年月集团管理咨询项目集团管理咨询项目管理流程管理流程战略规划投资管理运营管理内部审计预算管理资金管理集团本部业务集团下属公司业务限额以上限额以下运营计划重大项目跟踪运营过程管理监控流程年度审计离任审计集团本部下属控股公司集团本部下属控股公司流程一览表流程一览表1战战略略目目标标集团的集团的使命、目标和使命、目标和策略策略战略规划战略规划项目投资项目投资管理管理企业运营管理企业运营管理（重大项目跟踪）（重大项目跟踪）（运营计划）（运营计划）（运营过程监控）（运营过程监控）人力资源管理人力资源管理财务管理（预算管理，资金管理）财务管理（预算管理，资金管理） 企业运营 绩效审计管理（年度审计，离任审计）审计管理（年度审计，离任审计）集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。管理流程之间的关系管理流程之间的关系2董事会和集团高层领导战略规划部业务拓展部运营管理部计划财务部人力资源部控股公司审计部门其他部门主管部门参与部门管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标调，以达到管理功能的目标3概念概念战略规划是指导集团今后年乃至年的发展规划。战略规划是指导集团今后年乃至年的发展规划。战略的制定是建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的机会和威胁分战略的制定是建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的机会和威胁分析之上的。析之上的。制定目标制定目标使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张负责部门负责部门集团战略规划部集团战略规划部涉及部门涉及部门集团所有部门集团所有部门集团所有控股公司集团所有控股公司关键控制点关键控制点战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向对内综合财务、项目拓展、运营管理等关键部门的意见，对外考虑竞争对内综合财务、项目拓展、运营管理等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态、行业发展趋势、市场状况和宏观经济形势对手动态、行业发展趋势、市场状况和宏观经济形势战略的制定是从上到下、从下到上的往复过程战略的制定是从上到下、从下到上的往复过程企业的战略应该在集团内部取得广泛的共识企业的战略应该在集团内部取得广泛的共识战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订战略管理流程战略管理流程4董事会战略规划部项目拓展部总经理开始综合分析制定初步战略方案确定战略方案实施人力资源战略实施项目拓展计划实施财务规划战略执行情况跟踪分析实施业务运营规划方案审核调整战略调整集团战略方案批准结束审核调整方案是否否是方案审核否是计划财务部人力资源部运营管理部人力资源状况与分析项目状况与市场分析财务状况与分析业务板块外部与内部资料与分析讨论沟通讨论沟通讨论沟通讨论沟通修改集团战略方案是否修订人力资源战略规划修订项目拓展计划修订财务规划修订业务运营规划反馈与总结公司发展方向和原则控股公司初步战略关键控制点其他部门项目状况与市场分析实施项目拓展计划讨论沟通修订项目拓展计划战略管理流程集团本部战略管理流程集团本部5参考资料和备注各部门提供的资料内容包括：行业分析 市场调查资料 竞争对手分析宏观经济形势分析 财务状况及其趋势本单位优势，劣势，机会和面临的威胁分析本单位发展规划其他相关资料步骤是反复沟通的过程流程步骤说明1.集团各部门根据各自业务状况和对各自行业背景的了解写出本部门状况分析与发展规划，交战略规划部。运营管理部负责与下属控股公司讨论沟通，以了解其战略构想、发展方向和发展目标。2.战略规划部根据集团制定的使命和目标，对集团各部门提供的报告、资料进行内外部综合分析，以了解集团的竞争优势、外部动向等战略要素。3.在综合分析的基础上制定初步的战略方案和实施方案。4.战略规划部与集团各部门和控股公司沟通和讨论初步的战略方案，在 个工作日内完成。5.战略规划部根据各部门对初步战略方案的反馈意见对初步战略方案进行修改和调整，交总经理审核。6.总经理在 个工作日内对初步战略方案和实施方案进行审核，同意后交集团董事会批准。7.集团董事会在 个工作日内对总经理审核认可的战略方案和实施方案进行审核批准。8.战略规划部根据总经理和董事会的审核意见进行修改，并正式向集团各部门和板块公司确定集团战略规划方案和实施方案。9.集团各部门和板块公司根据集团战略方案和实施方案，在工作中实施该方案。由于各部门战略实施需要其他相应部门的支持，这一过程需要各单位之间不断进行相互沟通协调，以保证战略的顺利实施。10.在各部门实施战略规划的过程中，战略规划部从集团各单位收集战略的执行情况，并进行综合分析。11.战略规划部根据战略执行情况和外部竞争环境的变化对战略作出调整和修改，交总经理和董事会审核。12.总经理和董事会在 个工作日内对调整和修改方案进行审核批准。13.战略规划部根据总经理和董事会的意见对调整方案进行修改和确定。14.战略规划部与集团各单位进行沟通，协助这些单位对各自的战略进行调整。15.战略规划部在集团各单位执行集团战略的同时不断与各单位沟通，监控、分析、总结其执行战略的情况。战略管理流程集团本部战略管理流程集团本部6流程设计重点流程设计重点设定战略和绩效目标并监控设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持部资源整合的支持制定目标制定目标使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张负责部门负责部门控股公司控股公司集团战略规划部集团战略规划部涉及部门涉及部门运营管理一部运营管理一部其他相关部门其他相关部门企业特点企业特点有较为清晰战略目标，经营战略有待完善有较为清晰战略目标，经营战略有待完善初步形成了核心能力初步形成了核心能力关键控制点关键控制点战略目标的制定战略目标的制定战略方案的制定战略方案的制定战略方案实施的监控战略方案实施的监控战略管理流程指标管理型企业战略管理流程指标管理型企业7董事会战略规划部主管副总总经理开始综合分析制定战略方案实施战略战略执行情况反馈实施集团支持方案战略目标实现情况监控与分析控股公司确认战略目标制定集团支持方案是否需要集团提供支持运营一部 参与指导制定战略目标目标审核否是目标审核否是制定战略目标是否战略指导意见企业战略初步报告与市场综合报告战略指导意见方案审核否是方案审核否是结束执行指导意见战略管理流程指标管理型企业战略管理流程指标管理型企业8参考资料和表单控股公司的战略初步方案控股公司的业务状况汇报控股公司所在行业的市场调查资料和行业分析控股公司的竞争对手分析宏观经济形势分析控股公司的优势、劣势、机会和面临的威胁分析流程步骤说明1.控股公司首先分析自己企业的运营状况和外部市场环境，并以此制定初步战略规划，交集团战略规划部。战略规划部对控股公司战略初步方案连同其业务状况以及外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、企业竞争地位等因素进行综合分析。2.集团战略规划部根据综合分析，与控股公司沟通讨论，参与指导控股公司制定战略目标，然后将控股公司的战略目标方案交集团主管副总经理审核批准。3.交集团主管副总经理和总经理在 个工作日内对战略目标方案审核批准，然后由集团董事会核准。4.战略规划部将集团高层领导和董事会批准的战略目标方案与控股公司确认。5.控股公司根据战略目标在 个工作日内制定战略计划和实施方案。6.控股公司在制定战略计划和实施方案的过程中，如果需要集团提供技能和资源支持，由战略规划部负责制定支持方案。如果不需要，战略方案报交集团主管副总经理和总经理审批，然后由集团董事会核准。7.以运营规划部为主，运营一部和其他相关部门配合，制定支持方案，连同战略规划报主管副总总经理审批。8.主管副总总经理在 个工作日内审批后交集团董事会审核。9.控股公司实施战略规划方案。10.运营管理一部负责实施集团高层领导和董事会批准的支持方案。11.控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部反馈汇报。12.战略规划部根据控股公司战略执行的情况和结果对控股公司战略目标实现情况进行监控，并汇报给主管副总、集团总经理及集团董事会。13.主管副总集团总经理及董事会根据控股公司战略目标的实现情况，向控股公司提出战略性指导意见。14.控股公司执行集团最高领导层和董事会的战略指导意见。战略管理流程指标管理型企业战略管理流程指标管理型企业9流程设计重点流程设计重点集团战略规划部参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期集团战略规划部参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力协助企业建立自已的核心能力制定目标制定目标使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张帮助下属企业建立核心竞争能力帮助下属企业建立核心竞争能力负责部门负责部门控股公司控股公司集团战略规划部集团战略规划部涉及部门涉及部门运营管理一部运营管理一部企业特点企业特点有较清晰的发展战略和目标有较清晰的发展战略和目标 尚未形成核心能力尚未形成核心能力核心控制点核心控制点战略方案的制定战略方案的制定战略方案实施的监控战略方案实施的监控战略管理流程扶持型企业战略管理流程扶持型企业10董事会战略规划部主管副总总经理开始综合分析制定战略初步方案实施战略战略执行情况反馈方案审核实施集团支持方案战略实施监控结束否是方案审核否是控股公司参与指导制定集团支持方案是否需要集团提供支持战略执行指导意见运营一部战略初步方案是否战略执行指导意见执行指导意见备案战略管理流程扶持型企业战略管理流程扶持型企业11参考资料和表单1.控股公司的业务状况汇报2.控股公司所在行业的市场调查资料和行业分析3.控股公司的竞争对手分析4.宏观经济形势分析5.控股公司的优势、劣势、机会和面临的威胁分析流程步骤说明1.控股公司在集团战略规划部指导下对控股公司业务状况和外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、企业竞争地位等因素进行综合分析。2.根据综合分析，控股公司在 个工作日内制定战略方案和实施方案，集团战略规划部参与指导整个战略制定过程。3.在制定控股公司的战略规划和实施方案过程中，如果需要集团提供技能和资源支持，由集团战略规划部负责制定支持方案。如果不需要，战略规划方案直接集团高层领导和董事会审核批准。4.如果需要集团提供支持，以战略规划部为主，运营一部和其他相关部门配合，制定支持方案并报集团高层领导审批。5.主管副总总经理在 个工作日内对控股公司的战略方案及集团支持方案进行审批，然后交集团董事会审核。6.控股公司实施战略规划方案。7.运营管理一部协调集团资源，负责实施集团高层领导和董事会批准的支持方案。8.控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部反馈。9.战略规划部根据控股公司战略执行的情况和结果对控股公司战略目标实现情况进行监控和考核，并汇报给集团高层领导。10.集团高层领导和集团董事会根据控股公司战略目标的实现情况，向控股公司提出战略性指导意见。11.控股公司执行集团最高领导层的战略指导意见，战略规划部备案。战略管理流程扶持型企业战略管理流程扶持型企业12流程设计重点流程设计重点培育集团未来的支柱性产业培育集团未来的支柱性产业参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力协助企业建立自已的核心能力制定目标制定目标决定下属企业的发展方向、目标及业务组合决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持在技能和资源方面全力配合和支持负责部门负责部门控股公司控股公司集团战略规划部集团战略规划部涉及部门涉及部门运营管理二部运营管理二部企业特点企业特点没有明确的战略规划，业务定位不明确没有明确的战略规划，业务定位不明确核心控制点核心控制点战略方案的制定战略方案的制定战略方案实施的监控与反馈战略方案实施的监控与反馈集团的资源支持集团的资源支持战略管理流程培育型企业战略管理流程培育型企业13董事长战略规划部主管副总总经理开始综合分析制定战略初步方案确定战略方案实施战略战略执行情况反馈执行指导意见方案审核实施集团支持方案战略实施监控与汇总结束否是方案审核否是控股公司参与制定战略初步方案战略指导意见运营二部战略初步方案确定战略方案战略指导意见执行指导意见制定集团支持方案战略管理流程培育型企业战略管理流程培育型企业14参考资料和表单1.控股公司的业务状况汇报2.控股公司所在行业的市场调查资料和行业分析3.控股公司的竞争对手分析4.宏观经济形势分析5.控股公司的优势、劣势、机会和面临的威胁分析流程步骤说明1.在集团战略规划部指导下，控股公司对业务状况和外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、企业竞争地位等因素进行综合分析。2.根据综合分析，控股公司制定战略规划方案，集团战略规划部参与其战略的制定，并将战略方案交集团主管副总经理审核批准。3.在制定战略规划方案时，运营二部会同战略规划部协调集团资源，制定集团支持方案，并交集团主管副总经理审核批准。4.集团高层领导在 个工作日内对战略方案审核批准，交集团董事会审批。5.战略规划部和控股公司根据集团高层领导和董事会的建议修订和确认控股公司的战略规划方案。6.控股公司实施战略规划方案。7.运营二部根据战略规划方案，负责协调集团资源，实施支持方案。8.控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部反馈。9.战略规划部对控股公司战略实现情况进行监控和考核，并汇报给主管副总集团总经理及董事会。10.集团高层领导和董事会根据控股公司战略目标的实现情况，作出指导意见11.控股公司和战略规划部共同执行指导意见。战略管理流程培育型企业战略管理流程培育型企业15流程设计重点流程设计重点密切监控盈利状况及现金流密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出尽可能避免对集团技能和资源的消耗尽可能避免对集团技能和资源的消耗制定目标制定目标减少亏损，提高资产价值减少亏损，提高资产价值负责部门负责部门控股公司控股公司集团战略规划部集团战略规划部涉及部门涉及部门运营管理二部运营管理二部企业特点企业特点板块自身的战略与集团的战略定位不太一致板块自身的战略与集团的战略定位不太一致板块的业务定位不明确板块的业务定位不明确板块企业的盈利前景不乐观板块企业的盈利前景不乐观核心控制点核心控制点战略方案的制定战略方案的制定战略方案实施的监控战略方案实施的监控战略实施效果战略实施效果战略管理流程效益监控型企业战略管理流程效益监控型企业16董事会战略规划部主管副总总经理开始综合分析制定战略初步方案确定战略方案实施战略方案战略执行情况反馈方案审核实施重组退出方案战略实施监控与验收批准审核是否否是方案审核否是控股公司评估并指导制定重组或退出方案运营二部战略初步方案确定战略方案是否需要重组或退出是否是否结束战略执行情况评估战略管理流程效益监控型企业战略管理流程效益监控型企业17参考资料和表单1.控股公司的业务状况汇报2.控股公司所在行业的市场调查资料和行业分析3.控股公司的竞争对手分析4.宏观经济形势分析5.控股公司的优势、劣势、机会和面临的威胁分析流程步骤说明1.在集团战略规划部指导下，控股公司对其业务状况和外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、企业竞争地位等因素进行综合分析。2.根据综合分析，集团战略规划部指导控股公司在 个工作日内制定控股公司战略规划方案，并交集团主管副总经理总经理和董事会审核批准。3.集团高层领导在 个工作日内对战略方案审核批准，交集团董事会审批。4.战略规划部和控股公司根据集团高层领导和董事会的建议修订和确认控股公司的战略规划方案。5.控股公司实施战略规划方案。6.控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部反馈。7.战略规划部对控股公司战略实现情况进行监控和评估，并将评估结果报告集团高层领导和董事会。8.根据战略评估情况，集团高层领导对控股公司战略执行情况进行评估，并交集团董事会决定是否修改战略规划，如果需要修改，进入步骤。如果战略规划修改不能提升控股公司业绩，可考虑资产重组或退出方案。9.如果决定资产重组或退出，运营二部负责草拟资产重组或退出方案，并报主管副总批准。10.集团高层领导对资产重组或退出方案审核后交集团董事会审核批准。 11.运营二部负责实施总经理批准的资产重组或退出方案方案。战略管理流程效益监控型企业战略管理流程效益监控型企业18范围范围集团范围内投资项目的决策以及根据决策执行投资实施流程。集团范围内投资项目的决策以及根据决策执行投资实施流程。流程设计重点流程设计重点在注重中、长期战略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划和审批流程在注重中、长期战略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划和审批流程项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准投资委员会负责制定投资战略，审批投资项目投资委员会负责制定投资战略，审批投资项目项目投资由投资小组组织实施，投资小组由业务拓展部牵头，财务、运营等关键部门和项目投资由投资小组组织实施，投资小组由业务拓展部牵头，财务、运营等关键部门和相应控股公司参与相应控股公司参与投资项目的可行性分析包括财务分析，技术分析和市场分析等投资项目的可行性分析包括财务分析，技术分析和市场分析等制定目标制定目标投资项目的决策是基于科学的论证并经过严格的尽职调查或可行性研究后作出。同时，投资项目的决策是基于科学的论证并经过严格的尽职调查或可行性研究后作出。同时，投资项目的决策是一个严肃的、注重发挥集体智慧、客观的过程，任何个人或部门投资项目的决策是一个严肃的、注重发挥集体智慧、客观的过程，任何个人或部门都不得单方面地左右投资的决策过程。都不得单方面地左右投资的决策过程。确保在投资可行性研究整个过程的有效性、合理性和严谨性。确保在投资可行性研究整个过程的有效性、合理性和严谨性。负责部门负责部门集团业务拓展部集团业务拓展部各控股公司各控股公司涉及部门涉及部门投资委员会投资委员会控股公司控股公司财务部财务部关键控制点关键控制点拟投资项目必须符合公司整体战略发展需要，方可进行可行性分析。对于不符合公司整拟投资项目必须符合公司整体战略发展需要，方可进行可行性分析。对于不符合公司整体战略的投资项目应不予考虑。体战略的投资项目应不予考虑。对于投资意向应分两种情况，业务开拓部应进行不同的投资决策分析对于投资意向应分两种情况，业务开拓部应进行不同的投资决策分析对于兼并与收购、全资或部分资产合资以及对现有的股权进行运作的投资项目，应严格对于兼并与收购、全资或部分资产合资以及对现有的股权进行运作的投资项目，应严格按照尽职调查的要求由拓展部牵头或聘请专业咨询公司对投资项目实体进行调研，按照尽职调查的要求由拓展部牵头或聘请专业咨询公司对投资项目实体进行调研，并与可行性研究报告一起出具尽职调查报告并与可行性研究报告一起出具尽职调查报告对于拟新建项目（包括合资新建），业务拓展部应负责牵头或聘请专业咨询公司对新建对于拟新建项目（包括合资新建），业务拓展部应负责牵头或聘请专业咨询公司对新建项目严格按照可行性研究的要求进行相关可行性分析，并出具可行性研究报告。项目严格按照可行性研究的要求进行相关可行性分析，并出具可行性研究报告。投资管理流程投资管理流程19业务拓展部董事会确认目标与构想审核批准开始提出项目投资的目标与构想成立投资调研小组聘请专家或咨询公司可行性研究尽职调研撰写项目投资建议书修订投资计划否决执行投资计划否结束审核批准是否审核批准投资委员会总经理是否外聘专家否否项目信息是是是是否否确认目标与构想是否决集团中、长期发展战略集团投资战略投资决策流程集团业务投资决策流程集团业务20参考资料和表单1.公司中、长期发展战略2.市场调查资料3.行业分析4.项目可行性报告5.尽职调查报告6.宏观经济形势分析流程步骤说明1.项目拓展部根据集团董事会制定的中、长期战略及投资委员会制定的投资策略，提出项目投资的目标与构想。主要考虑的因素包括行业发展趋势、竞争对手动态、公司核心能力等，然后寻找项目信息。2.当项目拓展部了解到项目信息后，首先应当初步分析该项目是否符合公司的中、长期发展战略和投资策略，即是否符合项目投资的目标和构想，如果符合，交总经理审核。3.总经理在 个工作日内确认后，项目立项，由项目拓展部组织集团各相关部门，成立项目调研小组。调研小组包括财务人员、技术人员和市场调研人员。4.如果集团资源可以满足项目调研，成立项目组后即可进行项目调研。如果项目小组需要外聘专家，或聘请外部咨询公司，由项目拓展部负责聘请。5.项目拓展部在集团以外招聘专家或咨询公司。6.评估小组作可行性研究，可行性研究包括财务分析、技术分析和市场分析，具体内容包括投资回报、成本、技术创新程度、目标市场和目标客户等。7.根据可行性研究的结果撰写项目建议书和投资计划。8.项目小组将项目建议书报总经理审核，总经理在 个工作日内审核后报投资委员会审核。执行委员会在 个工作日内批准后报董事会批准。9.总经理、投资委员会、董事会可以否决该项目提案，或者令项目拓展部修改投资计划。10.董事会最终批准该项目投资后，项目拓展部组织集团各种资源执行投资计划。投资决策流程集团业务投资决策流程集团业务21运营一二部控股公司董事会审核批准项目建议书审核批准开始重新组织可行性研究项目投资建议书控股公司董事会表决否是结束审核批准是否审核批准投资委员会提出评估意见总经理否否否定不确定否定修改控股公司实施投资项目是是提出评估意见监控与跟踪投资决策流程控股子公司限额以上投资决策流程控股子公司限额以上22参考资料和表单1.公司中、长期发展战略2.市场调查资料3.行业分析4.项目可行性报告尽职调查报告5.宏观经济形势分析流程步骤说明1.控股公司根据自己公司的中、长期战略和市场环境，对项目进行可行性研究后，撰写项目建议书，并报集团运营管理部评估。2.运营管理部根据集团中、长期战略，对控股公司的项目提出评估意见，交集团总经理在 个工作日内审核。3.总经理审核的结果有三种情况：（）项目不符合集团目标，直接否决该项目。（）项目符合集团发展目标，并且项目无需集团再进行详细调研，项目则直接交投资委员会审核，进入步骤 。（）项目基本符合集团发展战略，但项目建议书对项目的调研不够详细，需要进一步完善，则控股公司重新组织调研小组进行调研，进入步骤 。4.控股公司重新组织调研小组进行调研。5.调研小组完善项目建议书和投资计划。6.运营管理部重新对控股公司的项目提出评估意见，交集团总经理在 个工作日内审核。7.项目建议书报总经理审核，总经理审核后报投资委员会在 个工作日内审核。执行委员会批准后报董事会在 个工作日内批准。8.董事会最终批准该项目后，由集团派出董事在控股公司董事会表决通过。9.控股公司组织各种资源执行投资计划，运营管理部跟踪监控。投资决策流程控股子公司限额以上投资决策流程控股子公司限额以上23运营一二部控股公司备案项目建议书开始结束是否符合公司战略总经理控股公司董事会批准实施投资方案投资状况反馈投资状况反馈审批是否是否否决投资决策流程控股子公司限额以下投资决策流程控股子公司限额以下24参考资料和表单1.公司中、长期发展战略2.市场调查资料3.行业分析4.项目可行性研究报告尽职调查报告5.宏观经济形势分析流程步骤说明1.对于控股公司投资限额以下项目，根据集团制定的政策需要报集团运营管理部审核；对于符合集团战略规划的项目，不需要报集团高层领导批准，直接进入步骤。对于不符合集团发展战略的项目，需要报集团总经理在 个工作日内审批。2.集团总经理审批不符合集团发展战略的项目，如果批准，则交运营管理部备案，控股公司董事会批准；如果不同意该项目，集团派出董事在控股公司董事会上否决该项目。3.集团派出董事在控股公司董事会表决通过。4.控股公司组织各种资源执行投资计划，并将项目实施情况向集团运营管理部和高层领导反馈。5.集团运营管理部和高层领导了解控股公司的项目投资情况。投资决策流程控股子公司限额以下投资决策流程控股子公司限额以下25范围范围集团范围内的企业运营管理集团范围内的企业运营管理包括包括重大项目跟踪流程重大项目跟踪流程运营计划管理流程运营计划管理流程运营过程管理监控流程运营过程管理监控流程制定目标制定目标确保集团对控股公司的有效管理，实现集团长期战略目标确保集团对控股公司的有效管理，实现集团长期战略目标负责部门负责部门集团运营管理一部集团运营管理一部集团运营管理二部集团运营管理二部各控股公司各控股公司涉及部门涉及部门集团相关部门集团相关部门关键控制点关键控制点制定合理的运营目标是提高企业管理人员积极性的关键，同时制定合理的运营目标是提高企业管理人员积极性的关键，同时可以保证绩效考评的有效性可以保证绩效考评的有效性制定合理的运营计划可以保证运营目标的实现，同时最大程度制定合理的运营计划可以保证运营目标的实现，同时最大程度地利用有限的资源地利用有限的资源集团运营管理部需要密切关注控股公司的运营状况，在提高服集团运营管理部需要密切关注控股公司的运营状况，在提高服务水平的同时也要加强风险识别和防范功能务水平的同时也要加强风险识别和防范功能运营管理流程运营管理流程26控股公司运营部运营部总经理建立项目档案审核项目立项和可行性分析主管副总审核批准项目实施开始收集资料分析制定支持计划实施支持计划提出改进意见提出改进意见董事会批准是否是否重大项目跟踪流程重大项目跟踪流程27参考资料和表单1.投资决策会会议纪要2.可行性研究报告或尽职调查报告3.上级批复及所有有关立项的文件资料流程步骤说明1.各控股公司在重大项目立项后向运营管理部门提供项目资料，包括项目资料和集团高层领导批示、专家意见等等。运营管理部将收集到的项目信息建立档案，以备分析和了解。2.经过控股公司重大项目投资决策流程，集团董事会批准项目投资（其中可能包括集团的支持方案），交控股公司董事会批准。3.控股公司组织资源实施项目，并向运营管理部门定期汇报项目进展情况。4.运营管理部适时收集项目进展信息，并根据项目进展情况，向主管副总或者总经理汇报。5.主管副总和总经理对项目实施做出指导性意见。6.对于重大项目，一般来说，需要集团提供支持。在项目需要时由相应运营管理部设计支持方案，并报主管副总和总经理审批。7.主管副总审批后交总经理审核。8.运营管理部负责实施集团高层领导的批准的项目支持方案。重大项目跟踪流程重大项目跟踪流程28控股公司控股公司运营管理部运营管理部总经理开始监控运营状况主管副总审批对企业运营作出调整运营目标与实际执行情况对比制定和实施运营计划核准管理和财务报表备案项目运转情况说明沟通讨论运营目标运营计划实现情况反馈计划财务部计划财务部人力资源部人力资源部备案监控运营状况提供必要的技能和资源主持是是否否运营目标与实际执行情况对比结束沟通讨论运营目标项目运营说明与建议批复批复是否是否下达集团制定的经营目标绩效考评方案实施绩效考评方案集团本部年度经营目标运营计划管理与考核流程运营计划管理与考核流程29参考资料和表单流程步骤说明1.集团运营管理部根据集团董事会确定的集团经营目标，向控股公司下达相应运营目标。经营目标的制定原则需要参考历年行业的平均利润水平，参考本企业的历年平均利润水平，等等，以防止双方可能的扯皮。2.控股公司根据运营指标设立原则，在 个工作日内讨论集团下达的运营目标，并与集团运营管理部及主管副总讨论，最后确定控股公司年度运营目标。整个过程是双方互动的过程。设定的目标方案报集团主管副总审核。3.主管副总在 个工作日内审核后交集团总经理审批。4.总经理在 个工作日内审批后交控股公司实施，并交财务部和人力资源部备案，以备绩效考评。5.如果控股公司需要集团提供支持，则由运营管理部负责协调集团资源，制定支持方案和实施。6.控股公司将运营计划实施情况向运营管理部和集团财务部适时反馈。运营管理部和集团财务部和人力资源部也需要积极了解下属控股公司运营状况。7.计划期末时运营管理部将控股公司运营计划实施情况和原计划对比，撰写运营情况说明书。人力资源部和计划财务部则分析绩效实现情况。8.运营管理部将运营状况反馈给主管副总及总经理。9.主管副总及总经理对控股公司的运营情况进行审核和批示。10.控股公司执行主管副总及总经理的批复指示，运营管理一部监督实施。11.人力资源部和计划财务部根据绩效分析，制定绩效考评方案，报主管副总及总经理批准。12.人力资源部和财务部执行主管副总及总经理批准的绩效考评方案。运营计划管理与考核流程运营计划管理与考核流程30总经理主管副总提供运营状况报告沟通撰写运营分析报告沟通提出决策意见执行调整是否需要通过总经理决策否是控股公司分析运营资料备案运营管理部分析报告开始收集运营资料讨论与决策跟踪监控运营报告分析与沟通运营过程管理监控流程运营过程管理监控流程31参考资料和表单资产负债表、损益表现金流量表。季度利润表、季度资产负债表季度现金流量表、重大经营项目业绩一览表、公司经营费用分析表、季度财务费用表、应收帐款帐龄分析表、存货按大类帐龄分析年报表、投资情况季报表、在建工程完成情况年报表、固定资产变动情况年报表、闲置固定资产年度清单、关键财务指标、利润指标分析图。流程步骤说明1.各控股公司在重大项目立项后向运营管理部门提供项目资料，包括可行性分析和集团高层领导批示、专家意见等等。2.运营管理部门将收集到的项目资料各控股公司运营情况资料。3.运营管理部门对各控股公司的运营状况进行分析。4.就控股公司运营状况运营管理部门和控股公司沟通。5.运营管理部门撰写运营分析报告，交主管副总。6.主管副总就运营分析报告中出现的情况与运营管理部门和控股公司沟通。7.主管副总审批后对控股公司的运营提出意见。如果需要交集团总经理决策，则交总经理审阅。8.运营管理部门将集团高层领导的批示备案，并监督控股公司实施。运营过程管理监控运营过程管理监控32范围范围集团范围内的预算管理集团范围内的预算管理制定目标制定目标确保集团对集团各部门和控股公司的有效管理，实现集团长期战略目标确保集团对集团各部门和控股公司的有效管理，实现集团长期战略目标有效利用并合理配置集团有限资源有效利用并合理配置集团有限资源负责部门负责部门计划财务部计划财务部涉及部门涉及部门集团相关部门集团相关部门各控股公司各控股公司预算委员会预算委员会关键控制点关键控制点预算以集团经营目标为前提预算以集团经营目标为前提预算与员工绩效和激励相联系预算与员工绩效和激励相联系体现了年初规划和年中修订的过程，以反映流程的整合性体现了年初规划和年中修订的过程，以反映流程的整合性体现了由上至下、由下至上预算规划制定过程，以反映流程的循环性体现了由上至下、由下至上预算规划制定过程，以反映流程的循环性预算管理流程预算管理流程33制定集团本部年度预算指导原则开始根据指导原则和集团经营目标，向控股公司下达经营目标调整集团预算方案结束汇总控股公司预算方案执行财务预算计划计划财务部总经理财务总监审核批准汇总控股公司重大预算调整方案平衡审核控股公司预算执行情况总结董事会审核批准否否是是是形成集团财务预算方案日常预算计划更新调整，预测下一阶段经营活动审核批准否否是预算委员会控股公司运营管理部和集团讨论确定经营目标。分解经营目标，制定本公司预算方案组织运营管理部和控股公司编制财务预算制定集团本部年度经营目标审核批准控股公司董事会审议批准本公司预算方案审核批准年末执行情况和预算对比绩效考核方案备案审批审批是否是否预算管理流程控股公司预算管理流程控股公司34参考资料和表单市场竞争和自身状况分析等各部门运营计划和预算报告集团财务预算初稿各部门财务预算复稿实际工作需求，每月周资金计划绩效考核指标流程步骤说明1.集团董事会制定集团年度经营目标，包括各板块经营指标和经营目标2.预算委员会根据集团年度经营目标，制定集团本部年度经营预算指导原则，包括预算审批程序、平衡原则等。3.计划财务部组织运营管理部和控股公司编制财务预算。4.运营管理部根据集团经营目标和预算指导原则，向所管理控股公司下达经营目标。5.控股公司根据集团下达的经营目标与自身业务状况，和集团高层领导讨论目标确定方案。目标确定后，向各业务单位分解经营目标和财务预算计划，并编制本公司预算方案。本节是一个反复讨论、沟通、平衡的过程。6.集团运营管理部收集汇总控股公司的预算方案，并检查是否符合集团要求。7.总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次审议批准控股公司的预算方案，本过程是个反复的审批和编制过程。8.集团计划财务部汇总董事会批准的控股公司财务预算，连同董事会批准的集团各部门预算计划，形成集团年度财务预算计划。9.控股公司董事会审批本公司的年度预算计划。10.控股公司执行本公司的年度预算计划。11.在控股公司执行年度预算计划过程中，通常每季度要调整更新预算计划，并预测下一季度运营状况。12.集团运营管理部负责收集汇总控股公司的重大调整预算方案，报集团高层领导审批。13.总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次审议批准控股公司的重大预算调整方案。14.（见下页）预算管理流程控股公司预算管理流程控股公司35参考资料和表单市场竞争和自身状况分析等各部门运营计划和预算报告集团财务预算初稿各部门财务预算复稿实际工作需求，每月周资金计划绩效考核指标流程步骤说明14.集团计划财务部根据董事会批准的控股公司重大预算调整方案，相应修改集团的预算方案。15.每年年终，控股公司总结经营目标的实现情况，并与预算计划进行对比，并形成预算执行情况报告。16.集团运营管理部同时收集控股公司的预算执行情况，作为绩效考核和下一年度预算计划制定的依据。17.总经理和财务总监、预算管理委员会收集分析控股公司的预算执行情况。18.集团董事会根据预算执行情况和分析原因制定绩效考核方案。预算管理流程控股公司（续）预算管理流程控股公司（续）36制定集团本部年度预算指导原则开始调整集团预算方案结束汇总各部门预算，形成集团本部财务预算初步方案执行财务预算计划计划财务部总经理财务总监审核批准预算差异分析，汇总各部门重大预算调整方案平衡审核预算执行情况总结董事会审核批准否否是是是形成集团财务预算方案日常预算计划更新调整，预测下一阶段经营活动审核批准否否是预算委员会集团各部门根据本部门经营目标，制定部门预算组织集团各部门编制财务预算制定集团本部年度经营目标审核批准审核批准年末执行情况和预算对比绩效考核方案审批审批是否是否预算管理流程集团各部门预算管理流程集团各部门37参考资料和表单市场竞争和自身状况分析等各部门运营计划和预算报告集团财务预算初稿各部门财务预算复稿实际工作需求，每月周资金计划绩效考核指标流程步骤说明1.集团董事会制定集团年度经营目标。2.预算委员会根据集团年度经营目标，制定本年度经营预算指导原则，包括预算审批程序、平衡原则等。3.计划财务部根据集团经营目标和预算指导原则，组织集团各部门编制财务预算。4.各部门根据集团下达的经营目标自身业务状况，编制预算方案。本节是一个反复讨论、沟通、平衡的过程。5.计划财务部收集汇总各部门的预算方案，并检查是否符合集团要求，形成集团本部初步预算方案。6.总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次审批集团本部的预算方案，本过程是个反复的审批和编制过程。7.计划财务部根据董事会批准的集团本部财务预算，连同董事会批准的各控股公司预算计划，形成集团年度财务预算计划。8.集团各部门执行本部门的年度预算计划。9.在各部门执行年度预算计划过程中，通常每季度要调整更新预算计划，并预测下一季度运营状况。10.集团计划财务部负责收集汇总各部门的重大调整预算方案，报集团高层领导审批。11.总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次审议批准各部门的重大预算调整方案。12.集团计划财务部根据董事会批准的重大预算调整方案，相应修改集团的预算方案。13.每年年终，集团各部门总结经营目标的实现情况，并与预算计划进行对比，并形成预算执行情况报告。预算管理流程集团各部门预算管理流程集团各部门38参考资料和表单市场竞争和自身状况分析等各部门运营计划和预算报告集团财务预算初稿各部门财务预算复稿实际工作需求，每月周资金计划绩效考核指标流程步骤说明14.计划财务部收集各部门的预算执行情况，作为绩效考核和下一年度预算计划制定的依据。15.总经理和财务总监、预算管理委员会收集分析各部门的预算执行情况。16.集团董事会根据预算执行情况和分析原因制定绩效考核方案。预算管理流程集团各部门（续）预算管理流程集团各部门（续）39范围范围集团范围内的资金管理集团范围内的资金管理制定目标制定目标满足短期资金流动性的需求满足短期资金流动性的需求满足长期资金需求满足长期资金需求降低公司资金成本降低公司资金成本有效管理资金交易的过程有效管理资金交易的过程有效预测现金需求有效预测现金需求有效管理备用金有效管理备用金负责部门负责部门计划财务部计划财务部涉及部门涉及部门集团相关部门集团相关部门各控股公司各控股公司关键控制点关键控制点在流程设计中，体现了集团公司集中管理的理念。但对于下属板块公司的资金管理在流程设计中，体现了集团公司集中管理的理念。但对于下属板块公司的资金管理集团应在裁决权限上有一定的权力下放。建议：集团应在裁决权限上有一定的权力下放。建议：对于指标管理型企业和扶持型企业，集团不必参与其资金管理；对于指标管理型企业和扶持型企业，集团不必参与其资金管理；对于培育型企业，集团需要密切关注并随时给予支持；对于培育型企业，集团需要密切关注并随时给予支持；对于效益监控型企业，集团需要密切关注其资金状况和现金流状况。对于效益监控型企业，集团需要密切关注其资金状况和现金流状况。增加了对筹资、融资，优化资本结构工作的体现增加了对筹资、融资，优化资本结构工作的体现资金管理流程资金管理流程40集团各部门计划财务部财务总监主管副总董事会结束开始平衡调拨资金管理银行与公司间帐户关系核准付款年度季度月预算规划实际的资金使用需求是否在计划内按裁决程序对超计划的审批或修改预算是否根据公司资金状况，分析筹资、投资机会讨论审批筹资、投资方案进行实际方案实施是否按实际需求编制的用款申请审核票据文件是否匹配是否备齐票据文件备案平衡调拨资金使用资金使用资金情况反馈筹资投资机会分析报告审核复议资金管理流程集团本部资金管理流程集团本部41参考资料和表单年度季度月预算报告 流程步骤说明1.资金现金管理流程的起点是各部门按实际需求编制的用款申请。2.资金的需求要经过一系列的审核，首先财务部审核是否在预算计划内：根据制定的财务预算报告，只要资金的需求是在预算计划内的，则可进入下一步审核；在预算计划外的，需要由财务部根据裁决程序交集团主管副总作出审核或修改预算。3.下一步进行的审核是看票据或用款申请文件是否匹配和有效：如果不合标准与制度，需要由申请部门备齐相关文件；4.当票据匹配时，则由集团财务部和用款部门进行核准付款，并交主管财务副总备案。5.建立内部平衡和调拨运作机制，由财务部或主管财务副总调拨资金到用款部门以支持其资金需求。6.用款部门按照申请使用资金。7.用款部门向财务部反馈资金使用情况。8.通过集团财务部对资金需求和节余的统一管理，来管理银行与公司间的帐户关系。9.为了加强公司对资金的运作能力，为公司创造价值，财务部应利用现有的资金状况，分析筹资、投资机会，进行可行性分析。这部分工作是逐渐成为资金管理的重点。10.主管财务副总和董事会根据财务部和其他部门进行的各种机会分析，进行综合性的筹资、投资机会分析、审核。11.一旦获得审批，便可实施行动方案。资金管理流程集团本部资金管理流程集团本部42控股公司计划财务部财务总监主管副总董事会结束开始平衡调拨资金管理银行与公司间帐户关系核准付款年度季度月预算规划资金需求是否在计划内是否根据公司资金状况，分析筹资、投资机会讨论审批筹资、投资方案进行实际方案实施是否其他筹资、投资机会的可行性分析按实际需求编制的用款申请审核用款申请是否平衡调拨资金使用资金使用资金情况反馈企业需要集团提供资金支持批准用款申请否决修改预算审核资金管理流程控股公司资金管理流程控股公司43参考资料和表单年度季度月预算报告控股公司用款申请 流程步骤说明1.控股公司因业务需要要求集团提供资金支持，并按实际需求编制用款申请，交集团计划财务部。2.集团财务部首先是看是否在计划内：根据制定的财务预算报告，只要资金的需求是在预算计划内的，则可进入下一步审核；3.如果在预算计划外，需要由集团计划财务部根据裁决程序交主管财务副总和集团董事会审核批准。4.用款申请被集团董事会批准后，计划财务部需要修改调整集团预算计划。5.集团计划财务部和下属控股公司进行核准付款。6.计划财务部或主管财务副总调拨资金到用款控股公司以支持其资金需求。7.控股公司根据用款申请使用资金。8.控股公司向集团计划财务部反馈资金使用情况。根据控股公司的资金管理能力，集团计划财务部可考虑统一管理管理下属板块公司经营中产生的闲置资金。9.通过集团职能中心对资金需求和节余的统一管理，来管理银行与集团间的帐户关系，以加强集团和银行间的资金谈判能力。10.为了加强集团对资金的运作能力，为集团创造价值，集团计划财务部应利用现有的资金状况，分析筹资、投资机会，进行可行性分析。这部分工作是逐渐成为资金管理的重点。11.主管财务副总和集团董事会根据财务部和其他部门或下属公司进行的各种机会分析，进行综合性的筹资、投资机会分析、审核。12.一旦获得审批，便可实施行动方案。资金管理流程控股公司资金管理流程控股公司44范围范围集团范围内的审计工作集团范围内的审计工作流程设计重点流程设计重点流程设计是基于目前的审计操作，在程序上进行规范流程设计是基于目前的审计操作，在程序上进行规范流程的设计注意了审计和后续跟踪的两个环节以体现整体性流程的设计注意了审计和后续跟踪的两个环节以体现整体性流程的设计反映了内审部门的独立性和公正性流程的设计反映了内审部门的独立性和公正性内部审计部门的任务内部审计部门的任务协助高级管理层和董事会完成管理监督、法人治理的责任和协助集团达到经营目标协助高级管理层和董事会完成管理监督、法人治理的责任和协助集团达到经营目标为集团在风险、控制、法人治理方面提供咨询为集团在风险、控制、法人治理方面提供咨询对业务过程循环实施基于风险的内部控制审查，具体审查内容包括：对业务过程循环实施基于风险的内部控制审查，具体审查内容包括：财务审计财务审计经营审计经营审计绩效审计绩效审计经济责任审计经济责任审计合规审计合规审计欺诈调查和其他特殊审计欺诈调查和其他特殊审计负责部门负责部门审计部门审计部门涉及部门涉及部门各控股公司各控股公司集团相关部门集团相关部门内部审计管理流程说明内部审计管理流程说明45被审计单位审计部结束是否年度内审计划制定开始报董监事会审批通知被审计单位准备相关资料进行实地审计书面审计报告后续跟踪审计初步审计报告与被审部门负责人意见沟通意见沟通讨论、审阅书面审计终稿和整改意见是否是反复进行根据内部管理需求，提出临时性的项目审计要求董监事会落实整改意见开始准备相关资料重大事件报告内部审计流程内部审计流程46参考资料和表单流程步骤说明1.审计需要的提出有两种可能：一是年度性的计划，主要进行的是对管理体制及其执行的审计，由审计部提出；二是临时性的需求，主要进行的是项目审计、业绩审计，由被审部门提出。 2.因为内审部门将直接向董监事会报告，所以上述需求要经过董监事会审批。3.审批同意后，审计部门口头或书面通知被审查部门4.审计部准备与被查单位相关的资料， 例如，现行管理制度，操作流程等。被审计单位同时准备相关资料，为内部审计作好准备。5.审计部的工作人员到被审单位进行实地审计。通过审计，找出问题所在。6.如果发现重大问题，内审部需要迅速向集团高层领导报告所发现的问题。7.如果没有重大问题，内审部门按程序编写审计报告征求意见稿并对这些问题提出改进意见。8.审计部与被审部门负责人就内审征求意见稿进行意见沟通，达成共识，形成书面审计初步报告，上报给集团高层领导。9.报集团总经理和董监事会讨论、审阅。10.经集团总经理和董监事会审阅，形成终稿，并发送给被审单位、相关的副总等。11.被审单位落实整改意见。12.为了保证改进建议的具体落实，内审部跟踪复查。内部审计管理流程说明内部审计管理流程说明47范围范围本办法中派出人员是指受集团委派担任控股公司总经理、总会计师的人员；本办法中派出人员是指受集团委派担任控股公司总经理、总会计师的人员；本流程适用集团独资、控股、参股或管理的投资项目；本流程适用集团独资、控股、参股或管理的投资项目；长期投资项目（下称项目）指公司以现金、实物、无形资产或者购买股票、债券等长期投资项目（下称项目）指公司以现金、实物、无形资产或者购买股票、债券等有价证券方式投入，时间超过一年以上的投资项目；有价证券方式投入，时间超过一年以上的投资项目；派出人员因为任职期满、提拔、调动、辞（免）职或离（退）休等离开工作岗位的，派出人员因为任职期满、提拔、调动、辞（免）职或离（退）休等离开工作岗位的，应当对其任职期间的经济责任进行审计。未经审计，不得解除离任经理任职期应当对其任职期间的经济责任进行审计。未经审计，不得解除离任经理任职期间的经济责任。间的经济责任。制定目标制定目标派出人员离任审计主要从经济责任和经营业绩方面，检查监督派出人员的工作，通派出人员离任审计主要从经济责任和经营业绩方面，检查监督派出人员的工作，通过明确划分企业不同时期派出人员的经营业绩和应承担的经济责任，督促运营过明确划分企业不同时期派出人员的经营业绩和应承担的经济责任，督促运营和投资项目贯彻既定的经营目标，实现长期投资的保值与增值，企业得以持续、和投资项目贯彻既定的经营目标，实现长期投资的保值与增值，企业得以持续、快速和健康的发展，同时也为全面考核投资项目与合理调配人力资源提供客观、快速和健康的发展，同时也为全面考核投资项目与合理调配人力资源提供客观、可靠的依据。可靠的依据。审计内容审计内容财务责任财务责任会计责任会计责任经营管理责任经营管理责任社会经济责任社会经济责任法律责任法律责任负责部门负责部门审计部门审计部门涉及部门涉及部门各控股公司各控股公司集团相关部门集团相关部门离任审计流程离任审计流程48被审计单位离任经理审计部结束否通知被审计单位和离任经理准备相关资料进行审计书面审计报告初步审计报告与被审部门负责人意见沟通被审经理被审单位提出意见审阅备案、考核是反复进行经理离任董监事会开始人力资源部董事会经理离任审计委托书备案书面审计报告终稿离任审计流程离任审计流程49参考资料和表单流程步骤说明1.经理离任2.人力资源部或董事会向内审部门发出“经理离任审计委托书”。3.审计部收到运营管理部发出的“经理离任审计委托书”，并参照年度审计划，于审计实施前通知被审单位和离任经理。4.被审计单位和离任经理准备提供资料，包括：离任经理述职报告、企业财务会计信息资料、企业业务统计资料、任职期末财产盘点和债权债务资料、经济责任审计报表、有关经济部门对企业检查后提出的工作报告或处理意见。 5.审计部门收到被审计单位和离任经理提供的资料，执行审计工作。6.审计事实结束，审计部门出具初步审计报告。7.审计部门征求被审计单位、离任经理的意见，若双方都表示认可，则直接将审计报告交公司领导审核。报集团总经理和董监事会讨论、审批。若双方未能同时认可，则将审计报告和离任经理的书面意见交公司领导审核。 8.集团高层领导审核审计报告和离任经理的书面意见，是否批准。若不批准，则由内审部门修改调整审计报告 。9.若对审计报告审核批准，则对离任经理作出审计决定，分发给运营管理部、内审部门、被审计单位和离任经理。10.若离任经理对审计决定表示认可，则结束。 若离任经理对审计决定表示不认可，则向审计单位提出复审的申请。 11.内审部门收到离任经理提出的复审申请后，于天内出具复审意见书，并分发给人力资源部、被审计单位和离任经理、公司领导。 离任审计管理流程离任审计管理流程50流程设计重点流程设计重点裁决权限实行分级授权的原则，按级别的高低，权限的大小，事情的重要程度决定从总经裁决权限实行分级授权的原则，按级别的高低，权限的大小，事情的重要程度决定从总经理到部门经理各自的裁决权限，使裁决不过分集中于公司最高领导，使各级管理人员理到部门经理各自的裁决权限，使裁决不过分集中于公司最高领导，使各级管理人员都能发挥作用都能发挥作用按所申请事情的性质，事情发生的部门，涉及的金额等事先规定详尽的裁决权限，以便管按所申请事情的性质，事情发生的部门，涉及的金额等事先规定详尽的裁决权限，以便管理者清楚该项裁决申请应该经过何种流程和由谁负责理者清楚该项裁决申请应该经过何种流程和由谁负责裁决的申请和批准应该与计划相联系，计划中已经包括的经营活动与开支和计划中未包括裁决的申请和批准应该与计划相联系，计划中已经包括的经营活动与开支和计划中未包括的经营活动与开支应需不同级别的负责人批准的经营活动与开支应需不同级别的负责人批准裁决管理流程流程说明裁决管理流程流程说明裁决管理流程流程说明裁决管理流程流程说明51主管部门裁决申请人、部门提交裁决申请结束开始分管副总审核主管部门审核总经理审核是否裁决权限内董事会总经理分管副总裁决裁决裁决结束结束结束是否裁决权限内是否裁决权限内否否否否否否否否否否是是否否是是是是是是是是是是否否董事会裁决是是裁决管理流程裁决管理流程52参考资料和表单流程步骤说明1.裁决申请人或申请部门向主管部门提出裁决申请。2.主管部门审核裁决申请。若审核通不过，则退回原申请人或申请部门；若审核通过，则判断是否在其裁决权限之内。3.若在主管部门裁决权限之内，则执行裁决；若超出其裁决权限，则上报分管付总审核。4.分管副总审核裁决申请。若审核通不过，则退回原申请人或申请部门；若审核通过，则判断是否在其裁决权限之内。5.若在分管副总裁决权限之内，则执行裁决； 若超其裁决权限，则上报总经理审核。6.总经理审核裁决申请。若审核通不过，则退回原申请人或申请部门；若审核通过，则判断是否在其裁决权限之内。7.若在总经理裁决权限之内，则执行裁决；若超其裁决权限，则上报董事会裁决。8.董事会审核裁决申请并进行裁决。裁决管理流程裁决管理流程53