中裕中裕 ZOYO报告人：郑乃朋讲解内容-申请规范KAKA申请的申请流程申请的申请流程KAKA申请的批复流程申请的批复流程KAKA促销的执行流程促销的执行流程KAKA（连锁直营）结款流程（连锁直营）结款流程KAKA申请的核销流程申请的核销流程KAKA促销注意事项促销注意事项KA申请规范申请编号的填写申请编号的填写申请的名称填写申请的名称填写申请的内容填写申请的内容填写促销申请的申请时间促销申请的申请时间申请编号的填写申请编号的填写每一申请单都需要公司备案，为了查阅与管理。每一申请单都需要公司备案，为了查阅与管理。对于申请单的编号规范如下：对于申请单的编号规范如下：注明公司注明公司注明区域注明区域注明渠道注明渠道注明时间注明时间注明份数注明份数举例：如济南办事处举例：如济南办事处8 8月月2020日所打申请，编号应为日所打申请，编号应为BZTYJNKA20120820-BZTYJNKA20120820-1 1如当天打了三份，分别为如当天打了三份，分别为-1 -2 -3-1 -2 -3申请的名称填写申请的名称填写申请单的名称填写规范如下：申请单的名称填写规范如下：举例：如青岛大润发特价促销申请，那规范为举例：如青岛大润发特价促销申请，那规范为KA青岛大润发特价促销申请。青岛大润发特价促销申请。此目的在于给后勤部以明确转交申批人。节省工此目的在于给后勤部以明确转交申批人。节省工作时间，提高效率。即不需打开申请详阅就可知作时间，提高效率。即不需打开申请详阅就可知传达给何部门申批。传达给何部门申批。申请的内容填写，要详细，申请的内容填写，要详细，明确明确目的目的，明确金额，明确，明确金额，明确费比等等。费比等等。申请进场费用：要明确所进申请进场费用：要明确所进门店名细，明确多少个门店名细，明确多少个SKU，并需列出，并需列出SKU名细，完成名细，完成进场的时间等进场的时间等.之前促销申请参阅：促销申请的申请时间促销申请的申请时间促销活动（特价，惊爆，买赠，特促销活动（特价，惊爆，买赠，特陈）陈）需在活动开档日起最少提前需在活动开档日起最少提前35天申天申请请节假日及大型活动最少提前节假日及大型活动最少提前50天天 进场申请：最少提前进场申请：最少提前7天天KAKA申请的申请流程申请的申请流程区域区域经理经理公司公司内勤内勤全国全国KAKA全国全国营销营销总监总监公司公司总经总经理理公司公司内勤内勤区域区域KAKA人人员员KAKA申请的批复流程申请的批复流程区域经理批示时间不得超过区域经理批示时间不得超过1212小时小时区域经理区域经理区域区域KA人员人员公司内勤公司内勤区域经理区域经理内勤转发时间不得超过内勤转发时间不得超过2424小时小时公司内勤公司内勤KA经理经理KA经理申批时间不得超过经理申批时间不得超过24小时小时KA经理经理全国营销总监全国营销总监全国营销总监申批时间不得超过全国营销总监申批时间不得超过36小时小时全国营销总监全国营销总监公司总经理公司总经理公司总经理申批时间不得超过公司总经理申批时间不得超过36小时小时如申请不合申批程序或不同意申请内容以邮件形式注明原因回发递交申请人员，如申请不合申批程序或不同意申请内容以邮件形式注明原因回发递交申请人员，如申请通过内勤如申请通过内勤2424小时内传达至区域经理处。小时内传达至区域经理处。KAKA促销的执行流程促销的执行流程批复可做情况下） A 连锁系统门店所辖范围-由全国KA经理下发促销文件至各区域经理，区域经理安排区域KA经理执行下发内容 B 促销活动开档前15天要求各区做好门店的准备工作 C大型促销活动要求各区域每天提报各门店当天销售状况 D 中型促销活动要求各区域每二天提报各门店销售状况 E小型促销活动要求各区域每三天提报各门店销售状况 F提报内容以表格形式：其中包括销售额，现有库存，陈列照片，销售效果，个人点评。 H活动执行完毕需由各区域KA经理完成详细结案报告KAKA结款（连锁直营）流程结款（连锁直营）流程KAKA申请的核销申请的核销核销准备资料核销文本方式核销流程核销使用核销准备资料进场费准备资料进场批复申请进场门店名细表进场各门店产品验收单进场门店门头照片进场门店进场费发票核销准备资料陈列费用准备资料KAKA申请注意申请注意KA申请不允许出现口头申请.面条促销活动（大力度）不允许做纸包。目前产能原因。可做时另行通知所有促销申请或特价申请，除直营卖场外一律按正常价发货，以核销形式补发需商场特价验收单为凭证，并附加特价价签照片（仅限KA）核销实行单申请核销制我们现阶段需要面对什么？我们现阶段需要面对什么？思考1我们的工作态度如何？我们的工作态度如何？思考2我们的日报、周报、月报？我们的日报、周报、月报？思考3我们的计划、计划的分配、计划的考核？我们的计划、计划的分配、计划的考核？思考4我们各区的费用：促销费用多少、人员费用多少、陈列我们各区的费用：促销费用多少、人员费用多少、陈列费用多少、进场费用多少、物流费用多少、客情费用多费用多少、进场费用多少、物流费用多少、客情费用多少、以及其它所发生的费用多少？少、以及其它所发生的费用多少？我们现阶段需要面对什么？我们现阶段需要面对什么？思考5我们各门店我们各门店SKUSKU数有多少？数有多少？思考6各门店的正常陈列如何？各门店的正常陈列如何？思考7各门店特殊陈列如何？各门店特殊陈列如何？思考8我们的促销？促销有没有发挥应有的价值？有没有我们的促销？促销有没有发挥应有的价值？有没有达到预期的销量？有没有达到应达的目的？达到预期的销量？有没有达到应达的目的？市场图片分享-竞品情况-历下大润发竞品今麦郎与巨源竞品博大竞品百乐麦-利群台东陈列我品售价利群台东竞品维客陈列-奥帆我们800G的价格5。7元在正常陈列，而当地品牌5。7元为特殊陈列我们的陈列下面为地面我品维客陈列竞品维客陈列-陈克明竞品博大促销陈列-竞品博大促销方式-竞品博大促销价格维客沧口店-以上图片维客广场店-我们的产品促销维客广场店我们的促销陈列-价格是上一图我们的产品陈列，只一单品利群台东店竞品促销陈列竞品利群台东店促销陈列竞品促销陈列我品陈列货架的下三节我品利群台东店的另一陈列最上一层我品面粉陈列我品青岛大润发陈列竞品陈克明青岛易初莲花陈列我品青岛易初陈列我品易初-缺货我品我品缺货我品山水大润发陈列我品大润发陈列-我品大润发陈列北京-我们没进的门店走访各竞在超市发的陈列北京易初北京易初一楼招租场地招租都没招起来北京易初另一招租场地-同一超市北京易初我们的陈列北京易初我们的陈列北京易初陈克明的陈列北京另一易初我们的陈列我们现阶段需要面对什么？我们现阶段需要面对什么？思考9我们的客情有没有起到作用？有没有达到效果？我们的客情有没有起到作用？有没有达到效果？有没有通过客情从店内得到什么？有没有通过客情从店内得到什么？思考10我们有没有掌握区域门店销售数据？销售状况？我们有没有掌握区域门店销售数据？销售状况？思考11我们有没有掌握竞品在门店的销售数据？销售状我们有没有掌握竞品在门店的销售数据？销售状况？况？销售数据分享-华北大润发 销售销售数据E:滨州中裕中裕资料各系统销量1-7月超市销量与费用.xls我们需要了解的？我们需要了解的？什么是什么是-KA？什么样的陈列位置最佳什么样的陈列位置最佳？KA买手受过何培训？买手受过何培训？KA买手有何压力？买手有何压力？KA买手的个人性格与家庭状况？买手的个人性格与家庭状况？u什么是？什么是？uK-AK-A即即KeyAccountKeyAccount中文译为中文译为“重要客户重要客户”“”“重点客户重点客户”；u全球性重点客户（Global Key-Account）： 拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。（英文简写GKA） 如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等 全国性重点客户（National Key-Account）： 跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。（英文简写NKA） 如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、好又多、苏果等 地方性重点客户（Local Key-Account）： 在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。（英文简写LKA） 当地影响力大家庭消费促销出量陈列维护难度大节假日销量大采购霸道有其自身运作的特点。KA的特点了解客户的详细信息了解客户的详细信息客户策略客户策略/计划计划:兼并兼并新店开张计划新店开张计划收入收入/ /销量销量/ /利润利润价格价格品类品类活动活动客户的其他情况客户的其他情况:历史背景历史背景销售量销售量/ /销售额销售额/ /利润利润物流系统物流系统财务流程及状况财务流程及状况单次购物金额单次购物金额贸易条款贸易条款品类销量品类销量产品分销产品分销定价定价促销活动层次促销活动层次/ /频率频率当地的营销策略当地的营销策略/ /活动活动客户组织架构客户组织架构:主要人员主要人员职责和权责职责和权责联系电话联系电话分公司列表分公司列表各区域分公司各区域分公司陈列位置的选择指在陈列架上，指在陈列架上，人的眼光最容易人的眼光最容易看到，手最容易看到，手最容易拿到的位置。拿到的位置。高度为高度为80-155cm根据调查显示，陈列位置对销量的影响如下：根据调查显示，陈列位置对销量的影响如下：从膝盖以下的部位移至腰围线，销量增加从膝盖以下的部位移至腰围线，销量增加30%；从腰围线移至视平线，销量增加从腰围线移至视平线，销量增加60%；从膝盖以下的部分移至视平线，销量增加从膝盖以下的部分移至视平线，销量增加100%。KA买手受过何培训？ 每一个KA系统都有固定的培训模式，但以家乐福的培训最为代表性。其它KA系统买手迫于压力也在向家乐福的培训内容靠拢。了解家乐福买手的培训内容：了解家乐福买手的培训内容：1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。 2.要把销售人员作为我们的一号敌人。 3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。 KA买手受过何培训？4.随时使用口号：“你能做得更好”。 5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。 6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。 7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求 8.聪明点，可要装得大智若愚。 9.在没有提出异议前不要让步。 KA买手受过何培训？10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。 11.记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。 12.注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。 13.不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。 14.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件 KA买手受过何培训？15.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。 16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉。 17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。 试图找出其弱点。 18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售来赚取利润。 KA买手受过何培训？19.要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。 20.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。 21.不要进入死角，这对采购是最糟的事。 KA买手受过何培训？22.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架” 23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。 24.永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。 25.你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。能有很好流转的产品是一个不可缺的魔鬼。 26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。 KA买手受过何培训？27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。 28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。 29.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉秩序的客户。 30.每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。 KA买手受过何培训？31.永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总买我卖的。” 32.在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。 KA买手有何压力？压力压力营业外收入营业外收入专业的专业的供应商供应商野心勃勃的野心勃勃的竞争对手竞争对手对传统消费对传统消费者的吸引力者的吸引力品项的范围品项的范围价格折扣价格折扣无品牌意识无品牌意识的消费者的消费者对价格敏感对价格敏感的消费者的消费者股东的股东的期望期望成本成本销售毛利销售毛利上层上层领导领导下发下发的销的销售指售指标标个人专业文化个人专业文化空间的空间的生产力生产力专业的供应商-二八原则20/80原则是自然的法则 卖场会将供应商分为A、B、C三级，各自的比例为20%、50%、30%。那20%的称为主力重要供应商(A级)，50%的称为较重要供应商（B级），另外的30%的供应商称为可选择性供应商（C级）A级供应商在卖场中有相对的话语权。而A级供应商往往最在意厂家服务人员的市场规化。了解客户的真正需求了解客户的真正需求首要需求首要需求次要需求次要需求忠诚度忠诚度效效 率率增加收入增加收入减少成本减少成本业绩业绩利润利润生意需求生意需求采购的个人需求：采购的个人需求：达成目标、自我感觉良好、达成目标、自我感觉良好、 在老板面前表现出色、在老板面前表现出色、 获得信息、良好的服务获得信息、良好的服务从客户角度思考从客户角度思考了解客户的举措及原因了解客户的举措及原因了解KA买手的个人性格与家庭状况？一一 买手个人喜好金钱，女人，礼物买手个人喜好金钱，女人，礼物二二 买手性格温和型，冲动型，理智买手性格温和型，冲动型，理智型，狂妄型型，狂妄型三三 买手家庭状况买手家庭状况-已婚，未婚，单独居已婚，未婚，单独居住还是与父母一起居住，本地还是外地住还是与父母一起居住，本地还是外地。四四 买手家庭背景买手家庭背景-家庭住址，父母工作，家庭住址，父母工作，家庭成员家庭成员建立客户的基本档案建立客户的基本档案客户背景资料的收集门店的分布情况促销活动执行的方式价格策略财务流程采购形式物流方式基本组织架购未来发展做好KA生意的关键点上条码做促销搞陈列做好规划拉拢采购搞定门店当地较大卖场特点-单店地方上有一定影响力销量一般费用弹性大管理弹性大做好连锁店的关键门店上柜促销执行门店陈列条码选择-替换单品产品陈列七七要素：争取最佳陈列位置陈列出所有产品/规格集中陈列扩大陈列面确保标价清晰易辨填满货架/陈列保持商品的价值如何成为职业化谈判手？做一个让买手做一个让买手看得起看得起的对手，而不的对手，而不是做一个让买手感觉我们是做一个让买手感觉我们只是一块只是一块肥肉肥肉的对手。的对手。谈谈判判职业化塑造的4要素所谓职业化，就是让你做起事来更象样子。A知识：B技能：C态度：D思路。KA客户管理系统概况客户管理系统概况谈判前-精心准备 A、详细了解超市该收费项目的平均价、竞品价，以确定 此次谈判的心理底价和最高限价 B、详细了解我们产品在超市中的地位、在整个品类中的 影响力、月销量及货架陈列情况、铺货情况，以及竞 品的情况 C、了解谈判者的情况，包括他的个人背景、爱好、工作 任务、目前上司和同事对他的评价等等 D、注意谈判尽量不要安排在对方心情不好的日子。要学 会收集情报及察言观色。 谈判前拜访步骤2.2.进店打招呼进店打招呼进店打招呼进店打招呼3.3.检查产品陈列状况检查产品陈列状况检查产品陈列状况检查产品陈列状况4.4.检查库存检查库存检查库存检查库存1.1.5.5.观察与记录本竞品差观察与记录本竞品差观察与记录本竞品差观察与记录本竞品差异，寻求增量机会异，寻求增量机会异，寻求增量机会异，寻求增量机会6.6.邀约店内负责人，协调邀约店内负责人，协调邀约店内负责人，协调邀约店内负责人，协调处理相关事宜处理相关事宜处理相关事宜处理相关事宜7.7.总结本次谈判总结本次谈判总结本次谈判总结本次谈判1.1.拜访前的计划和准备拜访前的计划和准备拜访前的计划和准备拜访前的计划和准备谈判前拜访的计划与准备查看查看客户资料客户资料卡，了解卡，了解KAKA客户的相关资料：客户的相关资料：a.a.相关人员的姓名、背景，力求一见面能叫得出对方的相关人员的姓名、背景，力求一见面能叫得出对方的姓名、职务姓名、职务b.b.了解近期了解近期KAKA客户进货频次和周期销量客户进货频次和周期销量c.c.了解上次拜访的客户异议及公司的处理意见了解上次拜访的客户异议及公司的处理意见d.d.记录进店时间记录进店时间- -以了解谈判时间长短以了解谈判时间长短明确本次拜访的工作重点和相关话术明确本次拜访的工作重点和相关话术检查今日拜访所需工具是否携带齐全检查今日拜访所需工具是否携带齐全个人准备（心理个人准备（心理/ /仪表仪表-根据采购人员而定根据采购人员而定）进店打招呼和碰到的相关人员打招呼表示友好表示尊敬，使对方感到轻松谈判前七看一看条码二看排面三看价格四看促销五看服务六看库存产品 从条码、排面、价格、促销、服务五要素观察本品与竞品的差异，并做记录，寻找增量机会尽可能做到：A.A.从条码上看B.B.从排面上看C.C.从价格上看D.D.从促销上看E.E.从服务上看一看条码本品是否全面进店（尤其是店内本品是否全面进店（尤其是店内我我们的高附加值产品们的高附加值产品），是否全品项、），是否全品项、全口味上架？是否留下了产品空间全口味上架？是否留下了产品空间让竞品让竞品“独自跳舞独自跳舞”？二看排面-从排面上看在与竞品付出在与竞品付出同等同等陈列陈列费用费用的前提下，有没的前提下，有没有保证每个上架品种有保证每个上架品种陈列陈列至少不少于个至少不少于个排面？本品货架陈列、排面、堆头、端架、排面？本品货架陈列、排面、堆头、端架、端头的面积能否再端头的面积能否再增加增加？三看价格-从正常价格上看 有没有控制本品有没有控制本品加价率加价率（公司（公司/ /经销商加经销商加价率、价率、KAKA加价率），使本品与同档次竞加价率），使本品与同档次竞品相比，价格至少不处于劣势？品相比，价格至少不处于劣势？四看-从促销价格上看促销产品上堆头、专架等促销产品上堆头、专架等特殊陈列特殊陈列了吗？了吗？陈列符合标准吗？促销道具（陈列符合标准吗？促销道具（宣传资料宣传资料、POPPOP等）使用正等）使用正确吗？确吗？促销告知海报使用正确吗？促销告知海报使用正确吗？促销赠品补给、捆绑及时吗？赠品流失率高吗？促销赠品补给、捆绑及时吗？赠品流失率高吗？有没有对促销形式、促销时机、赠品选择提出合理的建议有没有对促销形式、促销时机、赠品选择提出合理的建议？五看服务-了解我们自己跟踪到位没有了解我们自己跟踪到位没有订单处理是否及时、准确？订单处理是否及时、准确？订单处理是否及时、准确？订单处理是否及时、准确？能否协调配送商配送能否协调配送商配送能否协调配送商配送能否协调配送商配送KAKAKAKA的运力及时送货？的运力及时送货？的运力及时送货？的运力及时送货？破损、不良品是否及时撤架、更换？破损、不良品是否及时撤架、更换？破损、不良品是否及时撤架、更换？破损、不良品是否及时撤架、更换？是否因订单量不科学，日常拜访中对货龄不够关注，导致是否因订单量不科学，日常拜访中对货龄不够关注，导致是否因订单量不科学，日常拜访中对货龄不够关注，导致是否因订单量不科学，日常拜访中对货龄不够关注，导致过多即期品出现？即期品一旦出现，有没有及时处理？过多即期品出现？即期品一旦出现，有没有及时处理？过多即期品出现？即期品一旦出现，有没有及时处理？过多即期品出现？即期品一旦出现，有没有及时处理？能否及时、较圆满的处理有关消费者及商超的客诉？能否及时、较圆满的处理有关消费者及商超的客诉？能否及时、较圆满的处理有关消费者及商超的客诉？能否及时、较圆满的处理有关消费者及商超的客诉？看库存查看查看周转仓周转仓，我们产品在周转仓的储备情况。我们产品在周转仓的储备情况。了解本品库存情况，如有缺货、断货现象，到库管处进行了解本品库存情况，如有缺货、断货现象，到库管处进行详细的库存盘查详细的库存盘查, ,了解缺货、断货原因，以防止谈判中商场了解缺货、断货原因，以防止谈判中商场买手对缺货、断货的提问。买手对缺货、断货的提问。邀约店内负责人，协调处理相关事宜序号事项协调部门处理方法1库存不足订单部/业务部督促下订单或获取订单2处理即期、破损等不良品库房退换货3产品陈列柜组组长、店长协调调整或扩大产品陈列4价格有偏差（高或低）订单部/业务部查询和谈判协调5促销执行出现偏差业务部/促销科商谈、处理6配送不及时订单部/业务部解释、致歉为了协调彼此关系,满足各自需要,通过协商,争取达到意见一致的行为和过程。谈判概念 SWOTSWOT分析分析S-Strength 优势- 长处W-Weakness 劣势- 短处O-Opportunity 机会T-Threaten 威胁 知已知彼知己知彼，百战不殆！确定谈判目标确定谈判目标目标？底线底线开价讨价还价学会基本让步法则 例如：我们开价例如：我们开价300300元，对方要我们让到元，对方要我们让到100100 元，其实双方的接受点是元，其实双方的接受点是150150元。我们应怎元。我们应怎 样让步样让步? ? A： 300-250-200-150 B： 300-280-240-150 C： 300-200-170-150讨价还价学会配套 配套是指将谈判的议题进行捆绑、或附带其他条件进行议题的谈判，简单的说就是不做没有条件的让步。 假如我们共有5个议题，我们可将第1点和第4点进行配套，即若对方在第1点上让步，我们便在第4点让步。另一种情况是我们在第5点上让步，但对方必须答应第6点，这个第6点是在谈判中原来并没有提及的部分，这部分的内容应能弥补我们在第5点上让步的损失。拟定备选策略 A王王QK910讨价还价学会角色扮演 正式的谈判有一套相当复杂的角色系统：黑脸(坚持己方立场)、白脸(保持友好关系)、首席代表等，再大一层的领导。 重点的谈判还有强硬派和清道夫之类的角色。从某种意义上说，谈判越重要，出席谈判的人数会越多，并且通常以单数组成谈判圈，以在必要的时候进行投票表决。 开场技巧开场技巧开宗明义，表明我方立场；应是原则的，而非具体的；沟通一为 接近距离 二为 了解情况 ；等对方说完后再侧面反驳。提问技巧提问技巧请问.问题不好意思.再问一下我今天是怎么了还没理解答复技巧答复技巧能回答不会回答不能回答不要确切回答不要彻底回答降低追问兴趣-不要过多追问针对对方心理-了解后回答获得充分思考踢皮球借口拖延倾听艺术倾听艺术障碍之一障碍之一：只顾自己,不听他人 障碍之二障碍之二：少听、漏听障碍之三障碍之三：听不懂-（周立波语言的含义）谈判沟通障碍没有调控好自己情绪和态度；对对方抱消级、不信、敌意；自已固守、忽视对方的需求；出于面子考虑，让步、抵抗；把谈判看成一场较量和战争；开价策略开价策略我方高开高空洞越大高谁先开条件？谁先开条件？高还是低开？高还是低开？了解越少开价越了解越少开价越 ，预留，预留 ；越是有准备，有经验，就越是越是有准备，有经验，就越是 报价；报价；公司促销的力度越大，就越是我公司促销的力度越大，就越是我们与商店商谈陈列、们与商店商谈陈列、DMDM的筹码。的筹码。PDCA回顾生意回顾 （销量、品类）促销回顾费用回顾卖场表现回顾KA进场谈判攻略进场的谈判-单一法、单一展示加压法 曲线迂回法由上而下法 小店包围法 草船借箭法 单一法、单一展示加压法-最有效方法这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。单一法、单一展示加压法-案例一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领，并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动，现场气氛十分活跃，赢得很多消费者的好感，而在这些消费者中，却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景，纷纷回去问他们的KA买手，为什么某产品不来我们这里做活动？当KA采购员说这里没有货时，老总立刻下令要引进此产品，该企业很顺利地进入了其他卖场。曲线迂回法这是比较常见的一种方法，就是与这是比较常见的一种方法，就是与KAKA买手买手套近呼、拉关系。套近呼、拉关系。有个别有个别KAKA买手特例情况：买手特例情况：KA KA 买手的工作特买手的工作特殊性和敏感性，厂家是很难接近的。吃吃殊性和敏感性，厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通？感来沟通？-转下案例转下案例曲线迂回法-案例有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进品进KAKA一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。因为因为KAKA买手软硬不吃，态度非常坚决：品种太多，没有货买手软硬不吃，态度非常坚决：品种太多，没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马，老板经过调查，终于找到了接近不得不亲自出马，老板经过调查，终于找到了接近KAKA买手买手的突破口。该的突破口。该KAKA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖。这个儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛某某杯小学生书法大赛”，比赛的冠军可想而知，又请出冠军的父亲现场向大家，比赛的冠军可想而知，又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席介绍，如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着，非常感动。此时的他与该品牌台上被鲜花与掌声簇拥着，非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品就被悄悄地摆产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。在该卖场的货架上了。由上而下法这种方法比较难用，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，否则即使进入卖场，销售也不会好。草船借箭法作为企业都想直接掌控终端渠道，但中国的经销商也有一定的优势存在，不论从区域的经济环境，风土人情，还是社会背景，他们都有绝对优势。借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一，他们不但能掌握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题、难题的能力都优与企业。企业在产品销售中遇到难题，先出马的往往是当地经销商，毕竟这些人在当地生活了几十年。有句老话：熟人好办事。 如何管理团队？如何管理团队掌握管理的艺术（指挥、协调、控制、计划、组织）能够解决问题的人（态度、知识、技能）了解企业的使命及自身的责任有良好的沟通能力和协调能力能够分辨工作中的轻重缓急，抓主要矛盾有很强的推动力对区域内人员的分工明确称职的片区经理并不是被任命为片区经理，就变成非常有能力的超人了 你说的话，要比以前更为严谨任何改革都等你进入状态再谈一个人不成功的原因，是因为他不了解自己的缺点在那里。适应、融入、提升称职的片区经理-五点备忘1.只有数字，数字不可分解与执行2.没有设置能达到最终目标的一些指标，如铺货数、生动化效果等，只重结果，没有过程目标3.目标没有时间限制4.目标没有执行人、监督人5.只有大目标，没有小目标6.只顾销售量指标，忽略其它指标，造成压货的恶性循环7.我们在销售目标制定上常见误区称职的片区经理不要出现以下误区1.按区域分解：细化到县（每个点）2.按人头分解：而不只是一个区域（每个人）3.按产品分解：细化到每个产品的进度（每个产品）4.按时间进度分解：细化到每天甚至每个小时（每个时间）5.按路线分解：每天的路线图（每个路线）总体销售目标如何分解称职片区经理的目标分解管理团队-过程管理-管理自己自我管理培养条理和秩序分析工作中的轻重缓急工作推动的落实和反馈工作日志的PDCA循环管理团队-过程管理工作周计划、总结经销商方面促销方面陈列改善，多点陈列推广方面业代工作阶段性工作团队管理-过程管理业代管理工作思路沟通具体工作安排工作过程推动跟踪结果考核和分析办事处会议的PDCA-办事处的必备要点 DOACTCHECKPLAN计计 划划 执执 行行检检 验验实实 施施 PDCAPDCA管理团队-总结管理-会议-循环PDCA 为动态循环的管理模式PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Act）处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDC PCDA循环的特点：1周而复始，一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循还，依次类推。如何团队管理-人员管理给我上，跟我来！扬善于公堂，归过于私室因材施教团队管理-教人我说，你听我做，你看你做，我看一起检讨你做，我检查团队管理-用人授权不越权纠正激励沟通人格魅力工作安排清晰工作要点，时效，标准，反馈打造团队设立目标营造文化坚持分享-PDCA持续提高团队荣誉信心比黄金更重要！善于规划 长于执行星星之火 可以燎原！KA团队的理念KA需要的是一个团队(战斗小组)KA不需要一堆人（宁缺毋滥）KA团队不希望成为中国的黄浦（校训：亲爱精诚），而要成为美国的西点。西点的经典法则：1、责任 2、荣誉3、意志4、勇气5、热忱6、服从7、信念8、团队9、尊重10、忠诚11、自发12、正值13、竞争14西点军规西点法则的责任决不推卸责任决不推卸责任没有责任就没有尊重，没有责任更不可能成功，逃避责任的人注定失败，勇敢承担责任的人才是真正的赢家。在企业中，每一个成员都有自己的职责，做好本职工作是每个员工都必须做到的，否则便是不尽责的员工。 案例：获得金球奖和埃米金像奖的美国著名演员詹姆斯.伍兹，始终认为自己如今的成功，首先要感谢他的父亲，是父亲坚持为已经抵押的房子买了保险，并缴纳保费。所以在父亲去世后，全家人才保留住房子，得到生活的保障。 因此，他坚信一条人生准则：人，要赢得尊重，就必须承担起自己的责任。敬业为魂敬业的人热爱自己的工作，尊重自己的工作，会全力以赴地寻求在自己的岗位上做到最好。无论在什么情况下都重视你的工作，热爱你的工作，牢记自己的职责和原则，往往它会为你带来意想不到的收获！责任责任（续）（续）敬业为魂 案例：衣衫褴褛的老夫人为避雨而进百货商场闲逛，显然是不打算买东西。大多数售货员都不理睬，而一位男店员很礼貌的问候她是否需要提供服务。老夫人非常欣赏，虽然没有买东西，但离开时要了男店员的名片。 过了几天，这位年轻人突然接到商场老板通知，派去接一项优厚的业务，这项任务就是那天他接待的老夫人要求的，而那个老夫人就是美国钢铁大王卡耐基的母亲。 这个年轻的男店员是敬业的，从而得到了一次绝佳的成功机会。从小事做起伟大的成就来自细节的积累，一切的成功者都是从小事做起。细节决定成败细节是一种创造，一种修养、一种艺术，更是一种企业实力和领导力的体现。细节里隐藏着机会，细节中凝结着效率，细节上体现了利益，细节决定企业的成败。中欲-单品突破-促销全品发展-陈列-生动化品牌致胜-企业使命KA团队就是战斗的团队,我们时时刻刻都处在战斗中,我们在对手(KA买手)面前必须具备装孙子的心理,但-我们更要具备做大爷的气势.对手不可怕,可怕的是我们自己的专业知识.要想赢得对手,必要丰励自己.付出总会有回报谢谢观赏-郑乃朋28/8MakePresentationmuchmorefun