欢欢 迎迎辛辛 苦苦 啦啦优秀班组长管理知识培训优秀班组长管理知识培训技术是发展的基础；管理是发展的动力讲师简介讲师简介杜朋举杜朋举 现现 场场 要要 求求手机请设置在静音状态手机请设置在静音状态培训内容大纲管管理思想的形成理思想的形成?科学管理理论的内容科学管理理论的内容 什么是管什么是管理理?班组长地位和使命、角色、素质、班组长地位和使命、角色、素质、工作态度工作态度班组长一日管理班组长一日管理管理过程中的有效沟通管理过程中的有效沟通管理中对部署的培育技巧管理中对部署的培育技巧传统管理思想的形成：亚当斯密（Adam Smith）（英）查尔斯巴贝奇（Charles Babbage）（英）罗伯特欧文（Robert Owen）（英）没有科学的管理方法，管理和培训没有统一的标准和要求没有科学的管理方法，管理和培训没有统一的标准和要求所有者和管理者没有分开，靠个人直观经验管理所有者和管理者没有分开，靠个人直观经验管理“没有精神革命没有精神革命”管理是什么？管理是什么？管理是什么？管理是什么？管理就是管理就是运用运用手中的手中的资源资源去达到目标去达到目标计划计划组织组织控制控制协调协调人人财财物物技技讯讯时时管理和领导的区别管理和领导的区别管理管理 (Manager):n管理的角色和职责管理的角色和职责: :计划计划 组织组织 指挥指挥协调协调 控制控制 领导领导 (Leader):n领导的角色领导的角色: :强烈的成功欲望强烈的成功欲望 良好的判断力良好的判断力 充满自信热情和乐观充满自信热情和乐观感染力和影响力感染力和影响力 授权、激励、培育授权、激励、培育管理：以事情为中心管理：以事情为中心管理：以事情为中心管理：以事情为中心领导：以人为中心领导：以人为中心领导：以人为中心领导：以人为中心L isten倾听与沟通倾听与沟通E xplain指导与说明指导与说明A ssist支持与帮助支持与帮助D iscuss利用讨论解决问题利用讨论解决问题E valuation正确评价员工绩效正确评价员工绩效R espond回应并勇于承担责任回应并勇于承担责任领导的含义进一步认识（领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）班组长的地位和使命班组长的地位和使命 班组长是企业最基层的管理者，班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行班组长的水平决定企业的执行力；力； 班组长是品质班组长是品质Q Q、成本、成本C C 、交、交货期货期D D 、士气、士气M M 、安全、安全S S指标指标达成最直接的责任人；达成最直接的责任人； 班组长素质直接影响企业的经班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。营效益和竞争力。 决策者决策者管理者管理者督导者督导者 操作执行操作执行者者组织的层次组织的层次 班组长班组长的作用的作用班组长班组长下属下属公公司司上司上司同同级级是最基层的管理员是公司Q（品质）C（成本）D（交货期）等目标达成的直接责任人 是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官1 1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命( (续续) ) -班组长的承上启下指挥家的手指挥家的手 懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用兵法兵法专家的脑专家的脑 懂技术技术，会指导指导生产，会运用剑法剑法慈悲家的心慈悲家的心 懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用心法心法2 2、班组长的素质要求、班组长的素质要求由技术型人才到管理型人才由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学；.个人干.集体干.自己干.团队干3 3、班组长角色的转型班组长角色的转型班组长常见的角色错位班组长常见的角色错位1生产技术型生产技术型2盲目执行型盲目执行型3大撒把型大撒把型4劳动模范型劳动模范型5哥们义气型哥们义气型班组长应该扮演好以下角色班组长应该扮演好以下角色面对上级是执行者面对上级是执行者不折不扣地完成任务是你不折不扣地完成任务是你的义务的义务。你的表现应该是：你的表现应该是：正确领会上级的意图；正确领会上级的意图；服从上级的指挥服从上级的指挥就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。及时向上级汇报任务完成情况。面对上级是责任者面对上级是责任者你必须为本班的所有情况你必须为本班的所有情况承担责任承担责任。出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；从自身找原因；遇到困难里，走在员工的前边，妥善地解决问题遇到困难里，走在员工的前边，妥善地解决问题 面对下级是领导者面对下级是领导者确保员工以高度热情、信心确保员工以高度热情、信心来完成任务。来完成任务。你应该做到：你应该做到：为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向；为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；工作；利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；作积极性；保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。热情与信心。面对下级是指挥者面对下级是指挥者合理组织人力、财力与合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。物力，以确保任务完成。你应该做到：你应该做到：就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确职责；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。问题。 面对下级是教练面对下级是教练能够发现员工工作中存能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。他们的行动。你应该做到的：你应该做到的：善于发现员工的问题所在；善于发现员工的问题所在；设立重点目标，制定培训计划；设立重点目标，制定培训计划；选择合适的时机与方式进行培训；选择合适的时机与方式进行培训；及时评价与跟进，发现新的问题。及时评价与跟进，发现新的问题。3、面对同级是合作者、面对同级是合作者:请站在他人立场请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合上，了解他的需要，并尽力提供配合。你应该注意：你应该注意：一切从大局出发，不要只关注部门利益；一切从大局出发，不要只关注部门利益；把握双赢原则，实现互利互惠；把握双赢原则，实现互利互惠；真诚相待，互相尊重。真诚相待，互相尊重。给您提个醒给您提个醒中层主管对你的期望：中层主管对你的期望：能够准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达；能够准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达；能够带领本班组成员保质、保量、安全、准时地完成各项能够带领本班组成员保质、保量、安全、准时地完成各项生产任务生产任务;能够及时准确地为上级提供基层信息。能够及时准确地为上级提供基层信息。基层员工对你的期望：基层员工对你的期望：让每个人清楚要干什么，标准是什么；让每个人清楚要干什么，标准是什么；办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主义，而是说要办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主义，而是说要是非分明，奖罚公正；是非分明，奖罚公正；关心员工对工作的感受，关心员工的生活；关心员工对工作的感受，关心员工的生活；员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚落和批评；奚落和批评；当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。其他班长对你的期望：其他班长对你的期望：失误时，请多多谅解；失误时，请多多谅解；需要时，请多多配合。需要时，请多多配合。案例案例 刘力该不该参加竞聘？刘力该不该参加竞聘？ 公司施行用人制度改革，搭建了人才发展的三条跑公司施行用人制度改革，搭建了人才发展的三条跑道，即管理人才发展跑道、专业技术人才发展跑道和技道，即管理人才发展跑道、专业技术人才发展跑道和技能人才发展跑道，并公开进行岗位竞聘，实施薪酬与岗能人才发展跑道，并公开进行岗位竞聘，实施薪酬与岗位挂钩。位挂钩。 检维修车间增设技术主管、高级技师岗，工资待遇相检维修车间增设技术主管、高级技师岗，工资待遇相当于车间副主任级别，最近将进行公开竞聘。高级技师当于车间副主任级别，最近将进行公开竞聘。高级技师负责承担本车间关键技术任务，负责解决本车间的操作负责承担本车间关键技术任务，负责解决本车间的操作技术难题，凡具备技师资格的本车间所有员工（包括现技术难题，凡具备技师资格的本车间所有员工（包括现任班组长）都可以参加高级技师岗的竞聘。任班组长）都可以参加高级技师岗的竞聘。 电工班长刘力平时话不多，好钻研，电工方面的技术电工班长刘力平时话不多，好钻研，电工方面的技术问题很少能难倒他，面临这次高级技师竞聘，刘力晚上问题很少能难倒他，面临这次高级技师竞聘，刘力晚上睡不踏实了：是继续当班长，走管理型发展道路呢，还睡不踏实了：是继续当班长，走管理型发展道路呢，还是参加高级技师竞聘，走技术型发展道路呢？是参加高级技师竞聘，走技术型发展道路呢？ 如果你是他，该如何抉择？如果你是他，该如何抉择？案例分析案例分析 刘力应该参加高级技师岗位竞聘。原因是：刘力应该参加高级技师岗位竞聘。原因是： 一、从外部大环境分析：随着社会经济的飞速发一、从外部大环境分析：随着社会经济的飞速发展，我国高技能人才奇缺。目前，国家十分重视高技能展，我国高技能人才奇缺。目前，国家十分重视高技能人才的培养与使用，把培养高技能人才列为人才队伍建人才的培养与使用，把培养高技能人才列为人才队伍建设的战略重点，提出技能振兴计划。作为一名技术精湛设的战略重点，提出技能振兴计划。作为一名技术精湛的电工技师，刘力走技能人才的发展道路，前景十分看的电工技师，刘力走技能人才的发展道路，前景十分看好。好。 二、从刘力本身的实际情况分析：二、从刘力本身的实际情况分析：1、电工技术精、电工技术精湛，是一把技术好手，有竞争优势。湛，是一把技术好手，有竞争优势。2、好钻研、能吃、好钻研、能吃苦，又耐得住寂寞，适合与机器打交道、做技术工作。苦，又耐得住寂寞，适合与机器打交道、做技术工作。3、不善言谈，不好交际。如果不尝试改变，在管理方面、不善言谈，不好交际。如果不尝试改变，在管理方面不会有太大的发展。不会有太大的发展。4 4、班组长正面的工作态度、班组长正面的工作态度 能力高能力高 ，意愿高，意愿高 （精（精 品）品） 能力高能力高 ，意愿低，意愿低 （毒（毒 品）品） 能力低能力低 ，意愿高，意愿高 （半成品）（半成品） 能力低能力低 ，意愿低，意愿低 （报废品）（报废品）提个醒提个醒: :1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班优秀的班组长就是组长就是“精精 品品”4 4、班组长正面的工作态度、班组长正面的工作态度 -知识改变命运，学习成就未来挫挫少少学学多多学习圈学习圈学员自检：班组长应重点学习什么知识学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？技能？班组长的一日管理班组长的一日管理运作篇运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:李组长的一天为什么这么忙？什么是晨会？什么是晨会？ 晨会是班组长管理的重要工作。传播本企业文化、培养员工良晨会是班组长管理的重要工作。传播本企业文化、培养员工良好习惯及培养自身组织能力；同员工建立良好关系好习惯及培养自身组织能力；同员工建立良好关系晨会四大目的晨会四大目的1、营造工作气氛、营造工作气氛2、明确工作指标、明确工作指标3、教育指导班组员、教育指导班组员4、传递企业信息、传递企业信息晨会讲解的内容晨会讲解的内容1、企业经营动态、企业经营动态2、生产信息、生产信息3、质量信息、质量信息4、现场、现场5s状况状况5、安全状况、安全状况6、工作纪律、工作纪律7、班组风气及联络事项、班组风气及联络事项格言：格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。败而做准备。晨会成功的要点：晨会成功的要点：2、严格晨会纪律、严格晨会纪律3、不搞一言堂、不搞一言堂4、请员工当主持、请员工当主持5、邀请员工自由发言、邀请员工自由发言6、班组长平时多学习注意创新，简明易懂、班组长平时多学习注意创新，简明易懂7、多鼓励，少批评、多鼓励，少批评1、充分准备、充分准备1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。 2样板管理法则是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工程技术部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、 标示、 处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品 。 2 2、班中要处置的事情、班中要处置的事情-有备无患过程决定结果货号货号机号机号 时时段段项项目目7:30-7:30-8:308:309:30-9:30-10:3010:3010:30-10:30-11:3011:3011:30-11:30-12:3012:3013:30-13:30-14:3014:3014:30-14:30-15:3015:3015:30-15:30-16:3016:3016:30-16:30-17:3017:30*A03A03计划计划20020020020020020040040020020060060020020080080020020010001000200200120012002002001400140020020016001600实际实际18018018018019019037037020020057057021021078078021021099099022022012101210设备编号： 操作者： 日期：客户客户品名品名货号货号 日期日期 项项目目周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注B119B119计划计划200020002000200020002000400040002000200060006000实际实际N03 N03 计划计划300030003000300030003000600060003000300090009000实际实际部门： 日期： 2 2、班中要处置的事情、班中要处置的事情-生产进度随时掌控确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。交接班注意事项：交接班注意事项：三不交三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班 3 3、班后要掌握的事情、班后要掌握的事情. .一线干部的一日管理重点：一线干部的一日管理重点： .样板与样板与首件产品确认；首件产品确认； .特采材料的重点检查；特采材料的重点检查； .新进员工的工作教导；新进员工的工作教导； . .新规格品的质量控制。新规格品的质量控制。. .一日管理关键须关注事情的轻重缓急。一日管理关键须关注事情的轻重缓急。. .一日管理要做到：班前心中有数一日管理要做到：班前心中有数、班中、班中 巡查控制、班后分析改进巡查控制、班后分析改进。 4 4、本节小结、本节小结精彩继续精彩继续有效沟通技巧有效沟通技巧什么是沟通？什么是沟通？ 沟通是为了一个沟通是为了一个设定的目标设定的目标，把，把信息、信息、思想和情感思想和情感在个人或群体间传递，并在个人或群体间传递，并且且达成共同协议达成共同协议的过程的过程要有一个明确的目标要有一个明确的目标达成共同的协议达成共同的协议沟通信息、思想和情感沟通信息、思想和情感沟通的内容有三大要素：沟通的内容有三大要素：有效沟通的总体原则有效沟通的总体原则 尊重尊重 信任信任 理解理解(换位思考换位思考) 双向沟通双向沟通 对事不对人对事不对人 多提建议少提主张多提建议少提主张沟通语言模式沟通语言模式 P(Parent)模式，又称父母模式模式，又称父母模式 家长式作风的权威式的语言，控制、命令的口家长式作风的权威式的语言，控制、命令的口吻长辈对孩子的教诲和关怀式的语言吻长辈对孩子的教诲和关怀式的语言 C(Child)模式，又称儿童模式模式，又称儿童模式 语言表现的是需要关怀和宠爱的语气，天真可语言表现的是需要关怀和宠爱的语气，天真可爱，语言表现的是情绪化的情感，任性、冲动爱，语言表现的是情绪化的情感，任性、冲动 A(Adult)模式，又称成人模式模式，又称成人模式 在对话的过程中都是理性的、逻辑的和礼貌性在对话的过程中都是理性的、逻辑的和礼貌性的语言，这种语言体现的是平等和更具逻辑性的语言，这种语言体现的是平等和更具逻辑性 怎样与上级设身处地沟通怎样与上级设身处地沟通上级需要（下属）上级需要（下属） 下属沟通行为下属沟通行为支持支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持为领导分忧为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议理解上级、敢挑重担、提出建议执行指令执行指令承诺、聆听、询问、响应承诺、聆听、询问、响应了解情况了解情况定期工作汇报、严格自我管理定期工作汇报、严格自我管理提供信息提供信息及时给予反馈，沟通信息及时给予反馈，沟通信息怎样与上级设身处地沟通怎样与上级设身处地沟通上行沟通上行沟通了解上司意图。了解上司意图。能够承担你的职责。能够承担你的职责。寻求领导反馈。寻求领导反馈。同领导风格相匹配。同领导风格相匹配。怎样与同级设身处地沟通怎样与同级设身处地沟通同级需要同级需要沟通行为沟通行为尊重尊重多倾听和重视对方意见，不背后议论多倾听和重视对方意见，不背后议论合作合作主动提供信息，沟通本下属情况主动提供信息，沟通本下属情况帮助帮助给予支持给予支持理解理解宽容、豁达宽容、豁达怎样与同级设身处地沟通怎样与同级设身处地沟通平行沟通平行沟通 彼此尊重，从己做起；彼此尊重，从己做起； 易地而处，换位思考；易地而处，换位思考； 平等互惠，礼让对方；平等互惠，礼让对方； 知己知彼，塑好形象；知己知彼，塑好形象； 把握时机，调适方式；把握时机，调适方式； 体现圆通，不要圆滑；体现圆通，不要圆滑； 部门沟通，层级递进。部门沟通，层级递进。怎样与下级设身处地沟通怎样与下级设身处地沟通下级需要（上级）下级需要（上级）上级沟通行为上级沟通行为关心关心主动问候、询问，了解需求与困难主动问候、询问，了解需求与困难支持支持给予资源帮助解决问题，信任、认可给予资源帮助解决问题，信任、认可指导指导在职培训，善于引导，考核与反馈在职培训，善于引导，考核与反馈理解理解倾听，让下属倾诉倾听，让下属倾诉重视重视授权、信任、尊重、认可授权、信任、尊重、认可得到指示得到指示清楚指令，不多头领导，健全渠道清楚指令，不多头领导，健全渠道及时反馈及时反馈定期给予工作上的反馈定期给予工作上的反馈给予协调给予协调沟通调解，解决冲突沟通调解，解决冲突下行沟通下行沟通 先听为主，不急表态；先听为主，不急表态； 多说小话，少说大话；多说小话，少说大话； 不说长短，免伤士气；不说长短，免伤士气； 部属有错，私下劝导；部属有错，私下劝导； 态度和蔼，语气亲切；态度和蔼，语气亲切； 若有过火，事后灭火。若有过火，事后灭火。怎样与下级设身处地沟通怎样与下级设身处地沟通善于表扬下属善于表扬下属表扬的话为什么难出口？表扬的话为什么难出口？ 表扬有什么用？不顶吃不顶喝的；表扬有什么用？不顶吃不顶喝的； 那是他应该做的，用得着表扬吗？那是他应该做的，用得着表扬吗？ 表扬他，他的尾巴会翘起来；表扬他，他的尾巴会翘起来； 他平时一贯表现不怎么样，就这件他平时一贯表现不怎么样，就这件 事做得好了点，还不够资格表扬。事做得好了点，还不够资格表扬。善于表扬下属善于表扬下属表扬的目的是什么？表扬的目的是什么？ 激励本人；激励本人； 引导其他人努力的方向。引导其他人努力的方向。善于表扬下属善于表扬下属表扬的时机、场合、方式表扬的时机、场合、方式 表扬要及时。研究结果表明，及时表扬表扬要及时。研究结果表明，及时表扬的有效度为的有效度为80%，而滞后表扬的有效度为，而滞后表扬的有效度为7%； 表扬要在公开的场所，如班前会、班后表扬要在公开的场所，如班前会、班后会、班组管理看板等；会、班组管理看板等； 表扬的方式有很多种，比较郑重的方式表扬的方式有很多种，比较郑重的方式是书面表扬，不仅口头宣读，还要张贴出去，是书面表扬，不仅口头宣读，还要张贴出去，并且书面报给上级领导。并且书面报给上级领导。 时代光华管理课程如何当好班组长批评的原则批评的原则1、对事不对人、对事不对人2、不可过度情绪化、不可过度情绪化3、不在第三者面前公开批评、不在第三者面前公开批评批评的技巧批评的技巧1、批评前要找出对方的优点先进行赞美、批评前要找出对方的优点先进行赞美2、具体告诉对方什么地方错了、具体告诉对方什么地方错了3、要表达内心真实的感受、要表达内心真实的感受4、要取得一个承诺、要取得一个承诺5、批评后再次提升对方的形象和赞美、批评后再次提升对方的形象和赞美对方的优点及长处，鼓励对方对方的优点及长处，鼓励对方部属部属培育培育技巧技巧部属培育的两大任务部属培育的两大任务提升员工工作意愿提升员工工作意愿 态度：从事某项工作时应表现出来的行为态度：从事某项工作时应表现出来的行为提升员工工作能力提升员工工作能力 知识：从事某项工作时应该了解的事情知识：从事某项工作时应该了解的事情 技能：从事某项工作时应该会做的事情技能：从事某项工作时应该会做的事情杰克杰克 韦尔奇说：韦尔奇说： 在你成为领导以前，在你成为领导以前， 成功只和自己的成长有关；成功只和自己的成长有关； 当你成为领导以后，当你成为领导以后， 成功都与别人的成长有关成功都与别人的成长有关培育部属的好处工作上（组织）之观点工作上（组织）之观点主管之观点主管之观点部属之观点部属之观点1.整体作战力发挥整体作战力发挥1.建立共识与默契建立共识与默契1.有效解决问题有效解决问题2.危机意识危机意识2.易于执行授权易于执行授权2.创造工作绩效创造工作绩效3.适才适所，人尽其才适才适所，人尽其才3.加强与部属之信赖关系加强与部属之信赖关系3.可确切了解上司之期可确切了解上司之期待目标待目标4.留才与展才留才与展才4.深入了解部属潜力与意愿深入了解部属潜力与意愿4.可激发工作上之勇气可激发工作上之勇气5.经验传承，减少摸索经验传承，减少摸索时间时间5.促使工作目标之达成促使工作目标之达成5.消除不安及自卑感消除不安及自卑感6.建立启发性环境建立启发性环境6.有助于自己能力成长有助于自己能力成长6.增进自我生存、发展增进自我生存、发展条件条件7.增进对环境变化之生增进对环境变化之生存适应能力存适应能力7.为自己前程铺路人脉与为自己前程铺路人脉与接班人接班人培育部属的障碍没有时间没有时间自己做比较快自己做比较快教了徒弟饿了师父教了徒弟饿了师父死活都教不会死活都教不会与其流失，不如罢手与其流失，不如罢手这是培训部门的事这是培训部门的事部属培育的需求来源部属培育的需求来源来源于现状：绩效的差距来源于现状：绩效的差距员工能力现状与岗位胜任要求的差距员工能力现状与岗位胜任要求的差距来源于未来发展的需要来源于未来发展的需要从工作表现分析部属现状从工作表现分析部属现状情境领导High 能力 LowD2D1D3D4Low 意愿 High意意愿愿高高,能力高能力高意意愿愿高高,能力低能力低意意愿愿低低,能力低能力低意意愿愿低低,能力高能力高从工作表现分析部属现状从工作表现分析部属现状情境领导High 能力 LowD2D1D3D4Low 意愿 High人财人财人材人材人裁人裁人才人才授权授权培育培育激励、辞退激励、辞退换岗、辞退换岗、辞退选择领导风格选择领导风格员工的发展层次员工的发展层次对应的领导风格对应的领导风格阶段一：低能力、高意愿阶段一：低能力、高意愿指挥性：组织、监督和控指挥性：组织、监督和控制制阶段二：些许能力、低意阶段二：些许能力、低意志志教练型：指挥、支持教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的阶段三：高能力、变动的意意 愿愿支持性：赞扬、倾听、辅支持性：赞扬、倾听、辅助助阶段四：高能力、高意愿阶段四：高能力、高意愿授权性：授权、保留授权性：授权、保留从个性表现分析部属情况从个性表现分析部属情况情境领导外向 内向D2D1D4D3理性 感性外向感性外向感性内向感性内向感性内向理性内向理性外向理性外向理性因人施教因人施教外向感性的员工：乐在其中外向感性的员工：乐在其中外向理性的员工：快速明理外向理性的员工：快速明理内向感性的员工：循循善诱内向感性的员工：循循善诱内向理性的员工：慢工细活内向理性的员工：慢工细活 心态辅导的原则心态辅导的原则着眼于未来而非过去着眼于未来而非过去着眼于绩效改善而非追究责任着眼于绩效改善而非追究责任着眼于部属能力提升而非人品个性着眼于部属能力提升而非人品个性引导部属从自身找原因而非强调客观因引导部属从自身找原因而非强调客观因素：推卸责任的人等于拒绝成功素：推卸责任的人等于拒绝成功提升部属工作意愿的四大方法提升部属工作意愿的四大方法让他了解所做事情的意义与重要性让他了解所做事情的意义与重要性增进参与的机会增进参与的机会提供必要的信息与资源提供必要的信息与资源肯定成就，奖惩公平肯定成就，奖惩公平提高部属工作技能的提高部属工作技能的OJT法法有效的辅导步骤：有效的辅导步骤：说明：说给他听说明：说给他听示范：做给他看示范：做给他看练习：让他做做看练习：让他做做看查核：看他做得怎样查核：看他做得怎样鼓励：鼓励一下鼓励：鼓励一下如何保证部属培育的效果如何保证部属培育的效果部属培育要辅以示范作用部属培育要辅以示范作用部属培育要辅以管理手段：制度、考核部属培育要辅以管理手段：制度、考核“师范师范”说文解字说文解字学为人师，行为世范学为人师，行为世范学高为师，身正为范学高为师，身正为范在服务行业有一句经典的话：你如何对待你的下属，你在服务行业有一句经典的话：你如何对待你的下属，你的下属就会如何对待你的客户的下属就会如何对待你的客户继续继续班组长必备的管理方法班组长必备的管理方法时间管理四象限法时间管理四象限法戴明环戴明环向员工委派工作的六大步骤向员工委派工作的六大步骤4 D 4 D 原原 则则DO IT NOWDO IT LATERDELEGATEDONT DO IT稍后做稍后做授权授权不做不做立即做立即做 PDCA循环的特点循环的特点、周而复始、周而复始 、逻辑组合、逻辑组合、螺旋式上升、螺旋式上升委派工作的六个步骤委派工作的六个步骤1.告诉对方工作的重要性，就期望的工作目标达成共识；告诉对方工作的重要性，就期望的工作目标达成共识；2.明确该任务的职责范围是什么：即明确什么事情可以做明确该任务的职责范围是什么：即明确什么事情可以做以及什么事情不可以做；以及什么事情不可以做；3.得到回馈：请对方告诉你他会采取什么样的方法和策略得到回馈：请对方告诉你他会采取什么样的方法和策略以及行动方案，并给予适当的建议和辅导；以及行动方案，并给予适当的建议和辅导；4.征询对方需要协助的地方：征询对方需要协助的地方：“有什么事情需要我或者公有什么事情需要我或者公司协助你吗？司协助你吗？”5.协商一个期限并得到承诺；协商一个期限并得到承诺；6.过程控制。如：过程控制。如：“我们定在每周五下午来讨论这个事情我们定在每周五下午来讨论这个事情的进展。的进展。”或者或者“我会在某几个时间向你了解这个事情我会在某几个时间向你了解这个事情进展如何。进展如何。”影响力的三个来源影响力的三个来源惩罚的能力惩罚的能力帮助他人的能力帮助他人的能力道德形象、价值观、理念的感召力道德形象、价值观、理念的感召力传曰：传曰：“子产治郑，民不能欺；子产治郑，民不能欺；（德行）（德行）子贱治单父，民不忍欺；子贱治单父，民不忍欺；（用人）（用人）西门豹治邺，民不敢欺。西门豹治邺，民不敢欺。” （权）（权）谢 谢！