1明确变革期的组织架构，构建并完善明确变革期的组织架构，构建并完善x x集团战略集团战略支撑体系支撑体系2目录目录1 1项目回顾项目回顾2 2中期报告要点回顾中期报告要点回顾3 3x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系4 4薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点5 5绩效考核体系要点绩效考核体系要点6 6x x流程体系要点流程体系要点7 7项目实施计划项目实施计划3经过经过1212周的工作，周的工作，x x集团管理改善项目已接近尾声，今天是最终报集团管理改善项目已接近尾声，今天是最终报告会告会工作周工作周工作步骤工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周 第9周 第10周 第11周 第12周企业内部诊断与战略研讨企业内部诊断与战略研讨收集内部信息，问卷调查内部深入访谈补充访谈/诊断/战略研讨管控模式、组织架构调整方案管控模式、组织架构调整方案设计集团管控模式组织架构调整方案建议授权体系建议人力资源体系框架管控模式、组织方案研讨管控模式、组织方案研讨组织细化、计划预算体系组织细化、计划预算体系撰写职位说明书/授权体系计划预算体系/核心管理流程人力资源体系人力资源体系薪酬激励体系绩效管理体系项目启动会议项目启动会议战略研讨会战略研讨会中期报告中期报告最终报告最终报告4项目阶段性工作及相应成果回顾项目阶段性工作及相应成果回顾阶段一阶段一阶段二阶段二7周（2005.3.31-2005.6.3)5周(2005.6.6-2005.7.8)时间时间中期报告会最终报告会主要主要工作工作通过战略调查问卷和深度内部访谈进行调研,了解x企业发展战略、现有资源能力及内部管理运作现状召开战略研讨会，明确x未来发展的战略思路进行内部诊断和战略审视，提出战略框架建议提出集团总部定位和管控模式方案并进行多次研讨沟通，加以确定设计组织架构、撰写部门职责说明设计薪酬激励与绩效考核体系框架设计流程体系改善框架建议提出计划预算体系建设框架性建议设计组织变革步骤方案撰写关键岗位职位说明书设计集团授权体系流程培训撰写关键管理流程，辅导x进行业务流程梳理，并与集团各部门、南京公司沟通，对各流程加以明确职位评估及绩效管理培训辅导x进行进行职位评估撰写薪酬激励方案和绩效管理方案并与x高层研讨确定实施实施支持支持x战略研讨报告 中期报告，含：x集团内部诊断x集团战略理解集团总部定位和管控模式设计集团组织结构设计及主要部门职责说明集团人力资源规划、薪酬激励和绩效管理框架建议x流程体系、计划预算体系框架建议x组织变革步骤建议集团、房地产集团及子公司主要岗位的职位说明书集团授权体系建议绩效管理体系方案及集团、房地产集团及子公司重要岗位绩效合同薪酬体系及中长期激励方案关键管理流程成果成果5中期报告后，凯捷与中期报告后，凯捷与x x集团各相关人员就战略支撑体系中的各个专集团各相关人员就战略支撑体系中的各个专题进行了多次讨论和沟通题进行了多次讨论和沟通专题讨论沟通专题讨论沟通集团组织架构及部门职责说明集团关键职位说明书和授权体系核心管理流程与业务流程薪酬体系中长期激励方案绩效管理体系6根据合同界定，凯捷如期提交了以下项目成果根据合同界定，凯捷如期提交了以下项目成果战略研讨会报告战略研讨会报告x项目中期报告（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算项目中期报告（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算 体系框架建议）体系框架建议）x集团部门职责说明集团部门职责说明x集团经理以上关键岗位职位说明书集团经理以上关键岗位职位说明书x集团授权体系集团授权体系房地产集团总监及以上岗位职位说明书房地产集团总监及以上岗位职位说明书房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书x核心管理流程与说明文件核心管理流程与说明文件x薪酬激励方案薪酬激励方案x中长期激励方案中长期激励方案x绩效管理方案绩效管理方案x项目最终报告项目最终报告提交工作成果提交工作成果7对本次报告会及项目最终报告的说明对本次报告会及项目最终报告的说明本次报告会的目的是总结本项目的成果，以标志本次报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向x x集团递交完整的项目成果文件集团递交完整的项目成果文件8目录目录1 1项目回顾项目回顾2 2中期报告要点回顾中期报告要点回顾3 3x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系4 4薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点5 5绩效考核体系要点绩效考核体系要点6 6x x流程体系要点流程体系要点7 7项目实施计划项目实施计划9中期报告中，凯捷首先对中期报告中，凯捷首先对x x的发展现状进行了诊断，明确了的发展现状进行了诊断，明确了x x发展发展中面临的问题中面临的问题运营系统运营系统组织组织战略战略人力资源人力资源管控管控模式模式计划预算系统不健全财务管控体系运转不佳流程缺乏体系与规范，不能有效执行人力资源人力资源没有人力资源部门和完整的人力资源管理体系薪酬的内外部公平性欠佳，福利有待改善中长期激励缺失绩效考核粗放，缺少效益指标培训/职业发展体系没有有效建立集团组织结构设计不合理，缺乏明确的层级规范部门岗位职责没有明确界定汇报关系和权限体系设计不佳，潜在风险大对不同业务的管对不同业务的管控模式不明晰控模式不明晰缺乏组织力，管缺乏组织力，管控力度不足控力度不足快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源与能力的不足剧了资源与能力的不足战略指导思想正确，但没有细化，缺少战略规划与滚动调整，不能有效指导战略的执行10中期报告中，凯捷帮助中期报告中，凯捷帮助x x进行了战略梳理，明确了未来集团发展的进行了战略梳理，明确了未来集团发展的战略思路战略思路企业战略企业战略企业战略企业战略房地产业务战略房地产业务战略房地产业务战略房地产业务战略战略态度/举措增长阶梯战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系价值观人力资源组织结构计划预算流程体系业务组合战略目标区域产品价值链管控模式战略态度战略态度/举措：举措：稳健而积极价值观：价值观：资源扩张与投资效益并重战略目标体系：战略目标体系：由财务及非财务目标共同组成的全面的战略目标体系业务组合：业务组合：以房地产开发为核心的房地产产业链多业务的组合，最终形成房地产、资源及资本运作的组合房地产业务战略：房地产业务战略：开发业务开发业务区域：以长三角为重心的“1N”的二三线城市拓展的模式产品：立足于住宅及配套商业地产开发其他房地产相关业务：其他房地产相关业务：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同房产中介后期发展物业持有经营应在远期考虑物业管理不重点发展业务发展方式：业务发展方式： 更多的采用合作、联盟或收购兼并的方式进行发展，以减小风险、加快发展速度11x x集团战略的要求和现有资源能力之间的差距，使整合集团现有资集团战略的要求和现有资源能力之间的差距，使整合集团现有资源，拓展外部资源，建设集团组织力成为源，拓展外部资源，建设集团组织力成为x x战略支撑体系建设的方战略支撑体系建设的方向向战略的战略的要求要求从开发商向投资商、运营服务商转变从开发商向投资商、运营服务商转变房产开发主业及其相关业务共同发展房产开发主业及其相关业务共同发展定位于二三线城市多地域开发定位于二三线城市多地域开发以房地产金融、营销代理等房地产相以房地产金融、营销代理等房地产相关业务的发展带动开发业务发展关业务的发展带动开发业务发展现有资源现有资源现有能力现有能力资金不足，融资渠道单一资金不足，融资渠道单一资产负债率高，融资困难资产负债率高，融资困难上市公司无法成为长期资本供应上市公司无法成为长期资本供应的平台，缺乏长期资本获取手段的平台，缺乏长期资本获取手段公司现有资金分散且整合不佳公司现有资金分散且整合不佳开发业务人力资源不足且分散开发业务人力资源不足且分散其他相关业务人员严重缺乏其他相关业务人员严重缺乏开发业务能力仍需大力加强开发业务能力仍需大力加强其他房地产相关业务能力需其他房地产相关业务能力需从头培养从头培养财务管理能力滞后，无法与财务管理能力滞后，无法与资本市场有效对接资本市场有效对接人力资源管理滞后人力资源管理滞后战略支撑体系需要能够有效整合现战略支撑体系需要能够有效整合现有集团资源，拓展外部资源，建设有集团资源，拓展外部资源，建设集团的组织力，以弥补资源能力之集团的组织力，以弥补资源能力之间的差距间的差距良好的资金实力和投融资能力良好的资金实力和投融资能力领先的二三线区域开发业务能力领先的二三线区域开发业务能力人力资源的良好支撑人力资源的良好支撑良好的其他房产相关业务能力良好的其他房产相关业务能力12中期报告中界定了未来中期报告中界定了未来x x集团总部功能定位是战略中心、投资中心。集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其“业务运作中心业务运作中心”功能功能现状现状未来未来战略中心战略中心+ +投资中心投资中心+ +业务运作中心业务运作中心战略中心战略中心+ +投资中心投资中心战略中心战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能投资中心投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能业务运作中心业务运作中心集团总部强化房地产开发的专业职能建设，整合资源和改善资源配置效率，培育核心竞争力。偏操作导向战略中心战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能投资中心投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能13对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向，处于对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向，处于培育期的业务采用战略导向，只追求投资回报的业务采用财务导培育期的业务采用战略导向，只追求投资回报的业务采用财务导向向x x各业务的管控导向建议各业务的管控导向建议子公司业务独立性子公司业务独立性子公司业务独立性子公司业务独立性强强弱弱母公司控制力母公司控制力母公司控制力母公司控制力弱弱强强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向轻工轻工公司公司软件软件传媒传媒房产房产金融金融物业物业管理管理营销营销代理代理操作导向控股控股/全全资开发企资开发企业业合作开合作开发企业发企业偏操作导向偏操作导向控股控股/全资的开发企业：全资的开发企业：采用战略偏操作导向，主要通过集团总部子公司项目公司间的功能配置和权限划分得以实现营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易：营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易：采用战略偏操作，配合开发主业的关键，集团应重点培育孵化战略导向战略导向上市公司上市公司*：战略导向，通过董事会进行管理，完善法人治理结构物业管理、商业经营：物业管理、商业经营：采用战略导向，非集团近期重点发展业务，以战略规划进行管理软件、传媒业务：软件、传媒业务：采用战略导向，处于培育阶段，发展思路尚不明确，以战略规划进行管理财务导向财务导向轻工公司：轻工公司：采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报合作开发企业：合作开发企业：采用财务导向，追求投资回报，个别公司材料材料贸易贸易商业商业经营经营上上市市公公司司房产房产中介中介14以房地产业务为例，可以明确组织功能和权限在集团与子公司两以房地产业务为例，可以明确组织功能和权限在集团与子公司两层之间的配置重心，从而指导整个管理改善工作层之间的配置重心，从而指导整个管理改善工作关键管理功能和主要管理工具关键管理功能和主要管理工具房地产开发业务价值链房地产开发业务价值链战略战略规划规划计划计划预算预算财务财务管理管理人事人事品牌品牌内控内控体系体系研发策划研发策划规划设计规划设计工程管理工程管理营销客服营销客服项目项目拓展拓展策划策划定位定位规划规划设计设计施工图施工图设计设计工程工程管理管理采购采购管理管理营销营销管理管理客户客户服务服务集团下属公司大小15客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，下属公司研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，下属公司积极参与并给予相应的研究和信息支持积极参与并给予相应的研究和信息支持人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链价值链下属公司下属公司规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能宏观研究：宏观研究：拟订业务板块的发展战略产业战略研究（建立行业资料库、统一市调）当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究开发拿地：开发拿地：建立土地储备体系和土地拓展渠道项目市场调研，拟订项目建议书和可行性研究报告，组织内部项目评审会，提交决策委员会决策委员会审批集团主导开发拿地，协助下属公司报建市场信息和经验支持协助拿地主导土地证件办理策划定位：策划定位：主持项目策划定位，制定项目策划报告配合集团项目策划定位项目拓展策划定位注：合作开发项目，项目拓展阶段工作由集团战略发展部负责，自主开发由房地产集团负责16客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控制关键节点，具体的操作功能下放到下属公司制关键节点，具体的操作功能下放到下属公司人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链价值链下属公司下属公司规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能产品研究产品研究产品研究，制定统一的产品标准建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系规划设计规划设计提出规划设计需求主持项目规划设计，主持规设计招标，并组织会审监督设计院制定项目概算参与配合规划设计主持报批报建标准制定标准制定制定管理标准与监督实施建立并维护设计领域战略合作伙伴关系施工图审查施工图审查参与施工图会审主持施工图设计组织施工图会审规划设计施工图设计17客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算工程管理环节，运作重心在下属公司，房地产集团主要是管理体工程管理环节，运作重心在下属公司，房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙伴关系的维护系的建立和合作伙伴关系的维护人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链价值链下属公司下属公司规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能施工管理施工管理参与、审批项目总控计划书现场抽检成本管理成本管理建立成本管理体系，建立和更新成本信息数据库监督审核项目预算和决算施工管理施工管理主持编制项目总控计划书现场施工管理、现场签证等主持项目竣工验收，备案工程竣工资料成本管理成本管理目标成本的分解与细化，组织实施主持项目预算和决算关系维护关系维护建立并维护战略供应商/合作伙伴建立材料/设备需求及供应管理体系及其信息平台招投标管理招投标管理制定招标标准（包括工程招投标和材料招标）主持重大工程招标，甲供材料招标等工作监督招标过程编制材料/设备需求及供应计划及信息反馈参与工程招投标主持监理招投标活动负责现场零星采购主持景观设计和建设工程管理采购管理18客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、制定和监督客服标准，下属公司负责具体操作制定和监督客服标准，下属公司负责具体操作人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链价值链规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能营销管理营销管理主持制定集团整体的营销战略，并监督实施审批项目的营销方案和产品定价品牌管理品牌管理拟订集团品牌战略及实施方案，制定品牌推广的VI规范审核协调下属公司、项目品牌推广方案，并监督实施主持重要的媒体采购谈判营销管理营销管理主持拟订项目的营销方案和产品定价，报房地产集团审批品牌管理品牌管理统一管理媒介战略合作伙伴关系参与媒体采购谈判，负责具体的媒体采购活动拟订项目品牌的推广方案，并实施客户服务客户服务制定客户服务流程和标准（包括物业服务、销售管理等），并组织培训、监督实施支持、监督下属公司重大的客户投诉处理审批下属公司项目的销售政策和销售计划销售管理销售管理主持拟订下属公司开发项目的销售政策和销售计划销售流程的执行管理主持销售案场管理客户服务客户服务统一的客户投诉管理物业管理营销管理客户服务下属公司下属公司19客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算关键管理功能上，财务管理作为企业运营和管理的枢纽，必须高关键管理功能上，财务管理作为企业运营和管理的枢纽，必须高度集权；人力资源管理总部应定位于建立和完善集团整体的人力度集权；人力资源管理总部应定位于建立和完善集团整体的人力资源体系资源体系人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链价值链规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能体系建立体系建立统一进行人力资源规划统一制定人事政策和管理制度，并监督实施薪酬激励福利体系、绩效管理体系的建立与维护建立员工发展体系，包括培训体系和职业发展体系人事管理人事管理招聘、选拔、任用集团总部员工负责下属公司总经理、副总经理的招聘、任免、调配、晋升，以及奖惩激励在集团人力资源管理框架下，负责本公司的日常人力资源管理工作员工关系管理，包括劳动合同管理,员工关系与沟通财务管控财务管控统一投融资、资本营运，资金调度、税务统筹管理制定集团年度财务预算，组织审批下属公司的财务预算人事任命人事任命任命和管理下属公司的财务经理（总监），双方共同进行考评财务经理（总监）实行轮岗制，总部负责离职审计在集团财务管理框架下，负责本公司的：会计核算成本核算，参与项目决算财务管理，资金管理人力资源管理财务管理下属公司下属公司20对于主要的管理工具，集团需要建立和完善战略管理体系、计划对于主要的管理工具，集团需要建立和完善战略管理体系、计划预算体系和内控体系，确保对下属公司的有效控制预算体系和内控体系，确保对下属公司的有效控制客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理开发业务开发业务价值链价值链集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能战略管理战略管理制定集团统一的战略规划指导下属公司制定各自的发展战略，并审批计划预算计划预算建立统一的计划预算管理体系指导、审批下属公司制定的年度计划预算，并监督执行协助集团制定战略规划在集团战略框架下，拟订本公司的发展战略，并报批拟订本公司的计划预算，报集团审批。并监督实行项目计划预算的制定和执行内控体系内控体系建立集团的内控体系及制度规章完善授权体系的建立与执行监督主持集团的内、外部审计加强信息备案制度的执行法务管理法务管理集团统一的法律事务管理制定合同管理办法及规范文本协助集团建立内控体系，并执行协助集团完成内部审计工作在集团法务管理体系下，处理日常法律事务战略管理、计划预算内控体系下属公司下属公司营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发策划研发策划21在明确了集团总部定位和管控模式的基础上，基于企业战略实现在明确了集团总部定位和管控模式的基础上，基于企业战略实现的思考前提，凯捷提出了组织架构设计的要求的思考前提，凯捷提出了组织架构设计的要求人力资源供应人力资源供应当前核心人力资源分散，总部的专业能力建设不足，形成核心竞争力。集团总部需要通过整合人力资源，加强功能专业化建设，来解决人力资源结构和发展问题思考前提思考前提专业分工专业分工房地产行业的专业分工趋势越发明显，开发建造和金融投资逐步走向分离，需要不同模式运作，“两层分工”对组织架构的要求对组织架构的要求两层分工，投资两层分工，投资与项目运营分开与项目运营分开整合人力资源，整合人力资源，强化集团层面专强化集团层面专业能力建设业能力建设搭建投融资平台，搭建投融资平台，解决长期资本供解决长期资本供应问题应问题与发展战略的与发展战略的接口接口支撑战略实现支撑战略实现的资源能力的资源能力长期资本供应长期资本供应当前资金来源主要是银行融资，杠杆被极度放大。随着国家的宏观调控，未来的可操作空间很小集团必须搭建新的融资平台，基于上市公司的融资能力与否，可能采取不同方案，组织设计必须做好准备22基于平稳过渡、减少震荡的思考角度，凯捷建议设立过渡期组织基于平稳过渡、减少震荡的思考角度，凯捷建议设立过渡期组织架构，以尽可能减少组织变革过程中引发的业务波动架构，以尽可能减少组织变革过程中引发的业务波动x过渡期的组织架构设计必须有过渡期的组织架构设计必须有效支持集团的愿景和战略发展目效支持集团的愿景和战略发展目标：标：充分体现房地产做为当前业务重点，整合资源和加强专业能力建设，提高集团核心竞争力投资平台建设，配合集团的投资管理和业务培育功能的完善，为将来集团总部向投资公司模式转变打下基础有利于对不同业务板块实施不同的管理机制，完善相应的组织匹配建立计划预算体系，加强集团的计划预算管理避免震荡，基于当前管理基础和避免震荡，基于当前管理基础和人力资源状况，尽量减少不必要人力资源状况，尽量减少不必要冲击冲击过渡期组织设计原则过渡期组织设计原则组织设计建议组织设计建议成立房地产子集团：成立房地产子集团：独立操作房地产业务，拥有独立业务战略制定、决策和经营运作权。使总部抽身于具体业务运作成立战略中心、投资中心：成立战略中心、投资中心：专注于战略思考、业务培育和资本运作职能。打造集团的融资平台成立监控中心、服务中心：成立监控中心、服务中心：加强体系建设，发挥集团的财务监控和行政服务支持功能，向未来的投资控股型集团转型完善管理基础23基于以上思考，凯捷提出了集团总部新增的职能建议及相应的组基于以上思考，凯捷提出了集团总部新增的职能建议及相应的组织架构织架构完善投资管理、战略管理的职能完善投资管理、战略管理的职能加强资产管理职能，由资产管理部进加强资产管理职能，由资产管理部进行统一的处置管理，包含三个层面：行统一的处置管理，包含三个层面：投资管理部负责整个集团的资产筹划和处置管理货币形态由财务中心统一管理实物形态委托区域/项目公司进行管理加强财务中心职能建设，将派入下属加强财务中心职能建设，将派入下属公司的财务副总裁纳入总部的统一管公司的财务副总裁纳入总部的统一管理，共同考评，实行轮岗制理，共同考评，实行轮岗制在财务中心引入计划预算职能，负责在财务中心引入计划预算职能，负责集团整体计划预算体系的建设集团整体计划预算体系的建设分离人力资源功能，成立人力资源部分离人力资源功能，成立人力资源部加强集团发展战略、各业务的研究规加强集团发展战略、各业务的研究规划功能，以及投资管理职能划功能，以及投资管理职能公司下属控股、参股子公司众多，需公司下属控股、参股子公司众多，需要加强资产管理职能，包括存量资产、要加强资产管理职能，包括存量资产、股权资产等股权资产等加强对下属企业的财务监控职能，任加强对下属企业的财务监控职能，任命和管理派入下属公司的财务副总裁命和管理派入下属公司的财务副总裁加强集团的计划预算管理，建立计划加强集团的计划预算管理，建立计划预算体系预算体系加强人力资源管理职能，搭建集团层加强人力资源管理职能，搭建集团层面的人力资源管理体系面的人力资源管理体系新增职能分析新增职能分析建议建议24目录目录1 1项目回顾项目回顾2 2中期报告要点回顾中期报告要点回顾3 3x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系4 4薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点5 5绩效考核体系要点绩效考核体系要点6 6x x流程体系要点流程体系要点7 7项目实施计划项目实施计划25针对凯捷中期报告中的组织架构方案，针对凯捷中期报告中的组织架构方案，x x集团提出了相应的组织架集团提出了相应的组织架构方案调整意见构方案调整意见x集团集团房地产集团房地产集团资产管理部资产管理部财务中心财务中心决策委员会决策委员会人力人力资源资源部部总裁总裁办公办公室室房地房地产集产集团财团财务部务部研发研发技术技术中心中心成本成本管理管理中心中心营销营销策划策划中心中心上市公司上市公司资产资产管理管理项目公司项目公司区域/项目公司房地产集团进行业务指导子公司子公司物业管理集团集团财务财务部部行政人力资源行政人力资源中心中心审计监察中心审计监察中心战略战略规划规划材料材料配置配置中心中心非房非房地产地产业务业务战略发展部战略发展部业务业务培育培育总经济师总经济师总经济师总经济师26凯捷认为，凯捷认为，x x的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能的重要性，以及基于集团当前业务运作角度的重要性，以及基于集团当前业务运作角度差异一：剥离出资产管理职能，成立资产管理部差异一：剥离出资产管理职能，成立资产管理部1.负责集团层面的资产管理（存量资产、股权），统一处置办法，实现保值增值2.管理既有的非房地产投资业务和商业管理业务差异二：将战略、投资等职能合并成战略发展部差异二：将战略、投资等职能合并成战略发展部1.集团总体对外的投融资平台和业务培育平台，不只限于房地产业务2.将战略规划、投资管理、业务培育等职能合并，作为未来投资公司的培养平台差异三：剥离材料配置功能，成立材料配置中心差异三：剥离材料配置功能，成立材料配置中心1.将材料配置职能单独出来成立中心，体现其作为的重要性2.商业管理业务注入资产管理部，主要是处置发展、套现差异四：增设总经济师差异四：增设总经济师1.集团总裁下设总经济师，负责整个集团层面的成本控制2.房地产集团下设总经济师，主持房地产集团的成本控制工作27通过与通过与x x集团的沟通论证，最终明确集团的沟通论证，最终明确x x集团采用如下的组织架构集团采用如下的组织架构x集团集团房地产集团房地产集团资产管理部资产管理部财务中心财务中心决策委员会决策委员会人力人力资源资源部部总裁总裁办公办公室室财务财务部部研发研发技术技术中心中心成本成本管理管理中心中心营销营销策划策划中心中心上市公司上市公司资产资产管理管理区域/项目公司房地产集团进行业务指导物业管理计划计划预算预算部部行政人力资源行政人力资源中心中心审计监察中心审计监察中心战略战略规划规划材料材料配置配置中心中心战略发展部战略发展部业务业务培育培育主要差别：主要差别：集团不设总经济师，成本控制主体在房地产集团，审计监察中心可代为行使控制、稽核作用集团董事长/总裁直接管理审计监察中心/资产管理部和战略发展部投资投资管理管理28组织架构中的岗位设置、汇报关系组织架构中的岗位设置、汇报关系房地产集团总经理房地产集团总经理财务副总裁财务副总裁决策委员会决策委员会总总裁裁办办公公室室主主任任人人力力资资源源部部经经理理成成本本管管理理中中心心主主任任成成本本管管理理中中心心主主任任营营销销策策划划中中心心主主任任上市公司总经理上市公司总经理计计划划预预算算部部经经理理管理副总裁管理副总裁集团董事长集团董事长/总裁总裁材材料料配配置置中中心心主主任任审计监察中心总监审计监察中心总监审计经理审计经理稽查经理稽查经理财财务务部部经经理理计划预算主管融资主管人事招聘主管薪酬绩效主管综合行政主管法务主管IT主管总工程师总工程师规规划划设设计计经经理理工工程程技技术术经经理理部部品品配配置置主主管管成成本本经经理理招招投投标标经经理理拓拓展展经经理理营营销销策策划划经经理理销销售售经经理理客客服服经经理理子子公公司司总总经经理理总经理助理总经理助理副总经理副总经理会计主管财务副总裁助理财务副总裁助理资资产产管管理理部部经经理理战战略略发发展展部部经经理理资产管理主管业务培育主管投资管理主管战略规划主管29设立决策委员会，加强专业支撑和信息共享，以减少信息不对称设立决策委员会，加强专业支撑和信息共享，以减少信息不对称带来的决策风险带来的决策风险董事长董事长/总裁总裁决策委员会设置决策委员会设置决策委员会决策委员会投资委员会：投资委员会：负责集团的重大项目投资或退出的决策薪酬委员会：薪酬委员会：负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策决策机制决策机制重大议题实行表决制，一人一票制，超过半数通过。但集团董事长/总裁有一票否决权指导原则指导原则职能总监职能总监/ 经理经理决策委员会决策委员会投资委员会投资委员会薪酬委员会薪酬委员会30在决策委员会下设立投资委员会，负责集团的项目投资或退出决在决策委员会下设立投资委员会，负责集团的项目投资或退出决策策决策委员会设置决策委员会设置决策内容决策内容提出对公司投资战略的建议，参与集团重大投资项目的决策对房地产房地产集团的项目投资、开发拿地、策划定位的决策提出对公司重大投资项目的评估意见工作规范工作规范会议在有项目需要评估时召开会议应提前一定时间通知投资委员会成员，并呈交准备的项目申请报告会议必须对每个项目提出明确的意见，汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策指导原则指导原则董事长董事长/总裁总裁职能总监职能总监/ 经理经理决策委员会决策委员会投资委员会投资委员会薪酬委员会薪酬委员会31在决策委员会下设立薪酬委员会，负责集团总体薪酬政策和高管在决策委员会下设立薪酬委员会，负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策薪酬方案的决策决策委员会设置决策委员会设置决策内容决策内容根据市场水平，决策x集团总体的薪酬政策决策集团高管和下属公司高层的薪酬方案和中长期激励方案工作规范工作规范会议每年召开一次会议应提前一定时间通知薪酬委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策指导原则指导原则董事长董事长/总裁总裁职能总监职能总监/ 经理经理决策委员会决策委员会投资委员会投资委员会薪酬委员会薪酬委员会32凯捷建议，在决策委员会席位设置中引入常委制度，通过有效的、凯捷建议，在决策委员会席位设置中引入常委制度，通过有效的、信息含量丰富的集体决策达成一致意见信息含量丰富的集体决策达成一致意见董事长董事长/总裁总裁决策委员会（决策委员会（7人）人）非任职常委（2）任职常委*（5）集团内部：集团外部：主席：成员：投资委员会（投资委员会（9人）人）组织管理组织管理战略发展部组织召集参与人员参与人员决策委员会常委战略发展部经理、相关核心人员薪酬委员会（薪酬委员会（9人）人）组织管理组织管理人力资源部组织召集参与人员参与人员决策委员会常委人力资源部经理、外部薪酬专家观点中立，抛开本位主义，加强决策公正性由了解x集团的历史和认同其发展战略的人员担任33审计监察中心是为了加强集团审计监控和稽查监督职能，防范和审计监察中心是为了加强集团审计监控和稽查监督职能，防范和控制集团的运营风险控制集团的运营风险审计监察中心审计监察中心集团董事长集团董事长/总裁总裁审计审计外部审计内部审计审计监察中心功能设置审计监察中心功能设置加强审计监控、稽查监督职能加强审计监控、稽查监督职能强化集团的内控体系建设和内、外部审计功能审核下属公司成本管理体系与制度，并对成本管理执行情况进行稽查监督职能分工指导原则职能分工指导原则稽查监督稽查监督34集团审计监察中心职能说明书（集团审计监察中心职能说明书（1/11/1）审计监察中心部门职能说明书审计监察中心部门职能说明书文件编号：文件编号：部门部门审计监察中心部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导董事长/总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门功能定位功能定位作为集团审计检查和资产管理的平台，负责内外部审计监督，保障集团控制力度并实现长期可持续发展一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能审计监察审计监察内部审计内部审计1.制定集团内部审计制度流程和稽核制度流程2.建立集团信息备案制度，并监督制度实施3.负责完成集团年中与年终内部常规审计，临时性专项审计，总经理离任审计，年度经营目标责任考核审计和内部控制评价审计 4.编制审计报告，备案审计信息外部审计外部审计1.建立和维护与外部审计机构的长期合作关系2.协调配合外部审计工作3.整理并归档外审报告，汇总、分析并执行外审建议稽查监督稽查监督1.审核下属公司制定的成本管理体系与制度2.跟踪下属公司成本管理的执行状况，定期或不定期完成总部对下属公司成本管理执行情况的稽核工作3.集团重要工作推进和重大决议执行的监督 35集团审计监察岗位设置、人员编制及汇报关系建议集团审计监察岗位设置、人员编制及汇报关系建议董事长董事长/ /总裁总裁人员编制建议：人员编制建议：_ _3 3_ _人人审计监察中心总监审计监察中心总监审计经理审计经理1 1人人主持建立内部审计制度和稽查制度审核下属公司制定的成本管理体系与制度主持日常的审计监察工作稽查经理稽查经理跟踪下属公司的成本执行情况，完成稽查工作集团重要工作推进和重大决议执行的监督 1 1人人具体的内部财务审计工作协调配合外部审计机构工作1 1人人36投资管理投资管理战略发展部是为了强化集团的战略管理职能，保证集团的战略监战略发展部是为了强化集团的战略管理职能，保证集团的战略监控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务战略发展部战略发展部董事长董事长/总裁总裁战略发展部功能设置战略发展部功能设置战略管理战略管理不断优化集团投资业务的业务组合，支撑“7355”战略的实施对于采用偏战略导向管控的业务，集团需要加强总部战略规划和协调监控功能业务培育业务培育负责培育、发展房地产相关业务，需要把握行业趋势和运作模式，加强行业研究职能投资管理投资管理负责集团层面统一的对外投资加强非金融机构融资职能分工指导原则职能分工指导原则战略管理战略管理业务培育业务培育37集团战略发展部职能说明书（集团战略发展部职能说明书（1/21/2）战略发展部部门职能说明书战略发展部部门职能说明书文件编号：文件编号：部门部门战略管理部部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导董事长/总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门功能定位功能定位作为集团战略管理的平台，负责相关行业研究，制定集团战略规划为集团战略发展提供研究和决策保障。同时负责培育和发展房地产相关业务一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能战略管理战略管理行业研究行业研究1.负责宏观经济和主要区域经济发展研究2.负责产业扫描，为x寻找合适的产业机会3.对集团已进入行业分析，作为制定和调整战略的基础宏观经济与行业政策环境变化分析行业格局的变化与前景预测主要竞争对手动态及业内业务模式的演进分析x当前战略举措与行业发展的匹配性分析4.对集团拟投资行业分析，供投资决策委员会作为决策依据行业环境分析，产业政策、壁垒行业供需、发展状况分析与前景预测价值链上下游各环节机会分析主要竞争对手和业内主要业务模式研究分析x投资该产业的机会分析与风险提示38一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能战略管理战略管理战略管理战略管理1.负责制定和调整集团三年滚动战略规划2.分解战略目标，指导下属公司及其它职能部门制定业务目标和计划3.监督各下属公司的战略规划执行4.根据执行情况提出执行改善建议或战略规划调整建议投资管理投资管理投资管理投资管理1.主持对集团拟投资项目进行财务可行性评估，供投资决策委员会进行决策对项目自身收益、成本、利润进行评估对集团项目组合风险2.对已投资项目进行持续评估监控，评估未达到投资目标的项目，出具改善建议或处理处置建议业务培育业务培育业务培育业务培育1.根据集团战略，负责培育、管理营销代理、房产中介、房地产金融等现有非开发类房地产业务拟订各业务的发展战略与战略目标并监督实施拟订各业务发展的年度发展规划并监督实施非金融系统融资非金融系统融资1.通过现有房地产金融和营销业务，拓宽融资渠道，建立除金融系统以外的其他融资渠道，实现与资本市场对接2.负责非金融系统渠道融资工作负责与投资单位对接，配合其尽职调查拟订投资协议，报决策委员会审批参与融资谈判工作集团战略发展部职能说明书（集团战略发展部职能说明书（2/22/2）39集团战略发展部岗位设置、人员编制及汇报关系建议集团战略发展部岗位设置、人员编制及汇报关系建议战略发展部经理战略发展部经理董事长董事长/ /总裁总裁人员编制建议：人员编制建议：_人人战略管理主管战略管理主管业务培育主管业务培育主管战略规划行业研究主持集团战略规划制定战略的滚动调整主持拟投资项目的财务可行性分析以投资项目的投资评估房地产相关业务培育非金融系统融资1 1人人1 1人人1 1人人投资管理主管投资管理主管1 1人人集团战略规划制定战略的滚动调整宏观经济、区域经济、行业趋势研究，数据分析40资产管理部是为了强化集团的资产管理职能和对既有非房地产投资产管理部是为了强化集团的资产管理职能和对既有非房地产投资业务的管理职能，优化集团资产的保值增值资业务的管理职能，优化集团资产的保值增值资产管理部经理资产管理部经理资产管理部功能设置资产管理部功能设置集团资产管理集团资产管理加强集团层面的资产管理职能，统筹管理和统一处置，包括存量资产、股权资产等业务管理业务管理既有非房地产投资的业务的管理职能职能分工指导原则职能分工指导原则传媒业务软件业务贸易业务资产管理资产管理业务管理业务管理41集团资产管理部职能说明书（集团资产管理部职能说明书（1/11/1）资产管理部资产管理部 职能说明书职能说明书文件编号：文件编号：部门部门资产管理部部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导董事长/总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门功能定位功能定位统筹管理和统一处置集团的资产，以达到集团资产的保值增值。同时，管理现有的非房地产业务一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能资产管理资产管理资产管理资产管理1.负责集团现有房地产与非房地产资产（实物、股权和债权）统筹管理2.监控并分析资产状况，提出分析报告与处理处置建议3.根据集团指令，负责资产处置工作负责与拟收购单位对接，配合其尽职调查拟订资产处置方案，报决策委员会审批参与与拟收购单位的谈判工作业务管理业务管理业务管理业务管理1.根据集团战略和管控要求，管理传媒、软件和贸易等现有非房地产业务审核各子公司的发展战略与战略目标并监督实施审核各子公司的年度计划预算并监督实施2.对已投资项目（ 包括上市公司）实施经营监控与协调42集团资产管理部岗位设置、人员编制及汇报关系建议集团资产管理部岗位设置、人员编制及汇报关系建议资产管理部经理资产管理部经理董事长董事长/ /总裁总裁人员编制建议：人员编制建议：_3_3_人人资产管理主管资产管理主管1 1人人1 1人人监控分析资产状况提供资产处置意见，设计相应方案统筹集团资产管理（存量资产、股权投资，无形资产）提供资产处置决策支持负责对集团现有非房地产业务的战略导向管理和经营监控43财务中心是为了发挥集团财务协调监控功能，建立统一的计划预财务中心是为了发挥集团财务协调监控功能，建立统一的计划预算体系与核算体系，加强投融资管理，为集团发展提供财务支撑算体系与核算体系，加强投融资管理，为集团发展提供财务支撑财务副总裁财务副总裁融资融资核算控制核算控制财务内控税务统筹核算体系建立资金统筹银行融资财务中心功能设置财务中心功能设置财务权力集中财务权力集中统一调度资金、银行融资、资金调度、资产及资本营运统一人事：下属公司财务副总裁（经理）和主要财务人员的任命、考评，以及关系管理等统一财务会计制度规范和核算体系统一税务筹划职能分工指导原则职能分工指导原则财务管理计划预算计划预算注：描绘财务中心功能设置时没有按房地产集团与集团分开44集团财务中心职能说明书（集团财务中心职能说明书（1/21/2）财务中心部门职能说明书财务中心部门职能说明书文件编号：文件编号：部门部门财务中心部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导财务副总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门各下属公司财务部，控股公司财务副总裁功能定位功能定位发挥集团财务协调监控功能，建立统一的计划预算体系与核算体系，加强投融资管理，为集团发展提供财务支撑一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能融资融资银行融资银行融资1.建立并维系银行贷款渠道关系2.负责银行融资工作资金统筹资金统筹1.根据年度计划预算和财务状况负责制定资金需求计划、年度融资计划及融资方案：以项目现金流预算为基础，结合各下属公司的年度现金流预算，制定集团总体融资计划2.制定单个项目的融资方案3.协调统筹集团内部资金调度、资源整合和再分配计划预算计划预算计划预算计划预算1.组织编制集团年度经营计划与预算，负责制定计划预算中的财务预算2.主持年中和年终对年度经营计划执行情况的的评审和滚动修正3.监督、跟踪反馈预算执行状况，对下属公司计划预算调整申请进行分析并提出决策建议45一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能核算控制核算控制建立健全财务核算建立健全财务核算体系体系1.规范集团统一的会计核算体系2.对整个集团核算体系进行监控和管理3.集团总部及房地产房地产集团会计核算4.编制集团合并报表及财务报表附注，并对外批露财务内控财务内控1.集团财务内控制度建立和完善2.监督指导下属公司财务信息汇报，监督内控制度执行3.从财务角度监控集团资产质量和数量，防止资产流失4.制定财务监控报告5.监督、指导和考核下属公司财务经理工作税务统筹税务统筹1.负责集团内整体年度税务筹划2.负责集团纳税核算、申报与审核财务管理财务管理1.负责财务状况分析和预测工作，确定财务分析指标和评价标准2.制定集团财务分析报告，为集团决策提供建议和风险预警3.根据集团决策及时调整集团财务状况 集团财务中心职能说明书（集团财务中心职能说明书（2/22/2）46集团财务中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议集团财务中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议财务副总裁财务副总裁董事长董事长/ /总裁总裁人员编制建议：人员编制建议：_6_6_人人计划预算部经理计划预算部经理全面主持集团财务系统工作组织编写计划预算，并进行阶段评审和滚动修正计划预算主管计划预算主管1 1人人1 1人人融资主管融资主管会计主管会计主管银行融资资金统筹会计核算体系建立会计核算，财务报表编制报税集团财务管理，财务状况分析财务内控管理税务统筹1 1人人财务部经理财务部经理1 1人人1 1人人1 1人人47总裁办公室是为了发挥集团的服务支持功能，主持集团管理体系总裁办公室是为了发挥集团的服务支持功能，主持集团管理体系建设工作，确保公司政令和信息畅通，提升工作效率建设工作，确保公司政令和信息畅通，提升工作效率总裁办公室总裁办公室管理副总裁管理副总裁综合行政管理综合行政管理法律事务法律事务信息系统建设信息系统建设企业文化建设公共关系行政管理总务后勤总裁班子秘书总裁办公室功能设置总裁办公室功能设置建立高效的行政管理体系，完成总裁班子的秘书工作搭建良好的信息平台树立优秀的企业文化和良好的公共形象职能分工指导原则职能分工指导原则档案管理48集团总裁办公室职能说明书集团总裁办公室职能说明书 （1/21/2）总裁办公室职能说明书总裁办公室职能说明书文件编号：文件编号：部门部门总裁办公室部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导管理副总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门下属公司行政人事部功能定位功能定位发挥集团的服务支持功能，主持集团管理体系建设工作，确保公司政令和信息畅通， 防范控制公司运营风险一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能综合行政管理综合行政管理总裁班子秘书工作总裁班子秘书工作1.完成总裁班子日常政务性和事务性工作的处理行政管理行政管理1.制定集团统一的行政管理制度和流程，审核、备案各下属公司的制度和流程2.主持集团总部行政会议，及会议决议的发放、督办3.负责集团印章、经营执照及各类证件的管理及办理4.统筹集团固定资产的登记、管理企业文化建设企业文化建设1.负责推动x企业文化的建设工作2.负责集团内部刊物的编撰工作，并建立多渠道的宣传平台公共关系管理公共关系管理1.统一管理集团与外部各相关部门的关系，并负责进行日常的关系维护工作2.制定处理突发危机的方式和原则。主持处理突发危机事件3.统筹集团对外公关活动49集团总裁办公室职能说明书集团总裁办公室职能说明书 （2/22/2）一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能综合行政管理综合行政管理总务后勤总务后勤1.负责公司办公系统、通信系统的维护和管理工作2.负责集团低值易耗品的采购和领用管理等工作3.负责公司对外日常接待工作等 档案管理档案管理1.负责集团管理制度和文件资料的整理、归档和备案2.负责合同文本、法律文书、招投标文件的整理、归档和备案法律事务法律事务法律事务法律事务1.建立和完善集团整体的法律管理体系和规章制度2.收集相关的国家政策、法律法规，定期向高管层和有关应用部门发放材料，并提出建议、预警3.负责制定集团常用的法律文书、合同范本，报批，并监督执行。审查、备案所有合同4.建立和维护外部法律顾问关系5.负责相关部门法律知识的培训，预防风险6.代表集团处理对外的法律诉讼和法律纠纷，为下属公司提供法律顾问服务7.参与公司重大决策，提供法律咨询服务，审核相关文本，办理相关法律事务信息系统建设信息系统建设信息系统规划信息系统规划1.企业信息系统规划、开发和推广实施系统运作管理系统运作管理1.制定集团信息系统管理制度2.信息系统运作的日常维护，包括软硬件管理维护、网络维护等50集团总裁办公室岗位设置、人员编制及汇报关系建议集团总裁办公室岗位设置、人员编制及汇报关系建议管理副总裁管理副总裁董事长董事长/ /总裁总裁人员编制建议：人员编制建议：_人人总裁办主任总裁办主任综合行政主管综合行政主管ITIT主管主管1 1人人法务主管法务主管法律事务管理信息系统规划实施与运行维护企业文化建设行政管理秘书服务1 1人人1 1人人1 1人人行政管理公共关系总务后勤档案管理51人力资源部是为了建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境，人力资源部是为了建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境，为集团战略发展提供人才支撑为集团战略发展提供人才支撑劳动合同管理员工关系沟通人力资源部人力资源部管理副总裁管理副总裁人事管理人事管理薪酬绩效管理薪酬绩效管理员工关系管理员工关系管理员工培训绩效管理薪酬福利管理人力资源规划招聘管理人事政策制度人力资源部功能设置人力资源部功能设置打造优秀人才队伍打造优秀人才队伍制定集团层面人力资源规划人力资源通道管理，建立人才档案，通过多种渠道建立优秀的人才队伍建立人力资源可持续发展体系建立人力资源可持续发展体系建立良好的可持续发展的体系和环境，为集团培养和储备人才梯队建立并拓宽员工关系的内部沟通渠道职能分工指导原则职能分工指导原则52集团人力资源部职能说明书（集团人力资源部职能说明书（1/31/3）人力资源部职能说明书人力资源部职能说明书文件编号：文件编号：部门部门人力资源部部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导管理副总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门各下属公司行政人事部功能定位功能定位建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境，为集团战略发展提供人才支撑一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能人事管理人事管理人事政策制度人事政策制度1.建立和完善人力资源管理体系，制定集团人事管理政策制度2.指导、审核下属公司的人事制度，并监督执行人力资源规划人力资源规划1.根据集团战略要求和集团人力资源现状，负责集团人力资源战略规划2.负责制定集团年度人力资源需求计划和员工技能发展计划3.定期制定集团人力资源状况分析报告，向总裁汇报和提供建议招聘管理招聘管理1.负责搭建人力资源招聘体系，招聘渠道管理，建立、维护、更新集团人力资源信息系统，建立集团内外部中高级人才库2.统一集团招聘形象和主持宣传推广活动，建设雇主品牌3.组织招聘、选拔、调配、任用总部职能人员和下属公司中高层（部门经理及以上）人员4.协助下属公司招聘任用部门经理职以下的员工，并备案53集团人力资源部职能说明书集团人力资源部职能说明书(2/3)(2/3)一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能薪酬绩效管理薪酬绩效管理薪酬福利管理薪酬福利管理1.建立和完善集团整体薪酬激励体系2.进行内外部薪酬福利调研和跟踪，测算和管理集团整体的薪酬成本，监控下属公司的薪酬成本3.贯彻执行国家和省市政府规定的社会保障制度，制定与集团经营发展相适应的福利制度 绩效管理绩效管理1.建立和完善集团绩效管理体系，包括原则、方法、流程、制度等2.主持完成集团总部及下属公司高层（总经理、副总经理）的绩效考评，进行相关绩效管理培训和辅导3.指导、协助下属公司人力资源部门组织对部门经理以下员工的绩效考评，提供相应的绩效管理辅导，并监控其执行4.基于绩效考评结果，拟订集团总部及下属公司中高层的薪酬调整及相关奖惩方案54集团人力资源部职能说明书集团人力资源部职能说明书(3/3)(3/3)一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能员工关系管理员工关系管理劳动合同管理劳动合同管理1.负责集团总部员工劳动合同制管理，集团总部员工及下属公司中高层员工的劳动关系办理、档案管理、社会保险办理等，备档下属公司一般员工信息2.负责合同履行过程中的劳动纠纷处理3.负责集团总部员工异动（调任、离职等）手续办理员工关系与员工关系与沟通沟通1.建立和拓宽员工沟通渠道，组织员工活动2.负责集团总部员工异动（调任、离职等）管理：完成与异动员工面谈并记录反馈相关信息3.负责集团总部员工投诉处理，冲突管理，定期进行员工满意度调查员工培训员工培训1.建立、管理、维护培训体系，包括统一建立维护外部培训体系，和建立内部培训师体系2.制定集团年度培训计划和预算，报决策委员会审批。指导、审核、监督下属公司的年度培训计划预算制定和执行3.负责集团员工入职培训和集团中高层、下属公司高层的通用管理技能培训4.协助各专业板块的专业培训。并制定培训评估报告，分析备案5.汇总、备案所有的培训资料，建立培训实施的内部资料库55集团人力资源部岗位设置、人员编制及汇报关系建议集团人力资源部岗位设置、人员编制及汇报关系建议管理副总裁管理副总裁董事长董事长/ /总裁总裁人员编制建议：人员编制建议：_3_3_人人人力资源部经理人力资源部经理薪酬绩效主管薪酬绩效主管1 1人人人事招聘主管人事招聘主管招聘管理培训管理员工关系管理薪酬、绩效管理1 1人人1 1人人人力资源规划人事政策制度建立56招投标管理房地产集团组织架构图房地产集团组织架构图营销策划中心研发技术中心董事长董事长/总裁总裁下属公司研展策划营销管理市场研究成本管理中心工程管理部品配置规划设计成本管理上市公司上市公司下属企业成立一个区域中心，与房地产集团进行业务接口，接受业务指导子公司项目公司项目公司客服管理房地产集团总经理房地产集团总经理总经理助理依据偏操作的管控原则，必须加强房地产房地产集团的业务职能建设：依据偏操作的管控原则，必须加强房地产房地产集团的业务职能建设：强化市场研究、拿地拓展、项目策划、规划设计等核心职能建设审计决算是对下属公司进行有效控制的重要手段，预决算、甲供材料、招投标是成本控制的关键在营销代理公司还未建立以前，以房地产集团的营销策中心作为筹建主体，主要是市场研究、策划定位、品牌管理，以及统一策划各项目的市场推广与营销方案。同时包括制定统一的客服标准、培训及监督执行总经理助理主持房地产集团的成本控制工作和计划预算工作，对房地产集团的项目估算、概算、预决算等指导监总经理助理主持房地产集团的成本控制工作和计划预算工作，对房地产集团的项目估算、概算、预决算等指导监督督通过业务线对下属公司进行业务指导与控制总经理助理主持建立房地产集团全面成本控制体系，以及实施监督。负责协调和指导成本管理中心与研发技术中心的成本控制工作材料配置中心副总经理总工程师57房地产集团研发技术中心职能说明书（房地产集团研发技术中心职能说明书（1/21/2）研发技术中心职能说明书研发技术中心职能说明书文件编号：文件编号：部门部门研发技术中心部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导房地产集团总经理平行部门平行部门房地产集团各职能中心对接部门对接部门下属公司工程技术部、开发建设部功能定位功能定位根据开发业务发展战略要求，整合房地产集团的产品研发、规划设计和工程技术资源，建立产品标准，追求产品创新，建立工程管理体系和规范，建立和维护战略供应商管理体系、材料贸易平台，增强x在房地产开发专业能力上的核心竞争力一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能规划设计规划设计规划设计规划设计1.参与项目投资决策及项目策划定位2.建立、维护规划设计领域的战略合作伙伴关系3.主持项目规划设计和设计单位招标4.参与施工图会审5.主持项目后评估产品研究产品研究1.调研产品形态变化趋势，对产品形态进行研发，开发适应市场需求的新产品2.建立产品技术标准体系，并监督推行58房地产集团研发技术中心职能说明书（房地产集团研发技术中心职能说明书（2/22/2）一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能工程技术管理工程技术管理工程管理工程管理1.组织拟订、审核下属公司撰写的项目总控计划书2.审核下属公司项目进度的执行情况，必要时主持拟订调整方案3.审批下属公司施工过程中的重大更改方案4.主持建立工程管理的制度标准、项目现场管理规范、施工变更管理办法等，并指导、监督实施5.从工程技术角度参与工程招投标，备案、管理所有的工程合同6.抽检施工现场质量、安全管理和签证、联系单等7.建立项目竣工验收标准和流程体系，指导监督实施技术管理技术管理1.从技术角度参与规划设计和施工图设计及会审2.解决施工过程中的重大技术问题3.研究新材料、新技术、新工艺的应用4.负责下属公司工程技术人员的培训59房地产集团研发技术中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议房地产集团研发技术中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议研发技术中心主任研发技术中心主任房地产集团总经理房地产集团总经理人员编制建议：人员编制建议：_人人1 1人人规划设计经理规划设计经理工程技术经理工程技术经理设计师进度控制工程技术管理主持规划设计，参与施工图会审规划设计领域的合作伙伴关系管理主持、审核总控计划书产品研究，标准建立项目进度计划控制审批施工组织设计，与监督执行工程技术管理与支持工程管理制度建立与推行1 1人人1 1人人总经理助理总经理助理业务指导协调研发技术中心与成本管理中心、材料配置中心之间的工作总工程师总工程师60房地产集团材料配置中心职能说明书（房地产集团材料配置中心职能说明书（1/11/1）材料配置中心职能说明书材料配置中心职能说明书文件编号：文件编号：部门部门材料配置中心部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导房地产集团总经理平行部门平行部门房地产集团各职能中心对接部门对接部门下属公司材料配置部功能定位功能定位建立和维护战略供应商管理体系，打造集团统一的材料贸易和材料配置平台一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能 部品配置部品配置部品配置部品配置1.建立和维护房地产开发业务的部品供应平台，管理、维护相应的供应商战略合作关系，特别是主要材料设备的供应商2.建立房地产集团开发项目的部品配置标准并实施3.负责集团甲供材料的采购配置，参与、审核下属公司其它的材料采购（超过审批权）4.建立材料成本信息数据库，定期更新5.研究新材料的应用，为项目工程管理提供信息支持6.参与规划设计，提出项目材料配置需求建议 61房地产集团材料配置中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议房地产集团材料配置中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议房地产集团总经理房地产集团总经理人员编制建议：人员编制建议：_人人材料配置总监材料配置总监部品配置主管部品配置主管建立供应商战略合作关系并管理维护建立成本信息数据库大宗甲供材料的统一配置开发项目的材料配置标准体系建立1 1人人1 1人人总经理助理总经理助理总工程师总工程师62房地产集团成本管理中心职能说明书（房地产集团成本管理中心职能说明书（1/11/1）成本管理中心部门职能说明书成本管理中心部门职能说明书文件编号：文件编号：部门部门成本管理中心部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导房地产集团总经理平行部门平行部门房地产集团总部各职能中心对接部门对接部门下属公司投资预算部功能定位功能定位根据开发业务发展战略要求，建立完善房地产项目预决算体系、工程造价的标准成本体系并监督执行，参与建立项目全过程成本控制体系，建立招投标管理体系一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能成本管理成本管理成本体系成本体系1.参与建立项目全面成本管理体系，并参与实施与监督2.组织建立土建施工成本数据库和材料设备成本数据库成本控制成本控制1.从工程造价角度参与项目策划与规划设计工作2.指导并审核下属公司的施工图预算3.参与撰写项目可行性研究报告,项目总体策划书和项目总控计划书4.制定施工过程中的成本管理规范和预警机制，报主管领导审批后监督实施5.及时提出成本预警，主持相关小组讨论并拟订解决方案预决算管理预决算管理1.制定项目决算审核的原则和程序，并对执行情况进行监督，审核项目决算招投标管理招投标管理招投标管理招投标管理1.组织重大工程招投标工作，制定标书，指导、监督下属公司及其项目部的工程招标，审定标书2.制定大宗材料采购招投标的标准，监督下属公司或材料配置中心主持的材料采购招标工作3.施工过程中组织对下属项目的工程招投标、施工阶段造价控制的抽查 63房地产集团成本管理中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议房地产集团成本管理中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议成本管理中心主任成本管理中心主任房地产集团总经理房地产集团总经理人员编制建议：人员编制建议：_人人1 1人人招投标经理招投标经理成本经理成本经理1 1人人预决算主管成本主管1 1人人建立招投标体系（标准、制度流程），并监督推行组织重大工程招投标工作过程抽查建立项目全面成本管理体系，并监督执行组织建立成本信息数据库项目全程的成本控制建立项目预决算的原则和程序项目预决算管理，监督执行情况，审核项目决算总经理助理总经理助理业务指导协调研发技术中心与成本管理中心之间的工作总工程师总工程师64房地产集团营销策划中心职能说明书（房地产集团营销策划中心职能说明书（1/21/2）房地产集团营销策划中心职能说明书房地产集团营销策划中心职能说明书文件编号：文件编号：部门部门营销策划中心部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导副总经理平行部门平行部门房地产集团其它职能部门对接部门对接部门下属公司营销策划部功能定位功能定位以房地产集团的营销策划中心作为营销代理公司的筹建主体，主要是项目拓展、策划定位、营销管理、销售管理及客户服务体系的建立，统一策划各项目的市场推广与营销方案工作，打造集团房地产业务的专业能力一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能项目拓展项目拓展项目拓展项目拓展1.负责协助房地产集团拟订战略规划，并进行区域市场调研、客户研究等工作2.对重点的区域市场进行追踪，建立市场信息库，为决策层提供决策依据3.遴选、开拓新的区域和项目，负责前期的项目拓展，主持拟订项目的项目建议书（包括初步的产品形态定位、目标消费群体定位和功能定位）4.立项通过后，组织各专业部门编写项目可行性研究报告，提供决策支撑，上报决策委员会审批5.主导开发拿地，办理相应手续，协助下属公司报建策划定位策划定位1.负责制定项目定位、产品定位、功能定位，协助和指导拟订平面规划、建筑体量等，主持拟订项目总体策划书2.负责对项目产品策划、营销策划、广告策划、品牌策划等各环节工作进行综合协调65房地产集团营销策划中心职能说明书（房地产集团营销策划中心职能说明书（2/22/2）一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能营销管理营销管理营销管理营销管理1.负责制定房地产集团整体的营销方案，统一策划各项目的市场推广与营销方案2.负责制定房地产集团的品牌战略，制定统一的VI规范，并监督执行3.统一制定下属公司的品牌建设和推广方案，并监督实施4.建立媒介供应商管理办法，并监督实施。主持重要的媒体采购谈判（省级）销售管理销售管理标准制定标准制定1.负责建立销售制度及规范，并主持对各项目公司销售的业务指导及人员培训2.负责建立项目销售数据管理系统、完善和销售信息数据维护工作销售管理销售管理1.审核下属公司各阶段项目销售计划的制定和销售政策提案的编制2.同下属公司一同制定项目的销售定价，拥有审批权。审批下面的调价建议，制作审核售价表和销售电脑数据输入等工作3.负责组织销售合同的评审（基准、常规和特殊合同）客户服务客户服务客户服务客户服务1.制定集团统一的客服标准和客户投诉处理机制，以及组织相应的培训，并监督实施2.支持、审核下属公司重大的客户投诉，并跟踪监督投诉的处理结果3.负责顾客满意度的统计和分析工作66房地产集团营销策划中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议房地产集团营销策划中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议营销策划中心主任营销策划中心主任房地产集团总经理房地产集团总经理客服经理客服经理人员编制建议：人员编制建议：_人人1 1人人销售经理销售经理营销策划经理营销策划经理拓展经理拓展经理制定统一客服标准，培训、监督执行支持、审核下属公司重大的客户投诉客户满意度调查及分析1 1人人建立销售制度及规范销售策略及销售计划制定销售报表管理，销售合同评审销售报表主管销售管理主管兼任1 1人人分析师项目拓展主管市场调研和土地信息储备项目前期拓展，主持编写可研报告，投资评估主导开发拿地1 1人人营销管理主管项目策划主管1 1人人制定项目总体策划书制定营销方案，统一策划市场推广与营销方案品牌管理，媒介关系管理兼任67在明确了组织架构及岗位设置的基础上，凯捷主导撰写，并与在明确了组织架构及岗位设置的基础上，凯捷主导撰写，并与x x协协商确定了超过商确定了超过2020个关键岗位的职位说明书个关键岗位的职位说明书总监级别：总监级别：审计监察中心总监，管理副总裁，财务副总裁部门经理级别：部门经理级别：战略发展部经理，资产管理部经理，集团财务部经理，房地产集团财务部经理，总裁办公室主任，人力资源部经理集团总部集团总部总经理级别总经理级别房地产集团总经理，副总经理，总经理助理，总工程师总监级别：总监级别：研发技术中心主任，材料配置中心主任，营销策划中心主任，成本管理中心主任房地产集团房地产集团总经理级别：总经理级别：南京公司总经理，营销副总、行政人事副总部门经理级别：部门经理级别：行政人事部经理，计划财务部经理，投资预算部经理，工程技术部经理，材料配置部经理，营销企划部经理，开发建设部经理下属公司下属公司68通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）职位识别职位识别隶属和汇报关系工作目标岗位主要职责：岗位主要职责：业务管理69通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）岗位主要职责：岗位主要职责：组织管理员工培养其它工作任职资格：任职资格：教育程度经验知识技能与任职者沟通：与任职者沟通：70在明确岗位职责说明的同时，根据在明确岗位职责说明的同时，根据“责、权、利责、权、利”对等原则，凯对等原则，凯捷建议捷建议x x按照下列原则进行授权按照下列原则进行授权公开授权公开授权“权、事权、事”相当相当授收结合授收结合授权有据授权有据授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作程序干扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督 授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定，避免被授权人的越位或不到位，也避免重复授权授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会导致下属滥用权力，负面作用太大授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，避免失控71同时，有效的授权需要完善的监督和激励体系作为支撑同时，有效的授权需要完善的监督和激励体系作为支撑授权的前提是有授权的前提是有效监控效监控授权必须与制度授权必须与制度化和规范化相配化和规范化相配套套授权要与考核和授权要与考核和激励相结合激励相结合没有监控的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控机制、然后才能实施授权行为监控不是对授权的否定，有效的监控实际上是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心只有在规范化和制度化的条件下，各部门和岗位的责权利分明、授权才可能是有章可循、有规可依对授权人来说，可以最大限度地避免越级授权和授权不当；对被授权人来说，则其权力边界和责任大小更加清楚有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授权的透明度，有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授权的透明度，使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权管理的顺利进行，对使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权管理的顺利进行，对x而言，而言，计划预算基础是本次授权体系建立的重要基础计划预算基础是本次授权体系建立的重要基础授权本身是一种激励，但是授权也需要考核和激励，以真正发掘被授权人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前，必须告知被授权人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用和努力方向同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取得的成绩及时地给予肯定，给予其正向激励，使其朝正确的方向努力72凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限人事授权（详见提交履行其业务所需的权限人事授权（详见提交excelexcel版本报告）版本报告）人事管理授权原则：人事管理授权原则：招聘、任免、晋升、调配隔级审批绩效管理强调逐级考评确认、隔级负责申诉处理薪酬激励、奖惩相对集权招聘、任免招聘、任免晋升、调配晋升、调配绩效考评绩效考评薪酬、奖惩薪酬、奖惩73凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限财务授权（详见提交履行其业务所需的权限财务授权（详见提交excelexcel版本报告）版本报告）财务管理授权原则：财务管理授权原则：财务高度集权统一投融资、资金调度等以计划预算为基础的授权控制74凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限财务授权（续）人履行其业务所需的权限财务授权（续）费用控制原则：费用控制原则：费用总额与预算控制实行单笔限额和总量控制分级审批75凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限业务授权（详见提交人履行其业务所需的权限业务授权（详见提交excelexcel版本报告）版本报告）业务管理授权原则：业务管理授权原则：依据管控原则，集团控制开发价值链上核心环节具体工作依据岗位职责说明书研发策划、规划设计研发策划、规划设计工程管理工程管理营销、客服营销、客服76目录目录1 1项目回顾项目回顾2 2中期报告要点回顾中期报告要点回顾3 3x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系4 4薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点5 5绩效考核体系要点绩效考核体系要点6 6x x流程体系要点流程体系要点7 7项目实施计划项目实施计划77调研调研/ /访谈中发现的主要问题访谈中发现的主要问题1.1.外部竞争性外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；2.2.内部公平性内部公平性按按“官衔官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；定薪酬，内部公平性欠佳；3.3.激励性激励性1.1.尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；4.4.长期性长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才需逐步实施中长期激励，加强对关键人才* *的吸引和保留；的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；78薪酬体系改善指向薪酬体系改善指向x集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置各职位薪酬在x集团中的相对水平x员工薪酬的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则薪酬水平薪酬水平薪酬结构薪酬结构薪酬体系薪酬体系薪酬体系改善指向薪酬体系改善指向1、调查市场薪酬水平，明确x行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证x关键岗位的薪酬具有一定的竞争性2、设计适合x实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬5、在充分分析x业务及人员特点的前提下，选择适合x的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例79设计设计x x整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资合理的薪资体系体系x需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证x薪酬水平的外部竞争性凯捷建议通过职位评估建立x内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性80职位评估是真实反应职位价值的重要基础职位评估是真实反应职位价值的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎做得怎么样么样”81职位评估能够帮助职位评估能够帮助x x集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系立与市场职位比较的有机关系职位评估职位评估可以解决的可以解决的问题问题内部管理-跨部门的职位价值平衡性-薪资级别的建立基础-总体职位基本工资支付政策的依据外部比较-建立与市场同类型职位挂钩的钮带-提供与外部职位薪酬相比较的依据82影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围凯捷运用国际职位评估系统的四因素、十维度对集团现有职位进凯捷运用国际职位评估系统的四因素、十维度对集团现有职位进行评估行评估83评估后评估后总经理总监经理总分数总分数岗位级别岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评估的作用：岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前评估前职务职务610635906248558470574455641055380543305212345678912345678984根据行业薪酬调查结果，对根据行业薪酬调查结果，对x x的薪酬竞争性进行审视的薪酬竞争性进行审视薪酬竞争性现状分析薪酬竞争性现状分析90P75P50P25P注：注：x薪酬现状薪酬现状凯捷发现凯捷发现x关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强职级职级年收入年收入( (不含福利不含福利) )单位：元85结合结合x x现状，凯捷建议现状，凯捷建议x x未来采取以下薪酬定位策略，增强对关键未来采取以下薪酬定位策略，增强对关键人才的吸引力人才的吸引力1.1.普通职员普通职员人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（定薪原则：低风险，低回报（50p50p左右）左右）2.2.中层经理及专业人员中层经理及专业人员公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P60P左左右）右）3.3.高层经理高层经理职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（定薪原则：高风险，高回报（70p70p左右）左右）建议薪酬定位策略建议薪酬定位策略建议调整后的薪酬竞争性建议调整后的薪酬竞争性90P75P50P25P职级职级年收入年收入( (不含福利不含福利) )单位：元注：注：x薪酬现状薪酬现状x建议薪酬建议薪酬86根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数职级的中位值职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值级差中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度职级跨度或带宽是带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差87职级薪酬分位及特点职级薪酬分位及特点职职级级带带宽宽最高值最高值中位值中位值最低值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结个人薪资在结构中的位置构中的位置4545级级 4646级级88对位入级标准对位入级标准评价内容评价内容评分标准评分标准5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分业绩表现业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格胜任能力胜任能力能力超过职位要求，能创造性地开展工作能力符合职位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作从业经验从业经验相关工作资历8年，或x司龄3年8年相关工作资历5年或3年x司龄2年5年相关工作资历3年或2年x司龄1年3年相关工作资历1年或1年x司龄半年1年相关工作资历，且半年x司龄学历学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下89入级标准入级标准评估得分评估得分职级分位职级分位5分评估得分4.5分最高值最高值4.5分评估得分4分上四分值上四分值4分评估得分3.5分中位值中位值3.5分评估得分3分下四分值下四分值3分评估得分最低值最低值90当员工现有薪酬高于规划薪酬时当员工现有薪酬高于规划薪酬时红圈红圈 的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：其原因有：1.具有特殊能力或技能的员工2.由于杰出的业绩，薪资增长较快3.薪资过高4.年资较长5.挖来的人6.企业重组或职位调整 32.5薪酬曲线 年收入（万元）入级评价结果红圈红圈员工的薪资高于职级最大值红圈50 51 52 53 54 55 职位等级 91当员工现有薪酬低于规划薪酬时当员工现有薪酬低于规划薪酬时绿圈绿圈员工的薪资低于职级最小值其原因有：其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈绿圈 的处理：的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围32.550 51 52 53 54 55 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）绿圈入级评价结果92凯捷建议凯捷建议x x采取以下的薪酬结构采取以下的薪酬结构固定工资绩效工资福利中长期激励年年收收入入规规划划确定依据确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素影响因素出勤出勤公司利润/超额利润项目利润/超额利润个人绩效职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点主要特点法定福利强制性补充福利个性化固定收入每月支付；实际收入与业绩关联体现薪酬激励性以利润或超额利润为分配基准延期支付长期保留、激励核心员工整整体体薪薪酬酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例核核心心员员工工作用作用激励激励吸引吸引保障保障中长期激励部分在后面专题介绍绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金93固定工资比例绩效工资比例图例60%60%50%50%40%40%50%50%70%70%30%30%确定原则确定原则-决策层：决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理部经理、集团中心总监和子公司总经理 -高高 层：层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理-中中 层：层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职）-操作层操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例固定工资与绩效工资比例决策层：决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大大高层职位高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层决策层高层高层中层中层根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例80%80%20%20%操作层操作层94目录目录1 1项目回顾项目回顾2 2中期报告要点回顾中期报告要点回顾3 3x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系4 4薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点5 5绩效考核体系要点绩效考核体系要点6 6x x流程体系要点流程体系要点7 7项目实施计划项目实施计划95绩效管理改善指向绩效管理改善指向主要问题主要问题改善指向改善指向绩效管理未成体系化绩效管理未成体系化集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系逐步建立绩效管理体系1 分析x集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案2根据x实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重3将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标44、子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权96凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助x x建立绩效管理体系建立绩效管理体系关键活动关键活动主要成果主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等绩效考核结果绩效辅导绩效辅导/ /监控监控签订绩效合同签订绩效合同制定绩效指标制定绩效指标绩效考评绩效考评进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由x自身操作，凯捷可提供相应指导性建议97绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是x x集团集团战略目标的层层分解战略目标的层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况98关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础99x x关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则战略目标导向原则绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑激励原则实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到规范渐进原则由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩100凯捷将根据凯捷将根据x x的特点，在设计的特点，在设计KPIKPI指标时从多个方面考虑指标时从多个方面考虑, ,以保证考以保证考评的全面性评的全面性财务指标财务指标客户指标客户指标营运指标营运指标定量指标定量指标定性指标定量指标利润收入销售回笼额成本费用控制体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标项目进度计划完成率品牌建设标准化建设实施进度客户满意度内部服务承诺履行率描描 述述例例指标类型指标类型用价值树分解得出示意示意员工培养员工培养指标指标定量指标员工培养指标员工培养计划达成率101通过价值树明确通过价值树明确x x价值实现体系价值实现体系增加增加x集团集团价值价值业务增长业务增长净资产回报率净资产回报率利润净资产集团整体税前利润税金及其附加房地产子集团税前利润总部管理费用南通x税前利润财务费用南京x税前利润非房地产开发公司税前利润XX房地产子公司税前利润+软件公司税前利润XX公司税前利润注：注： 本次项目关注重点102根据价值树分解找出根据价值树分解找出x x集团的价值实现关键环节及相应的关键举措集团的价值实现关键环节及相应的关键举措1.2.1 搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道，保证银行融资，支撑业务增长关键举措关键举措绩效指标绩效指标1.3总部预算费用控制率1.4合理规划融资结构，控制融资成本1.4融资成本控制率1.3严格控制总部管理费用开支1.5 税务筹划1.5 税赋成本集团层面1.2 1.2 房地产集团房地产集团/ /非房地产企业利非房地产企业利润增长润增长 1. 1.增加利润，提高资金利用增加利润，提高资金利用效率，提升净资产回报率效率，提升净资产回报率1-A1-A利润利润 1-B1-B净现金流净现金流净资产回报率房地产集团公司税前利润管理费用财务费用税金及附加1.2 1.2 详见房地产集团利润指标详见房地产集团利润指标/ /非房地产企业利润指标非房地产企业利润指标 供讨论供讨论非房地产企业税前利润1.2.2集团重点工作目标(详见附录)1.2.2 构建集团层面的核心竞争力，培育发展房地产相关业务1.2.1银行/非银行融资计划达成率+净资产1.6 资产保值增值1.6 资产保值增值率本次项目关注重点103最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到x x集团集团总部高层及各职能部门总部高层及各职能部门集团层面关键指标分解集团层面关键指标分解价值实价值实现的关现的关键环节键环节关键驱动因素关键驱动因素指标指标负责人负责人总裁房地产集团总经理管理副总裁财务副总裁审计监察总监集团财务部地产财务部人力资源部总裁办公室战略发展部资产管理部审计部稽查部业绩增业绩增长长增加利润利润有效管理经营现金流净现金流流入促进下促进下属公司属公司业绩增业绩增长长保证银行融资银行融资计划达成率搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道非银行融资计划达成率构建集团核心竞争力重点工作目标（详见后）控制总控制总部管理部管理费用费用严格控制总部管理费用开支总部预算费用控制率控制财控制财务费用务费用合理规划融资结构，控制融资成本融资成本控制率控制税控制税务成本务成本合理进行税务筹划税务成本资产保资产保值增值值增值防止资产流失，并实现增值保值增值率员工培养员工培养员工培养计划达成率104集团总部重点工作目标集团总部重点工作目标体系体系重点工作重点工作负责人负责人总裁房地产集团总 经理管理副总裁财务副总裁审计监察总监集团财务部地产财务部人力资源部总裁办公室战略发展部资产管理部审计部稽查部战略管理战略管理集团战略规划、业务战略制订及战略计划管理搭建融资平台，拓搭建融资平台，拓宽融资渠道宽融资渠道建立与外部资本市场对接的体制和模式，加强外部合作，拓宽融资渠道培育新兴业务培育新兴业务通过与外部机构合作，培育发展房地产相关业务和其它新兴业务建立完善投资管理建立完善投资管理体系体系健全规范集团投资管理体系建立和完善财务管建立和完善财务管理体系理体系 健全规范集团财务分析系统和管控体系推行全面预算管理体系建立人力资源管理建立人力资源管理体系体系建立健全集团薪酬体系建立健全绩效管理体系建立继任者计划规范管理制度和流规范管理制度和流程程规范集团管理制度规范集团流程加强企业文化建设加强企业文化建设培育发展x企业文化内控体系建设内控体系建设内控体系制度流程建设 战略合作伙伴关战略合作伙伴关系建设系建设集团战略联盟关系建设105在此基础上，设计在此基础上，设计x x集团总部的绩效合同集团总部的绩效合同举例举例财务副总裁目标责任书财务副总裁目标责任书106绩效合同绩效合同管理副总裁管理副总裁举例举例管理副总裁目标责任书管理副总裁目标责任书107找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措税前利润各子公司总销售收入管理费用财务费用关键举措关键举措绩效指标绩效指标1.1.1按时、保质、保量要求下属公司提供产品1.1.2以良好的营销策划和优质服务促进销售1.1。3 房地产集团层面建设房地产开发的核心竞争力1.1.增加利润，有效管理经营现金流增加利润，有效管理经营现金流1 .1 1 .1 提高总销售收入提高总销售收入1 .1 1 .1 销售收入销售收入1.3 1.3 严格控制项目开发成本严格控制项目开发成本1.31.3A A目标成本控制率目标成本控制率1.31.3B B成本管理体系建设成本管理体系建设1.4 1.4 严格控制管理费用严格控制管理费用1.4 1.4 预算费用控制率预算费用控制率1.1.1-A 总开工面积1.1.1-B 总峻工面积1.1.1-C 项目进度计划综合达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2B销售案场标准建设1.1.3A工程管理标准化建设1.1.3B材料、部件配置采购体系建设1 .21 .2产品定位准确，适销、利高产品定位准确，适销、利高1.2-1.2-A A研发计划完成率研发计划完成率1.21.2B B产品标准化建设产品标准化建设1.5 1.5 加快资金流转速度，加快资金流转速度，.快速回款快速回款1.5. 1.5. 回款率回款率房地产开发业务1-A 1-A 利润利润1-B 1-B 经营净现金流经营净现金流供讨论供讨论开发成本毛利率销售价格108分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门价值实现的关价值实现的关键环节键环节关键驱动因素关键驱动因素指标指标房地产集团房地产集团下属子公司下属子公司总经理总经理助理研发技术中心成本管理中心营销策划中心材料配置中心总经理开发建设部工程技术部材料配置部营销企划部投资决算部行政人呈部计划财务部业绩增长业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流经营净现金流流入提高销售收入提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工面积提高峻工面积峻工面积项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高研发计划完成率优质的客户服务客户满意度控制开发成本控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用严格控制费用控制销售费用费用预算控制率控制管理费用加快资镏金周加快资镏金周转转快速回款回款率员工培养员工培养员工培养计划完成率109房地产集团重点工作目标分解房地产集团重点工作目标分解体系体系重点工作重点工作房地产集团房地产集团下属子公司下属子公司总经理总经理助理研发技术中心成本管理中心营销策划中心材料配置中心总经理开发建设部工程技术部材料配置营销企划部投资预算部战略管理战略管理房地产业务战略制订及战略计划管理品牌建设品牌建设品牌战略制订、品牌体系构建VI标准制定及实施营销管理营销管理 销售案场标准体系建设明源销售软件的推广标准化建设标准化建设产品标准化建设工程管理标准化建设客户服务标准制定实施成本管理体系建成本管理体系建设设成本管理体系建设明源成本软件的上线推广材料贸易平台建材料贸易平台建设设材料、设备、部件战略采购体系建设 战略合作伙伴战略合作伙伴关系建设关系建设房地产集团战略联盟关系建设重点供应商的战略伙伴关系建设媒介的战略伙伴关系建设建筑设计院的战略伙伴关系建设注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。110在此基础上设计绩效合同在此基础上设计绩效合同房地产集团总经理房地产集团总经理重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由x集团根据战略要求和年度工作计划制订举例举例111绩效合同绩效合同房地产集团营销策划中心主任房地产集团营销策划中心主任举例举例112绩效合同绩效合同-子公司总经理子公司总经理举例举例113年度工作期间上级对下级要进行持续的绩效辅导与监控，帮助员年度工作期间上级对下级要进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标工实现绩效目标A A业绩报告业绩报告 业绩审议会议业绩审议会议B B 进行进行绩效辅导绩效辅导C C 同意同意新的行动计划新的行动计划业绩报告业绩报告绩效辅导绩效辅导行动计划行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI 1KPI 1驱动力驱动力根本原因根本原因及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题114结合结合x x现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方式现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方式和考评频度和考评频度部门部门( (人人) )集团总部总监以上及集团总部总监以上及子公司总经理班子子公司总经理班子按目标责任书为考评半年集团部门经理集团部门经理按目标责任书为考评半年集团部门经理以下员集团部门经理以下员工工( (含部门副经理含部门副经理) )按照工作职责和工作计划，由部门经理采取进行管理季度子公司部门经理子公司部门经理以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部门对之有部分考评权*季度/半年子公司部门经理以下子公司部门经理以下员工员工( (含部门副经理含部门副经理) )按照工作职责和工作计划，由部门经理采取进行管理季度绩效考评绩效考评考评方式考评方式考评频度考评频度注：* 建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有15%左右的考评权，对预算部有50%的考评权，对财务部有80%的考评权115绩效考评得分由三个部份组成绩效考评得分由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分评价指标得评价指标得分分重点工作目重点工作目标评分标评分116指标完成率%完成率120%120%完成率60%60%完成率得分10分10分完成率0分量化指标评分标准量化指标评分标准正向完成率=实际计划 例：销售计划完成率等负向完成率=计划实际 例：费用预算控制率计划达成率%60%6分0120%10分得分量化指标的评分方法量化指标的评分方法100%117绩效考核得分一般由三个部份组成绩效考核得分一般由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分评价指标得评价指标得分分重点工作目重点工作目标评分标评分内部服务满意度评价集团化管理综合评价118内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考核办法如下及考核办法如下得分10分8分6分4分2分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺评分标准服务承诺指标服务承诺指标服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标内部满意度指标119服务承诺示例服务承诺示例示例示例凯捷客户举例凯捷客户举例凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书120针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标，其考评标准和考评办法如下指标，其考评标准和考评办法如下得分10分8分6分4分2分评分标准工作配合质量高于约定的标准，对集团管理工作有很大支持工作配合质量达到约定标准，响应及时工作配合质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求对集团布置的工作配合质量低于约定的标准，反应较慢能及时进行整改，但结果仍难满足要求对集团的工作配合质量低于约定的标准，反应很慢，工作失误导致严重损失集团化综合管理评价标准集团化综合管理评价标准综合管理评价指标综合管理评价指标集团职能部门与下属子公司就工作配合的主要内容和关键事项，并确定工作质量的评定标准和权重序号下属公司需配合的工作目标衡量标准权重12345合计100%集团化综合管理评价指标集团化综合管理评价指标121绩效考核得分一般由三个部份组成绩效考核得分一般由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分评价指标得评价指标得分分重点工作目重点工作目标评分标评分122重点工作目标的评价方法及标准重点工作目标的评价方法及标准得分10分8分6分4分2分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准评分标准说明说明: :1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分；2、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门；3、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分123对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理理124基本假设基本假设部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平计算公式计算公式修正系数=部门主管绩效得分部门员工绩效平均分员工得分主管得分修正系数ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性的公正性125基于业绩的激励形式基于业绩的激励形式目的目的把员工的努力导向正确的方向激励员工发挥其最大的潜能手段手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物调薪长期激励绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇126考评得分薪酬分配曲线薪酬分配曲线6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC绩效得分得分12分12得分66分得分分配比例120%得分10分100%0%按绩效结果分配绩效工资，将个人绩效表现与薪酬挂钩按绩效结果分配绩效工资，将个人绩效表现与薪酬挂钩绩效工资绩效工资= =绩效工资标准额绩效工资标准额薪酬分配比例薪酬分配比例利润分享额利润分享额= =净利润净利润岗职分享比例岗职分享比例薪酬分配比例薪酬分配比例薪酬分配比例薪酬分配比例127根据业绩调整薪酬的办法根据业绩调整薪酬的办法绩效得分等级条件调薪得分4.5分A3年内累计2A3年内未达到，则从零开始重新累计提升一个薪酬分位提升后若超出职位薪酬范围，则一次性给予N倍的分位级差奖励4.5分得分3.5分B3年内累计3B或1A+2B3年内未达到，则从零开始重新累计3.5分得分3分C不升、不降以3年为周期，重新累计不变3分得分D累计2D以3年为周期，重新累计降一个薪酬分位处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变128根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰C:C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:A:计划职位提升或特殊项目B:B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+: A+: 制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A: 明确能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能能力力低中高中高最差的最差的5%5%员工员工最优秀的最优秀的5%5%员工员工低129在业绩矩阵的基础上，通过建立核心员工培养计划来保证管理能在业绩矩阵的基础上，通过建立核心员工培养计划来保证管理能力的持续性力的持续性不用涨工资实现对员工的激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合130分析具分析具 体情况体情况按总数按总数% %控控制分析人数制分析人数发现不合格发现不合格的员工干部的员工干部观察后观察后再考核再考核建立明确建立明确标准标准转入观察转入观察期期调换部门调换部门降级降级/ /职职立即离开立即离开衡量淘汰衡量淘汰执行情况执行情况无需进一步无需进一步行动行动用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部将明显不需淘汰个案减去根据绩效，工作能力和态度进行分析能力低下、绩效差、素质不好或留下会对CTI有明显负面影响能力不够能力及潜力不适合现部门高潜力或原因不清楚，再给一次机会处理方法因部门优秀，全体员工合格转岗转岗/ /淘汰程序淘汰程序131附录：绩效考核数据来源及评分公式附录：绩效考核数据来源及评分公式指标名称指标名称目的目的算式算式数据采集数据采集/ /考考核部门核部门备注备注利润测定年度经营净收益达成率=实际利润/计划利润*100%财务中心、子公司财务部建议利润按权责发生制计算,匹配成本销售收入过程性指标，测定阶段性经营收入达成率=实际收入/计划收入*100%财务中心、子公司财务部建议收入按权责发生制计算净现金流达成率评价经营现金流的管理能力达成率实际净现金流入额/计划净现金流流入额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算融资计划达成率多方面融资支撑业务增长的能力，强调过程性中的匹配达成率实际融资完成情况/融资计划*100%财务中心控制计划中的关键节点开工面积评价公司实际开发规模达成率实际开工面积/规划开工面积*100%研发技术中心峻工面积评价公司开发进度完成情况达成率实际峻工面积/规划峻工面积*100%研发技术中心峻工面积指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的数量项目进度计划达成率评价单项目进度管理能力，按时、保质、保量提供产品达成率实际项目进度/计划进度*100%研发技术中心以项目执行计划书为准项目进度计划综合达成率评价房产集团多个项目进度综合管理能力综合达成率研发技术中心Pn是各房地产子公司的项目进度计划达成率得分项目目标成本达成率严格控制项目开发成本达成率目标开发成本/实际开发成本成本管理中心目标成本是项目执行计划书规定的计划成本项目目标成本综合达成率评价房地产集团多项目的综合成本控制能力综合达成率成本管理中心Cn是各项目的目标成本达成率得分研发计划达成率评价研发计划的执行情况和研究质量达成率实际研发完成数/计划研发完成数研发技术中心以决策委员会通过为标准费用预算控制率严格控制各项管理费用控制率=费用预算总额/实际费用总额*100%财务中心、子公司财务部以计划预算为基础 i=1n(P1+P2+.+Pn)N i=1n(C1+C2+.+Cn)N132目录目录1 1项目回顾项目回顾2 2中期报告要点回顾中期报告要点回顾3 3x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系4 4薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点5 5绩效考核体系要点绩效考核体系要点6 6x x流程体系要点流程体系要点7 7项目实施计划项目实施计划133合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行组织结构结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其：规定了各部门在主要经营活动中的职责和任务明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目标，检查工作也有可靠依据将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作同时也是公司联结市场、客户，进行业务活动的载体，是建立市场竞争力的基石134本次项目，凯捷与本次项目，凯捷与x x共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流流程程环环境境流流程程重重心心流流程程绩绩效效业务业务模式模式价值取向：价值取向：规模扩张与投资效益并重区域：区域：以长三角二三线城市为重心的“1N”结构集约化布局产品产品：立足于住宅及配套商业地产开发价值链价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同管控模式：管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式运作模式：房地产子集团、子公司和项目公司三级架构组织授权：组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益135根据项目要求，凯捷帮助根据项目要求，凯捷帮助x x确定集团层面的核心管理流程，共设计确定集团层面的核心管理流程，共设计十二个核心管理流程十二个核心管理流程计划预算流程计划预算流程战略管理流程战略管理流程财务管控流程财务管控流程绩效管理流程绩效管理流程年年度度计计划划预预算算调调整整流流程程战战略略制制定定流流程程年年度度计计划划预预算算制制定定流流程程财财务务管管理理流流程程绩绩效效指指标标制制定定流流程程绩绩效效辅辅导导流流程程绩绩效效考考核核流流程程资资产产管管理理流流程程资资金金管管理理流流程程财财务务审审计计流流程程三三年年战战略略规规划划制制定定流流程程投资管理流程投资管理流程投投资资决决策策流流程程136投资决策流程投资决策流程投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心集团财务部成本管理中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心主任或战略发展部经理营销策划中心主任或战略发展部经理董事长营销策划中心主任或战略发展部经理董事长1.非开发类业务，以及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头项目信息初步评估拟订项目建议书评审寻找新项目信息或或修改项目建议书否决通过否决通过项目立项三年战略规划立项调研，成立项目评估小组拟订可行性研究报告，完成投资估算和总体策划决策寻找新项目信息或或修改可研报告1 1项目建议流程项目可研流程137投资决策流程投资决策流程说明文件说明文件1 1 目的、范围及适用目的、范围及适用为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为x集团，自2005年7月1日起执行。集团需要投资决策的时点适用本流程2 2 职责职责流程的总责任人是集团董事长营销策划中心/战略发展部为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写，传统房地产开发业务由营销策划中心主持，非开发业务，以及通过房地产金融、营销代理融资合作的开发业务由战略发展部主持决策委员会是投资决策的主体研发技术中心、成本管理中心、集团财务部及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告3 3 流程概要流程概要营销策划中心/战略发展部主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定项目建议书作为房地产集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心主任房地产集团总经理决策是否立项，决策周期为三个工作日。该环节责任人是房地产集团总经理营销策划中心/战略发展部牵头与研发技术中心、成本管理中心、集团财务部及外部设计单位共同成立项目评估小组营销策划中心/战略发展部负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目可行性研究报告。该环节责任人是营销策划中心主任提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项，决策周期为一周。该环节责任人是集团董事长4 4 相关流程交付品相关流程交付品 项目建议书：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议可行性研究报告：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性流程说明文件流程说明文件138在帮助在帮助x x撰写关键管理流程的同时，凯捷为撰写关键管理流程的同时，凯捷为x x梳理了核心业务流程，梳理了核心业务流程，形成以下二级流程架构形成以下二级流程架构A.3项目策划流程B.3规划设计管理流程B.4施工图设计与会审流程B.1规划需求制定流程C.1总控计划制定流程销售管理C.10竣工验收流程C.8施工成本控制流程客户服务D.3物业交接流程D.1营销策划流程D.4项目后评估流程土地获取A.2项目可研流程销售交房一级流程一级流程二级流程二级流程D D销售客服销售客服C C工程管理工程管理B B规划设计规划设计A A研发拓展研发拓展C.6施工进度控制流程C.7施工质量控制流程C.9施工变更管理流程C.2施工图预算流程C.4施工招投标流程A.1项目建议流程C.11竣工决算流程报批报建、证照办理C.3材料招投标流程B.2设计招投标流程C.5监理招投标流程D.2营销定价流程该施工图预算流程特指费率招投标状况下139具体业务流程由凯捷指导，已分配到相关责任部门书写，流程内具体业务流程由凯捷指导，已分配到相关责任部门书写，流程内容和任务界定容和任务界定1 1A.1 A.1 项目建议流程项目建议流程A.2 A.2 项目可研流程项目可研流程A.3 A.3 项目策划流程项目策划流程内内 容容流程负责部门流程负责部门对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定项项目建议书目建议书，建议立项调研或放弃子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及项目建议书范本立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成可行性研究报告可行性研究报告作为拿地决策的依据子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及可研报告范本决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销策划与定位，区域公司营销企划部协助并提出建议B.1 B.1 规划需求制定流程规划需求制定流程由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定规划建议书规划建议书，明确提出规划需求子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及相关表单子集团研发技术中心制定流程图、说明文件及规划建议书范本140流程内容和任务界定流程内容和任务界定2 2B.3 B.3 规划设计管理流程规划设计管理流程B.4 B.4 施工图设计会审流程施工图设计会审流程内内 容容流程负责部门流程负责部门子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成规划方案、初步设计规划方案、初步设计与项目概算项目概算，并组织最终会审子集团研发技术中心制定流程图、说明文件区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审区域公司开发建设部制定流程图、说明文件C.1 C.1 总控计划制定流程总控计划制定流程从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导区域公司工程技术部着手制定项目总控计项目总控计划书划书，并在施工图之后定稿，决策委员会最终审批，明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划区域公司开发建设部制定流程图、说明文件及总控计划书范本B.2 B.2 设计招投标流程设计招投标流程子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团成本管理中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核子集团研发技术中心制定流程图、说明文件子集团成本管理中心制定招投标标准与范本141流程内容和任务界定流程内容和任务界定3 3C.3 C.3 材料招投标流程材料招投标流程内内 容容流程负责部门流程负责部门区域公司材料配置部主持材料招投标，子集团成本管理中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团成本管理中心制定招投标标准与范本C.2 C.2 施工图预算制定流程施工图预算制定流程区域公司投资预算部牵头，子集团成本管理中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的基础上制定项目施工图预算南京公司投资预算部制定流程图、说明文件C.4 C.4 施工招投标流程施工招投标流程区域公司工程技术部主持施工招投标，子集团成本管理中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团成本管理中心制定招投标标准与范本C.5 C.5 监理招投标流程监理招投标流程区域公司工程技术部主持监理招投标，子集团成本管理中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团成本管理中心制定招投标标准与范本142流程内容和任务界定流程内容和任务界定4 4C.8 C.8 施工成本控制流程施工成本控制流程内内 容容流程负责部门流程负责部门项目部据项目执行计划书项目执行计划书和和施工图预施工图预算算保障成本，区域公司投资预算部和子集团成本管理中心根据权限监督和审批C.9 C.9 施工变更管理流程施工变更管理流程项目部对于施工过程中的各种变更进行管理，根据权限报上级审批南京公司工程技术部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件C.6 C.6 施工进度控制流程施工进度控制流程项目部据项目执行计划书项目执行计划书保障进度，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检C.7 C.7 施工质量控制流程施工质量控制流程南京公司工程技术部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件项目部据项目执行计划书项目执行计划书保障质量，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检143流程内容和任务界定流程内容和任务界定5 5内内 容容流程负责部门流程负责部门C.10 C.10 竣工验收流程竣工验收流程区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子集团研发技术中心支持和监督，各相关部门配合C.11 C.11 竣工决算流程竣工决算流程南京公司投资预算部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件区域公司投资预算部主持竣工决算，子集团成本管理中心协助并监督D.1 D.1 营销定价流程营销定价流程子集团营销策划中心主持，财务、研发技术与成本管理中心配合，区域公司营销企划部配合并建议，决策委员会审批区域公司营销策划部制定流程图、说明文件D.2 D.2 营销策划流程营销策划流程区域公司营销企划部主持完成营销策划方案，子集团营销策划中心协助并审批南京公司营销企划部制定流程图、说明文件144流程内容和任务界定流程内容和任务界定6 6内内 容容流程负责部门流程负责部门D.3 D.3 物业交接流程物业交接流程区域公司营销企划部协调各部门完成物业交接工作D.4D.4项目后评估流程项目后评估流程由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总结项目执行情况，撰写项目总结报告，作为集团经验积累南京公司营销企划部制定流程图、说明文件子集团研发技术中心制定流程图、说明文件，以及项目总结报告范本145以项目可研流程为例以项目可研流程为例项目可研流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心合作单位区域公司配合人员研发技术中心成本管理中心集团财务部责任人备注营销策划中心主任或战略发展部经理营销策划中心主任或战略发展部经理营销策划中心主任或战略发展部经理研发中心总监相关中心总监相关中心总监财务副总裁营销策划中心主任或战略发展部经理董事长1.通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头2.已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责1 12 2市场调查区域经济分析制定并下达可研总论与可研范本成立立项调研小组初步方案盈亏平衡分析与成本分析拟订可研报告初步市场定位与地价测算项目估算项目估算否决通过决策修改可研获取土地配套建议配置建议集团财务状况分析146项目可研流程说明文件项目可研流程说明文件1 目的、范围及适用目的、范围及适用为规范集团投资决策，提供有效决策依据，特制订本流程本程序适用范围为x集团，自2005年7月1日起执行，立项拿地的时点适用本流程2 职责职责流程总负责人是董事长战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责成立调研小组，组织市场调查，确定初步市场定位并主持制定项目可研报告、通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头研发技术中心、成本管理中心、集团财务部与外部合作单位共同组成调研小组，参与可研报告撰写，在x已进入区域由当地公司指派专人配合。决策委员会决策是否投资3 流程概要流程概要战略发展部/营销策划中心组建项目调研小组，一周内与外部合作单位共同完成市场调研与区域经济分析，完成项目初步定位与地价初步测算。该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心主任战略发展部/营销策划中心一周内与外部合作单位共同，制定可研范本并完成可研总论，分发到各部门指导撰写可研报告，该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心主任。同时，研发技术中心根据市场定位，主持制定初步方案，该环节负责人是研发技术中心主任营销策划中心主持制定配套方案，研发技术中心完成配置方案，该环节周期为一周，责任人为营销策划中心主任营销策划中心负责盈亏平衡分析，成本管理中心、营销策划中心与研发技术中心以及区域公司配合人员、外部合作单位共同完成成本测算，该环节负责人为各相关中心总监集团财务部负责集团财务状况分析，并最终完成可研报告的投资估算部分，该环节时间为一周，责任人为财务副总裁战略发展部/营销策划中心三个工作日内完成汇总并拟订可行性研究报告，报决策委员会审批决策委员会决策投资、否决或修改可研报告，决策周期为三天，责任人是集团董事长4 相关流程交付品相关流程交付品 可行性研究报告：较深入的定位、主题、方案、成本、经济，完成项目估算流程说明文件流程说明文件147流程需要持续改进，本次项目建立和规范了流程体系，随着公司流程需要持续改进，本次项目建立和规范了流程体系，随着公司未来的发展，还需要进一步的流程优化甚至重组未来的发展，还需要进一步的流程优化甚至重组业务流业务流程重组程重组业务流程优化业务流程优化业务流程建立和规范业务流程建立和规范优化阶段优化阶段评估现有流程的绩效，在现有流程环境下，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本战略转型阶段战略转型阶段全面评估流程，根据战略重新涉及和整合流程，适应新的战略和变化规范阶段规范阶段建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动凯捷认为，业务流程建设按变革程度可分为以下三个层次凯捷认为，业务流程建设按变革程度可分为以下三个层次在组织结构调在组织结构调整的前提下，整的前提下，以价值链为基以价值链为基础，对业务流础，对业务流程体系进行梳程体系进行梳理和规范理和规范本次项目目标本次项目目标148流程成功的关键要素流程成功的关键要素集团高层领导的坚定决心集团高层领导的坚定决心集团逐步建立制度化、流程化管理的文化，集团逐步建立制度化、流程化管理的文化，“人人尊重流人人尊重流程程”通过实践来学习，容忍过程中的一些通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败失败”的经验，而的经验，而不因这些不因这些“失败失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广而放弃实践，并将成功经验迅速推广在在“监督监督”的保证下的的保证下的“放权放权”“流程是活动而不是静态的流程是活动而不是静态的”，在实践过程中修正流程，在实践过程中修正流程，使其更加符合使其更加符合x的实际情况的实际情况总裁及高层领导抽查，以确保流程得到严格执行总裁及高层领导抽查，以确保流程得到严格执行149目录目录1 1项目回顾项目回顾2 2中期报告要点回顾中期报告要点回顾3 3x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系4 4薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点5 5绩效考核体系要点绩效考核体系要点6 6x x流程体系要点流程体系要点7 7项目实施计划项目实施计划150从下周开始，从下周开始，x x项目将从方案设计阶段转入方案实施阶段，凯捷建项目将从方案设计阶段转入方案实施阶段，凯捷建议首先要建立专门的咨询方案实施机构议首先要建立专门的咨询方案实施机构咨询方案实施机构咨询方案实施机构x项目领导小组项目领导小组凯捷咨询支持小组凯捷咨询支持小组组长：黄国梁组长：黄国梁副组长：舒晓华副组长：舒晓华 副组长：谭刚强副组长：谭刚强副组长：张建敏副组长：张建敏组员：胡景卿组员：胡景卿全面负责方案的实施全面负责方案的实施协助实施，具体负责新组织架协助实施，具体负责新组织架构实施（人员到位、岗位职责构实施（人员到位、岗位职责界定明晰、明晰授权）界定明晰、明晰授权）集团流程体系的规范与推行集团流程体系的规范与推行建立并试行集团计划预算体系建立并试行集团计划预算体系负责薪酬方案及绩效考评方案负责薪酬方案及绩效考评方案实施实施x项目项目经理：项目项目经理： 黎昱黎昱x项目顾问：刘洁、郭栋、聂凯项目顾问：刘洁、郭栋、聂凯x项目外部人力资源专家：李向峰项目外部人力资源专家：李向峰项目执行小组项目执行小组组长：高继胜组长：高继胜副组长：集团高层副组长：集团高层总负责总负责根据各自职责分根据各自职责分工参与工参与151新组织架构实施计划新组织架构实施计划主要活动主要活动责任人责任人时限时限最终确定集团及房地产集团组织结构方案；确定部门职能及关键岗位（集团部门经理及房地产集团中心总监级别以上职位）职责、任职资格、权限总裁总裁项目领导小组项目领导小组确定关键领导岗位人选或来源（内部选拔或外部招聘）总裁，项目领导小组总裁，项目领导小组确定各部门其他组成人员人员到位率50项目领导小组、各部门负责人、项目领导小组、各部门负责人、人力资源部人力资源部集团内部正式沟通、宣布人员任命总裁总裁各部门负责人完成交接工作项目领导小组、各部门负责人项目领导小组、各部门负责人各部门内部培训和方案审视各部门主要负责人各部门主要负责人新组织架构试运行20052005年年7 7月月8 8日日20052005年年7 7月月2222日日20052005年年7 7月月2222日日20052005年年8 8月月1919日日20052005年年8 8月月1919日日20052005年年8 8月月1919日日- - 20052005年年1010月月1919日日 正式启动新组织架构20052005年年8 8月月1212日日20052005年年1010月月2020日日20052005年年7 7月月2 29 9日日各中心人员到位率8020052005年年1010月月1919日日总裁总裁总裁、项目领导小组总裁、项目领导小组总裁、项目领导小组、总裁、项目领导小组、各部门负责人各部门负责人152新的绩效管理、薪酬激励方案、流程体系实施计划新的绩效管理、薪酬激励方案、流程体系实施计划主要活动主要活动责任人责任人时限时限集团部门经理及房地产集团中心总监级别以上员工的职位评估确认总裁总裁项目领导小组项目领导小组20052005年年7 7月月1515日日制定过度期绩效管理及薪酬激励方案及重要职位绩效合同范本并确认20052005年年7 7月月1515日日凯捷咨询小组凯捷咨询小组项目领导小组项目领导小组集团部门经理及房地产集团中心总监级别以上员工的薪酬定位确认20052005年年7 7月月1515日日总裁总裁项目领导小组项目领导小组20052005年年7 7月月2929日日集团部门经理及房地产集团中心总监级别以下职位说明书的撰写各部门负责人各部门负责人人力资源部人力资源部20052005年年7 7月月2929日日集团部门经理及房地产集团中心总监级别以下员工的职级对位各部门负责人各部门负责人人力资源部人力资源部确定集团部门经理及房地产集团中心总监级别以下员工的薪酬对位20052005年年8 8月月1515日日各部门负责人各部门负责人人力资源部人力资源部20052005年年7 7月月2929日日开始着手建立集团计划预算体系，制定下半年计划预算各部门负责人各部门负责人总裁办、财务中心总裁办、财务中心项目领导小组项目领导小组人力资源部人力资源部下半年计划预算制定完成，结合确定绩效考评指标值20052005年年8 8月月3030日日中长期激励方案确定总裁总裁项目领导小组其他成员项目领导小组其他成员20052005年年7 7月月1515日日153新的流程体系、绩效管理和薪酬激励方案实施计划（续）新的流程体系、绩效管理和薪酬激励方案实施计划（续）主要活动主要活动责任人责任人时限时限集团及房地产集团核心管理和业务流程的确定：总裁办、人力资源部和财务中心研发技术中心营销策划中心材料配置中心成本管理中心战略管理部资产管理部成本管理中心主任成本管理中心主任各部门内部培训和流程方案审视各部门主要负责人各部门主要负责人20052005年年7 7月月8 8日日20052005年年7 7月月8 8日日20052005年年7 7月月2525日日研发技术中心主任研发技术中心主任总裁办、人力资源部和财务中心总裁办、人力资源部和财务中心负责人负责人20052005年年7 7月月8 8日日营销策划中心主任营销策划中心主任20052005年年7 7月月8 8日日研发技术中心主任代研发技术中心主任代财务中心负责人代财务中心负责人代战略发展部经理战略发展部经理20052005年年7 7月月8 8日日20052005年年7 7月月8 8日日20052005年年7 7月月8 8日日绩效考评方案试运行，开始第一次季度考评各子公司、部门负责人各子公司、部门负责人人力资源部人力资源部20052005年年9 9月月2 20 0日日完成集团部门经理及房地产集团中心总监级别以下员工的绩效考评指标20052005年年9 9月月1515日日总裁及项目领导小组总裁及项目领导小组人力资源部人力资源部总裁及项目领导小组总裁及项目领导小组人力资源部人力资源部集团部门经理、房地产集团中心总监及下属公司总经理级别以上员工的绩效合同确认20052005年年8 8月月3030日日154后续工作：凯捷在项目辅导实施期应完成的任务和支持后续工作：凯捷在项目辅导实施期应完成的任务和支持项目范围项目范围辅导实施阶段应该完成的任务辅导实施阶段应该完成的任务薪酬激励体系设计关键流程改善设计集团管控体系辅导x集团总部以及各业务单元部门负责人撰写下属人员的职位说明书、确定任职资格辅导各业务部门梳理业务流程、辅导x完成其他非关键管理流程辅导x进行一般岗位的职位评估、薪酬对位和薪酬结构确定绩效管理体系制定绩效考评的过渡方案，辅导x设计集团及房地产集团各职能部门和房地产集团下属公司一般员工关键绩效考评指标及其权重体系完成方式完成方式所有后续阶段的设计内容由x各部门负责人撰写，凯捷辅导凯捷在实施支持阶段(3个月）中每个月集中3天派出一位项目经理、一位顾问针对项目实施过程中的问题进行有针对性的支持，具体内容视具体实施情况而定对x实施过程予以跟踪采用多种方式解答x在实施中遇到的问题定期到x就实施过程中的问题进行沟通在其他领域新的项目进一步合作其他支持工作其他支持工作