/9/19166伍德公司的人力资源规划伍德公司的人力资源规划 德国伍德公司创立于德国伍德公司创立于19211921年，是目前世界十大化学工程公司之一。伍德公年，是目前世界十大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有职工司的工程设计部门有职工21002100余人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建立。余人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建立。它曾为它曾为5050余个国家进展过各种化工装置的建立，年营业额达余个国家进展过各种化工装置的建立，年营业额达3 3亿美元亿美元5 5亿美元。亿美元。 化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容，公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容，其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及该公其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及该公司的各个部门，如开发部、机械化部、生产部等。司的各个部门，如开发部、机械化部、生产部等。 伍德公司人事部每年递交各业务部门经理一份意见征询清单。征询的问题伍德公司人事部每年递交各业务部门经理一份意见征询清单。征询的问题涉及有关今后涉及有关今后4 4年的生产规模、技术和组织的各种变化如集中化年的生产规模、技术和组织的各种变化如集中化/ /分散化，制分散化，制造或购置等各种决策及业务的预期开展，并要求业务经理们将上述问题的答造或购置等各种决策及业务的预期开展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。 此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数等等。这一工作已经进展了多年、目的在于了解人才供需之间可能出现的差距。等等。这一工作已经进展了多年、目的在于了解人才供需之间可能出现的差距。基于这一调研结果作出的决策，会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人员基于这一调研结果作出的决策，会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级或培训等措施。补充、晋级或培训等措施。 对于任职资格水平较低的职位，人事部认为不需要进展细致的人力需求预对于任职资格水平较低的职位，人事部认为不需要进展细致的人力需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充；且职业历程测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充；且职业历程短，流动率高，供需间的匹配比较容易。短，流动率高，供需间的匹配比较容易。 人事主管赫内斯认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人人事主管赫内斯认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可使预测工作进展得更好。他还认为，要想使人力规划工作员参与意见沟通，可使预测工作进展得更好。他还认为，要想使人力规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需要量之间的关系。得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需要量之间的关系。2024/9/19167 二、技能要求Y问题 (一)伦迪公司组织的开展与改革 伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处司。在头5年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司尽可能让下属参与管理，为具体表达民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套方法实施，组织构造没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要工程被延误。 (1)伦迪公司现有的组织构造存在哪些问题?这些问题是怎样产生的? (2)影口向公司组织构造的因素还有哪些? (3)伦迪公司在组织构造方面应当如何进展变革? 2024/9/19168(二)某跨国制药公司的组织构造图 某跨国制药公司是一个总部设在美国、生产销售各类药品的跨国企业，它通过“国际部和3个“地区分部对设立在36个国家和地区的分公司的国际业务进展管理。其管理机构设置和工作人员配置情况如下：设在美国外乡的国际部共有250名职员；在它下面按地理区域设有3个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150名职员，设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚洲分部有20名职员，这些分部负责对所属地区的分公司进展控制和协调。在这家制药公司中，介于分公司和总公司之间的管理层有2层，共450名职员。 请你画出该制药公司的组织构造图。2024/9/19169(三)杰克韦尔奇的“管人之道 美国通用电器(CE)公司是多年被?财富?杂志评选出的全世界最受推崇的公司：前董事长兼首席执行官杰克韦尔奇自1981年上任以后，在20多年里，使哪股票升值40多倍，企业价值提升25倍，他本人也被称为“美国头号经理“世界头号企业家。那么，杰克韦尔奇在“管人上有什么奇招妙法呢?他又是怎样调发动工的工作积极性的呢?韦尔奇说得十分简洁调发动工的积极性，就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚。 请你答复以下问题： (1)怎样才能让每个人的作用、责任和奖励都一清二楚? (2)试说明工作分析的主要程序。2024/9/19170二、技能要求Z问题(一)“客户至上的组织构造 拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进展了一次组织构造方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上形象的组织。 原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织构造，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的23个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个： (1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度； (2)从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。 也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保存原来的头衔。通过这种灵活的组织构造，实现繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。请答复以下问题： (1)原有的组织构造存在着哪些问题? (2)制约组织构造的因素是什么?本案例采取了什么样的调整政策?2024/9/19171(二)企业组织机构中的集权与分权问题 东信公司近几年在总裁周聪的带着下开展迅速。然而同时，一向运行良好的组织构造开场阻碍了公司的开展。 公司原先是根据职能来设计组织构造的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧构造已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干预分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且止局湓诓晒骸耸碌戎澳芊矫嬉渤鱿至诵矶嘟徊嬷氐 周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权： (1)超过10万元的支出； (2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的方法。 请答复以下问题： (1)东信公司重组前后的组织构造各属于什么类型? (2)两种组织构造各有什么样的优缺点? (3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?2024/9/19172(三)如何实现工作组织的丰富化 某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进展了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后10年乃至20年的劳动力供给与公司的开展特点相适应。因为荷兰工人的根本特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不司能的。 鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。 请答复以下问题：1该公司应如何制定使全公司绩效最大化的人力资源规划？2该公司怎样做才能使工作丰富化？2024/9/19173技能题答案y)(一) (1)现有的组织构造存在的问题： 伦迪夫妇管理幅度过大，组织构造没有适应形势的开展，没有随着经营规模的扩大而及时调整；没有适当地分权；下属单位协调困难。 (2)影响组织构造的因素： 信息沟通；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模；环境变化。 (3)伦迪公司在组织构造方面，应考虑组织构造的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。 (二) (1)组织机构图应当由三个层级与多个横向组织机构组成。 (2)某种机构用框图表示，采用垂线(代表上下级关系)和横线 (代表协调关系或业务信息上的供需关系)，将其联系在一起。 (3)在框图中应注明机构名称及人员情况。2024/9/19174(三) (1)工作分析的主要内容： 工作描述。包括工作名称，工作活动和程序，职业条件。工作条件和物理环境，社会环境， 工作说明书。又称职务要求，包括任职资格、文化程度、知识构造、专业技能和心理素质等方面的规定。 (2)工作分析的主要程序： 准备阶段；调查阶段；分析阶段；完成阶段。2024/9/19175二、技能要求Z (一) (1)存在的问题： 分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确； 信息系统不流畅，沟通不良； 决策周期长，行动缓慢，效率低下； 机构臃肿，人浮于事； 本位主义严重，部门之间协调困难。 (2)制约组织构造的因素有：信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等。 本案例采取的是局部调整策略。 2024/9/19176(二) (1)东信公司在重组前是直线制构造，或职能制构造；重组后是事业部制构造。 (2)直线制构造的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。 事业部制构造的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易无视整体利益。 (3)失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原那么，目标统一性原那么以及分工协作原那么；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原那么，统一指挥原那么以及责权相对等原那么。2024/9/19177(三) (1)即制定人力资源规划的程序： 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息； 根据企业实际情况确定人力资源规划期限； 采用定性定量相结合的方法进展预测； 分别制定各项业务方案2要使工作丰富化，该公司可以： 工作扩大化工作多样化工作满负荷工作环境优化等。2024/9/19178TheEnd谢谢您的聆听！期待您的指正！