第十一章第十一章人力资源风险管理第一节第一节 人力资源风险概述人力资源风险概述一、人力资源风险定义n人力资源风险是由于人力资源的特殊性和人力资源风险是由于人力资源的特殊性和对人力资源的不善管理而造成用人不当，对人力资源的不善管理而造成用人不当，或人的作用未能有效利用，或人员流失给或人的作用未能有效利用，或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。组织造成有形和无形损失的可能性危险。人力资源管理的风险存在于人力资源管理人力资源管理的风险存在于人力资源管理的整个过程中。的整个过程中。二、人力资源风险的类型及表现(一一)招聘风险招聘风险1被聘人员的市场储量被聘人员的市场储量2被聘人员的市场分布被聘人员的市场分布3被聘对象的总体素质被聘对象的总体素质4制定招聘标准的尺度制定招聘标准的尺度5人才测评时的失误及误差大小人才测评时的失误及误差大小 (二二)绩效考评风险绩效考评风险 绩效管理中的风险主要体现在以下几个方面：绩效管理中的风险主要体现在以下几个方面：1. 绩效评价标准绩效评价标准2.考评失实考评失实3.考评缺乏公平性考评缺乏公平性 (三三)薪酬管理风险薪酬管理风险 薪酬是对员工工作的一种最基本的回报形式，薪酬是对员工工作的一种最基本的回报形式，并且具有激励性。按劳取酬、内外部公平是执并且具有激励性。按劳取酬、内外部公平是执行薪酬管理的基本原则。但在薪酬管理过程中行薪酬管理的基本原则。但在薪酬管理过程中如果出现失误或偏差，则会使薪酬不能起到激如果出现失误或偏差，则会使薪酬不能起到激励员工的作用，甚至会导致员工满意度下降、励员工的作用，甚至会导致员工满意度下降、人员流失等问题。人员流失等问题。 （四）员工培训风险（四）员工培训风险 员工培训是任何一个组织持续发展的需要。员工培训是任何一个组织持续发展的需要。而在具体操作时，可能产生以下几个方面的风而在具体操作时，可能产生以下几个方面的风险：培训内容选择的风险；培训对象选择的风险：培训内容选择的风险；培训对象选择的风险；培训结果的风险。险；培训结果的风险。 (五五)员工管理风险员工管理风险 员工管理包含的方面很多，各个环节都有产员工管理包含的方面很多，各个环节都有产生风险的可能。例如用人风险、裁员免职风险、生风险的可能。例如用人风险、裁员免职风险、劳资关系风险、培养接班人风险等等。劳资关系风险、培养接班人风险等等。 三、人力资源风险存在的机理分析(一一)有限理性和环境的不确定性有限理性和环境的不确定性n有限理性意指人的行为是有限理性意指人的行为是“意欲合理，但只能有意欲合理，但只能有限地达到限地达到”。企业的各种人员用了最大的努力，。企业的各种人员用了最大的努力，想把企业业务流程中的各项工作做得非常完美，想把企业业务流程中的各项工作做得非常完美，但这是不可能的，只能尽可能做好。但这是不可能的，只能尽可能做好。 n有限理性主要表现在两个方面：一是人的认知有限理性主要表现在两个方面：一是人的认知能力是有限度的能力是有限度的 ；二是表现在语言上的障碍；二是表现在语言上的障碍 。（二）（二）机会主义和小数条件机会主义和小数条件 n机会主义表现为行为主体在交易活动中不仅追逐自利的机会主义表现为行为主体在交易活动中不仅追逐自利的目标，如追求高薪酬、高地位，而且在追逐自利目标的目标，如追求高薪酬、高地位，而且在追逐自利目标的同时使用策略性的行为，这些策略性行为包括隐瞒真实同时使用策略性的行为，这些策略性行为包括隐瞒真实信息、对工作中出现的问题做不实的陈述，甚至欺诈等。信息、对工作中出现的问题做不实的陈述，甚至欺诈等。n小数条件：如果交易一方面临的可供选择的交易对手不小数条件：如果交易一方面临的可供选择的交易对手不多，交易另一方就会表现出较为严重的机会主义倾向。多，交易另一方就会表现出较为严重的机会主义倾向。人力资源通过招聘环节后，交易内部化，可供选择的交人力资源通过招聘环节后，交易内部化，可供选择的交易对手减少，小数条件成立，机会主义倾向加剧，这种易对手减少，小数条件成立，机会主义倾向加剧，这种小数条件下的机会主义是企业人力资源风险的一个重要小数条件下的机会主义是企业人力资源风险的一个重要来源。来源。 (三三)信息压缩信息压缩 n信信息息压压缩缩指指交交易易活活动动中中一一方方掌掌握握了了与与交交易易有有关关的的更更多多信信息息，而而另另一一方方要要想想获获得得这这一一信信息息通通常常是是要要花费一定代价的。花费一定代价的。n人人力力资资源源管管理理的的各各个个环环节节都都存存在在信信息息压压缩缩，如如招招聘聘时时企企业业要要获获得得员员工工各各方方面面素素质质的的信信息息，通通常常要要进进行行笔笔试试、面面试试和和提提供供相相关关证证件件，但但对对员员工工个个性性、品品德德方方面面信信息息的的获获得得就就十十分分困困难难；对对员员工工的的各各种种考考核核也也是是为为了了获获得得员员工工各各方方面面的的信信息息，为为薪薪酬酬、晋晋升升、奖奖罚罚等等提提供供依依据据。由由于于信信息息压压缩缩的的存存在在，虽虽然然可可以以尽尽可可能能多多的的获获得得员员工工各各方方面面信信息息，但但随随之而来的成本也越来越大，甚至得不偿失。之而来的成本也越来越大，甚至得不偿失。(四四)委托代理理论委托代理理论n委委托托代代理理理理论论实实际际上上是是经经济济学学中中关关于于激激励励的的理理论论，该该理理论论认认为为，在在任任何何委委托托代代理理关关系系当当中中都都存存在在代代理理风风险险。产产生生代代理理风风险险的的最最主主要要原原因因是是信信息息不不对对称称和和委委托托人人在在控控制制代代理理人人的的行行为为时时需需要要花花费费大大量量的成本。的成本。n委委托托代代理理问问题题主主要要有有因因信信息息不不对对称称和和有有限限理理性性引引起起的的几几个个方方面面问问题题，即即信信号号传传递递、信信息息甄甄别别、隐隐藏知识和隐藏行动。藏知识和隐藏行动。四、人力资源风险的成因分析(一一)人力资源本身的风险人力资源本身的风险1人的生物性因素人的生物性因素2人力资源的能动性人力资源的能动性3人力资源的动态性人力资源的动态性4人力资源的流动性人力资源的流动性(二二)人力资源管理过程风险人力资源管理过程风险1人力资源管理的复杂性人力资源管理的复杂性2人力资源管理的系统性人力资源管理的系统性3信息不对称性信息不对称性第二节第二节 人力资源风险评价人力资源风险评价表表11-1 11-1 人力资源风险的评分表人力资源风险的评分表风险类别风险类别部门部门1部门部门2部门部门3部门部门4各部门风各部门风险分值险分值人员流人风险人员流人风险425314人员流出风险人员流出风险786526员工渎职风险员工渎职风险564823技术老化风险技术老化风险579425人身健康风险人身健康风险376218管理者腐败风险管理者腐败风险647522各类风险分值各类风险分值30343727128表表112 部门综合评价评分表部门综合评价评分表部部 门门最大可能评分值最大可能评分值实际评分值实际评分值实际最大实际最大部门部门16X9=54300556部门部门26X954340629部门部门36X9=54370685部门部门46X954270500表表113 风险综合评价评分表风险综合评价评分表风险类别风险类别最大可能评分值最大可能评分值实际评分值实际评分值实际最大实际最大人员流人风险人员流人风险4X936140389人员流出风险人员流出风险4X936260722员工渎职风险员工渎职风险4X9：36230639技术老化风险技术老化风险4X936250694人身健康风险人身健康风险4X9：36180500管理者腐败风险管理者腐败风险4X9：36220611表表11-4 专家相对打分法专家相对打分法风险类别风险类别人员流人员流人风险人风险人员流人员流出风险出风险员工渎员工渎职风险职风险技术老技术老化风险化风险人身健人身健康风险康风险管理者腐管理者腐败风险败风险横行得横行得分加总分加总人员流人风险人员流人风险1201004人员流出风险人员流出风险0102205员工渎职风险员工渎职风险22l2209技术老化风险技术老化风险1001204人身健康风险人身健康风险2000103管理者腐败风险管理者腐败风险22222111二、人力资源风险定量评价方法模糊综合评价法模糊综合评价法用用表示风险事件发生概率，表示风险事件发生概率，P P表示风险事件发生概率，则：表示风险事件发生概率，则：用用表示风险事件发生影响程度的大小，表示风险事件发生影响程度的大小，表示风险事件发生影响程度的大小，则：表示风险事件发生影响程度的大小，则：那么由概率为变量的风险函数如下：那么由概率为变量的风险函数如下：=1-=1-=1-(1-=1-(1-)(1-)(1-) )= =+ +- -显然有然有般般认为，当，当时，风险较低；低；介于介于0.3与与0.7之之间时，风险中等；中等；07时，风险较高高 第三节第三节 人力资源风险管理人力资源风险管理实践训练实践训练实践训练案例分析海勒姆菲利普斯的心情好得不能再好了。作为生产多种耐用消费品的蓝巴雷公司的首席财务官兼首席行政官，他感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤。一年前，海勒姆加盟蓝巴雷时，公司正面临业绩滑坡的局面，自海勒姆推行新的绩效管理体系后，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞快的提高。现在终于到了海勒姆把新的绩效管理系统取得的成果与他的同事们分享的时候了。他开始与自己聘请的咨询顾问精心准备一份十分乐观的陈述报告，打算在第二天的公司执委会会议上好好表现一下，骄傲地向众人宣布，公司的局势已经得到扭转。他们决定开场白从一些有说服力的数据讲起，比如劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，一行又一行的数字是蓝巴雷公司业绩不断改进的有力证明。看到这些成绩，海勒姆实在是太开心了。海勒姆的海勒姆的海勒姆的海勒姆的“ “好消息好消息好消息好消息” ”第二天早晨，海勒姆菲利普斯去参加公司执委会季度会议，显得格外的精神，在会议开始的时候，首席执行官基思兰德尔还赞扬了海勒姆的工作：“海勒姆将给大家宣布成本削减和经济效率方面的一些振奋人心的消息，这都源于过去的一年中他设计并实施了变革。”一切看上去是那样完美，海勒姆满脑子想的都是怎样使自己的陈述报告达到最佳效果，直到其他与会者开始毫不客气地讲出了海勒姆的变革带来的诸多问题。人力资源副总裁卢哈特说，调查问卷显示出员工满腹牢骚。公司研发部门的士气空前低落，他们开发出了一个具有突破性的产品，但由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，这一产品没有能够及时推向市场。公司的首席法律顾问补充说，公司正在申请专利的许多产品没有商业可行性。哈特还报告说，许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。销售部门也有一大堆怨言，“没有可以效仿的榜样”、“没有人指导”、“没有机会向有经验的销售人员讨教”、“不能分享客户信息”等。对于销售地区的分配，销售人员的意见比任何时候都大，大家都纷纷要求到更富裕、销量更高的地区。他们的情绪明显很消极。然而，海勒姆受到的打击还没有结束，因为客户也在抱怨蓝巴雷的服务。在与公司的长期客户布伦顿兄弟公司数位人士的电话交流中，他们抱怨说货物不能按时送达，问题得不到及时解决。海勒姆本想在会上和大家分享好消息，没想到却落得一个尴尬。(资料来源：吕叔春主编：破解企业人力资源风险，138-139页，北京，中国纺织出版社，2005。)思考与讨论思考与讨论n1你认为蓝巴雷公司出现了什么问题你认为蓝巴雷公司出现了什么问题?请用人请用人力资源风险管理的相关理论加以解释。力资源风险管理的相关理论加以解释。n2为了解决这些问题，应当采取哪些具体的措为了解决这些问题，应当采取哪些具体的措施？施？演讲完毕，谢谢观看！