精准成本分析1精准成本分析与控制 林俊国际会计硕士、数学专业学士 澳大利亚注册会计师公会会员 CSS成本体系标准创始人成本运筹与控制学创始人 唯对象主义哲学创始人 2三大热身问题1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：哪些是该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：哪些是质量损失成本？哪些是效率损失成本？哪些是资金占用成本？哪些是风险损失成本？哪些是安全损失成本？3因管理上的错误而造成的人为浪费或损失： 质量损失成本 效率损失成本 风险损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 非增值作业成本（过程） 其他浪费什么是管理不善成本？4产品缺陷 - 质量损失成本过量生产 - 资金占用成本过量库存 - 资金占用成本等待时间 - 效率损失成本无效运输 - 效率损失成本低效工序 - 效率损失成本错误动作 - 效率损失成本或质量损失成本说明说明： - 表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费5人员流失率高- 人力资源成本部门之间管理上不协调-效率损失成本投资失误或盲目扩张- 风险损失成本产能剩余或浪费- 效率损失成本新产品设计不符合市场要求- 风险损失成本原材料库存跌价损失- 风险损失成本应收帐款- 资金占用成本应收帐款坏帐- 风险损失成本安全事故- 安全损失成本破坏环境- 环境损失成本其它管理不善成本6从成本控制角度看精益生产精益生产的关键是消除七大浪费，其价值流管理包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本。体现在：1) 零缺陷 - 削减质量成本；2) 快速响应、均衡化、同步化 - 削减效率成本；3) 零库存与柔性生产 - 削减资金占用成本。7产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本管理不善成本直接材料费用直接人工费用制造费用投入角度产出角度效率成本资金占用成本8WMC公司整体成本的构成成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本:1565.7884.82%材料费用1476.8080%人工和其他费用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%质量成本30.981.68%效率成本16.990.92%资金占用成本18.851.02%销售地区成本183.499.94%人力资源成本14.580.79%其他成本15.330.83%9目录一、精准成本控制的基础二、精准成本核算三、精准成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理五、多因多果的全面预算管理10一、精准成本控制的基础1.1 基本概念1.2 企业价值链成本的构成状况1.3 精准成本管理的基本功能1.4 精准成本控制思想1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图111.1 基本概念1.1.1 成本和费用的定义1.1.2 客观的多因多果成本产生过程1.1.3 产品成本的两种定义1.1.4 质量成本的构成1.1.5 效率成本的构成1.1.6 资金占用成本的构成12费用定义：被消耗的资源；成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业。1.1.1 成本和费用的定义13资源资源成本对象成本对象作业作业质量成本质量成本风险成本风险成本效率成本效率成本销售地区销售地区/客户成本客户成本人力资源成本人力资源成本安全成本安全成本资金占用成本资金占用成本环保成本环保成本1.1.2 客观的多因多果成本产生过程生产直接材料费生产直接材料费生产直接人工费生产直接人工费生产制造费用生产制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用增值作业增值作业非增值作业非增值作业产品成本产品成本141.1.3 产品成本的两种定义顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。151.1.4 质量成本的构成(1)质量成本包括：预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。161.1.4 质量成本的构成(2)根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。171.1.5 效率成本的构成(1)效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。- 评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。 - 费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。181.1.5 效率成本的构成(2)非正常效率损失成本由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: 产能剩余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、人工费用、租金或其他相关的开销等，无效运输的运输费。正常效率损失成本由于正常原因(如淡季、停电、生产准备等)造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。191.1.6 资金占用成本的构成原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本201.2 企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本211.3 精准成本管理的基本功能多因多果的成本核算多因多果的成本分析成本运筹成本控制多因多果的成本管理221.4 精准成本控制思想管理分结果管理和过程管理。精准成本控制思想 = 顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜1 1、顺瓜摸藤、顺瓜摸藤2 2、顺藤摸瓜、顺藤摸瓜PDCADAPDCI231.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图HRCSS成本体系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本关键绩效指标ERMSMKPIKPI质量客户关系供应链生产运营安全人力资源风险EPKPI环境保护24二、精准成本核算方法2.1 传统成本管理的局限性2.2 多因多果的成本核算2.3 成本核算表格的设计252.1.1 传统成本管理的基础2.1.2 会计标准的局限性 2.1.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 传统成本控制方法的局限性 2.1 传统成本管理的局限性26财务会计管理会计2.1.1 传统成本管理的基础成本管理基石：会计标准27国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不善成本。2.1.2 会计标准的局限性概括28损益表（Income Statement）销售收入 XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX减：管理费用 销售费用 财务费用XXXXXXXXX税前利润XXX减：所得税XXX税后利润 XXX2.1.2 会计标准的局限性说明292.1.3 传统成本核算模型局限性:多因一果生产直接材料生产直接人工生产制造费用作业成本产品成本管理费用销售费用财务费用302.1.4 传统成本控制方法的局限性全面预算控制 - 单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。目标成本控制 - 没有对管理不善成本进行目标成本控制。标准成本控制 - 仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。责任成本控制 只是通过控制费用来达到控制成本的目的，却忽略了费用的混合属性。312.2 多因多果的成本核算2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型2.2.2 WMC 成本核算案例2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例322.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型各成本中心各项生产费用产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本产品总成本通过成本动因分配332.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-1342.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-2资源项目成本对象废品质量成本/内部故障成本次品质量成本/内部故障成本半成品占用利息资金占用成本352.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-3假设：80工人 x 每月工作25天 x 10小时/天= 20000人工小时/月总直接人工 = 10万元单位小时人工费 = 100000/20000 = 5元/小时362.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-4成本对象消耗小时消耗人工WMC100/M13000小时15000元WMC125/M44000小时20000元WMC150/M65000小时25000元质量成本/预防成本1000小时5000元质量成本/内部故障成本3000小时15000元效率成本/非正常效率损失成本1500小时7500元效率成本/正常效率损失成本2500小时12500元合计20000小时100000元372.2.2 WMC公司的成本核算-品质部382.2.2 成本核算模型-营业部-1392.2.2 成本核算模型-营业部-2402.2.2 成本核算模型-营业部-3412.2.2 成本核算模型-营业部-4422.2.2 成本核算模型-营业部/售后服务科432.2.3 广州本田的成本控制(1)442.2.3 广州本田的成本控制(2)45三、精准成本分析与控制3.1 产品纯生产成本3.2 质量成本3.3 效率成本3.4 资金占用成本3.5 全面采购成本463.1 产品纯生产成本3.1.1 产品纯生产成本的核算模型3.1.2 产品纯生产成本差异分析3.1.3 产品纯生产成本的控制方法3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题3.1.5 新产品开发的价值工程VE3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.7 产品物料清单(BOM)管理473.1.1 产品纯生产成本的归集关系直接材料BOM直接人工费用间接费用辅助作业成本产品纯生产成本483.1.2 产品成本差异分析成本差异 = 标准成本 - 实际成本= 标准数量标准价格 - 实际数量实际价格= 实际数量(标准价格-实际价格)+标准价格(标准数量-实际数量)= 价格差异 + 数量差异 A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件 x (10元/件 - 12元/件)= - 44元数量差异10元/件 x (20件 22件)= - 20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时 x (5元/小时- 6元/小时)= - 120元数量差异5元/小时x (100小时 120小时)= - 100元493.1.3 产品纯生产成本的控制方法(1)在指标方面：1）制定直接材料的标准成本和标准数量；2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3）制定间接（制造）费用的标准成本。在措施方面：1）严格的供应商管理：原材料成本控制；2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3）精益生产体系（Lean Production）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制；5）日本丰田汽车CCC21成本控制。503.1.3 产品纯生产成本的控制方法(2)产品纯生产成本的70%以上是由新产品研发阶段决定的。决决定定产产品品纯纯生生产产成成本本的的比比例例70%研发阶段研发阶段生产阶段生产阶段20%7%3%采购阶段采购阶段其他阶段其他阶段513.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。523.1.5 新产品开发的价值工程VE价值工程在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。 - 产品是否设计了不必要的功能？ - 可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？ - 如何降低产品的重量？ - 是否可以去除任何非标准化的零件？ - 是否可以使用更便宜的替代件？533.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。例子3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。例子4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。 543.1.7 产品物料清单(BOM)管理(1)BOM的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。553.1.7 产品物料清单(BOM)管理(2)合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。563.2 质量成本3.2.1 质量成本管理的背景3.2.2 质量成本的分析方法3.2.3 质量成本的预算573.2.1 质量成本管理的背景3.2.1.1 质量成本的影响3.2.1.2 质量成本管理的目的3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系583.2.1.1 质量成本的影响(1)次品、次品、废品等废品等工程延误、库存增加、工程延误、库存增加、订单流失、管理时间订单流失、管理时间浪费等浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上n n 质量损失成本的“冰山一角”593.2.1.1 质量成本的影响(2)ISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：- 预防和鉴定成本的分析；- 不合格成本的分析； - 内部和外部故障成本的分析；- 产品寿命周期成本的分析。603.2.1.2 质量成本管理的目的从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。61质量总成本质量预防成本x03.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(1)x1x2质量不足状态质量过剩状态质量改进区域质量合适区域质量完美区域质量合适状态623.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(2)质量改进区域: 当预防成本70%;2) 预防和鉴定成本30%；质量合适区域：1) x1 预防成本x0, 内外故障成本:预防和鉴定成本 60%:40%；2) 预防成本=x0, 内外故障成本:预防和鉴定成本 = 50%:50%； 3) x0x2时，1) 质量内外故障损失成本70%。633.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(WMC)项目项目每月平均每月平均半年合半年合计占占总质量成本量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%643.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(宝钢)653.2.2 质量成本的分析3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法663.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.1.1 质量成本目标指标3.2.2.1.2 质量成本结构指标3.2.2.1.3 质量成本相关指标673.2.2.1.1 质量成本目标指标质量成本差异 = 计划质量成本 实际质量成本质量损失成本差异 = 计划质量损失成本 实际质量损失成本质量内损成本差异 =计划质量内损成本 实际质量内损成本质量外损成本差异 =计划质量外损成本 实际质量外损成本683.2.2.1.2 质量成本结构指标预防成本率=预防成本/质量成本鉴定成本率=鉴定成本/质量成本内部损失成本率=内部损失成本/质量成本外部损失成本率=外部损失成本/质量成本693.2.2.1.3 质量成本相关指标单位人工小时的质量内部故障成本；单位销售量（收入）的质量外部故障成本；质量预防成本弹性系数;质量鉴定成本弹性系数；质量预防与鉴定成本综合弹性系数。703.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本 = 当期总人工小时作用: 考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。713.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本(图)三季度平均三季度平均1.35四季度平均四季度平均1.08半年平均半年平均1.23723.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本 相关期质量外部故障成本= 相关期总销售量作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。733.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本(图)半年平均半年平均45.04元元743.2.2.1.3 单位产量的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本= 当期总产量作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单位的一致性。753.2.2.1.3 质量预防成本弹性系数质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 = 质量预防成本的增加率 1) 1，富有弹性2) 1， 富有弹性2) 1， 富有弹性2) r 1， 缺乏弹性783.2.2.1.3 质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线793.2.2.2 质量成本分析的内容和方法3.2.2.2.1 趋势分析3.2.2.2.2 期间比较分析803.2.2.2.1 趋势分析813.2.2.2.2 期间差异比较分析成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21% 预防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99% 鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87% 内部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91% 外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%823.2.2.2.2 期间效果比较分析 成本差异成本差异 = = 实际成本实际成本 - - 标准成本标准成本= = 实际数量实际数量实际价格实际价格- -标准数量标准数量标准价格标准价格= = 实际数量实际数量(实际价格实际价格- -标准价格标准价格) + ) + 标准价格标准价格 ( (实际数量实际数量- -标准数量标准数量) )= = 价格差异价格差异 + + 数量差异数量差异 833.2.3 质量成本的预算3.2.3.1 质量成本预算的前提3.2.3.2 质量成本预算的目的3.2.3.3 质量成本预算的步骤3.2.3.4 质量成本预算的内容843.2.3.1 质量成本预算的前提至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；已建立ISO9000质量管理体系，或实施全面质量管理等。853.2.3.1.2 质量成本预算的目的通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；通过对质量内部故障损失成本预算，限制质量内部故障损失成本的增加；通过对质量外部故障损失成本预算，限制质量外部故障损失成本的增加。863.2.3.1.3 质量成本预算的步骤质量部财务部公司管理层质量成本预算公司总体预算根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通基础上，编制下一阶段质量成本预算并提交财务部审批。根据前一阶段的质量成本分析，审批质量成本预算，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批。审批下一阶段公司总体预算并颁布执行。873.2.3.1.4 质量成本预算的内容(1)以WMC 2001年下半年的质量成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由质量部编制2002年上半年的质量成本预算报告。883.2.3.1.4 质量成本预算的内容(2)2001年下半年的基本情况2001年下半年的生产经营情况 893.2.3.1.4 质量成本预算的内容(3) 2001年下半年的总体质量成本情况项目项目每月平均每月平均半年合半年合计占占总质量成本量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%（单位：万元）（单位：万元） 903.2.3.1.4 质量成本预算的内容(4)2001年下半年的质量成本指标分析项目指标项目指标半年平均数半年平均数每月平均质量预防成本（固定成本）3.96万元/月单位工时的质量鉴定成本（变动成本） 1.79元/工时单位工时的质量内部故障损失成本（变动成本） 1.23元/工时单位销售量的质量外部故障损失成本（变动成本） 45.04元/辆913.2.3.1.4 质量成本预算的内容(5)2002年上半年计划的基本情况2002年上半年的生产经营计划情况 923.2.3.1.4 质量成本预算的内容(6)2002年上半年的质量成本指标的目标值项目指标项目指标2002上半年上半年目标值目标值比比2001下下半年变化半年变化每月平均质量预防成本 4.35万元/月+ 10.00%单位工时的质量鉴定成本 2.148元/工时+ 20.00%单位工时的质量内部故障损失成本 1.00元/工时- 18.70%单位销售量的质量外部故障损失成本31.52元/辆- 30.00%制定成本目标的五项原则1、根据历史实际数据;2、根据竞争对手的标准;3、根据自我持续改进要求;4 4、根据顾客要求、根据顾客要求; ;5 5、根据是否对员工有促进和激励作用、根据是否对员工有促进和激励作用933.2.3.1.4 质量成本预算的内容(7) 2002年上半年的质量成本预算（单位：万元）（单位：万元） 943.2.3.1.4 质量成本预算的内容(8)WMC公司2002年上半年预防成本弹性系数预算成本成本对象象2001下半年下半年2002上半年上半年差异差异变化化%总质量成本185.88169.24-16.64-8.95% 预防成本23.7626.132.379.97% 鉴定成本34.9244.749.8228.12%预防与鉴定成本合计58.6870.8712.1920.77% 内部故障24.0020.83-3.17-13.21% 外部故障103.2077.54-25.66-24.86%内外部故障合计127.2098.37-28.83-22.67% = （单位：万元）（单位：万元） 9.97%9.97%22.67%22.67%= 2.27 2.27953.2.3.1.4 质量成本预算的内容(9)WMC公司2002年上半年鉴定成本弹性系数预算 = = 22.67%22.67%28.12%28.12%= 0.8= 0.8963.2.3.1.4 质量成本预算的内容(10)WMC公司2002年上半年预防和鉴定成本综合弹性系数 r 预算r =22.67%22.67%20.77%20.77%= 1.09= 1.09973.3 效率成本3.3.1 效率管理基础3.3.2 效率成本的构成3.3.3 效率成本例子：产能剩余或浪费3.3.4 效率成本的持续改进3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标3.3.6 效率成本预算983.3.1 效率管理基础3.3.1.1 效率的定义3.3.1.2 效率管理的内容993.3.1.1 效率的定义效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。 效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。1003.3.1.2 效率管理的内容效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有: 1）生产技术改善(精益生产)、标准化生产方式；2）5S-10S现场管理、设备保养管理（TPM）；3）流程设计/再造/重组(BPR)；4）生产要素优化组合(设备布局)或产能规划；5）沟通模式设计和组织机构设计(扁平化)；6）企业价值观设计；7）信息系统的使用；8）供应链弹性设计；9）人性化环境设计等。1013.3.2 效率成本的构成效率预防成本效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本 1023.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日设备可被工人操作的时间损坏 维护无任务设备真正使用时间设备真正生产时间准备时间损失产能损失产能 = = 节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间1033.3.4 效率成本的改进方法改进要求：与质量管理相似，效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、5S现场管理等。1043.3.4 效率成本的持续改进图1053.3.5 效率成本管理的关键绩效指标单位工时的非正常效率损失成本；单位工时的正常效率损失成本；单位产量的非正常效率损失成本；单位产量的正常效率损失成本。 1063.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.811073.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(2)成本对象第四季度第三季度差异变化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80% 非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85% 正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%价格差异价格差异 = = 实际数量实际数量(实际价格实际价格- -标准价格标准价格) ) 数量差异数量差异 = = 标准价格标准价格(实际数量实际数量- -标准数量标准数量) )1083.3.5 单位工时的正常效率损失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.011093.3.6 WMC公司的效率成本预算(1)n n 20022002年上半年的生产经营计划情况年上半年的生产经营计划情况1103.3.6 WMC公司的效率成本预算(2)2001年下半年的实际效率成本成本对象第四季度第三季度合计比例%效率成本333,247.92691,397.481,024,645.40100% 非正常效率损失成本151,400.76201,456.22352,856.9834% 正常效率损失成本181,847.16489,942.26671,789.4266%2002年上半年的效率成本预算2002上半年效率成本预算与2001下半年的价格差异非正常效率损失成本的价格差异价格差异 = 208,300 X (1.34 1.81) = - 95,818 = 208,300 X (1.34 1.81) = - 95,818 元元1113.4 资金占用成本3.4.1 资金占用成本的构成3.4.2 海信与科龙原材料库存比较3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标3.4.4 WMC的资金占用成本3.4.5 WMC的资金占用成本预算体现在：库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损。1123.4.1 资金占用成本的构成原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本1133.4.2 海信与科龙原材料库存比较统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。1143.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标资金周转率= 本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2存货周转率= 主营业务成本/(年初存货+年末存货)/2应收帐款周转率= 本期主营业务收入/(期初应收帐款+期末应收帐款)/21153.4.4 WMC的资金占用成本1163.4.5 WMC公司资金占用成本预算单位: 万元1173.5 全面采购成本3.5.1 全面采购成本的构成3.5.2 全面采购成本管理的关键绩效指标3.5.3 全面采购成本预算1183.5.1 全面采购成本的构成全面采购成本包括三大部分：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。1193.5.2 全面采购成本管理的关键绩效指标3.5.2.1 全面采购成本绩效指标3.5.2.2 供应商成本绩效指标3.5.2.3 供应商的成本绩效评价1203.5.2.1 采购成本绩效指标全面采购成本评价系数 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本= 原材料采购成本1213.5.2.1 采购成本绩效指标期间效果比较分析以以20072007年原材料成本为标准数量，系数为标准价格进行差异分析年原材料成本为标准数量，系数为标准价格进行差异分析价格差异价格差异 = = 实际数量实际数量(实际价格实际价格- -标准价格标准价格) ) 数量差异数量差异 = = 标准价格标准价格(实际数量实际数量- -标准数量标准数量) )1223.5.2.2 供应商成本绩效指标供应商全面采购成本评价系数 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本= 原材料采购成本1233.5.2.3 供应商的成本绩效评价供应商A供应商B材料单价成本 100元 105元采购过程成本 5元 5元引起管理不善成本 20元 0元合计 125元 110元系数比较 1.25 1.047 1243.5.3 全面采购成本预算3.5.3.1 预算的内容3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析3.5.3.3 如何计算新供应商的采购成本评价系数1253.5.3.1 预算的内容(1)原材料名称年计划用量(万件)AAA10n n确定计划采购的材料品种和数量1263.5.3.1 预算的内容(2)确定供应商的采购系数1273.5.3.1 预算的内容(3)确定全面采购成本的预算金额1283.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(1)n n传统采购成本预算传统采购成本预算1293.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(2)1303.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(3)单位单位: :万元万元差异差异 = = 全面采购成本全面采购成本 - - 传统采购成本传统采购成本1313.5.3.3 如何计算新供应商的采购成本评价系数没有新供应商的历史数据；也很难在其他同行中取得新供应商的数据；但是需要做全面采购成本预算。132四、以利润和成本为导向的价值分析和管理4.1 基于利润回报结果的价值决策4.2 以成本结果为导向的价值分析4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)1334.1 基于利润回报结果的价值决策4.1.1 销售地区成本的构成和作用4.1.2 销售地区或客户赢利回报4.1.3 销售地区成本分析4.1.4 销售地区成本预算4.1.5 销售地区成本与销售收入的弹性系数1344.1.1 销售地区成本的构成和作用构成:公司对各个销售地区客户投入的成本。作用:1）通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；2）避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务。1354.1.2 销售地区或客户赢利回报销售地区或客户的赢利回报率 销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐= 销售地区客户收入销售地区或客户的赢利回报= 销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐1364.1.3 销售地区成本分析(1)1374.1.3 销售地区成本分析(2)半年平均480元/台1384.1.3 销售地区成本分析(3)n 2001年下半年实际销售地区成本1394.1.4 销售地区成本的预算(1)以WMC 2001年下半年的销售地区成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由营业部编制2002年上半年的营销成本预算报告。预算目的: 在2001年下半年的基础上,有效控制各销售地区的资源投入。销售地区成本的预算前提：摩托车（辆）2001年下半年实际2002年上半年计划增加比例产量21,37625,00016.95%销售量22,92224,6007.32%1404.1.4 销售地区成本的预算(2)固定成本项目固定成本项目半年平均数半年平均数工资(22922x20.47/6)7.82万元/月广告费(22922x200.99/6) 76.78万元/月仓租(22922x22.83/6) 8.72万元/月其他费用(22922x98.79/6) 37.41万元/月n n 20012001年下半年的销售地区成本指标分析年下半年的销售地区成本指标分析1414.1.4 销售地区成本的预算(3)可变成本项目可变成本项目平均单台费用平均单台费用运杂费114.88元/台促销奖22.20元/台n n 2001年下半年的销售地区成本指标分析1424.1.4 销售地区成本的预算(4) 2002年上半年的销售地区成本目标值固定成本固定成本项目项目2001下半年下半年实际平均数实际平均数调整调整比例比例2002上半年上半年目标值目标值工资7.82万元/月10%8.60万元/月广告费76.78万元/月-10%69.10万元/月仓租8.72万元/月10%9.59万元/月其他费用37.41万元/月-5%35.54万元/月1434.1.4 销售地区成本的预算(5)可变成本可变成本项目项目2001年下半年年下半年实际单台费用实际单台费用调整比例调整比例2002年上半年单台年上半年单台费用目标值费用目标值运杂费114.88元/台-2%112.58元/台促销奖22.20元/台12.62%25元/台1444.1.4 销售地区成本的预算(6)2002年上半年的销售地区成本预算费用项目费用项目2002上半年目标值上半年目标值数量数量2002上半年预算上半年预算工资8.60万元/月6个月51.60万元广告费69.10万元/月6个月414.60万元仓租9.59万元/月6个月57.54万元其他费用35.54万元/月6个月213.24万元运杂费112.58元/台24,600台276.95万元促销奖25元/台24,600台61.50万元合计1075.43万元单台摩托车的销售地区成本437.17元1454.1.5 销售地区成本与销售收入的弹性系数弹性系数 = 销售地区成本增加率销售地区成本增加率% %销售地区销售收入增加率销售地区销售收入增加率% %1) 1) 弹性系数弹性系数1, 1, 1, 富有弹性富有弹性. .1462005-2006年同行业单位销售费用的销售收入分析企业名称2005年2006年A3.74 4.85 B8.41 10.79 C16.52 35.17 D4.00 4.07 E14.30 10.87 F19.16 30.65 行业平均6.34 8.25 1472005-2006年同行业单位销售费用的销售收入分析企业名称2006比2005销售收入增加率2006比2005销售费用增加率弹性系数A13.37%-12.47%(1.07)B44.58%12.76%3.49 C46.82%-31.06%(1.51)D22.86%20.76%1.10 E29.29%70.11%0.42 F160.07%62.60%2.56 1484.2 以成本结果为导向的价值分析4.2.1 企业价值链成本的构成状况4.2.2 WMC公司的价值分析1494.2.1 企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本1504.2.2 WMC公司的价值分析(1)2001年下半年整体成本分析(单位:万元)成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品1565.7884.82%销售地区183.499.94%人力资源14.580.79%其他15.330.83%管理不善成本:66.823.62%质量30.981.68%效率16.990.92%资金占用18.851.02%1514.2.2 WMC公司的价值分析(2)价值链的管理不善成本(单位:万元)成本项目供应链制造链销售链平均每月金额质量013.7817.2030.98效率014.162.8316.99资金占用10.480.657.7218.85合计10.4828.5927.7566.82成本项目供应链制造链销售链比例质量0%20.62%25.74%46.36%效率0%21.19%4.24%25.43%资金占用15.68%0.97%11.55%28.21%合计15.68%42.79%41.53%100%1524.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)4.3.1 为什么需要DAPDCI来控制成本4.3.2 什么是DAPDCI4.3.3 DAPDCI控制与改进管理模式4.3.4 面向质量成本对象的DAPDCI 1534.3.1 为什么需要DAPDCI来控制成本？结果管理与过程管理脱节问题：反映结果管理的目标成本预算没有得到贯彻和落实，实际的过程管理经常架空预算，说的是一套但做的是另一套；过程管理存在走极端的问题：要不不做过程的改善，要不过程改善过头，过程管理有方向但没有成本目标；部门各自为政的问题：复杂的成本问题往往是由多部门引起的，但由于部门之间存在职能和沟通屏障，以及相互推卸责任，造成问题长期不能从根本上解决。1544.3.2 什么是DAPDCIDAPDCI是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本改进过程。 DAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤：1) 定义(Define)2) 分析(Analyze)3) 计划(Plan)4) 执行(Do)5) 检查(Check)6) 改进(Improve)DAPDCI的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。155定义D分析A计划P执行D检查C 成本分析报告 确定成本对象 过程原因分析 过程问题发生点 确定控制必要性 和可行性 成本控制计划 成立项目小组 过程PDCA方案 预算投入 成本差异分析 确定差异原因改进I 存在问题改进 措施标准化 下个DAPDCI4.3.3 DAPDCI控制与改进管理模式ACDP过程PDCA方案顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜1564.3.4 面向质量成本对象的DAPDCI4.3.4.1 定义（Define）4.3.4.2 分析（Analyze）4.3.4.3 计划（Plan）4.3.4.4 执行（Do）4.3.4.5 检查（Check）4.3.4.6 改进（Improve）1574.3.4.1 定义（Define）根据WMC公司2001年下半年质量成本分析，整个内外故障损失成本共占总质量成本的68.44%，其中质量外部故障损失成本占总质量成本的55.52%。确定质量成本对象：质量内外部故障损失成本。1584.3.4.2 分析（Analyze）(1)运用鱼骨图，分析质量问题产生的因素是什么？是偶然原因还是异常原因？分析质量因素产生出自哪些过程？以及涉及的部门和人员。确定问题的主要因素、出自的主要过程、所涉及部门和人员。人人机机料料法法环环测测质量问题1594.3.4.2 分析（Analyze）(2)原因分析: 1) 没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制;2) 产品出厂前的检验不足.问题发生的部门、过程和人员：1) 采购部门/QC部门；2) 采购过程/检验过程；3) 相关人员。1604.3.4.3 计划（Plan）(1)确定应改善质量成本指标和质量指标；确定需要质量改善的部门和过程；确定达到质量成本指标所要采取的措施；确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？估计减少的损失成本是多少？是否有效果？确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理方法、计算机软件。形成可执行的计划和确定计划完成期限；确定计划执行者和相应的责任。1614.3.4.3 计划（Plan）(2)未来半年的改善指标和目标: 1) 单位工时的质量内部故障损失成本1.00元/工时; 2) 单位销售量的质量外部故障损失成本31.52元/辆.改善的部门和过程： 1) 采购部门/QC部门; 2) 采购过程/检验过程.措施: 1) 重新对供应商进行评价和选择; 2) 加强进料和产品出厂前的检验管理.1624.3.4.3 计划（Plan）(3)预算投入:1) 预防成本比2001年下半年增加9.97%;2) 鉴定成本比2001年下半年增加28.12%;估计减少的损失成本:1) 内部故障成本比2001年下半年减少13.21%;2) 外部故障成本比2001年下半年减少24.86%；3) 预防成本的计划弹性系数 = 2.27;4) 鉴定成本的计划弹性系数 = 0.8;5) 预防和鉴定成本的计划综合弹性系数 = 1.09.技术工具: 1) 6; 2) SPC.计划完成期: 半年计划负责人: 质量管理部经理计划负责人的责任: 1) 组成由质量管理部/采购部/生产部的质量成本控制小组;2) 制定相应的落实计划(面向过程的PDCA控制方案);3) 合理使用预算。1634.3.4.4 执行（Do）配备计划执行所需要的资源；按照计划执行；质量管理部门设计和执行面向过程的PDCA控制方案，以完成计划。D 定义P 计划A 分析C 检查D 执行I 改进PDAC1644.3.4.5 检查（Check）核算实际的质量成本数据；分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因:1) 检讨预防成本投入的有效性； 2) 检查和评估计划执行实际情况是否符合计划的要求；3) 审核调整和改进计划的必要性；完成检查报告，该报告将作为质量体系内部审核的内容之一。 1654.3.4.6 改进（Improve）对所检查的结果进行改进；巩固成绩，把成功的经验和措施纳入标准； 把遗留问题转入下一个DAPDCI循环去解决。 166五、多因多果的全面预算管理5.1 关于预算管理的四个基本问题5.2 传统全面预算管理的局限性5.3 多因多果的全面预算管理5.4 预算在整个经营运作的作用1675.1 关于预算管理的四个基本问题(1)1、预算要追求的绩效是什么？(结果导向)销售收入增加多少?成本降低多少? 浪费能够减少多少？对外投资的资本收益是多少?2、全面预算范围是什么？(预算边界)对各销售地区/客户的销售收入;成本和费用(部门费用/作业成本/九大成本); 成本动因(如产量/人工小时) 现金流;各管理体系的KPI。利润增加多少?管理体系1685.1 关于预算管理的四个基本问题(2)3、如何在确定的预算范围内合理分配预算？(预算方法)多因多果预算;滚动预算/零基预算/弹性预算/固定预算/增量预算等。4、如何保证预算的有效执行？(制度保证)全面预算管理制度;过程管理体系;年度绩效考核制度。1695.2 传统全面预算管理的局限性5.2.1 传统全面预算范围的局限性5.2.2 传统全面预算管理的局限性5.5.3 传统成本差异分析的局限性1705.2.1 传统全面预算范围的局限性以”多因一果”成本核算范围和核算方法为基础的三大财务报表的预算；忽略了质量成本、效率成本、资金占用成本、销售地区或客户成本、风险成本、安全成本、环保成本、人力资源成本的预算，因此未能有效支持公司的经营目标的实现。1715.2.2 传统全面预算管理的局限性单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面；没有把结果管理与过程管理结合在一起，预算变成空头预算；预算只是按照部门来分解，没有按照体系来分解。1725.5.3 传统成本差异分析的局限性产品制造成本差异0产品纯生产成本差异 = 0质量成本差异 0资金占用成本差异 = 0=由于产品制造成本由四种成本对象构成，而中间的质量成本与效率成本会存在相互差异抵消的问题。因此，大于零差异的产品制造成本并不能够说明其合理性。对应七大浪费差异 = 标准 实际1735.3 多因多果的全面预算管理5.3.1 多因多果全面预算管理模式5.3.2 全面预算的组成框架5.3.3 纵向预算与横向预算编制的前后步骤1745.3.1 多因多果全面预算管理模式销售部采购部生产部研发部费用预算(多因一果预算)+收入预算九大成本预算 + 收入预算质量部风险管理研发管理采购管理安全管理质量管理生产管理环保管理资金管理人力资源管理KPIKPIKPI面向各个部门的投入与产出面向跨部门的过程管理绩效营销管理项目管理1755.3.2 全面预算的组成框架(1) 纵向预算销售预算销售预算长期销售预测长期销售预测期末存货预算期末存货预算生产预算生产预算直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算现金预算现金预算新增固定新增固定资产预算资产预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表长期投资及长期投资及投资收益预算投资收益预算经营预算经营预算资本预算资本预算财务预算财务预算1765.3.2 全面预算的组成框架(2) 横向预算部门/责任中心工资预算工资预算差旅费差旅费预算预算其他费用预算其他费用预算。成本动因预算成本动因预算成本动因预算九大成本对象成本动因：产量、人工小时、销售量、批次、机器小时、工作量比例等。汇总出九大成本预算1775.3.3 纵向预算与横向预算编制的前后步骤销售收入预算部分费用成本动因预算各部门费用预算成本KPI指标预算成本对象预算对比成本KPI指标要求修改成本KPI指标修改费用预算重新预算成本对象修改费用成本动因预算修改成本对象预算纵向预算与横向预算的统一1785.4 预算在整个经营运作的作用企业内外部环境因素分析制定公司发展战略确定执行措施(部门运作计划/业务流程/部门考核指标/负责人)制定预算方案(多因多果)制定公司经营计划和考核指标执行部门运作计划公司经营计划执行情况检讨、绩效指标考核预算投入预算调整预算跟踪结果反馈预算检查DAPDCI方法179