今天的日本制造今天的日本制造 20世纪70-90年代日本成为“世界工厂”、“日本制造”、“日本服务”成为品质与信任的象征，随着中国的发展，使中国成为“世界工厂”与“日本制造”一争高低。但日本企业认为，单凭“细致严谨、遵守规定事项”的精益精神就足可使其制造、服务水平超前中国企业数年，甚至数十年；如今日本企业面对激烈的全球市场竞争又纷纷拿起了“战胜中国的”的口号。现今，有大量的日本先进企业开始从中国撤资，将工厂重新迁回日本。请思考中国的企业应该作何反应？中国企业超越并最终战胜“日本制造”的取胜之道是什么？今天的中国企业面对的只是国内企业的竞争，今天的中国企业面对的只是国内企业的竞争，更要面对全球优秀企业的竞争！而经营管理水更要面对全球优秀企业的竞争！而经营管理水平、创新能力等则成为企业竞争的核心软实力。平、创新能力等则成为企业竞争的核心软实力。幸福企业幸福企业经经营营会会计计阿阿米米巴巴组组织织经营哲学经营哲学/理念理念培养培养人才人才 从从“人心出发人心出发”让员工实现物质与精神双让员工实现物质与精神双丰收的丰收的“现代经营现代经营” 以企业的经营哲学和经营理念，经营原理以企业的经营哲学和经营理念，经营原理原则为指导；原则为指导； 通过内部买卖机制，通过内部买卖机制，进行独立核算，传递市进行独立核算，传递市场压力，促进外部竞争；场压力，促进外部竞争； 以利润为核心目标，以利润为核心目标，用科学的组织业绩管理用科学的组织业绩管理和业绩评价衡量员工贡和业绩评价衡量员工贡献，并实现永无休止的献，并实现永无休止的循环改善；循环改善； 构建相对公平的分构建相对公平的分配体系，让员工真正实配体系，让员工真正实现当家作主，创造积极现当家作主，创造积极向上的业绩文化，释放向上的业绩文化，释放企业潜能；企业潜能； 将企业划分为将企业划分为一个个小的经营单一个个小的经营单位（利润中心）；位（利润中心）； 以年度计划为以年度计划为基础，从企业内部基础，从企业内部自选拔巴长，运用自选拔巴长，运用经营会计经营会计实现实现“量化分权量化分权”将经将经营权逐级下放而快营权逐级下放而快速培养人才；速培养人才； 通过事前计划，通过事前计划，事中管理，事后评事中管理，事后评价控制风险；价控制风险；阿米巴经营的阿米巴经营的三大系统三大系统企企业战略略检讨、阿米巴、阿米巴组织完善完善整个公司可以看做一个最大的“阿米巴单位”公司的各个SBU（事业部）是小一点“阿米巴单位”在SBU内部继续细分，得到更小的“阿米巴单位”，即：Min-SBU（微事业经营单位）。继续细分到更加微小的“阿米巴单位”，我们叫它为“Cell-SBU”（细胞经营单位）。这个层级的阿米巴就是稻盛和夫阿米巴经营书籍中介绍的“阿米巴小集体”。企业的战略检讨1.企业当下存在的核心SBU，哪个是吃饭的？哪个是赚钱的？哪个是发展的？它们之间的关联关系是什么？2.企业当下正在培育的SDU有几个？为什么培育这几个SDU？这些SDU与原来的SBU的关联关系是什么？3.每个SBU的顾客机能与商品力匹配吗？制造业态能保证商品力特性吗？营销业态与顾客特性匹配吗？其它核心业态能支持业务的发展吗？企企业战略的略的发表表企业的组织检讨1.企业当下的组织结构与战略匹配吗？2.如从传统组织过度到事业部型组织结构？是否存在机构重复设置的问题？如何避免与优化？3.我们的薪酬与绩效考核机制能吸引人才留住人才吗？4.我们企业的核心人才情况如何？未来3年的人才培养计划在开展了吗？企企业战略的略的发表表目目录n第一第一单元：元：经营会会计损益表的构造原理益表的构造原理n第二第二单元：元：经营会会计的的应用原理用原理n第三第三单元：元：经营会会计的分析方法的分析方法n第四第四单元：年度元：年度经营计划的制定方法划的制定方法n第五第五单元：年度利元：年度利润计划的制定划的制定顺序及其序及其实例例n第六第六单元：元：经营会会计精益初精益初级篇篇经营会会计的含的含义及意及意义n 经营是指：企是指：企业朝着其目的朝着其目的进行的行的继续性运性运营n 经营会会计是指：运用会是指：运用会计的手法，通的手法，通过数据数据进 行核算，行核算，对各个阿米巴各个阿米巴单位位实施管理的会施管理的会计。经营会会计实态经营的的7大原大原则1.坚持以持以现金金为基基础的的经营【现金水金水坝式式经营】2.对应的的发生制原生制原则【经营实态】3.肌肉型肌肉型经营的原的原则【高高劳动生生产力力率率活力活力】4.完美完美经营的原的原则【乐观构想构想+悲悲观的的计划划+高高兴地地执行行+循循环改善改善】5.双重确双重确认的原的原则【做到有据可做到有据可查】6.提高核算利益的原提高核算利益的原则【附加价附加价值创造才是真造才是真实收益收益】7.透明透明经营的原的原则【有限度透明有限度透明】（按照发生形态类别分类）（按照经营目的的类别分类）计算基准、计算体系完全不同1.销售额2.销售成本3.毛利4.销售费用及管理费用5.主营业务利润6.营业外收入7.营业外支出8.税前利润1.销售额2.变动费用3.边界利润4.固定费5.经营利润 经营活动 的成果经营会计的对象范围根据经营的目的通过固定、变动费分解对费用进行分类费用判用判别判定原判定原则n 经营TOP根据根据费用支出使用的目的判定用支出使用的目的判定【战略、略、战术、战斗斗】经营是指：是指： 以固定以固定费【体制力体制力】为基基础，活用，活用变动费【获取收益取收益的平衡的平衡】，以，以获得超得超过固定固定费的的边界利界利润为目的的活目的的活动。项目总公司的经营管理部长的条件A实务能力1.基本能力精通经营计数（能通过计数认识经营课题）对经营课题发生的原因能彻底的追究（对“现象-课题-本质-对策”追究的姿势）具有对经营课题的分析能力、判断能力和制定对策的说服能力（相互对话和交流的姿势和能力）2.实践见识能理解财务会计体系精通经营分析（具有经营管理会计的基础、应用和实践的能力）能理解经营组织和经营管理的思想和体系能理解现代经营和独立分权体质的本质（成果主义、能力主义的追求）3.经验能理解各事业部的经营实态、业务流程和实际业务B行动力4.管理能力站在Staff的立场发挥领导力（统率力、Leadership）具有召集和主持经营管理会计的能力能进入发生问题的部门，针对该部门的经营课题，给部门责任者以确切的对策能积极配合部门责任者解决该部门的课题C姿势5.经营管理遵守经营理念和经营分针彻底追求成果主义、能力主义能站在经营TOP的立场总揽全局经营会会计执掌部掌部门及人才及人才销售售额变动费科目科目1 1科目科目2 2科目科目3 3变动费合合计边界利益界利益边界利益率界利益率固定固定费科目科目4 4科目科目5 5科目科目6 6固定固定费合合计经营利利润投入人投入人员投入工投入工时人人月月劳动生生产力力经营会会计损益表构造益表构造简化版（化版（举例）例）分分类项目目部部门合合计对百百分比分比商品商品销售售制造制造采采购总公司公司A AB BC C销售售额总销售售额1退退货额2折价折价额3销售售净额4变动费商品成本商品成本5运送运送费6销售手售手续费7促促销费8业务资金利息金利息9合合计10边界利益界利益11对百百分比分比边界利益率界利益率固固定定费人工人工费12设备费13其他其他经费14固定利息固定利息15合合计16经营利利润17投入人投入人员18投入工投入工时19经营会会计损益表构造益表构造例：某制造型企例：某制造型企业内部交易内部交易结构构图阿米巴阿米巴采采购材料材料仓冲冲压机加工机加工喷漆漆装配装配质检设备维修修技技术工工艺销售售成品成品库管理管理物物资流通流通类生生产支持支持类技技术支持支持类生生产加工加工类运运营管理管理类备注：注：材料采购材料储存冲压机加工喷漆装配质量检验设备维修产品销售产品储存工艺技术示：经营管理部门示：生产部门示：服务部门契约关系服务关系买卖关系经营管理阿米巴阿米巴煤炭采煤炭采购厂外物流厂外物流厂内厂内仓储物物流流物物资采采购物物资仓储生生产（1-5值）生生产尾水尾水发电设备维修修维护生生产技技术销售售管理管理采采购销售售类物流物流仓储类生生产支持支持类技技术支持支持类生生产加工加工类经营管理管理类备注：注：设备零配件服务支持监督指导设备维护维修服务煤炭厂内仓储物流服务其它原材料采购示：管理部门示：业务部门示：服务部门契约关系服务关系买卖关系经营管理生产中心燃运部销售公司生产中心设备部生产中心生技部生产中心发电部1值-5值生产中心尾水发电电网煤炭热、灰、渣、石膏供电上网工艺技术指导物资部仓库燃管部例：某火力例：某火力发电企企业内部交易内部交易结构构图内部交易价格体系模型（模板）内部交易价格体系模型（模板）某某产品内部交易价格体系品内部交易价格体系采采购阿米巴阿米巴原材料原材料价格价格150生生产阿米巴阿米巴ABCD成品包装成品包装价格价格195245320360400销售阿米巴售阿米巴终端出端出货价格价格500总部机构的直接部机构的直接费用分用分摊分摊原则：谁使用、谁受益、谁负责。分摊原则：谁使用、谁受益、谁负责。项目财务费用人力资源部门费用信息部门费用行政后勤部门费用其它分摊标准举例资产或资金占有率人工数（高、中、基层的比例加权折算）使用的软件模块、数据分析报告人数、工作场所面积、业务量比例1.科目的意科目的意义2.变动费与固定与固定费的分离的分离3.内部交易关系的确定内部交易关系的确定4.内部交易价格的确定内部交易价格的确定5.总公司、公司、总费用的分用的分摊原原则与与标准的确定准的确定企企业经营会会计报表的表的现场辅导企业二级阿米巴报表（样表） 组织 计算科目算科目全公司全公司合合计生生产营销总公司公司金金额对销售售额销售售额外部外部销售售额1 1,656 100.0% 1,656 内部内部销售售额2 1,076 100.0%0.0% 1,076 变动费制造制造销售成本售成本3 600 55.8% 1,076 65.0% 1,676 制造用易耗品制造用易耗品4 41 3.8%0.0% 41 促促销费50.0% 64 3.9% 64 物流物流费60.0% 40 2.4% 40 边界利界利润7 435 40.4% 476 28.7% 911 固定固定费人工人工费8 150 13.9% 170 10.3% 30 350 其他其他经费9 150 13.9% 170 10.3% 30 350 小小计10 300 27.9% 340 20.5% 60 700 贡献利益献利益11 135 12.5% 136 8.2% -60 211 总公司及公司及总部部费12 30 2.8% 30 1.8% 60 经营利利润13 105 9.8% 106 6.4% 211 人人员14 34 36 5 75 从经营会计到单位时间核算n企企业与客与客户沟通的沟通的桥梁梁 、中介和、中介和纽带n销售部的售部的劳动所得是所得是销售佣金售佣金n制造部制造部门通通过销售部售部门感受市感受市场压力力n销售部售部门面面对制造和客制造和客户的双重的双重压力力企企业内部感受市内部感受市场压力力变化前（售价化前（售价100）变化后（售价化后（售价80）差差额交付成本交付成本60600制造成本制造成本60600利利润000传统模式下制作部模式下制作部门损益表益表阿米巴模式下制作部阿米巴模式下制作部门损益表益表变化前化前变化后化后差差额生生产订单金金额10080-20销售佣金售佣金108-2制造成本制造成本60600利利润3012-18两种生两种生产方式方式1订单生生产客户生产销售销售金额生产成本销售佣金结算销售额对外出货销售佣金销售经费结算收益解开内部交易定价的困惑解开内部交易定价的困惑工序工序A工序工序B工序工序C制造科合制造科合计对外出外出货90万万90万万对外采外采购20万万内部内部销售售40万万65万万105万万内部采内部采购40万万65万万105万万生生产总值20万万25万万25万万70万万工序A 工序B 工序C 对外出货公司内公司内部部购销物资与资金的流动内部订货解开内部交易定价的困惑解开内部交易定价的困惑工序工序A工序工序B工序工序C制造科合制造科合计销售部售部门对外出外出货90万万90万万对外采外采购20万万内部内部销售售40万万65万万105万万内部采内部采购40万万65万万105万万生生产总值20万万25万万25万万70万万支付佣金支付佣金4万万6.5万万9万万19.5万万获取佣金取佣金4万万6.5万万10.5万万销售佣金售佣金负担担额4万万2.5万万2.5万万9万万阿米巴单位时间核算表总出出货工序工序A工序工序B 工序工序C制造科合制造科合计销售部售部门对外出外出货内部内部销售售内部采内部采购生生产总值扣除扣除额原材料原材料费外包装加工外包装加工费电费维修修费部部门公共公共费用用工厂工厂经费总公司公司经费结算算销售售额总时间正常工作正常工作时间加班加班时间部部门内公共内公共时间当月当月单位位时间核算核算单位位时间产值边界利益=销售额-变动费用=销售额x边界利益率边界利益率=边界利益/销售额变动费率=变动费/销售额经营利益=边界利益-国定费固定费生产率=边界利益/固定费人工费生产率=边界利益/人工费设备费生产率=边界利益/设备费店面积生产力=边界利益/面积单位时间劳动生产力=边界利益/总工时单位时间劳动生产力=边界利益/总工时 11.经营利益率=经营利益/销售额经营会会计损益表的分析特征益表的分析特征比率原则：1.变动费相对销售额2.固定费相对边界利益3.单项费用相对各类别总费用4.生产力=产出/投入管理原则：变动费按比率管理1.固定费按绝对值管理2.对于价格变化后，适当时机分析必须按量管理3.做精细分析可按分析目的设定选取相应对象1.累计值重于当期值，计划于实际比重于同期比和环比；2.固定费以绝对值管理，当考虑规模边际效益时销售额比率管理也很重要；3.在进行金额管理的同时，要进行数量的管理。经营会会计损益表的特征益表的特征第一：第一：边界利益与界利益与销售售额、边界利益率之界利益率之间的关系的关系边界利益界利益= =销售售额- -变动费边界利益界利益= =销售售额x x（1-1-变动费比率）比率）第二：第二：经营利益与固定利益与固定费和和销售售额之之间的关系的关系边界利益界利益= =边界利益率界利益率x x销售售额边界利益界利益= =（边界利益率界利益率x x销售售额）- -固定固定费第三：第三：经营会会计利利润表的或用方法表的或用方法活用于活用于战略性决策的方法略性决策的方法活用于活用于战略略术决策的方法决策的方法（b-1）活用于活用于计划立案的方法划立案的方法（b-2）活用于活用于问题分析的方法分析的方法（b-3）活用于活用于绩效效评价考核的方法价考核的方法（b-4）活用于活用于专案改善的方法案改善的方法(A)活用于经营决策的方法(B)活用于管理的方法经营会计利润表的活用方法经营会会计损益表与市益表与市场竞争力争力企业竞争力构造模型图XXXXXXBU1xBU2xBU3经营体制经营要素商业体制顾客定位顾客定位顾客定位产品x服务产品x服务产品x服务制造x营销制造x营销制造x营销经营理念顾客定位竞争力商品竞争力业务模式竞争力商业构造竞争力经营体制竞争力商业体制竞争力资金、人才、技术、品牌信息、时间、空间、关系企业文化经营哲学竞争力经营要素竞争力相对竞争力绝对竞争力销售额销售额变动费销售成本其它变动费变动费利息边界利益固定费人工费设备设施费其它固定费固定非利息经营利润经营会会计损益表的特征益表的特征经营会计损益表上部构造、下部构造上部构造上部构造销售额（边界利润率）边界利益边界利益固定费经营利润上部构造的特征是，上部构造的特征是，边界利益界利益销售售额的增减而成比例的的增减而成比例的变化，他在化，他在计算上与下算上与下部构造没有关系，随着部构造没有关系，随着销售售额的增加，的增加，边界利益可以无限度的增大。界利益可以无限度的增大。其次，下部构造的特征是，固定其次，下部构造的特征是，固定费是固定的，以固定是固定的，以固定费的大小的大小为边界，当界，当边界界利益低于利益低于该界限界限时，就会，就会发生与生与边界利益不足的部分等界利益不足的部分等额的的纯损失；当失；当边界利界利益超出益超出该界限界限时则会出会出现与与边界利益超出部分等界利益超出部分等额的的经营利利润。盈盈亏平衡点与收益构造平衡点与收益构造评价价等等级平衡点平衡点安全度安全度收益的收益的安全性安全性SA105%以下以下差差A115%以下以下可可B130%以下以下中中C150%以下以下良良D150%以上以上优盈亏平衡点的计算方法（通过固定费和边界利益来计算）=盈亏平衡点销售额固定费边界利益率盈亏平衡点安全度的评价指示平衡点安全度计划【实际】销售额平衡点销售额=固定费线变动费线总费用线盈盈亏平衡点与收益构造平衡点与收益构造一、盈亏平衡点图表的画法盈亏平衡点图的含义与画法（方法一）通过图示总费用与销售额之间的对比，而表现盈亏平衡点图表y费用X销售额0X销售额0X销售额0总费用线变动费线固定费线盈亏平衡点销售额线盈亏平衡点销售额0P盈盈亏平衡点与收益构造平衡点与收益构造盈亏衡平点图的画法（方法二）通过表现经营会计利润表的特征，而表现盈亏点图表。 盈亏衡平点Y费用X销售额损益平衡销售额边界利益线固定费线c盈盈亏平衡点与收益构平衡点与收益构造造盈亏平衡点图的三种形态变动费固定费盈亏平衡点图的三种形态盈亏平衡点的形态如实地反映着企业经营的体质。如人体体态特征：高矮胖瘦P低固定费*高变动费型cP中固定费*中变动费型cP高固定费*低变动费型二、变动费固定费的变化与平衡点的变化结论：总费用（C）相同时，固定费越少，其盈亏平衡点就越低，收益性越健全。只不过，边界利益率（1）（2）（3）盈盈亏平衡点与收益构平衡点与收益构造造盈亏平衡点图的三种形态盈亏平衡点高度相同时，收益性健全的条件下列的下列的图是将盈是将盈亏平衡点的高度平衡点的高度统一，且一，且给予固定予固定费以以变化，从而化，从而经平衡点平衡点锁定定的三个形的三个形态类别的的图示，他示，他们的的销售售额相同。因此其盈相同。因此其盈亏平衡点安全度也都一平衡点安全度也都一样。看一下看一下图中画有斜中画有斜线的部分（利益区域）就会明白，固定的部分（利益区域）就会明白，固定费越小利益区域就越小，越小利益区域就越小，固定固定费越大利益区域就越大。越大利益区域就越大。销售额销售额销售额实战演演练：本企本企业的的“盈盈亏平衡点平衡点”的分析的分析A公司公司经营会会计的活用的活用-案例案例实战讲解解-目目录n第一第一单元：元：经营会会计损益表的构造原理益表的构造原理n第二第二单元：元：经营会会计的的应用原理用原理n第三第三单元：元：经营会会计的分析方法的分析方法n第四第四单元：年度元：年度经营计划的制定方法划的制定方法n第五第五单元：年度利元：年度利润计划的制定划的制定顺序及其序及其实例例n第六第六单元：元：经营会会计精益初精益初级篇篇变动费用的含用的含义和不同和不同业态的一般特征的一般特征n制造业企业损益构造的特征n批发业企业损益构造的特征n零售业企业损益构造的特征100费用503050100费用5040费用100变动费用的含用的含义和不同和不同业态的一般特征的一般特征不同业务模式的损益构造【面相】以盈以盈亏平衡点平衡点为标准分准分类考察考察高固定费低变动费用型固定费一般的制造业一般的批发业一般的零售业低固定费高变动费用型中固定费中变动费用型固定费固定费销售额销售额销售额总费用总费用总费用变动费用的含用的含义和不同和不同业态的一般特征的一般特征三大类业务模式经营会计损益表的构造特征业态项目目制造制造业流通（批流通（批发贸易）易）流通（零售流通（零售业）制造供制造供货完全制完全制销企划制造企划制造来料加工来料加工批批发商商业贸易公司易公司有店有店铺无店无店铺百百货、批零、批零专卖、普通、普通函寄、目函寄、目录访问、展、展销变动费率率50-70%80-90%；其中；其中80%是是销售成本售成本65-82%边界利益率界利益率30-50%10-20%18-35%固定固定费对销售售额30-45%7-15%16-30%经营利益利益( ( ？) )市市场较差差竞争力影响因素争力影响因素狭狭义含含义中的市中的市场较差差竞争力的下降争力的下降（品（品质、品种构造、服、品种构造、服务、价格、交易条件）、价格、交易条件）市市场竞争关系的激化争关系的激化（过度度竞争、促争、促销会会战、降价、降价竞争、服争、服务竞争）争）交易途径、交易途径、销售体系售体系变化化（从直（从直销到二次到二次销售、从近距离到售、从近距离到远距离、从距离、从单纯路路线到到组合路合路线）外部因素：外部因素：市市场较差差竞争力影响因素争力影响因素n商品价格无法被市商品价格无法被市场接受，必接受，必须降价降价销售（售（纯销售售额的下降）。的下降）。n由于品由于品质低下而降价低下而降价销售。售。n品牌不再品牌不再为人人们所所认同，而必同，而必须降价降价销售。售。n增加价格促增加价格促销，从而造成价格，从而造成价格实质性下降。性下降。n低价格的商品群良好，使商品的构造低价格的商品群良好，使商品的构造发生了生了变化。（化。（销售成本的上升）售成本的上升）n不增加附加服不增加附加服务（甚至是（甚至是过剩的）就剩的）就销售不出去。（其他售不出去。（其他变动费用的上升）用的上升）n商品价格没有上升但服商品价格没有上升但服务（变动费用）增加。用）增加。n送送货、包装、售后服、包装、售后服务等服等服务（变动费用）增加。用）增加。n展示会、促展示会、促销、试用品的提供等用品的提供等销售方面的要求增加。（促售方面的要求增加。（促销费用的上升）用的上升）n经常出常出现剩余剩余货品，成品，成为剩余剩余货品品损失。（失。（销售成本上升）售成本上升）n客客户对销售售协助助费，回扣，回扣费的要求有所提高。（其他的要求有所提高。（其他变动费用的上升）用的上升）n采采购成本上升，但不能反映在商品的价格上。（成本上升，但不能反映在商品的价格上。（销售成本上升）售成本上升）n如果支付条件不是有利于如果支付条件不是有利于顾客便无法客便无法销售。（支付利息售。（支付利息“其它其它变动费用的上用的上升）升）n市市场上的基本行情是供上的基本行情是供给开始大于需求。开始大于需求。市市场较差差竞争力的微争力的微观分析分析相关科目相关科目较差较差竞争力的三要素竞争力的三要素纯销售额下降纯销售额下降销售成本上升销售成本上升其它变动费上升其它变动费上升变动利息上升变动利息上升1.狭义的市场较差竞狭义的市场较差竞争力下降争力下降品质下降、原定价格不品质下降、原定价格不法执行法执行品牌力下降、原定价格品牌力下降、原定价格无法执行无法执行打折导致实际销售下降打折导致实际销售下降技术力下降、技术力下降、原材料费用上升原材料费用上升出现退货损失出现退货损失出现库存损失出现库存损失外包费用增加外包费用增加2.市场性、竞争关系市场性、竞争关系（顾客性）（顾客性）竞争激化，原油价格无竞争激化，原油价格无法执行法执行转移到条件恶劣的市场转移到条件恶劣的市场重心转移到以低价格商重心转移到以低价格商品为对象的顾客品为对象的顾客采购原材料价采购原材料价格上涨不能反映格上涨不能反映到销售价格上到销售价格上促销费增加促销费增加服务费增加服务费增加展销促销增加展销促销增加回扣支付增加回扣支付增加资金回收的条资金回收的条件恶劣件恶劣资金支付的条资金支付的条件恶化件恶化3.销售体系销售体系条件恶劣的销售途径成条件恶劣的销售途径成为销售中心为销售中心对销售体系缺乏控制能对销售体系缺乏控制能力，原定价格无法执行力，原定价格无法执行销售手续费增销售手续费增加加促销费增加促销费增加运送费增加运送费增加资金回收的条资金回收的条件恶化件恶化资金支付的条资金支付的条件恶化件恶化影响市影响市场相相对竞争力的内部因素争力的内部因素影响市影响市场相相对竞争力的内部因素很多，争力的内部因素很多，诸如：如：贸易易业：a.库存管理精度的上升与姿势的提升是销售成本率下降；b.样品管理的优势是样品费率下降；c.展示会政策及其实施管理的优势使展会费率下降；d.从根本上从新认识销售奖励制度的实施条件及其做法，并终止该制度的实施。制造制造业：a.品质管理的彻底强化使原材料费用率下降；b.材料管理的强化是原材料费用率下降；c.对外包企业的指导及管理水平的提高使外包费率下降。 “不能不能错误的分析的分析边界利益率的下降（市界利益率的下降（市场相相对竞争力的下降）的原因争力的下降）的原因”。对于外部因素要通于外部因素要通过经营战略来略来应对，对于内部因素要通于内部因素要通过加加强管理管理来解决。来解决。实战演演练：本企本企业的的“变动费”使用分析使用分析固定费分类方法的而思考固定固定费与生与生产力的研究力的研究固定费用的定义及分类可管理与不可管理；递减、递增和不变固定费固定费1.人工人工费：（与人相关的费用的总称）：（与人相关的费用的总称）2.设备费：（与经营设备环境相关的基础费用的总称）设备费：（与经营设备环境相关的基础费用的总称）3.利息：（与经营固定资金行管的资金成本）利息：（与经营固定资金行管的资金成本）4.其它经费：（与人、设备的活动及资金的运用相关的费用的总称）其它经费：（与人、设备的活动及资金的运用相关的费用的总称）变动固定费（准固定费）纯固定费递增固定费递减固定费不变固定费 下表是从经营的立场出发，将计算表中列举的固定费的费用项目进行整理和分类。在这里我们所运用的分类方法称为固定费的4分类基准。固定固定费的的变化及其分化及其分类固定固定费n递增性固定增性固定费n递减性固定减性固定费n不不变性固定性固定费变动固定固定费（准固定（准固定费）纯固定固定费递增固定增固定费递减固定减固定费不不变固定固定费固定固定费的合成的合成计划固定费与实际固定费的变化计划的固定划的固定费总费用用线计划划实际的安全度的安全度销售售额销售售额（安全度）（安全度）递减的减的固定固定费递增的增的固定固定费费用用P2P0P1P2P0P1f1f2f3C0C0CC0费用划分原用划分原则及及过程管理程管理A计划划管管理理基基准准的的设定定A1： 明确损益单位部门，并任命部门组织的责任者。A2： 按照科目类别区分各部门的变动费和固定费。A4： 将固定费项目区分为变动固定费（可管理费）和纯 固定费（不可管理费）。A3： 设定变动费项目对于销售额比例的标准值。A5： 设定可管理费各项的标准值（绝对额）。费用划分原用划分原则及及过程管理程管理B计划划的的过程程管管理理B1： 以标准值（变动费、固定费）为基础，制定月度损益计划，并取得上级者的承认。B3： 按照变动费、固定费的项目类别，编制预测实绩一览表，明确各项目的差异。B2： 进行月度决算（销售额、变动费、边界利润、固定费、经营利润），把握变动费、固定费各项目的实际经营业绩的明细。费用划分原用划分原则及及过程管理程管理C判判断断评价价C1：对于变动费项目类别的实绩，检查其对销售额比例的异常值。C2：对与固定费项目类别的实绩，检查其绝对值相对于计划值的异常。C4：对于变动费实绩、固定费实绩的异常值意外的差异，通过经营利润（率）的状况分析来进行判断。C3：研究变动费实绩、固定费实绩产生的异常原因，明确管理对策。D1：各部门责任者在理解异常值的对策与损益、费用计划总额的基础上，明确反省及实施对策的姿势。D对策策固定固定费分分类的思考的思考n分分类基准基准1.人工人工费：（与人相关的费用的总称）：（与人相关的费用的总称）2.设备费：（与经营设备环境相关的基础费用的总称）设备费：（与经营设备环境相关的基础费用的总称）3.利息：（与经营固定资金行管的资金成本）利息：（与经营固定资金行管的资金成本）4.其它经费：（与人、设备的活动及资金的运用相关的费用的总称）其它经费：（与人、设备的活动及资金的运用相关的费用的总称）固定固定费分分类的思考的思考n利息利息损益表损益表资金供求的细目资金供求的细目资金供求的分类资金供求的分类销售额 XXX（需付款）（预收款）业务资金另行说明变动费 XXX(库存) 销售 收据 销售 支付 债权 票据 债券 票据业务资金边界利润 XXX固定费（运转资金）人工费 XXX 预付费用未付费用固定经费其它经费 XXX支付（预备）资金设备费 XXX 固定资产资本固定设备等资金支付利息 XXX （固定利息）固定资金 固定费小计 XXX经营力的集中度力的集中度经营力集中资本集中设备资本集中资金资本集中体系资本集中劳动集中单纯劳动集中知识劳动集中感性劳动集中Know-how集中技术Know-how集中销售Know-how集中管理Know-how集中品牌集中老铺品牌集中新生品牌集中独占品牌集中固定固定费的的结构与集中形构与集中形态集中的形态集中的形态固定费结构的特征固定费结构的特征单纯劳动集中人工费约占65%5%知识劳动集中人工费约占60%设备劳动集中设备费占30%，若将其活动经费计算在内则约占40%，人工费在30%以下。销售体系资本集中销售体系费（经费的一部分）占15%以上固定固定费的的结构与集中形构与集中形态超超劳动集中型（以集中型（以单纯劳动及知及知识劳动为中心中心的的实例）例）固定费(100%)人工费(65%5%)其他费用固定固定费的的结构与集中形构与集中形态标准准劳动集中型（以集中型（以单纯劳动及知及知识为中心，中心，设备其它其它经费也也较高的高的实例）例）固定费(100%)人工费(50%5%)其他费用固定固定费的的结构与集中形构与集中形态非非劳动集中型（以集中型（以设备及及销售体系售体系为中心，中心，劳动力只起力只起辅助作用的助作用的实例）例）固定费(100%)人工费(25%5%)其他费用自己企自己企业的的经营力集中度与人工力集中度与人工费集集约度的度的现状与改善方向状与改善方向项目项目指标指标现状现状目标目标经营力集中度（经营要素）人工费集约度固定固定费与生与生产力的研究力的研究标准固定准固定费计划的制度及其划的制度及其应用用（1）固定费计划管理进行的顺序 （A）固定费计划管理标准的设定 （B）固定费的过程管理 （C）预测实质的评价 （ D）担当责任者的反省及对策 （2）固定费计划管理运用的要点固定费费用计划管理是第二位的制度损益计划的实施和实现是第一位的。固定费计划管理的标准值的设定，应以损益方针为中心。也就是说，按照成本管理的思路来进行固定费管理是不对的。可管理固定费的管理相对损益的比率与变动费用的相对损益管理一样重要。可管理费用月度决算的预测实绩管理是第二位的，对累计业绩的比较更为重要。 固定固定费与生与生产力的研究力的研究变动费管理及管理及应用用 如果是由部如果是由部门责任者之外的第三者任者之外的第三者进行的行的话，本部，本部门的的营销活活动和生和生产活活动都将受到很大的阻碍。本来都将受到很大的阻碍。本来计划管理的目的是提高部划管理的目的是提高部门的的生生产力的，但是，力的，但是，这样的方法反而会降低的方法反而会降低该部部门的生的生产力。力。 A、变动费的的计划（划（标准准值）是以）是以销售售额（产量）的一定比例量）的一定比例进行行计划划管理。管理。B、变动费的的计划（划（标准准值）必）必须按照商品按照商品类别、材料部件、材料部件类别等的等的销售售额的一定比例来的一定比例来进行管理。行管理。C、变动费的的计划管理必划管理必须由企由企业或各部或各部门的的责任者自己来任者自己来进行。行。经营政策与生政策与生产力的研究力的研究生生产力的定力的定义生生产力效率力效率X效果效果X效能效能产出出投入投入成果成果牺牲牲费用的收益生用的收益生产力力收益（收益（销售售额、边界利益、界利益、经营利益）利益）单位投入的位投入的费用用投投资的收益生的收益生产力力收益（收益（销售售额、边界利益、界利益、经营利益）利益）单位投入的位投入的资金金经营会会计对生生产力的思考力的思考企业生产力的思考图（现象*方法）销售额（手段*对策）变动费边界利益产出成果（）经营利润固定费人*物*资金生生产力力（一）（一）经营会会计对固定固定费生生产力的思考力的思考生生产力的定力的定义企企业的固定的固定费总额是反映是反映经营体制的生体制的生产力的力的规模。模。而表示而表示经营体制的生体制的生产力的指力的指标是固定是固定费的生的生产率。率。固定固定费的生的生产力力边界利益界利益固定固定费X100%经营会会计对固定固定费生生产力的思考力的思考固定固定费的生的生产力的力的标准指准指标固定固定费的生的生产性的性的标准指准指标与企与企业的的业种、种、业态及及规模没有关系。模没有关系。下面是常用的下面是常用的评价指价指标。固定费的生产力的评价固定费的生产力的评价指标指标优（SA）超过150%良（A）130%150%中（B）115%130%可（C）105%115%差（D）低于105%盈盈亏平衡点的安全度固定平衡点的安全度固定费生生产力力经营会会计对固定固定费生生产力的思考力的思考经营要素要素劳动生生产力指力指标的思考的思考固定固定费的生的生产性的性的标准指准指标与企与企业的的业种、种、业态及及规模没有关系。模没有关系。下面是常用的下面是常用的评价指价指标。人月人月劳动生生产力力年度年度边界利益界利益人人员数数X12月月人工人工费的生的生产力力边界利益界利益人工人工费设备费生生产力力固定非利息生固定非利息生产力力年度年度边界利益界利益固定固定费利息利息年度年度边界利益界利益设备费业态类别的的劳动生生产性指性指标固定固定费的生的生产性的性的标准指准指标与企与企业的的业种、种、业态及及规模没有关系。模没有关系。下面是常用的下面是常用的评价指价指标。项目项目评价等级评价等级边界利益边界利益/固定费固定费人工费人工费/固定费固定费人工费人工费生产力生产力人月劳动生产力人月劳动生产力优（SA）150%0.5超过300%超过100千元良（A）标准130%0.5超过260%超过75千元中（B）115%0.5超过230%超过50千元可（C）105%0.5超过210%超过25千元差（D）不足105%0.5不足210%不足25千元注：其中假定一般注：其中假定一般标准准为人工人工费集中度集中度50%员工工工工资与人月与人月劳动生生产性的关性的关系系n如何理解如何理解员工工工工资报酬酬人人月工月工资费用生用生产性性人人月月设备生生产性性人人月其他月其他费生生产性性人人月月资金利息生金利息生产性性人人月月创造造经营利利润提高提高劳动生生产性的性的对策策n人工人工费在固定在固定费用中所占的比例最大，并且每年均在用中所占的比例最大，并且每年均在稳定上升，定上升，所以重所以重视劳动生生产性，提高性，提高劳动生生产性已性已经成成为经营者的使命。者的使命。n希望大家参照夏夜的希望大家参照夏夜的计算公式来思考如何提高算公式来思考如何提高劳动生生产性的性的问题。这些算式些算式仅为单纯的的实例，例，请参照各自的企参照各自的企业的的实例，例，对这些算式些算式进行展开，研究提高行展开，研究提高劳动生生产性的重点性的重点对策。策。人工人工费的生的生产力力边界利益界利益参加人参加人员提高提高劳动生生产性的性的对策策业态业态特性特性相关因素相关因素应该把握的要素应该把握的要素设备产业工厂运输行业设备费/量 边界利润参加人员 设备费/量设备费/量 销售额/产值参加人员 设备费/量地铺仓储楼宇租赁面积费/M2 边界利润参加人员 面积费/M2 面积费/M2 销售额参加人员 面积费/M2 无店铺零售业会员体系零售业销售体系费 边界利润参加人员 销售体系费销售体系费 销售额参加人员 销售体系费展会体系营销企业展示会费 边界利润参加人员 展示会费展示会费 销售额参加人员 展示会费边界利益率界利益率边界利益率界利益率边界利益率界利益率边界利益率界利益率XXXXXXXXXXXX毛利率毛利率其它其它变动费率率毛利率毛利率其它其它变动费率率对设备生生产性的思考性的思考n设备费的的总额体体现了企了企业的的设备力力n设备费的的边界利界利润的生的生产性性边界利益界利益设备费对经费的生的生产性及其指性及其指标的思考的思考n经营的的总额体体现了企了企业的活的活动力。力。n经营（总额）的生）的生产性性边界利益界利益经营的的总额对利息的生利息的生产性及其指性及其指标的思考的思考n利息的利息的总额体体现了企了企业的的资金力。金力。n利息的生利息的生产性性边界利益界利益利息的利息的总额实战演演练：本企本企业“各各单位的生位的生产力指力指标体系体系”项目项目指标指标健康指标健康指标现状现状年度目标年度目标固定费生产性人月劳动生产力人工费生产力设备生产力人工费的集约度目目录n第一第一单元：元：经营会会计损益表的构造原理益表的构造原理n第二第二单元：元：经营会会计的的应用原理用原理n第三第三单元：元：经营会会计的分析方法的分析方法n第四第四单元：年度元：年度经营计划的制定方法划的制定方法n第五第五单元：年度利元：年度利润计划的制定划的制定顺序及其序及其实例例n第六第六单元：元：经营会会计精益初精益初级篇篇损益的益的预测实绩分析与分析与经营管理管理n损益的益的预测实绩分析的含分析的含义及其重要性及其重要性n年度年度经营计划划p年度年度经营计划的目的就是划的目的就是经营者和管理者。者和管理者。1.通通过具体的数具体的数值体体现企企业或部或部门的年度方的年度方针。2.将企将企业或部或部门成成员对1年的年的经营方方针和政策的意和政策的意见统一起来，作一起来，作为提高提高组织力的手段。力的手段。3.将年度将年度经营活活动的的实践分配践分配给事事业部或部部或部门，作，作为委委让权限限给部部门成成员的基的基础。损益的益的预测实绩分析与分析与经营管理管理n年度年度计划运划运营方式的中心内容就是月度方式的中心内容就是月度预测实绩分析。分析。下面概括下面概括说明明这种分析的方法。种分析的方法。n年度年度经营计划通常根据部划通常根据部门的不同来区分，并且按不同的不同来区分，并且按不同的月度日程化。也就是的月度日程化。也就是说，在，在计划划阶段，各部段，各部门的月度的月度损益益计划（利划（利润计划）被划）被预定，整个企定，整个企业或部或部门的的责任任者被者被责成必成必须实现这个月度个月度损益益计划（日程）。因此，划（日程）。因此，p月度月度损益益计划必划必须是可以是可以实现的准的准计划。划。p月度月度损益益计划必划必须明确其明确其责任者的任者的责任基准。任基准。p因此，月度因此，月度损益益计划必划必须从年度从年度损益益计划出划出发，仔，仔细考考虑各种各种变动因素，如季因素，如季节的的变动、节日等有关的日等有关的变动因因素之后再制定。素之后再制定。损益的益的预测实绩分析与分析与经营管理管理预测实绩分析法分析法n所谓的损益预测实绩分析，是指通过比较分析年度各月份的损益（利润）计划与有月度结算得出的个月度的损益实绩的差距，通过计数分析、整理出经营课题和管理课题的手法。n也可以说，损益预测实绩分析起到了连接年度利润计划与月度结算的连接环的作用。损益益预测实绩分析的目的和机能分析的目的和机能损益益预测实绩分析有两个分析有两个层面的内容。一是如何确切地面的内容。一是如何确切地实施整个公司年度施整个公司年度损益（利益（利润）计划的月度划的月度类别的的计划，它划，它将整个企将整个企业的月度的月度计划与各月度的划与各月度的实际业绩进行比行比较，讨论其差异，分析其原因，明明确其差异，分析其原因，明明确对策。二是如何确切地策。二是如何确切地实施各个部施各个部门（事（事业部、部、营业所或各所或各项目）的年度目）的年度计划的月划的月度度类别的的计划，它将各部划，它将各部门的月度的月度类别的的计划与各月度的划与各月度的实际业绩进行比行比较，把握差异，分析原因，并明确，把握差异，分析原因，并明确对策。策。n微微观的目的和机能的目的和机能n宏宏观的目的和机能的目的和机能损益益预测实绩分析的机能分分析的机能分类预测实绩分析预测实绩差异分析预测实绩原因分析纯利润差异分析损益项目类别差异分析生产性差异分析平衡点差异分析纯利润差异原因分析损益项目类别差异原因分析生产性差异原因分析平衡点差异原因分析经营利润销售差异、经营利润边界利润差异，经营利润计划差异销售额差异，边界利润率差异、固定费差异劳动生产性差异，设备面积生产性差异，其它经费生产性差异盈亏平衡点差异，经营安全度差异对左边的经营管理执行后的原因分析项目原因构造预测实绩分析的分析的对象象n数数值预测实绩分析分析n费用用预测实绩分析分析n损益益预测实绩分析分析“预算管理制度算管理制度”和以和以损益益计划划为基基础的的“利利润管理制度管理制度”是不同的。本是不同的。本课程中程中预测实绩分析的分析的对象是象是“利利润管理管理制度制度”。也就是。也就是说，我，我们将分析的将分析的对象限于象限于“利利润管理制管理制度度”完善的企完善的企业。利利润计划（划（损益益计划）的划）的项目目对象象1.销售额销售额 X X X X X2.变动费变动费 X X X X X3.边界利润边界利润 X X X X X4.固定费固定费 X X X X X5.经营利润经营利润 X X X X X损益益计划的划的预测实绩分析分析n有些利有些利润计划是把企划是把企业看做是一个整体来制定的。看做是一个整体来制定的。n也有的是把企也有的是把企业分成直接部分成直接部门和和间接部接部门，然后通，然后通过二者的二者的综合合制定整个企制定整个企业的利的利润计划。划。n再再进一步的做法就是引一步的做法就是引进独立核算制度，将企独立核算制度，将企业分成直接部分成直接部门和和间接部接部门，并且直接部，并且直接部门也根据也根据营销的种的种类，市，市场的种的种类，或部，或部门的范的范围，划分，划分为数个数个计算算单位和位和责任任单位，每个位，每个单位制定自己位制定自己的利的利润计划；另一方面划；另一方面间接部接部门也分成也分成总公司部公司部门和和总部部部部门，再根据需要再根据需要细分分为多个多个计算算单位，然后各个位，然后各个单位部位部门制定自己的制定自己的利利润计划（划（实际上上间接部接部门没有没有损益，也就是益，也就是说没有没有销售售额，变成了只有成了只有费用用计划）将上述的直接部划）将上述的直接部门根据年度根据年度经营基本方基本方针进行行综合，制定整个公司的利合，制定整个公司的利润计划。划。分部分部门的的图表表直接部门直接部门间接部门间接部门部门项目事业部总公司企业整体合计直接事业部总部第1 工厂第2 工厂第1营销第2营销技术管理总务财务销售额变动费边界利润固定费经营利润损益预测直接分析对象费用预测实际分析对象损益实际分析对象损益益预测实绩分析与分析与经营管理管理n经营管理与管理与损益益预测实绩分析的定位分析的定位p经营的目的是作的目的是作为社会社会实体（体（拥有人格的活有人格的活动单位）的企位）的企业能能够持持续不断的成不断的成长发展，展，对社会做出更大的社会做出更大的贡献。献。这也是也是经营本来的使命。只是以年度本来的使命。只是以年度为时段来研究，以成段来研究，以成长发展展为目的的再投目的的再投资资本的价本的价值时，经营目的才以追求利目的才以追求利润这种具种具体形式表体形式表现出来而已出来而已p从短期利益来看，追求利从短期利益来看，追求利润是企是企业的目的，但从的目的，但从长远来看，来看，短期的利短期的利润追求追求蜕变为手段性的目的，通手段性的目的，通过这种种蜕变来成来成长发展（量和展（量和质的提升），并的提升），并对社会做出社会做出贡献献这才是企才是企业真正真正的目的所在。的目的所在。经营及政策分及政策分类表表经营经营朝着企业的目的，对企业进行继续性的运朝着企业的目的，对企业进行继续性的运营营政策政策为追求利润、成长而制定的政策为追求利润、成长而制定的政策高高层层经营（狭义）经营（狭义）站在企业整体的立场进行运营，并对政策站在企业整体的立场进行运营，并对政策进行企划和决定，建立执行决策的经营组进行企划和决定，建立执行决策的经营组织，并对经营组织进行管理织，并对经营组织进行管理经营战略经营战略是指针对企业现状和外部环境的变化，为是指针对企业现状和外部环境的变化，为将来的发展而制定的政策。如：商品力政将来的发展而制定的政策。如：商品力政策，市场政策、销售体系政策等，需要超策，市场政策、销售体系政策等，需要超过一年实施的政策。过一年实施的政策。中中层层管理管理为了是特定的组织（部门）实施的对策额，为了是特定的组织（部门）实施的对策额，在一定期间（在一定期间（1年）内获得合理有效的成年）内获得合理有效的成果而进行的控制（果而进行的控制（Control）活动）活动经营战术经营战术支持和实现经营战略的详细政策，是更具支持和实现经营战略的详细政策，是更具体、实践性更强的，并要在短期内完成的体、实践性更强的，并要在短期内完成的政策。政策。基基层层执行执行具体的实践特定组织中应实施的对策具体的实践特定组织中应实施的对策经营战斗经营战斗具体的实践经营战术的方式、方法、也可具体的实践经营战术的方式、方法、也可以理解为经营战术实施的方法或对策。以理解为经营战术实施的方法或对策。经营政策与政策与经营计划划 的关系的关系经营及政策经营及政策计划的种类计划的种类经营经营经营战略经营战略长期经营计划长期经营计划中期经营计划中期经营计划（长中期利润计划）（长中期利润计划）管理管理经营战术经营战术年度经营计划年度经营计划（年度利润计划）（年度利润计划）半年经营计划半年经营计划（半年利润计划）（半年利润计划）执行执行战斗战斗月度管理计划月度管理计划日度、周度、旬度日度、周度、旬度实施计划实施计划（树脂管理计划）（树脂管理计划）损益益预测实绩分析与分析与经营管理管理一方面，损益预测实绩分析是以“执行战斗”的成果及月度决算作为对象的。另一方面，损益预测实际分析是以“实行战斗”的计划表，即月度损益计划作为对象的。损益预测实绩分析就是比较月度“执行战斗”的计划与成果，把握现状的问题点，整理课题，明确为了实现年度经营计划，下个月以后应该的对策以及应该管理的重点。从从这个意个意义上上讲，损益益预测实绩分析是以月度的分析是以月度的“执行行战斗斗”的的预测实绩为对象，象，为了确保了确保实现作作为本年度目本年度目标的年度的年度计划而运作的管理手段。划而运作的管理手段。预测实绩差异的方法及案例差异的方法及案例n经营利润差异分析事例p某公司做完8月份的月度决算，编制出了计划实绩比较报告书。请对该报告书进行分析，并对问题点进行整理。预测实绩预测实绩项目项目年度计划年度计划8月份月份8月份实际业绩月份实际业绩1.销售额2.变动费28400（100%）21584（76%）26980（100%）19965.2（74%）3.边界利润4.固定费6816（24%）4544（16%）7014.8（26%）4316.8（16%）5.经营利润2272（8%）2698（10%)计划与实绩比较报告书一般性分析的不足n下降5%的销售额，即“28400万元”使得计划的经营利润下降了多少呢？n边界利润率由计划的24%，上升到实际的26%，上升了2%，这一事实将会对计划的经营利润产生什么样的影响呢？n计划中的固定费为4544万元，而实际的固定费则下降到4316.8万元，这对计划的经营利润又有怎么样的影响呢？n对于该企业而言，如果认为计划是确切的话，那么应该吧对策重点放在哪里呢？又如何明确对策及其优先顺序呢？经营利润差异分析实例整理n边际利润差异分析n固定费用差异分析n结论销售额差异销售额差异+）边界利润率差异）边界利润率差异340.8万元（负面影响）万元（负面影响）539.6万元（正面影响）万元（正面影响）边界利润差异边界利润差异+）固定费差异）固定费差异198.8万元（正面影响）万元（正面影响）227.2万元（正面影响）万元（正面影响）经营利润差异经营利润差异426.0万元万元实际经营利润实际经营利润计划经营利润计划经营利润2698万元万元2272万元万元经营利润差异经营利润差异426万元万元结论报告销售额差异销售额差异+）边界利润率差异）边界利润率差异340.8万元（负面影响）万元（负面影响）539.6万元（正面影响）万元（正面影响）经营利润差异经营利润差异426.0万元万元经营利润差异经营利润差异426万元万元n销售额的达成度为95%，相对于经营利润而言带来340.8万元的损失。n边界利润率上升2%的结果，相对经营利润而言，带来539.6万元的正面效果。n销售额达成度95%与边界利润上升2%的相乘效果是边界利润增加了198.8万元。n固定费的差异对经营利润产生正面影响，其影响金额为227.2万元。n最后的结果是，实际经营利润比计划的阿2272万元增加了426万元，为2698万元。n测定各个项目对经营利润的贡献度可以得出下表：案例案例实战：A公司公司损益益预测实绩分析分析A股份有限公司股份有限公司损益益预测实绩表表2001年年1月月1日日2001年年12月月31日日 单位：万元位：万元分分类项目目计划划实际业绩差异差异-金金额对销售售额对边界利界利益益金金额对销售售额对边界利界利益益金金额对销售售额对边界利界利益益销售售额总销售售额113950 112.0%18225 118.0%退退货额28727.0%185312.0%折价折价额36225.0%9276.0%销售售额合合计412456 100.0%15445 100.0%29890.0%变动费商品成本商品成本5522942.0%664143.0%14121.0%运送运送费67476.0%8495.5%102-0.5%销售手售手续费76235.0%9496.1%3261.1%促促销费84984.0%11127.2%6143.2%展示会展示会费94984.0%7875.1%2891.1%业务资金金101251.0%2391.5%1140.5%利息利息1100.0%00.0%00.0%变动费合合计12772062.0%1057768.5%28576.5%边界利益界利益13473638.0% 100.0%486831.5% 100.0%132-6.5%固定固定费人工人工费14189315.2%40.0%233715.1%48.0%444-0.1%8.0%设备费159477.6%20.0%12177.9%25.0%2700.3%5.0%其他其他经费166154.9%13.0%6154.0%12.6%0-1.0%-0.4%固定利息固定利息172842.3%6.0%3212.1%6.6%37-0.2%0.6%固定固定费合合计18373930.0%78.9%449029.1%92.2%751-0.9%13.3%经营利益利益199978.0%21.1%3782.4%7.8%-619-5.6% -13.3%投入人投入人员2052057050损益益预测实绩分析体系分析体系 2-1-1 经营损益差异分析益差异分析 2-1-2 损益益项目目类别差异分析差异分析 2-1-3 边际利利润率差异分析率差异分析 2-1-4 生生产性差异分析性差异分析 2-1-5 平衡点差异分析平衡点差异分析 省略省略2-1预测实绩差异分析1预测实际分析2-2预测实绩原因分析分析的项目及其内容分析的项目（顺序）分析的项目（顺序）分析的目的分析的目的分析的内容重点分析的内容重点1.经营利润差异分析就计划的利润在实绩中的变化及其根源所在等事项进行分析，明确金额及比重。经营利润销售额差异经营利润边界利润率差异经营利润固定费差异2.损益项目类别的差异分析按照项目类别，将计划损益表与实绩损益表的各个项目进行单纯的比较，理解其差异及金额的大小。销售额差异边界利润差异经营利润差异边界利润率差异经营利润率差异3.利润率差异分析边界利润率是左右企业损益的重要指标，也是显示市场竞争力的指标。通过该项分析可以理解边界利润率变化的根源。商品（产品）结构差异变动费用项目类别差异商品（产品）成本构成要素差异异常变动费项目产生的差异4.生产力差异分析因为生产力支持着收益性，因此通过分析计划的生产力和实绩的生产力，可以把握差异及其原因，从而追究利润和利润率变化的根源所在。劳动生产率的差异人月劳动生产力的差异设备生产率的差异面积生产力的差异资金生产率的差异5.平衡点差异分析通过了解计划的盈亏平衡点在实绩中的变化来认识企业的收益结构（销售额边界利润率与固定费的相对关系），追究问题的根源所在。盈亏平衡点差异盈亏平衡点安全度差异盈亏平衡点结构差异A（股）经营利益差异分析 （单位：万元）差异原因项目差异原因项目金额金额比重比重销售额差异941.54152.1%边界利益率差异809.64130.8%固定费差异751121.3%经营利益差异累计619100.0%边际利益率计划38.0%边际利益率实际31.5%计划12456实际15445销售额销售额差异边界利益率差异A.销售额差异（实际销售额计划销售额）x 实际边界利益率 （1544512456）x 31.5% 2989 x 31.5%941.54（万元）（正面影响）B.边界利益率差异（实际边界利益率计划边界利益率）x 计划销售额 （31.5%38%）x 12456 0.065 x 12456809.64（万元）（负面影响）C.固定费差异实际固定费计划固定费 44903739751（万元）（负面影响）A.计划经营利益为997万元，但实际经营利益仅378万元，其差额为619万元。究其原因，正如上面所示，尽管销售额差异使经营利益增加了941.54万元。但边界利益率的下降（38% 31.5%）致使经营利益下降了809.64万元。 其结果是，边界利益的绝对数额的上升仅停留在132万元的水平（4868万元7736万元132万元），是非常令人遗憾的。A.边界利益增加的部分（132万元）却被固定费的增加（751万元）所抵消，其结果是，经营利益下降了619万元（132万元751万元619万元）。A.应该对销售额增加的实现给予很高的评价，同时对于如何保持这个良好的结果制定明确的对策。另一方面，要彻底追究边界利益率下降（6.5%）的根本原因，并制定明确的对策。另外，对于超出计划的固定费，我们通过后面的生产力分析之后，在对其可否作出判断。A（股）2001年度边界利益率分析（参照前面资料整理而成）预测实绩预测实绩项目项目计划计划（对销售额的比例）（对销售额的比例）实际实际（对销售额的比例）（对销售额的比例）评价评价销售额100.0%100.0%变动费商品成本商品成本42.0%43.0%+1.0%运送费运送费6.0%5.5%0.5%销售手续费销售手续费5.0%6.1%+1.1%促销费促销费4.0%7.2%+3.2%展示会费展示会费4.0%5.1%+1.1%变动利息变动利息1.0%1.5%+0.5%变动费62.0%68.0%+6.0%边界利益38%31.5%6.5%实际销售额为15445万元，其中1%位154万元，2%将是309万元，通过对变动费的各项费用项目的分析，我们可以按照以下的顺序制定和实施重点的对策。促销费3.2% 494万元15445万元 x（3.2%）销售手续费1.1% 170万元15445万元 x（1.1%）展示会费1.1% 170万元15445万元 x（1.1%）商品成本1.0% 154万元15445万元 x（1.0%） 计：6.4% 988万元对于这样的事例来说，边界利益率差异分析时对变动费的各个项目进行差异分析。商品成本虽然是第四位的重点对策问题，好像不是太大的问题，但实际上，商品成本分析是非常重要的一个课题生产力差异分析差异差异项目项目计划（评价）计划（评价）实际（评价）实际（评价）劳动生产力250%中208%可人月劳动生产力7589元差7117元差固定费生产力127%中108%可A.固定费生产实际比计划下降了19各百分点，评价也由“中”下降为“可”。B.固定费增加的751万元中，有444万元（约59.1%）是由人工费的增加带来的。而劳动生产力下降了42个百分点（评价也由“中”下降为“可”）人月劳动生产力也下降了472元。由此可断言固定费生产力的下降主要是有劳动生产力的下降造成的。C.因此，有必要对人工费（特别是新增部分）的管理和活用进行加强，采取对策。预测实绩预测实绩项目项目计划计划实际实际销售额1245615445变动费773610577（边界利益率） （38%）（31.5%）固定费37394490总费用1147515067经营利益981378盈亏平衡点983914254经营安全度126.59%108.35%A（股）盈亏平衡点与安全度分析 （单位：万元）A（股）盈亏平衡点差异分析图 计划 - 实绩150001000050000500010000150009839销售额固定费44903739总费用15067销售额线费用总费用114751425415445计划12456现场演演练：自己企自己企业的的组织业绩发表会表会案例体悟：A公司经营会计报表的活用案例讲解项目项目演练内容演练内容体悟体悟损益构造与盈亏平衡点的分析演练本企业数据，全员树立危机意识市场相对竞争力与边界利益率的研究关注变动费的使用和市场策略思考重视边界利益率，关注市场相对竞争力生产力的研究及各种不同单位的活用演练本企业各单位的生产力指标体系从打工的思维方式转化到老板的思维方式定量的业绩分析及自我反省如何通过业绩分析会进行自我反省，责任明确，形成积极文化TCD循环改善与专案管理（固定费与变动费的管理）费用降低事例及人心工程、故事案例集、晨会分享年度经营计划与月度的量化计划思维的转变和人心的转变，实现理念认同和贯彻。量化分权的活用实践数据信息传达系统建立与精神表彰看板管理与透明经营，激发共同努力的意志和使命感辅助部门费用分摊与绩效考核评价打破部门强，形成团队利他的氛围科目设计与量化变化研究说明并贯彻经营理念、经营策略，让员工体悟认同单位时间、每天核算全员成长看得见，激发潜能目目录n第一第一单元：元：经营会会计损益表的构造原理益表的构造原理n第二第二单元：元：经营会会计的的应用原理用原理n第三第三单元：元：经营会会计的分析方法的分析方法n第四第四单元：年度元：年度经营计划的制定方法划的制定方法n第五第五单元：年度利元：年度利润计划的制定划的制定顺序及其序及其实例例n第六第六单元：元：经营会会计精益初精益初级篇篇经营计划n经营计划的种类与利润计划n年度经营计划及其制定方法（一般实践论）n年度经营计划的制定方法及其具体对策n年度利润计划的制定顺序及其实例经营计划n经营计划与利划与利润计划不同划不同n经营计划包含与运用企划包含与运用企业的所有的所有项目有关的目有关的计划。如商品力划。如商品力计划、划、销售体系售体系计划、市划、市场性性计划以及划以及财务、人事（人才）、人事（人才）计划等。划等。n将将经营计划划转换成企成企业的收益性、的收益性、财务性（利性（利润与与资金的金的应有状有状态）计划，便成划，便成为利利润计划。即将划。即将经营计划划进行收益性和行收益性和财务性性汇总的的计划称划称为利利润计划。划。n另外，也可以将利另外，也可以将利润计划看成划看成经营计划的一部分。划的一部分。经营计划的种类n按按时间分分类长期经营计划经营战略计划短期经营计划经营战术计划从大的角度来看，企业的经营有两个水准的机能（职责）a.经营战略长期性、基本性、构造性、成长性、外部性b.经营战术短期性、具体性、实践性、利润性、内部性经营计划的种类n按按计划的划的对象分象分类经营计划年度经营计划等综合性计划个别经营计划项目计划及个别投资计划经营计划的种类n按按经营活活动的要素分的要素分类设备计划（主要指投资、利润计划）人事（人才）计划（以组织的展开方式为基础）财务（资金）计划（以资本、借贷、企业间信用的方式为基础）u“设备计划划”与个与个别投投资、利、利润计划（划（项目目计划）相划）相结合而制定的状况也很重要。合而制定的状况也很重要。u“人事人事计划划”是与推是与推进所有所有计划划为目的的目的的组织制度制度计划划结合后而制定的。合后而制定的。长期经营计划（经营战略计划）中的人事（人才）计划被称为长期人事（人才）计划；短期短期经营计划（划（经营战术计划）中的人事（人才）划）中的人事（人才）计划被称划被称为短期人事（人才短期人事（人才）计划。u“财务计划划”是以明确所有是以明确所有经营计划中的划中的资金筹集和运用金筹集和运用为目的的目的的计划。划。长期经营计划（经营战略计划）中的财务计划被称为长期财务计划（财务战略计划）；短期短期经营计划（划（经营战术计划）中的划）中的财务计划被称划被称为短期短期财务计划（划（财务战术计划）。划）。经营计划的种类n按按设定的基准分定的基准分类挑战利润计划最大限度的人事市场及商品力（充分条件）的可能性。标准利润计划以标准市场扩大及竞合关系为前提，进行适度的经营。基准利润计划把以实现企业的社会使命、企业的持续发展为目的的基本路线作为基准（基本条件）基准利基准利润计划是将企划是将企业经营下去所需要的最低限度的利下去所需要的最低限度的利润计划，挑划，挑战利利润计划是以最大限度的划是以最大限度的发挥企企业所所拥有的能力有的能力为目的的利目的的利润计划。划。经营计划的种类n按按计算的内容分算的内容分类损益表计划（P/L）资金负债表计划（B/S）现金流量表计划（C/F）损益表益表计划在年度划在年度计划（短期划（短期计划）中成划）中成为年度年度损益表益表计划、在划、在长期期计划中划中成成为长期期损益表益表计划。具体来划。具体来说意味着短期和意味着短期和长期的期的损益表益表计划的制定。划的制定。资产负债表计划分析和把握年度初 的资产负债（资本资产状况）和年度末的资产负债（资本资产状况），并通过实施年度经营计划之后，是如何转变为期末资产负债表的。具体来说意味着短期或长期资产负债表计划的制定。现金流表金流表计划在与上述两种划在与上述两种计划保持关划保持关联的同的同时，对具体的所需要的具体的所需要的资金的金的筹集、存筹集、存储进行行计划。短期划。短期经营精精华中的中的资金金计划被称划被称为现金流量表金流量表计划，划，具体通具体通过年度年度现金流量表来表示。金流量表来表示。长期经营计划和短期经营计划已超过一年期限来思考企业的运营而制定的计划为长期经营计划，限定在一年期限内而制定的计划为短期经营计划。n长期经营计划经营战略计划n短期经营计划经营战术计划长期经营计划和短期经营计划n长期经营计划的特征是长期性、整体性、基本性、机构性、成长性计划，其本质是对应于企业外部环境的变化的政策计划。n长期经营计划与经营战略计划在范围，内容特征方面是保持一致的，也就是说，长期经营计划是经营战略计划。n短期经营计划是以1年内的短期间为对象，与长期经营计划重视整体经营相对，这种计划重视经营的各部分（部门），是具体的和实践性的。n短期经营计划则重点考虑确保企业成长和发展的自我资金（利息）的获得，是以利润为重点的计划。而且，其本质是重点考虑在未来1年的期间内如何适当地组合并活用企业的内部资源（人、物、资金），所以相对于长期经营计划的外部性而言，其经营计划的特征是内部性的。n即短期经营计划具有短期性、部分性、具体性、实践性、利润性、内部性的计划特征。经营计划于个别经营计划u现在正在企划、调查的工作，今年只计划了费用的支出（企划部门）。u现在已完成企划进行投资，营销活动（生产、销售）正在准备，今年度已预测会出现大幅度赤子的计划（企划生产部门、企划营业部门）。u投资已完成，正处于营销活动中，现仍未达到盈亏平衡点的计划（育成生产部门、育成营业部门）。n经营计划是指通常的年度经营计划。与此相对将不适合列入通常的年度经营计划，而只能个别的进行实施的计划称之为项目计划。经营计划于个别经营计划n按期间分类与按对象分类的经营计划的关系按期间分类按期间分类按对象分类按对象分类长期经营计划长期经营计划短期经营计划短期经营计划经营计划个别经营计划年度经营计划的目的n经营者、管理者能用具体的数值表示本公司或本部门一年的经营方针并加以认识。（年度经营计划是经营方针的计数具体化）n经营者、管理者就一年内的方针政策与本公司或本部门的成员达成意见的统一，从而提高组织力。（年度经营计划是全员意见统一的基础）n作为明确月度实际业绩与月度计划的差异，从而具体的制定各月度的经营和管理对策的基准。（年度经营计划是月度方针政策的基准）n经营者、管理者立足于年度经营计划，按照部门或组织分类，将权力委让给部下或成员（年度经营计划是经营权委让的基准）n经营者、管理者按照年度经营计划，对企业整体、部分、团队、个人进行评价。（年度经营计划是对员工进行业绩评价的基准）年度经营计划的对象范围业态业态大分类大分类制造业制造业批发业批发业零售业（店铺）零售业（店铺）总公司部门经营*管理TOP、总经理室、企划部、研究开发、事业开发、经营管理部、财务（会计）人事、财务、信息部TOP、总经理室、企划部、商品开发、事业开发、经营管理部、财务（会计）人事、财务、信息部TOP、总经理室、企划部、事业开发、店铺开发、经营管理部、财务（会计）人事、财务、信息部总部部门（事业部门）管理*辅助总部部长（事业部部长）、技术、品质管理、计数管理（成本管理）、管理事务、劳务、资材管理、设施管理总部部长（事业部部长）、商品开发、促销（渠道开发）、计数管理（营业管理）、总务、采购、业务总部部长（事业部部长）、商品开发、促销、店铺开发、计数管理（营业管理）、总务、采购、业务直接部门直接资材购买、工厂、产品、仓库、发货办事处（股）、营业所（科）、分店（部）、分公司、商品仓库、发货商品仓库、店铺、营业所（科）计划的制定者n企业整体的年度计划制定者当然是TOP。虽然是在企划部、总经理室、或经营管理部进行计划制定的具体作业，但仍是在TOP 的责任范围内实施的，所以TOP作为制定者是毫无疑问的。n总部（事业部）年度经营计划的制定者是总部部长（事业部部长）。而各自不同的实践部门，如制造企业的工厂、工程部门等，批发业企业的营业所，营销分点等，零售业企业的店铺、层面等的年度经营计划，是由这些部门的部长作为责任者而制定的。n如上所述，各部门责任者制定本部门的计划是制定经营计划的基本原则。如果其他人，如总部部长负责制定营销部的计划，有生产本部部长负责制定工厂计划，并将计划强行推给下层负责人来执行的话，该计划将成为“没有灵魂的死计划”。也就是说，该计划是绝对不会成功的。年度经营计划n利润计划n年度商品（产品）开发（管理）计划n年度市场、渠道、客户开发（管理）计划n年度销售体系开发（管理）计划n年度技术开发（管理）计划n年度财务计划n年度人事计划n年度管理体系开发计划年度利润计划n年度损益计划（P/L）n年度生产性计划（效率计划）n年度财务计划（B/S）n年度资金收支计划（C/F）广义的利润计划含上述四个计划，但狭义的利润计划仅指年度损益计划与年度生产性计划利润计划三种方法n挑战利润计划n标准利润计划n基准利润计划对年度利润计划的思考n年度利润计划是“利润”计划，即不是销售计划也不是费用计划。n企业的年度经营计划的目的在于追求利润，所以要计划如何创造出这份利润式（式（X）销售售额费用利用利润式（）利润费用销售额式（式（ ）利润销售额费用 利润费用销售额注意：n利润体现企业的主张、销售额体现营销实现的状况及实现的可能性，然后将费用控制在与之相适应的程度，进而彻底有效的活用费用。因此可以说，这是比较正确的思维方式。n现实的利润计划，其正确的制定方式必须立足于上述方程式所体现的思考凡是来进行年度利润计划实例-An年度年度计划的基本方划的基本方针及其及其问题的的设定定假设下个年度我公司的基准利润为2400万元，固定费维持在36000万元，边界利益率定于20%。请制定出年度的基准利润计划。n解脱解脱以经营会计的损益表形式，列出所给予的数值，解答便会自动得出。1.1.销售额销售额2.2.变动费变动费（100%）3.3.边界利润边界利润4.4.固定费固定费（20%）5.5.经营利润经营利润24003600038400192000153600年度利润计划实例-Bn将下个年度我公司的基准利润设定为销售额的5%。假设固定费为48400万元，市场较差竞争力（边界利润率）为20%。请制定下年度的利润计划。1.1.销售额销售额2.2.变动费变动费（100%）（80%）3.3.边界利润边界利润4.4.固定费固定费48400（20%）（15%）5.5.经营利润经营利润 5%1613364533322666258133年度利润计划实例-Cnp下年度我公司的基准利润为20000万元。p固定费维持在销售额的20%程度。p市场较差竞争力（限利润利率）确保25%n请根据以上的基本方针制定下年度的利润计划。1.1.销售额销售额2.2.变动费变动费（100%）（75%）3.3.边界利润边界利润4.4.固定费固定费（25%）（20%）5.5.经营利润经营利润20000（ 5%）80000100000400000300000年度利润计划实例-Dnp固定费为6000万元，固定费的生产性为130%。p市场较差竞争力（限利润利率）超过上年度2个百分点，达到22%。n请根据以上的基本方针制定下年度的利润计划。1.1.销售额销售额2.2.变动费变动费（100%）（78%）3.3.边界利润边界利润4.4.固定费固定费6000（22%）（16.9%）5.5.经营利润经营利润（ 5.1%）180078003545427654年度利润计划实例-Enp假设下年度我公司的基准利润是5000万元p固定费则针对今年的实际业绩，制定了以下方针。p市场较差竞争力（边界利润率）考虑到过度竞争的因素，对本年度的35%进行修整，计划下个年度降为34%n请根据以上的基本方针制定下年度的利润计划。本年度本年度下年度的方针下年度的方针人工费9000总额度可增加3%其他经费11100重新清理各项目，比上年度总额下降2%固定费用20100固定费细目年度利润计划实例-Fnp假设下年度我公司的基准利润是4705.4万元p人月劳动生产性边界利润人员数（正式员工）12，将本年度的9万元/人。月提高10%，达到9.9万元/人/月。p本年度的员工数为200人，下年度在本年度的基础上增加10名员工。p市场较差竞争力（限利润利率）维持在25%的程度。n请根据以上的基本方针制定下年度的利润计划。年度利润计划实例-Gnp下年度的基准利润是5000万元p通过改善商品的结构，是市场较差竞争力（边界利润率）比本年度提高10%，达到27.5%。p把盈亏平衡点的销售额100000万元。p人月劳动生产性要实现10万元/人/月的目标。p固定费的构成比率如下所示：费用费用构成比构成比人工费设备费其他经费利息45%20%28%7%合计100%请根据以上的年度方针，制定下年度的基准利润，计算出平衡点安全度进行评价，同时计算出最大限度的人员数和平均人工费。此外，请画出计划盈亏平衡点图标。目目录n第一第一单元：元：经营会会计损益表的构造原理益表的构造原理n第二第二单元：元：经营会会计的的应用原理用原理n第三第三单元：元：经营会会计的分析方法的分析方法n第四第四单元：年度元：年度经营计划的制定方法划的制定方法n第五第五单元：年度利元：年度利润计划的制定划的制定顺序及其序及其实例例n第六第六单元：元：经营会会计精益初精益初级篇篇A公司的经营组织体系P/LB/SC/F总公司机构P1P2P3P5P4TOP监查经营管理企划人事财务总务信息P/LB/SP/LB/SP/LB/S总部机构企划管理P/LP/LP/LA事业部B事业部C事业部企业内企业（联邦的分权体制独立分权体制）战略整体管理战术部分管理战斗团队管理A公司的部门类别的计算科目体系nA公司召开经营会议，以各事业部门的原案为基础，讨论下年度的基准利润计划，结果是先决定实现下面的2000万元的经营利润。n接着进入对战略推进的探讨，决定在战略人才的引进培养和新事业的开发方面投入1500万元，在企划营销部门投入500万元，从而最后决定把事业部门的经营利润定为4000万元。A公司的部门类别的计算科目体系 部部门项目目事事业部部门小小计总公司公司管理管理战略略全公司全公司合合计A A事事业部部 B B事事业部部 C C事事业部部企划企划营销 企划企划销售售额16000变动费24500边界利界利润31500边界利界利润率率4（%）（%）（%） （%）（25%）（%）人工人工费510001000设备费660其他其他经费7900500资金利息金利息840小小计920001500贡献利献利润1050015002000总公司公司费用分用分摊11经营利利润12 40004000 5005001501500 020002000A公司部门类别固定费的决定及经营利润的分摊 部部门项目目事事业部部门小小计总公司公司管理管理战略略全公司全公司合合计A A事事业部部 B B事事业部部 C C事事业部部企划企划营销企划企划销售售额16000变动费24500边界利界利润31500边界利界利润率率4（%）（%）（%） （%）（25%）（%）固固定定费人工人工费5350030002630913010001000 12130设备费621018016055060610其他其他经费7315027002360821090050010100资金利息金利息814012010036040400小小计970006000525018250182501500150020001500 23250贡献利献利润105001500 2000总公司公司费用分用分摊11经营利利润1215301530132013201150115040004000 5005001500150020002000A的总公司费用对各部门的分摊 部部门项目目事事业部部门小小计总公司公司管理管理战略略全公司全公司合合计A A事事业部部 B B事事业部部 C C事事业部部企划企划营销企划企划销售售额1165601562015180 47360 600053360变动费27450 7810 8350 23610450028110边界利界利润39110 7810 6830 23750 150025250边界利界利润率率4（5555%）（5050%）（4545%）（5050%）（25%）固固定定费人工人工费535003000263091301000 10001000 12130设备费621018016055060610其他其他经费7315027002360821050090050010100资金利息金利息814012010036040400小小计97000600052501825018250 1500150020001500 23250贡献利献利润102110 1810 1580 5500 1500 5001500 2000总公司公司费用分用分摊115754934321500 经营利利润12153015301320132011501150400040000 0 5005001500150020002000目目录n第一第一单元：元：经营会会计损益表的构造原理益表的构造原理n第二第二单元：元：经营会会计的的应用原理用原理n第三第三单元：元：经营会会计的分析方法的分析方法n第四第四单元：年度元：年度经营计划的制定方法划的制定方法n第五第五单元：年度利元：年度利润计划的制定划的制定顺序及其序及其实例例n第六第六单元：元：经营会会计精益初精益初级篇篇转到的钱去哪儿了 很久以前，我也曾经向做完结算报告的财务部长发问，“赚到的钱那里去了？“他回答说：”利润变成了应收账款、库存品、设备等各种形态，不能简单明了的说在哪里”。 我又追问：“要从利润中分红，分红的钱在哪里？”财务部长回答说利润不是手头的现金，分红的资金准备从银行借贷。 我很奇怪，“分红的的钱没有，要特意去银行借，这能说赚钱了吗？”财务部长却说：“是的，那也是赚了钱”。稻盛和夫的实学：经营与会计回归会计原点呈现企业经营的实态n利润现金n盈利赚钱n企业到底挣了多少钱？ 急速发展的中小企业突然破产和资金断裂就是例证。因为缺乏迅速、明确反映企业实绩情况的会计制度，做笼统帐，导致经营判断错误，最终资金周转不灵，走进死胡同。中小企业要健康发展，必修构筑能够一目了然的反映经营状况、并彻底贯彻经营者意志的会计系统。以现金为基础的经营 需要尽量消除夹在会计的利润和手头上的现金之间的东西。我的会计学依据这一观点，不是从会计的利润出发考虑现金流量，而把经营如何“以现金为基础”放在中心位置 但是，现在这个“现金流”，是根据“权责发生制”计算出的利润，调整折旧费等不伴随现金流动的项目算出来的。而我所说的“以现金为基础的经营”，意思是经营本身要做到将“现金”与“利润”直接挂钩。稻盛和夫的实学：经营与会计利润是怎么产生的某制造型组织的利润表销售收入销售收入减：产品销售成本减：产品销售成本期初产成品存货期初产成品存货加：本年产品成本加：本年产品成本可供销售的产品成本可供销售的产品成本减：期末产成品存货减：期末产成品存货毛利毛利减：经营费用减：经营费用销售费用销售费用管理费用管理费用税前利润税前利润50000012000001700000300000600000300000280000014000001400000900000500000案例A：产生利润的陷阱n甲制造公司甲制造公司pA产品产品p销售单价：销售单价：40元元p期初库存：期初库存：0p原材料：原材料：5元元/台台p制造间接费：制造间接费：2400元元p销售费用：销售费用：300元元n备注：备注：p销售全部为现金销售销售全部为现金销售p全部成本间接造成费用分全部成本间接造成费用分摊按实际生产数量摊按实际生产数量p库存成本计算：总平均法库存成本计算：总平均法p销售费用为期间费用不分销售费用为期间费用不分配到产品配到产品 采用阿米巴经营方式制造的部门，并不是以标准成本方式单纯的追求完成指标成本，而是体现了制造商原本的使命，即着眼于通过自身的钻研创新来创造出产品的附加值。 在“单位时间效益核算制度”中，不会从已经支出的制造费用中扣除按“成本计算”评价的半成品的价值，然后计算制造成本。稻盛和夫的实学：经营与会计提示：n库存增加，利润就会增加，库存减少利润就会减少，无论经营者如何思考都不可能认可这个观点，但它却活生生的支配者我们的经营活动。n产量增加，成本就变低，竞争力就变强，在2008年的金融危机中，大批的企业在盈亏线上挣扎，市场不景气订单减少，成本却升高，升高的主要原因居然是订单太少，看似不可能的悖论每天都在我们的企业中上演。变动成本的完全成本计算法n完全成本计算法n变动成本计算法 固定性制造固定性制造费用是一种生用是一种生产能力的成本，或能力的成本，或是存在于是存在于经营之中的成本。一旦期之中的成本。一旦期间结束，由束，由该生生产能力提供的利益也就能力提供的利益也就结束。束。案例B：完全成本&变动成本n甲制造公司甲制造公司pA产品产品p销售单价：销售单价：40元元p期初库存：期初库存：0p变动费用（原材料）：变动费用（原材料）：5元元/台台p制造间接费：制造间接费：2400元元p销售费用：销售费用：300元元n备注：备注：p销售全部为现金销售销售全部为现金销售p全部成本间接造成费用分全部成本间接造成费用分摊按实际生产数量摊按实际生产数量p库存成本计算：总平均法库存成本计算：总平均法p销售费用为期间费用不分销售费用为期间费用不分配到产品配到产品p变动成本计算是制造间接变动成本计算是制造间接费用和销售做固定费用费用和销售做固定费用回归经营的本质n经营者有理由认为：p在其他条件不变的情况下，销售收入比前期增加，利润应该增加p在其他条件不变的情况下，销售收入比前期减少，利润应该减少p在其他条件不变的情况下，销售收入与前期相等，利润应该保持不变 只有只有变动成本法下的成本法下的损益表的利益表的利润才接近企才接近企业真真实的的利利润，只有，只有现金本位的金本位的规则引入后，引入后，损益表的利益表的利润才是正才是正真的利真的利润。实操应用，案例Cn埃尔克姆是日本一家私营企业，该公司在同一个工厂中生产立体声录音机，并以政府的会计准则编制内部和外部财务报告，其负责人看过各种产品业绩后决定停止生产录像机，因为这样能够使利润增加30000美金，但是一年后，结果却相反，实绩利润却下降了55000美金。实操应用，案例Dn某冰淇淋生产公司使用了80%的生产能力，该公司拥有生产2000万个半加仑冰淇淋的生产能力。该公司只生产高级冰淇淋。下表是产销1600万个冰淇淋的总成本，现有一项业务订单，某个不在该公司通常服务的地理区域的冰淇淋分销商想以1.55元的单价购买200万个冰淇淋，该分销商还愿意承担运输费，由于该分销商直接与公司洽谈，不存在销售佣金问题。如果你是这家公司的总经理，你会接受这份订单吗？案例E假假设，有一个由生，有一个由生产能力不同的能力不同的4个工序（或部个工序（或部门）组成的工厂成的工厂100907080产成品100907080产成品工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4工序工序1工序工序2工序工序3工序工序41020如何克服完全成本缺点产成品工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4（100）70开工率开工率70%（90）7070（80）7070开工率开工率77.8%瓶瓶颈工序工序开工率开工率87.5%n将固定费作为期间费用考虑，禁止转入后期n追求理想化的做到0J库存，按照客户订单生产，最大化的追求：产量销量n避免大批量生产，改为按瓶颈节拍生产京瓷各分厂产品流向切削研磨销售烧结切削研磨销售烧结A：200B：300A：180B：300A：150B：200注：京瓷各分工厂，研磨的进度节拍控制着切削、烧结两个工序，在遵循整体最优化的原则下，我们进行了流程改善！持有存货的理由n权衡订货成本或者生产准备成本和持有成本n满足顾客需求（如在规定时间内交货）n避免因以下原因而造成制造设施的停转p机器故障p零配件缺陷p缺少零配件p零配件供应延迟n防范生产过程的不可靠性n获取折扣优惠n对冲未来价格的上涨n机器效率和人工效率是经营指标稻盛和夫的时间 在日常经营活动中，时间这一概念是决定核算的重要因素，这里的关键是必须关注该部门的总时间，而不是制造所需的时间（投入时间）。因为除了实际进行制造活动的运转时间之外的时间，会对核算产生巨大的影响。稻盛和夫阿米巴经营SEO细节问题请回答A：花了一天8小时的工时完成，第二天马上交货收款B：同样花了8小时的工时，但用了一个月的时间完成（中途在各处工序加工等待或滞留花了很多时间）交货收款C：花了一天8小时的公示完成，又在仓库里保管了364天以后交货付款nABC在财务处理上成本有何不同？nABC究竟有没有区究竟有没有区别？工作现场数据采集70%的时间是不创造价值的经营会计原型购买发货检验完工检验加工检验搬运搬运搬运搬运搬运搬运搬运搬运搬运搬运搬运材料库存零部件库存完成品库存停滞时间停滞时间停滞时间附加价值时间库存、搬运、等待、停滞时间生产周期库存时间+停止时间+搬运+等待+附加价值时间财务会计阻碍经营的现象案例F加工加工等待等待换线换线实质实质作业作业搬运搬运等待等待搬运搬运加工加工等待等待换线换线实质实质作业作业搬运搬运等待等待搬运搬运仓库仓库经过经过时间时间A订单6020402010703060155300630B订单602050301050309020525390焊接工序焊接工序组装工序组装工序出货工序出货工序财务会计阻碍经营的现象案例G以400万元的成本造船，500万元卖出假设成本在个工序中平均产生各工序附加值活动时间均为所需的50%，停止时间为1.5个月100万元万元筹备零件筹备零件3个月个月100万元万元组装组装3个月个月100万元万元试水试水3个月个月100万元万元配备设备配备设备3个月个月成品成品导入阿米巴模式革新成功，各工序的停止时间都缩短导入阿米巴模式革新成功，各工序的停止时间都缩短1个月，变为个月，变为0.5个月。其个月。其结果，原来花费结果，原来花费12个月的过程时间缩短为个月的过程时间缩短为8个月。但是，财务上的产品成本个月。但是，财务上的产品成本（直接材料与工时）却没有降低。（直接材料与工时）却没有降低。改善前：改善后：时间成本是什么？C的收益率的收益率1万元万元（10万元万元1年）年）0.10元元/年年D的收益率的收益率1万元万元（10万元万元2年）年）0.05元元/年年n用10万元购进的产品：pA：第二个月卖了11万元pB：第三个月卖了11万元p谁更赚钱？n贷出10万元：pC：1年后收到11万元pD：2年后收到11万元p谁更赚钱？货币的时间价值n把把1万元以万元以5%的利息存入的利息存入银行，行，1年后增加到年后增加到10500元。如果元。如果这笔笔钱以复利再存以复利再存1年，年，则会增加到会增加到11025元。元。n现在的在的1万元，比万元，比1年后的年后的1万元有价万元有价值，比，比2年后的年后的1万元更有价万元更有价值。钱会生利，时间越长利息越多，这叫做货币的时间价值经济成本和资本成本n投入的投入的资本成本得不到本成本得不到满足，投入人会撤足，投入人会撤资，因此最低必，因此最低必须确保的成本，即确保的成本，即“机会机会费用用”或或“经济成本成本”n投入投入资本的成本是在生本的成本是在生产或者流通或者流通过程中循程中循环的流的流动资金金等的使用等的使用费。案例H当年利率为10%时，借1万元，期限为30天，则利息是多少？10000（30365）0.1=82元投资1万元作为流动资金来使用，期限为30天，当资本成本年利20%的时候，资本的使用费用是多少？10000（30365）0.2164元位置移项10000300.2365164元投入资本成本投入资本占用天数资本成本（日率）从会计成本到经济成本n新项目&产品是否合算？n如何考虑经济成本制造成本+投入资本成本材料费、加工费等思考：阿米巴的理想状态案例In为了是酱油的味道更浓，让酱油腌制的时间为100天。成本80万元在项目一开始就投入进去，占用期间是100天，假如资本成本是每天0.1%（年利率36.5%），则投入的资本成本和经济成本如何计算？投入资本成本801000.1%8万元经济成本制造成本+投入资本成本80+888万元案例Jn用1天加工完成后，马上交货，收到现金n用1天加工完成后，在仓库保存99天，在100太难时交货，收到现金。n另外，进货是现金支付，加工是人工加工，成本为0，报关费是0n甲商品 价格 6000万日元n甲商品 价格 5400万日元n1天的资本成本0.365/3650.001（日率）财务会计财务会计经营会计经营会计机工和即卖100天库存机工和即卖100天库存销售额60000600006000060000销售成本54000540005400054000投入资本成本00545400各批次盈亏60006000594660案例KnA公司在大阪有装配工厂，以前是从东京的供应商每月集中进1次1亿元的货（严格的说是没四周一次）。那是运货使用的是10t的车，每次运费15万元。n由于导入阿米巴模式，根据阿米巴经营会计中即用即买的原则，A公司计划将进货改为每周1次，用4t的小批量进货方式。但是4t额车子从东京到大阪的运费是每次9万元，这样支付的运费就要增加到36万元（94周）。因此，运输科以成本高为由，会计科也以超过预算为借口对此方式进行抵制和反对。n孰对孰错？为什么？现场改善的主要指标 现代企业经营最重视的是速度，如何提高时间效率看做是在竞争中取胜的关键。阿米巴经营中的单位时间核算之通过引入“时间”概念，把其作为现场的指标，是每一位员工狗能意识到时间的宝贵，努力提高工作生产率。稻盛和夫阿米巴经营投资报酬率（ROI)n乙公司有A、B两个分部，A分部的净利润是10万元，而B分部的净利润是20万元，那么B分部是否比A分部更好？n如果A分部投资50万获得10万元收益，而B分部投资200万元获得20万的收益，我们的观点是否会改变？投资报酬率（ROI）营业收益平均营业资产销售利润率营业资产周转率营业收益销售收入营业收益销售收入平均营业资产期初账面净额+期末账面净额平均营业资产案例L 伊藤是丙塑料制品的董事长，他正在考虑营销副经理提出的将广告预算增加10万元的建议。营销副经理认为，这项建议将使销售额增加20万元，同时销售毛利将增加11万元。伊藤意识到，为确保销售额的增加，必须添置5万元的资产。当前，公司的销售收入是200万元，营业净收益是15万元，而营业资产是100万元，如果广告费增加10万元，销售毛利增加11万元，那么营业收益将增加1万元（110000-100000）。若不增加广告预算，投资报酬率为15%（150000/1000000），若增加广告投资和5万元的资产投资，则投资报酬率为15.24%(16万/105万）。既然采纳这项建议能够提高投资报酬率，伊藤决定增加广告费的预算。案例M2012年年电子产品电子产品SBU医疗产品医疗产品SBU销售收入30000000117000000营业收益18000003510000平均营业资产1000000019500000投资报酬率18%18%2013年销售收入40000000117000000营业收益20000002925000平均营业资产1000000019500000投资报酬率20%15%2012年2013年2012年2013年销售利润率6%5%3%2.5%营业资产周转率3%4%6%6%投资报酬率18%20%18%15%案例N 电子存储器丁公司在早期发展十分迅速，当时，丁公司发明了一项用于大规模数据存储的技术；而销售收入和投资报酬率也高居不下，然而，接下来几年，由于竞争对手发明了相匹敌的技术，丁公司投资报酬率从30%巨减懂啊15%，降低成本的措施期初还能凑效，但成本降到一定程度就无法再降。另外，也无法提高销量竞争太激烈了。公司总经理于是设法寻求新的途径以使投资报酬率提高3至5个百分点。因为只有提高了投资报酬率，他们才能使资金的使用更加有效。 丁公司启动了阿米巴经营模式的导入，导入初期主要开展了存货的减少，这时由于订单长期不足，一个工厂处于半停产的边缘，实施阿米巴以后，该公司的投资报酬率提高50%，有15%上升至22%提示：n过分强调投资报酬率会促使短期行为的产生，常见你的不良后果是：p会导致只关心局部的盈利而不顾企业整体盈利的行为p会导致SBU只顾眼前利益而牺牲长远利益n所以，ROI是企业负责人用来衡量资金使用成本的工具，而不能作为SBU的考评指标。案例OnA、B两公司同时接了相同的订单，即30件甲货品。A公司是每天生产一台并马上出货收款，B公司是在最后的地30天集中生产了30台并马上出货收款。A、B两家公司哪一个更赚钱。（假设每件材料费为100万元，销售收入为120万元）p财务会计观点：加工费换线准备费+工时单位工资将其再除以生产数量，就得出单位加工费。B的批量大单位成本低，换线准备时间是A的1/30.p经营会计现金观点：A只需支出材料100万元，第二天就能收回120万元，收款可用作第二天的材料支出，B的材料支出是100万30台3000万，也就是说B比A多需要相当于1500万的销售费用回收期间的流动资金，A和B相比，每月节约流动资金1500万。台301515130天企业生存的根本：建立在时间成本上基础上的的健康现金流n三个维度的会计观p产品成本单位成本数量时间价值命题是缩短过程时间在相同销售额下“尽量快速流动”，其结果是人出现了空闲，机器出现闲置，空间也出现剩余。或用创造出来的剩余资源而带来的机会收益和潜在利润追加订单可以在不追加任何固定费、投资、人力的情况下加以消化资金周转加快，剩余资金投放到更加需要的地方，不必为贷款发愁过程时间长，就意味着失去所有这些机会 我们是否安全成本计算中通过提高运转率来消减成本的思想，而是通过保证生产整体的流动畅通，并尽可能以控制中间库存的形式来实现整体最佳。此外，因为是瓶颈或后续拉动式生产，因此也可以说是产品是与销售速度相关联的利润。内部交易n后一工序向前一工序下单，所以环节遵循节拍节奏n如图所示，信息是从市场端发起，一步步倒推上来的，单产品的流向依然是由左至右原材料工序A工序B工序C销售客户产品流向内部采购的信息流向稻盛和夫口中的蛛丝马迹n按订单生产n无库存管理n库存就是碎石块n现用现卖n购入即为费用n出货即为销售n现场改善n缩短时间n这样做一定是最合适最有效益的做一定是最合适最有效益的吗？其背后的原理是什么？其背后的原理是什么？阿米巴内部交易运行会计规定1根据客户订单生产（销售部）根据客户订单生产（销售部）2后工序向前工序下单（瓶颈除外）后工序向前工序下单（瓶颈除外）3前工序按订单数量生产前工序按订单数量生产4保证后工序节奏和质量保证后工序节奏和质量5准时交货，出货即视为完成销售准时交货，出货即视为完成销售6限制在制品库存，双眼进行库存管理限制在制品库存，双眼进行库存管理7材料按节奏需求采购，购入即视为发生费用材料按节奏需求采购，购入即视为发生费用8最大限度消减浪费最大限度消减浪费思考：n无订单的情况下阿米巴组织做什么？n订单按照什么顺序排产？n生产中发现不良品是谁的责任？n什么情况下下工序可以不接收上工序的在制品？n常销货品是否可以现生产出来备用？两种生产方式2库存生产客户生产销售销售金额生产成本结算销售额公司内部卖销售经费结算收益销售成本简单朴实的经营会计思路销售最大化、经费最小化、时间最短化经费盈利销售额时间