房地产战略规划房地产战略规划*控股-strategy在在本本项项目目中中，主主要要回回应应&控控股股公公司司的的企企业业战战略略议议题题，并并且且提提出对功能策略与支撑体系的框架要求出对功能策略与支撑体系的框架要求企业战略企业战略企业战略企业战略功能策略功能策略功能策略功能策略愿景目标 业务模式 增长阶梯 核心能力战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系运营系统公司的使命、愿景、发展方向、战略定位公司的近期和远期的战略目标公司的业务模式选择公司发展战略对关键资源与能力的要求以及资源能力建设的建议实现目标的战略路径（增长阶梯）与关键举措价值观组织发展人力资源根据战略的要求对每一个功能模块进行详细的设计例如制订详细的融资策略、区域的具体拓展研究、营销方式的创新区域策略根据发展战略要求明确战略支撑体系改善的目标重点是针对阶段目标要求，对支撑体系的关键领域提出改善建议营销策略产品策略融资策略2*控股-strategy本本报报告告历历经经了了多多次次修修订订，针针对对9月月19日日&战战略略研研讨讨会会中中各各位位领领导提出的若干建议，导提出的若干建议，&对战略报告进行了修改与完善对战略报告进行了修改与完善领导提出需要修订的主要问题领导提出需要修订的主要问题&开展的工作与回应的结果开展的工作与回应的结果1.关于公司愿景的表述2.希望行业分析能够更加充实3.公司的增长规模和速度4.各种物业开发及持有收益的测算5.组织结构，主要是自持物业的组织设计6.研发人员不足的问题：投入的大概规模7.商务地产的风险问题8.就举措提出具体建议1.明确了商务地产的概念，对&的愿景进行了修改并进行了详细阐述，更加侧重于发展的可持续性2.行业分析&已经作为完整的报告提交，本次修改在主报告中增添了部分内容3.参考了行业内主要企业过去几年的平均增长速度，以及&的历史增长情况，&提出了三阶段的增长建议4.&调整了测算的参数，综合比较了开发在不同的毛利率下，以及不同物业在不同投资回报率的情况下，开发收益和持有收益的高低5.对组织结构的调整特别是自持物业的组织设计提出了两种方案供参考6.综合考虑了行业内主要企业的员工结构分布，对&的人才结构提出了改善目标7.对商务地产可能的潜在风险进行提示并提出了主要的防范措施8.重点对举措部分进行了充实3*控股-strategy10月月08日日研研讨讨会会中中各各位位领领导导也也提提出出了了若若干干补补充充要要求求，&在在10月月23日的汇报中集中补充回应了上述要求日的汇报中集中补充回应了上述要求领导提出需要补充的主要问题领导提出需要补充的主要问题&开展的工作开展的工作回应的结果回应的结果1.有关住宅市场和商务地产的各种对比，要与发达国家市场进行对比，充分证明&应该专于商务地产补充的行业访谈与访谈报告提炼与&其它房地产项目组进行充分的沟通，了解其它区域市场的商务地产情况观点体现在本报告中，行业分析的具体内容在本报告的附件中阐述2.商务地产核心能力研究以及&的差距、主要弥补手段补充核心能力研究、补充访谈资产管理部王欢、董立、丁林、杜建、周学军与&其它房地产项目组进行充分的沟通观点体现在本报告中3.华融对&定位的考虑基本与华融汇报相同4.&定位于商务地产是否满足资本市场对上市公司定位的要求补充的研究观点体现在本报告中5.&融资的主要手段与&投融资首席顾问梁新鹏先生在项目组办公室进行讨论目前缺乏撰写具体操作方案的基础，应考虑未来作为专项进行研究6.商务地产的销售模式补充研究与&其它房地产项目组进行充分的沟通单独提交商务地产的主要营销模式研究报告7.&组织与管控问题系统的整理报告单独提交组织与管控报告4*控股-strategy在在10月月23日日的的汇汇报报基基础础上上，进进行行了了综综合合整整理理，同同时也修订了相关内容时也修订了相关内容领导提出需要补充的主要问题领导提出需要补充的主要问题&开展的工作开展的工作回应的结果回应的结果1.希望对目前&要做的具体事情列出先后顺序内部讨论与整理观点体现在本报告中，行业分析的具体内容在本报告的附件中阐述2.对于核心能力的构建希望能有所新的帮助核心能力的发展是持续性的，需要时间积累，&期望能在后续的项目中协助&持续提升运营能力可以以较优惠的价格提供后续运营管理辅助提升服务3.希望对产品组合模式进行研究产品模式研究是一个单独的产品研究类课题，在本项目时间内，很难达到这样的深度，但是&就若干模式做了补充研究可以以较优惠的价格提供后续产品模式研究工作在本报告中做了若干补充5*控股-strategy根根据据06年年12月月初初华华融融战战略略研研讨讨会会意意见见，修修订订了了相相关内容，本报告是最终版关内容，本报告是最终版领导提出需要补充的主要问题领导提出需要补充的主要问题&开展的工作开展的工作回应的结果回应的结果1.希望对目前&的业务范围提出适应性的扩张，例如住宅内部讨论与整理观点体现在本报告中关于选择住宅项目的原则详见第44、45页 另外，本报告结合全套文件做了系统的整理工作，报告观点更加清晰突出6*控股-strategy术语说明术语说明l商商业业地地产产指包括写字楼、酒店、商场（包括商铺、购物中心）、酒店式公寓等在内的房地产类型l零售地产零售地产指商场（包括商铺、购物中心）类型的房地产l商务地产商务地产指商业地产中非零售地产的部分l商业地产业务商业地产业务指商业地产的开发和持有经营l物物业业在指各类已建成的房产时，有时用“物业”代指“房产”或“地产”除非特别说明，或通过上下文能够有效消除歧义，本文件中特定词汇的含义如下：写字楼商务地产酒店商场、商铺、餐饮公寓商业地产零售地产7*控股-strategy目录目录l&控股公司的成长历程与战略要求控股公司的成长历程与战略要求l&控股公司面临的行业环境控股公司面临的行业环境l&控股公司发展战略控股公司发展战略l&战略的挑战、风险战略的挑战、风险l&战略执行的近期举措战略执行的近期举措(参考建议参考建议)8*控股-strategy经经过过多多年年的的发发展展， &已已经经成成功功地地树树立立了了“中中国国蓝蓝筹筹地地产产企企业业”和和“商商务务地地产产”良良好好的的品品牌牌形形象象，资本规模也实现了跨越式的发展资本规模也实现了跨越式的发展通过通过&控股树立控股树立起起“中国蓝筹地产企中国蓝筹地产企业业”和和“商务地产商务地产”第一品牌第一品牌1996年6月2000年5月2002年8月2004年12月重庆华亚纸业IPO上市经国家财政部财管字2000 14号文和中国证监会证监函200065号文批准，北京&建设集团与华西包装集团公司进行资产置换变更上市公司名称及主营业务，&控股实现买壳上市 经中国证监会核准，&增发募集资金合计4.2亿元 经证监会核准，再次增发募集资金7.06亿元通过资本运作推动公司业务高速发展通过资本运作推动公司业务高速发展除上市融资以外，上市对提升企业品牌知名度、促进内部管理能力提升、促进核心人才保留都有着重要的意义9*控股-strategy近近年年来来，&的的经经营营业业绩绩稳稳步步增增长长，盈盈利利能能力力也也一直处于较高水平一直处于较高水平总资产和总资产收益率总资产和总资产收益率单位：亿元28.7636.2557.4273.2220022003200420055.4%5.6%5.7%5.8%CAGR=37%单位：亿元9.24200214.38200317.40200420.002005主营业务收入和主营业务毛利率主营业务收入和主营业务毛利率CAGR=29%39.8%38.5%38.9%34.0%净资产和净资产收益率净资产和净资产收益率9.2911.0720.2724.81200220032004200515.3%16.5%18.8%18.0%CAGR=39%单位：亿元1.672.073.114.092002200320042005CAGR=35%净利润净利润单位：亿元10*控股-strategy&控控股股已已经经形形成成了了自自己己的的独独特特竞竞争争优优势势和和品品牌牌优势，在商务综合地产开发领域积累了丰富的经验优势，在商务综合地产开发领域积累了丰富的经验企业良好的品牌形象企业良好的品牌形象商务片区综合开发能力商务片区综合开发能力核心竞争力核心竞争力商务综合地产的整体运营经验商务综合地产的整体运营经验良好的政府关系良好的政府关系优秀的领导团队和员工队伍优秀的领导团队和员工队伍大股东的国企背景领导团队具备较强的行政沟通能力以及公关能力良好的调动和利用社会资源的能力“&”品牌在北京乃至全国都具有很高的知名度但更倾向于北京地域属性及产业属性，对跨地域发展有利有弊几乎涉及了所有商务地产的产品形态，已经积累了较丰富的商务综合地产开发运营的经验核心领导团队凝聚力强，高管个人能力也比较优秀培养了一批核心团队，员工普遍对企业的认同感较强已形成全国领先的片区规划及开发能力对城市规划、产业功能的理解以及对政府思路的把握，有利于公司在异地开拓大型综合地产项目11*控股-strategy随随著著&片片区区开开发发目目标标的的逐逐渐渐完完成成，&公公司司正正面面临临走出片区、放眼全国的重要转型阶段走出片区、放眼全国的重要转型阶段2000年年2005年年1999年年简单的土地批租缺少资金，依靠转让土地获得原始积累 依靠原始资金积累和资本运作快速发展房产开发业务专注于“功能区域地产”的开发，并逐步减少直接批租房地产开发物业持有经营&中心区物业持有50万m2领先于北京的其他房地产企业，迈出了跨区域的重要一步资料来源：内部访谈土地开发土地开发土地开发土地开发土地开发土地开发土地开发土地开发房产开发房产开发房产开发房产开发房产开发物业持有房产开发物业持有房产开发物业持有房产开发物业持有跨区域发展跨区域发展跨区域发展跨区域发展第一个发展转折点第一个发展转折点由单纯土地开发进入房产开发第二个发展转折点第二个发展转折点走出&、放眼全国、开发与持有并重12*控股-strategy第二次转型的要求第二次转型的要求放眼全国，进一步认清自己的企业定位放眼全国，进一步认清自己的企业定位 由过去的片区开发和大项目公司管理体制要转型为具有全国视野的具有极强市场竞争能力的房地产企业关键环节业务能力需要持续加强：关键环节业务能力需要持续加强：市场化程度不够，原有核心能力在削弱，一些关键环节的业务能力仍在培育中，如拿地拓展、产品研究、项目策划、销售与品牌推广等资源瓶颈必须得到新的突破：资源瓶颈必须得到新的突破：融资渠道能否扩大以及何时能扩大对&未来的发展速度与业务转型的节奏有影响；缺乏未来发展所需的复合型管理人才和大量专业人才从从转转型型的的要要求求来来看看，虽虽然然过过去去的的优优势势比比较较明明显显，但但随随着着企企业业的的快快速速发发展展，&正正面面临临着着一一系系列列战战略略难难题题和和资资源瓶颈源瓶颈主要的战略难题主要的战略难题&土地储备迅速枯竭，加之业务越来越复土地储备迅速枯竭，加之业务越来越复杂化，企业长远目标和企业远景开始模糊。杂化，企业长远目标和企业远景开始模糊。企业的目标将是什么？围绕&做运营商？走出北京做商务地产开发商？产品是开发为主还是经营为主？做哪些产品，不做哪些产品？地区如何开拓？随著地域的拓展和业务的复杂，过去的大项随著地域的拓展和业务的复杂，过去的大项目制管理方式亟待改变目制管理方式亟待改变总部的专业能力、投资能力、战略管理能力、管控机制、管理体系均有待进一步完善核心能力建设如何发展？哪些是关键而重要核心能力建设如何发展？哪些是关键而重要需要优先发展的能力？特别是奇缺的资金资需要优先发展的能力？特别是奇缺的资金资源和人力资源如何获得突破？源和人力资源如何获得突破？13*控股-strategy&认为，认为，&选择何种地位取决于以下四个方面：选择何种地位取决于以下四个方面：紧密结合行业态势紧密结合行业态势充分研究地产行业内不同细分行业的态势：需求趋势、供给趋势、竞争态势、获利空间分析行业内的关键成功因素以及领先的增长模式，以供&借鉴符合符合&的核心能力的核心能力结合&的历史背景、企业背景与资源特点，找到更有可能的发展路线根据财务分析，寻找突破资金困境的渠道，寻找能力提升的方向与路径具有可操作性，能够努力实现满足华融总部战略的要求满足华融总部战略的要求股东的要求，特别是控股股东对其战略定位赢得资本市场的认可赢得资本市场的认可机构投资者对其回报的持续稳定增长的期望赢得资本市场的综合评价14*控股-strategy目录目录l&控股公司的成长历程与战略要求控股公司的成长历程与战略要求l&控股公司面临的行业环境控股公司面临的行业环境l&控股公司发展战略控股公司发展战略l&战略的挑战、风险战略的挑战、风险l&战略执行的近期举措战略执行的近期举措(参考建议参考建议)15*控股-strategy房地产房地产住房地产商务地产零售地产工业地产其它商业地产典型代表典型代表市场影响市场影响因素因素业务特征业务特征住宅别墅写字楼商务酒店酒店式公寓商场Shopping Mall商铺仓库工业厂房会展中心旅游酒店度假村人口数量/结构人均收入水平居住条件及需求位置、环境配套城市地位、城市经济水平城市产业结构城市布局特点人口数量/结构人均消费水平城市规模及布局商业业态创新城市工业特点、地位及结构城市规划布局增量开发存量交易销售为主，周期短增量开发、存量改造销售、租赁以及经营管理等可选择方式多资金需求较大增量开发、存量改造商业运营为先导多长期持有与经营结合资金占用大多以自用厂房仓库为主，收益最稳定-按按物物业业用用途途划划分分，房房地地产产可可分分为为住住宅宅、商商务务、零零售售、工业地产等四大类工业地产等四大类行业分析内容详见附件：商务地产行业研究16*控股-strategy我我国国城城市市经经济济梯梯级级发发展展的的格格局局，影影响响不不同同城城市市商商业业地地产的发展阶段，开发黄金期已经逐步转移到二线城市产的发展阶段，开发黄金期已经逐步转移到二线城市- - 行业成熟度与房地产商业模式演变示意图行业成熟度与房地产商业模式演变示意图 - -房地产开发房地产开发/ /产品型产品型房地产投资房地产投资/ /资本运作型资本运作型 房地产金融房地产金融/ /服务型服务型业务业务特征特征房产增量开发地产开发房地产开发物业经营房产中介房地产金融服务房地产金融服务物业经营房产中介房屋定制二线城市，进入快速规模开发阶段一线城市，国际化程度高。如北京、上海等城市三、四线城市，初步发展开发黄金期开发黄金期经营黄金期经营黄金期黄金地段基本被抢占黄金地段基本被抢占17*控股-strategy从从历历史史来来看看，受受国国家家宏宏观观环环境境、行行业业特特殊殊因因素素等等影影响响，不不同同类类型型物物业业市市场场化化历历程程、增增长长爆爆发发点点不不同同，住住宅宅仍仍是是主主要要产产品品种类，但是住宅地产的门槛低、竞争十分激烈种类，但是住宅地产的门槛低、竞争十分激烈9192年87年98年 99年 2000年03年 04年05年02年01年住宅商业物业写字楼酒店住宅写字楼零售地产规模住宅、商业用房、办公用房投资总量及增长示意图住宅、商业用房、办公用房投资总量及增长示意图南巡讲话及十四大市场经济确立酒店取消福利分房、银行按揭配合零售业深度对外资开放办公用房政策性限制影响减弱05年全面兑现WTO承诺，零售业良好预期促使零售地产快速发展94年 96年城市化率超过城市化率超过30，开始加速发展，开始加速发展18*控股-strategy住住宅宅、商商业业用用房房、写写字字楼楼、酒酒店店各各自自的的增增长长驱驱动动因因素分别是：素分别是：住宅增长驱动因素：住宅增长驱动因素：l人口、经济、城市发展阶段l供需关系（包括二级市场的成熟度）零售地产增长驱动因素零售地产增长驱动因素l人口、经济、城市发展阶段l零售行业的发展走势（特别是业态的演变）l零售地产供需关系办公用房增长驱动因素：办公用房增长驱动因素：l城市经济与城市地位l第三产业规模l办公用房的供需关系酒店用房增长驱动因素酒店用房增长驱动因素l城市经济l商务地位与旅游地位l酒店用房的供需关系行业分析内容详见附件：商务地产行业研究19*控股-strategy综合行业研究成果，综合行业研究成果，&判断未来的市场空间判断未来的市场空间预计至2033年前住宅市场仍将保持1520的平均增长率2006年政府调控力度加大，对住宅市场产生不确定影响，会引导住宅市场理性发展，暴利时代结束全国经济发展不平衡产生各区域梯级发展机会2005年市场总量为12600亿，占房地产市场的70%左右住住宅宅市市场场空空间间2005年零售地产增量总额达19002000亿目前我国零售地产存量约2.2亿平米，03、04年零售地产增长率达30以上，导致阶段过剩、空置率迅速上升预计2033年零售地产总量将达9亿12.6亿平米，虽然我国城市零售业缺口很大，但是只有少数业态与零售地产结合，大城市下一阶段的零售业发展模式为社区商业需求大于城市Mall，因此理论年平均增长率为56；零零售售地地产产市市场场空空间间写字楼地产99年02年阶段供应不足，特别是高端写字楼更为紧缺；03年后投资高速增长，伴随国家经济成长及大城市财富聚集效应，少数发达城市的高端写字楼市场有持续需求支撑，目前约占房地产市场总量的5%左右写字楼增长前几年达到年均30%的速度，但预计在长时间内会以略高于中国GDP的速度增长，约10%左右写写字字楼楼市市场场空空间间截至2004年，中国酒店共有10888家，按国家十一五规划，未来五年酒店客房需求年平均增长82000年后北京市星级酒店以每年70家速度增长，至2005年已达652家，受奥运良好预期影响，目前在建星级酒店已达110家，预计08年奥运会后酒店进入消化调整期酒酒店店市市场场空空间间资料来源：&分析20*控股-strategy房地产市场未来的竞争态势房地产市场未来的竞争态势市场集中度不高，既有全国发展的专业企业，也有区域领先企业存在最大企业占据市场份额不到1，目前只有万科、顺驰、绿地、珠江合生等少量企业年销售额在100亿以上规模、能力领先企业企业快速形成由于竞争门槛低，使得开发商数量巨大，竞争十分激烈住住宅宅市市场场竞竞争争外资企业在零售地产具有相对领先优势，国内企业快速发展市场集中度不高，但有快速集中趋势目前万达、深国投等企业已经成为商业地产的领先者零零售售地地产产市市场场竞竞争争外资企业在写字楼市场具有相对领先优势，国内企业快速发展市场集中度偏低一些区域的住宅厂商开始涉足写字楼，但缺少高品质好品牌的写字楼产品受优质地块稀缺影响，持有经营成为行业趋势目前缺少真正的专业开发运营商，也缺少真正的领导者写写字字楼楼市市场场竞竞争争投资主体分散，开发环节进入壁垒很低；但经营专业化要求高且高度依赖品牌影响力，进入壁垒很高酒店集团化经营已成为竞争核心手段，但目前国内酒店集中度较低高端酒店经营基本被国际酒店集团垄断，且目前有进一步加剧趋势国内酒店经营目前表现为单体高端酒店持有，委托国际酒店公司经营及经济型酒店连锁自营两种模式酒酒店店市市场场竞竞争争资料来源：&分析21*控股-strategy不同开发物业的情况综合对比不同开发物业的情况综合对比总总量量比比较较（ 05年年）竞竞争争强强度度的的比比较较增增长长速速度度比比较较（未未来来10年年）获获利利空空间间的的比比较较（开开发发）住宅住宅办公办公酒店酒店零售零售住宅住宅办公办公酒店酒店零售零售年均增长需求8%年均增长需求5-6%年均增长15%住宅住宅办公办公酒店酒店零售零售年均增长10%20-50%20-45%15-30%住宅住宅办公办公酒店酒店零售零售20-30%5%70%10%5%资料来源：&分析100%=18000亿人民币亿人民币22*控股-strategy商业地产市场（主要包括零售地产、写字楼地产、酒店商业地产市场（主要包括零售地产、写字楼地产、酒店地产）地产）具有市场空间大、目前缺乏专业性公司等特点具有市场空间大、目前缺乏专业性公司等特点市场空间较大，具备持续增长潜力市场空间较大，具备持续增长潜力目前开发赢利较好，持有物业具备长期增值目前开发赢利较好，持有物业具备长期增值市场风险相对住宅市场较大市场风险相对住宅市场较大缺乏专业性公司缺乏专业性公司近年来商务地产处于高成长阶段，开发环节投资回报率达15-50，黄金地段的回报率甚至更高，投资持有环节显性投资回报率约315，土地增值隐形收益年5-10%不等稀缺优质地块的物业只租不售成为行业趋势伴随黄金地块的圈地结束，企业获利水平将有所下滑在任何领域都没有绝对的领导者，零售地产领域的领导者正在形成，而写字楼和酒店领域尚未出现真正意义上的领导者市场集中度不高，但国内企业纷纷谋求打通资本通道并加强专业化能力，预期行业领先者将快速产生住宅市场将稳定增长，在中国大部分城市区域都会有长期增长的市场商务地产相对而言有以下风险：地域受限，只有中国少数城市适宜开发大型商务地产总需求受限，与经济发展紧密相关国家对住宅市场的压制会使大量资金流向商务地产，增加供给中国房地产市场总规模达中国房地产市场总规模达1.8万亿；其中住宅约占万亿；其中住宅约占70%，商务地产约占商务地产约占15%23*控股-strategy预预期期未未来来23年年内内圈圈地地时时代代将将逐逐步步结结束束，增增长长速速度度放放缓缓，市市场场集集中中度度将将快快速速上上升升，细细分分市市场场的的行行业业领领导导者者将将在在未未来来3年年内内形形成成，未来未来3年内是商务地产发展的关键时期年内是商务地产发展的关键时期p现在是跑马圈地的关键时期，国家控制耕地面积会使得郊区土地供给减少，房地产资金又会投向市区的旧城改造、市区黄金地段土地p住宅地产政策会使得部分住宅厂商转而竞争商务地产市场，适合商务开发的土地会越来越少2006-20082009-20112011-2016p开发阶段p开发逐步转为持有圈地时代圈地时代集中开发时代集中开发时代开发阶段，开发阶段，但市场将面但市场将面临逐步下滑临逐步下滑商业地产发展趋势示意图商业地产发展趋势示意图资料来源：&分析中国商业地产增量开发旺盛阶段中国商业地产增量开发旺盛阶段由于供给出现饱和，由于供给出现饱和，中国商业地产将出中国商业地产将出现低迷期现低迷期24*控股-strategy从从目目前前的的市市场场情情况况来来看看，开开发发收收益益要要略略高高于于持持有有经经营的收益营的收益9年后自有年后自有资本达到资本达到65.4亿，获亿，获利利55.4亿元亿元10亿自有资本按65%借贷18.57亿，总投资为28.57亿3年开发后销售收入40.8亿*按年6%的贷款利率（3.34亿）还贷后的自有资本18.7亿获利8.7亿第1次滚动第2次滚动第3次滚动18.7亿亿10亿亿34.96亿亿65.4亿亿19.7亿9年后年后总收益总收益45.5亿亿经营性收益，每年4.286亿*，9年共38.57亿土地隐性增值收益，9年共19.7亿*10亿亿开发销售开发销售持有经营持有经营按65%借贷18.57亿，总投资为28.57亿55.5亿亿按年6%利率，9年本息合计31.37亿平均32.6%（不含&）主要企业历年主要企业历年*毛利率平均数毛利率平均数注：除长实外，其它均为2000或2001年至2005年历年毛利率的平均数在开发毛利率达到在开发毛利率达到30%，持有的投，持有的投资回报率达到资回报率达到15%、土地增值按、土地增值按6%测算的情况下，开发收益约为测算的情况下，开发收益约为经营收益的经营收益的1.2倍倍25*控股-strategy不不同同毛毛利利率率与与投投资资回回报报率率（土地增值维持6%不变）情情况下的开发与经营收益比较况下的开发与经营收益比较自有自有资金资金自有自有资金资金比例比例毛利率毛利率9年后开发总收益（亿元）年后开发总收益（亿元）经营投资回报率平衡点*开开发发10亿元35%30%55.4 18.9%25%30.8 9.3%20%15.1 3.2%持持有有经经营营10亿元35%投资回报率经营收益土地增值*9年后持有经营总收益*（亿元）3%7.71 14.6 6%15.43 19.7 22.3 8%20.57 27.5 10%25.71 32.6 15%38.57 45.5 *注：指开发收益和持有收益相等时物业经营的投资回报率*注：统一按照年6%测算，略高于全国历史平均数*注：银行贷款利率按6%测算，假设9年后一次还贷商业商业酒店酒店写字楼写字楼酒店的投资酒店的投资回报率大约回报率大约在在3%6%商业的投资商业的投资回报率大约回报率大约10%15%写字楼投资写字楼投资回报率大约回报率大约在在8%15%当开发毛利降到一定水平后，经营收益会要好于开发26*控股-strategy从从美美国国上上市市公公司司不不同同业业务务模模式式的的收收益益水水平平、市市值值表表现来看，开发的收益要高于物业持有经营的收益现来看，开发的收益要高于物业持有经营的收益行业行业上市公司市值上市公司市值(亿美元亿美元)P/E*ROE*(%)净利润率净利润率酒店酒店持有252.636.767.5写字楼写字楼持有52523.69.621.2住宅住宅出租627.7201020.7零售地产零售地产持有843.830.91218.9工业地产工业地产持有352.32512.325.2房地产开发房地产开发6723.813.612.3资料来源：Yahoo Financial 2006行业指数，&分析美国美国2005年上市公司不同类型业务模式的收益比较年上市公司不同类型业务模式的收益比较*注：P/E为市盈率，等于每股市价/每股净收益*注：ROE为净资产收益率27*控股-strategy但但是是由由于于地地块块差差异异很很大大，因因此此单单个个项项目目的的收收益益会会相相差差很很大大，我我们们不不能能光光看看行行业业平平均均数数据据，关关键键还还是是要要针针对对每个项目来做单独的测算每个项目来做单独的测算开发项目的风险开发项目的风险经营项目的风险经营项目的风险1.物业销售的情况2.销售阶段的市场行情1.房地产市场波动对物业增值带来的影响，如果遇到房价大跌，则物业会出现贬值2.经营质量带来的租金波动自有资金（亿元）自有资金（亿元）自有资金比例自有资金比例收益率收益率9 9年后总收益（亿元）年后总收益（亿元）酒店开发1035%毛利率30%55.4酒店持有经营1035%持有3.8%，隐性增值6%16.7写字楼开发1035%毛利率30%55.4写字楼持有经营1035%持有9.5%，隐性增值8%40.2商业开发1035%毛利率30%55.4商业持有经营1035%持有11.5%，隐性增值10%55.6不确定因素太多不确定因素太多28*控股-strategy在商业地产的细分行业中，商业和写字楼的总体回在商业地产的细分行业中，商业和写字楼的总体回报情况相对较好报情况相对较好零售地产零售地产写字楼写字楼酒店酒店20-50%20-45%15-30%物业开发销售物业开发销售零售地产零售地产写字楼写字楼酒店酒店10-15%8-15%3-6%物业简单持有物业简单持有零售经营零售经营写字楼经营写字楼经营酒店经营酒店经营毛利毛利17%，净利，净利 2%净利净利 2-18%*经营经营零售地产零售地产写字楼写字楼酒店酒店10-15%8%-12%5-15%（5星级）星级）资产增值隐形收益资产增值隐形收益投资回报率销售毛利&预测9.5%&预测11.5%&在22%-44%之间&预测3.8%资料来源：&分析、各行业协会、主要券商报告、主要房地产顾问公司报告*注：酒店经营净利是按酒店行业协会统计数据得出，主要是指持有并经营的总体收益，如果采取只经营而不持有的酒店管理公司模式，则毛利高达50-80%29*控股-strategy从从市市场场角角度度审审视视，&认认为为住住宅宅和和商商务务地地产产市市场场都都是是具具有有发发展展潜潜力力的的市市场场，而而且且在在目目前前阶阶段段，开开发发要好于持有要好于持有北京华融及&控股均有住宅项目开发经验，面对总量巨大，高速增长的住宅市场，华融需要思考住宅市场的战略性意义如果将住宅地产作为战略核心业务，华融需要整合团队、提炼核心竞争能力，积极加强住宅项目储备短期应关注政策带来的业务风险住住宅宅市市场场&控股已经投资完成四季商城单体高端零售地产项目，目前正在进行招商管理工作，预计2007年投入运营零售地产是人口、经济依赖地房地产业务，在商业地产领域最具备全国扩张地潜力，目前一些企业（如万达）正通过与零售企业地联盟合作大举拓张要进入零售地产，坚实的商业运营能力或知名的商业联盟伙伴是关键零零售售地地产产市市场场&在写字楼开发销售、写字楼租赁经营方面取得了优异的成绩，写字楼开发甚至经营持有无疑是华融系统核心战略业务中国城市进程的演变进程呈现梯度性，在不同的城市其开发价值与持有价值不一写字楼地产跨地域发展需要关注城市GDP水平，城市产业结构，企业数量、规模（特别是第三产业），区域经济的辐射力等因素的现状及未来增长趋势写写字字楼楼市市场场华融及&控股已经累计拥有6家酒店具有持有的一些经验从市场空间看，我国酒店行业进入了新一轮的景气周期，预计此轮景气时间更长；从酒店行业竞争格局看，国际酒店管理集团仍具有垄断性优势，国内企业目前更多谋求从经济型酒店进行快速发展，或持有酒店为其他业务配套酒店简单持有的回收周期较长，租金收入相对较低酒酒店店市市场场30*控股-strategy目录目录l&控股公司的成长历程与战略要求控股公司的成长历程与战略要求l&控股公司面临的行业环境控股公司面临的行业环境l&控股公司发展战略控股公司发展战略l&战略的挑战、风险战略的挑战、风险l&战略执行的近期举措战略执行的近期举措(参考建议参考建议)31*控股-strategy&将按照如下框架描述将按照如下框架描述&的战略的战略?增长阶梯增长阶梯资源能力资源能力商业模式商业模式价值链价值链地域地域产品产品战略举措战略举措企业愿景企业愿景32*控股-strategy&使命使命提供高品质产品和服务提供高品质产品和服务高品质的产品和服务是&立业、发展的根本，不断提升产品品质并树立“优质服务、客户为尊”的经营理念，永无止境地提高产品品质和服务质量为城市发展做贡献为城市发展做贡献利用在商务地产领域的丰富经验和专业技能，为政府部门提供支持，致力于城市产业功能与区域功能的调整改造，改善和提升城市的商务环境，促进城市产业结构升级和经济发展，回报社会为股东创造价值为股东创造价值不断提升企业管理能力与盈利能力，为股东创造最大价值，回报股东与员工共同成长与员工共同成长员工是最宝贵的资源，是企业成功的基石，使员工和企业一起成长，让员工满意供讨论供讨论围绕中国房地产开发及持有经营，围绕中国房地产开发及持有经营，致力于提升中国城市商务发展环境致力于提升中国城市商务发展环境33*控股-strategy&愿愿景景：以以商商务务地地产产为为主主导导的的，中中国国领领先先的的房地产企业集团房地产企业集团以商务地产为主导，逐步增持优质物业，以快速销售型项目为补充，实现以商务地产为主导，逐步增持优质物业，以快速销售型项目为补充，实现公司持续、健康、稳定发展公司持续、健康、稳定发展以商务地产为主导的，中国领先的房以商务地产为主导的，中国领先的房地产企业集团地产企业集团远远景景定定位位战战略略描描述述产品品质领先产品品质领先专业能力领先专业能力领先盈利能力领先盈利能力领先业务规模领先业务规模领先提升房地产行业的专业能力，包括项目策划、规划设计、建造等打造综合体及写字楼产品的核心竞争力规模上领先，主要体现在收入和利润规模、开发及持有物业的规模以稳健的步伐追求最大规模提升企业管理水平，提高盈利能力，为股东创造最大价值盈利能力要位居行业前列所开发的产品品质卓越，具备较强的市场竞争力自留物业的品质也是优中选优打造国内知名品牌供讨论供讨论34*控股-strategy专注专注为为了了达达到到中中国国领领先先的的目目标标，&应应采采取取“专专注注、专业、平衡、可持续专业、平衡、可持续”的战略态度的战略态度以商务地产为中长期业务核心，特别关注写字楼与综合体建筑的开发与适度持有规模与发展速度持有型物业与快速销售型物业商务地产的开发与持有成熟市场与发展中市场提升房地产开发、持有运营的专业能力，产品品质在行业内处于领先水平，打造中国知名品牌打通写字楼投资、开发、持有、经营各环节的能力，并提升配套能力，致力于成为商务地产专家提高风险防范意识，稳键而不保守地进行跨区域扩张有效控制风险，保障企业健康稳定发展，为股东创造最大价值平衡平衡专业专业可持续可持续供讨论供讨论35*控股-strategy根根据据战战略略目目标标，&建建议议&采采用用如如下下的的商商业业模式（产品、价值链、地域）模式（产品、价值链、地域）价值链价值链地域地域产品产品&应以商务地产为主导，补充快速销售型项目应以商务地产为主导，补充快速销售型项目以综合体、写字楼为龙头产品，其它产品配套性发展，打造中以综合体、写字楼为龙头产品，其它产品配套性发展，打造中国商务地产第一品牌，以品牌促进业务增长国商务地产第一品牌，以品牌促进业务增长综合体应首先瞄准全国范围的地标性建筑，写字楼以甲级和顶综合体应首先瞄准全国范围的地标性建筑，写字楼以甲级和顶级为主，形成自身特色的产品系列级为主，形成自身特色的产品系列贯通商务楼宇开发运营管理产业链，潜心培育各贯通商务楼宇开发运营管理产业链，潜心培育各环节技能，深挖服务潜力，获取差异化优势环节技能，深挖服务潜力，获取差异化优势中短期仍以开发为主体带动最优质物业的持有，中短期仍以开发为主体带动最优质物业的持有，配套产品则视资金实力按需择优持有配套产品则视资金实力按需择优持有融资畅通情况下可适当加大持有比例融资畅通情况下可适当加大持有比例抓住市场机遇，以京津环渤海为根据地，在全国关抓住市场机遇，以京津环渤海为根据地，在全国关键城市快速抢占市场，占据城市稀缺地块；融资畅键城市快速抢占市场，占据城市稀缺地块；融资畅通情况下应适当加快扩张步伐通情况下应适当加快扩张步伐建立城市评估筛选机制，寻找市场机会建立城市评估筛选机制，寻找市场机会尽量谋求华融体系内的协同配合尽量谋求华融体系内的协同配合商业模式商业模式36*控股-strategy通通过过对对子子细细分分市市场场的的关关键键成成功功因因素素与与&能能力力的的对对比比，&认认为为写写字字楼楼地地产产仍仍然然是是&最最有有潜潜力力成成为为行行业业领领先者的领域先者的领域零售地产零售地产写字楼地产写字楼地产酒店地产酒店地产关关键键成成功功因素因素商业模式、商业规划的设计运营商的选择黄金地段只租不售或掌握售后经营权选择城市的经济发展程度、人口黄金地段、便利的公共交通客户群规划产品形象选择城市的产业结构、服务业发达程度黄金地段准确的定位酒店运营商选择城市的经济发展程度、旅游业的发展水平&的的能能力基础力基础有一个案例积累有深厚的写字楼开发经验写字楼持有经验尚不多有多个酒店开发经验持有运营经验不足要要成成为为行行业业领领先先者者的差距的差距缺少雄厚的资金实力自身没有商业运营经验也缺少与运营商的合作经历没有具有品牌影响力的经典楼宇大量楼宇集中在一个区域，品牌影响力没有扩张资金实力尚不足以持有大量物业缺少雄厚的资金实力自主品牌缺乏足够的老客户产品产品37*控股-strategy综合体开发综合体开发/持有持有商务写字楼持有商务写字楼持有商业开发持有商业开发持有酒店持有（家）酒店持有（家）从从目目前前的的竞竞争争格格局局来来看看，&在在综综合合体体、写写字字楼楼的的开发持有上也最具潜力成为行业领先者开发持有上也最具潜力成为行业领先者凯德置地&5741（天津在建)嘉里建设国贸招商&2019.317.631.9单位：（万单位：（万m2）万达深国投华南&1265275300香格里拉锦江世贸华融华融/&6101627目前仅出售深圳嘉里中心30%持有面积200万长实和黄121.3注：含在建项目，另外，根据商务地产销售的难度，在实际预测中，我们仍把后五年的速度降为10%80.5其中东方广场就占了80万平米产品产品38*控股-strategy未未来来，金金融融要要应应专专注注于于商商务务综综合合体体和和写写字字楼楼领领域域，致力于打造中国商务综合建筑的第一品牌致力于打造中国商务综合建筑的第一品牌打造中国商务综合建筑的第一品牌打造中国商务综合建筑的第一品牌写字楼写字楼综合体独立建筑酒店酒店配配套套公公寓寓写字楼写字楼&.世世纪纪中中心心商场商场单体建筑尽量不开发；单体建筑尽量不开发；除非处于稀缺地块，且除非处于稀缺地块，且周边有互补资源周边有互补资源采用何种组合应视采用何种组合应视地段、具体项目的地段、具体项目的特点而定特点而定产品产品39*控股-strategy中国最知名的商务楼宇都是商务综合体中国最知名的商务楼宇都是商务综合体总投资约四亿美元，是目前上海外滩城区唯一一处融商务、居住、餐饮和娱乐等多功能的现代化建筑群，总建筑面积约19万平方米北京北京北京北京嘉里中心嘉里中心嘉里中心嘉里中心上海上海上海上海金光外滩中心金光外滩中心金光外滩中心金光外滩中心北京嘉里中心是一个综合性的多用途发展项目，包括两幢甲级办公大楼和豪华公寓大厦，更备有商务饭店、购物商场和私人会所等多项配套设施广州广州广州广州中信广场中信广场中信广场中信广场位于广州市天河北路，建筑群包括一幢80层办公大楼、两幢39层公寓楼，5层裙楼和两层地下室，是一座集办公、公寓、商业和娱乐于一体的大型多功能综合性高层建筑群。上海上海上海上海金茂大厦金茂大厦金茂大厦金茂大厦中国国际贸易中心是目前中国规模最大的综合性高档商务服务企业之一，占地12公顷，总建筑面积56万平方米，集办公、住宿、会议、展览、购物和娱乐等多功能于一体。 北京北京北京北京中国国际中国国际中国国际中国国际贸易中心贸易中心贸易中心贸易中心深圳深圳深圳深圳地王大厦地王大厦地王大厦地王大厦被誉为中华第一高楼的上海金茂大厦 ，总建筑面积29万平方米，占地2.3万平方米 ，集现代办公楼、豪华五星级酒店、商业会展、高档宴会、观光、娱乐、商场等综合设施于一体 地王大厦作为深圳的标志性建筑，楼高383.95 米，地王大厦的信兴广场由商业大楼、商务公寓和购物中心三部分组成，顶层为亚洲第一个高层观光区 产品产品40*控股-strategy综综合合体体应应致致力力于于打打造造区区域域性性的的地地标标性性建建筑筑，形形成成自自身身鲜鲜明明的的风风格格，打打造造自自身身在在高高端端商商务务地地产产领领域域的的品品牌，树立行业地位牌，树立行业地位综合体（以写字楼为核心产品，酒店、购物商场、公寓为配套的黄金组合）是片区开发的微缩版&应通过在各主要城市建设地标性建筑以树立高端商务地产领域的品牌首首先先在在3-5个个城城市市通通过过地地标标性性建建筑筑树树立立起起一一定定的的品品牌牌知知名名度度（产品品牌应和企业品牌相关联），逐步扩大影响力核核心心产产品品应应形形成成自自身身鲜鲜明明的的风风格格定定位位和产品体系和产品体系应尽早确定项目品牌名称，将品牌建设作为下阶段的重点工作之一产品产品41*控股-strategy&应应明明确确商商务务地地产产开开发发的的优优先先级级原原则则，不不仅仅利利于于控控制制风风险险保保证证收收益益，也也有有助助于于长长期期专专业业能能力力的的积积累与发展累与发展酒店酒店配配套套公公寓寓写字楼写字楼&.世世纪纪中中心心商场商场片区规划、商业地产组团开发（视机会）：片区规划、商业地产组团开发（视机会）：政府支持为前提，需要政府政策性支持，确保土地区位具备一定优势，规划定位合理，土地价格或付款方式优惠综合体开发：综合体开发：招牌挂拿地，获取土地一般需要5亿左右资金，特别是城市黄金区位的地块。采用何种组合应视地段、具体项目特点而定其他单体物业：其他单体物业：尽量不开发，除非极为稀缺地块，且周边有良好的互补配套资源，且预期未来持有经营收益率大于内部审定标准：写字楼大于9.6%；商场大于12%；酒店大于6%，保证开发物业的流动性，为销售及内部自持作准备订单地产：订单地产：争取与国内外商业零售巨头、酒店连锁集团结成战略联盟，通过订单地产模式协同发展，由对方决策选址、定位，承诺长租合约或建成后购置。双方协商确定收益水平。华融商业地产注重工程管理能力的复制并锁定风险优先级高低产品产品42*控股-strategy在在转转型型前前期期，&可可以以适适当当的的开开发发住住宅宅项项目目，以以快速积累资金、协助商业楼宇的开发快速积累资金、协助商业楼宇的开发2、对于提升、对于提升&在新进入城市影在新进入城市影响力的住宅项目响力的住宅项目酒店酒店写字楼写字楼&.世世纪纪中中心心配配套套公公寓寓商场商场住宅住宅1、与商务楼宇配套的住宅项目、与商务楼宇配套的住宅项目3、高盈利回报的住宅项目、高盈利回报的住宅项目华融给华融给&的定位：的定位：产品产品市场化导向，以商务地产为主建立国内优市场化导向，以商务地产为主建立国内优势品牌及领导地位；势品牌及领导地位；住宅地产适度发展，原则上以商务地产开住宅地产适度发展，原则上以商务地产开发配套项目为主；发配套项目为主；43*控股-strategy&应应保保持持谨谨慎慎进进入入住住宅宅市市场场的的态态度度，适适当当的的发发展展，住住宅宅产产业业发发展展的的最最终终目目的的是是保保障障中中国国商商务务地地产产龙龙头头企业战略的实施企业战略的实施酒店酒店写字楼写字楼&.世世纪纪中中心心配配套套公公寓寓商场商场住宅住宅通过住宅快速积累资通过住宅快速积累资金来持有商务物业金来持有商务物业酒店酒店写字楼写字楼&.世世纪纪中中心心配配套套公公寓寓商场商场住宅住宅公司应保持每年总开发面积公司应保持每年总开发面积中住宅的比例不超过中住宅的比例不超过50%产品产品44*控股-strategy政府公关能力政府公关能力商务楼宇规划商务楼宇规划商务地产研究能力商务地产研究能力一级土地开发、片区规划一级土地开发、片区规划商务楼宇开发商务楼宇开发商务楼宇持有经营商务楼宇持有经营（综合配套）（综合配套）商务楼宇运营和物业管理商务楼宇运营和物业管理能力描述能力描述目前目前&是否拥有是否拥有?研究商业地产全国走势，判断适宜开发进入的区域欠缺通过政府公关，获得理想区域的土地拥有，在外地市场需要考验对城区土地进行片区规划与一级土地开发，在异地难以获得一级开发优势对商业楼宇或楼宇综合体进行整体规划，不光是建筑规划，更主要是商业运营规划拥有，在外地市场需要考验拥有，不足商业楼宇的开发与销售拥有，不足，特别是散户的销售能力不足商业楼宇的持有经营，判断销售与持有比例，进行综合配套商业楼宇持有后的具体运营，包括招租、招租后的管理拥有，不足拥有，不足要要成成为为综综合合楼楼宇宇第第一一品品牌牌，必必须须将将商商务务楼楼宇宇建建设设运运营营的的各各种种能能力力全全部部打打通通，并并且且要要在在一一些些产产业业链链环环节节上做到业内领先上做到业内领先价值链价值链商务地产融资能力商务地产融资能力融资渠道彻底打通且多样化，对商务地产企业特别是经营类企业尤其重要拥有，不足45*控股-strategy中中国国一一流流的的写写字字楼楼、综综合合体体均均是是能能力力打打通通的的，这这样样非非常常有有利利于于打打造造自自己己的的核核心心品品牌牌，未未来来甚甚至至可可以以输输出品牌和管理出品牌和管理商业楼宇持有运营商业楼宇持有运营商业楼宇物业管理商业楼宇物业管理国贸国贸金茂大厦金茂大厦嘉里中心嘉里中心 国贸物业酒店管理有限公司；在管理自己物业的同时也在输出管理 上海金茂Imtech公司；引进欧洲先进的全程设施管理理念，并已经已经开始输出管理嘉里物业管理有限公司 均采用只租不售的策略，因为只有“只租不售”才能真正为租户营造最好的商务空间，也才能实现土地价值和品牌价值的最大化 品牌是写字楼的市场驱动力，而产品创新、管理服品牌是写字楼的市场驱动力，而产品创新、管理服务的创新是打造品牌形象，实行差异化经营的根本务的创新是打造品牌形象，实行差异化经营的根本价值链价值链46*控股-strategy除除写写字字楼楼打打通通各各环环节节以以外外，商商场场、酒酒店店、公公寓寓作作为为综合体及写字楼的配套物业其产业链不必介入过深综合体及写字楼的配套物业其产业链不必介入过深地产开发写字楼开发销售持有经营地产开发商场开发销售 商场经营地产开发酒店开发销售 酒店经营地产开发公寓开发销售经营写字楼写字楼商场商场酒店酒店公寓公寓 物业管理物业管理物业管理持有持有持有价值链价值链拥有一定的运营经验，但不需深入，关键是在于不同物业之间的组合能力、配套能力，以及管理运营公司的能力融资融资项目项目 策划策划规划规划 设计设计建设建设47*控股-strategy商商务务地地产产开开发发、持持有有的的平平衡衡是是&长长期期将将面面对对的的艰难选择艰难选择持有经营是长持有经营是长期竞争优势来期竞争优势来源源开发开发持有持有开发销售是短开发销售是短期快速资本增期快速资本增值手段值手段国内区域经济梯级发展，带来持续的开发机会开发销售需要自有资金规模适中（1020亿），周转速度快（34年），现阶段获利性较高（15%20%年投资收益率）优质物业持有经营获利稳定成长，特别是一线城市优质物业作为固定收益品种已成为国际资本投资持有的热点持有需要规模化的长期资金（80100亿），现阶段年收益性较低（6%12%），资金周转速度慢（回收期815年）未来510年，&商务地产开发业务具备充足的市场、获利空间，开发业务应建立市场领先优势对于物业持有，&需要建立量入为出的措施，谨慎并积极逐步控制优质物业资源，避免长期竞争优势的丧失；一旦&打通国内或国外房地产金融渠道，实现对长期、规模化资金的有效控制，物业持有方式可由谨慎开发自留迅速过渡为内外部结合的投资收购，取得规模化优势价值链价值链48*控股-strategy保保持持多多大大的的持持有有量量取取决决于于公公司司的的战战略略态态度度、资资金金实实力力和和企企业业能能力力基基础础，&建建议议&在在5年年内内采采取取开开发发为为主主的的积积极极态态度度面面对对中中国国商商务务地地产产增增量量为为主主的的发发展阶段展阶段开发为主开发为主持有经营为主持有经营为主10%60%40%48.6%按照既有战略，&是偏向于持有型为主的方向长期以来，&是一家以商务楼宇开发为主的企业持有物业在总资产中的比例持有物业在总资产中的比例10%-30%10%-30%40%-60%40%-60%30%-50%30%-50%A: &是一步跨越至持有型企业？是一步跨越至持有型企业？B: 还是逐步发展持有物业？还是逐步发展持有物业？AB30%20%50%和黄目前约26%的收入来自于租赁，68%的来自于开发，6%来自于酒店经营，而未来计划开发面积的10%为持有，90%开发销售，属于典型的开发为主的企业40%-55%40%-55%嘉里建设33%的物业面积为自持，从资产总值来看，应在50%左右价值链价值链国贸是典型的持有型公司，其所有的物业均只租不售，因此其持有物业在总资产中的比例相当高嘉德拥有雄厚的资本，因此其物业持有比例较高，2005年财务数据显示约为55%左右49*控股-strategy在在房房地地产产金金融融手手段段未未形形成成之之前前，&发发展展物物业业持持有仅能采取开发带动，渐进式发展有仅能采取开发带动，渐进式发展方式一：依托开发，资本盈利形成渐方式一：依托开发，资本盈利形成渐进式物业存量上升进式物业存量上升品质领先品质领先方式二：依托房地产金融，以投资收购方式二：依托房地产金融，以投资收购加速持有优质物业加速持有优质物业规模领先规模领先年新增持有量存量开发量一线二线三线自留量年开发量持有量年投资收购物业量价值链价值链50*控股-strategy开开发发与与物物业业持持有有协协同同互互动动，为为&不不断断滚滚存存增增加加以及优化物业资产池提供可能以及优化物业资产池提供可能商业物业开发商业物业开发商业物商业物业持有业持有不同城市：一线、二线、三线不同区位：传统黄金区、新商业区不同物业类型：综合体、写字楼、零售物业、酒店、公寓提供增量提供替换可能优先选择权优先选择权价值链价值链51*控股-strategy在在品品质质领领先先模模式式下下，建建议议&持持有有立立足足未未来来，建建立不同物业持有标准，决策物业去留立不同物业持有标准，决策物业去留物业项目持有经营赢利性评估建议不同类型持建议不同类型持有物业收益标准有物业收益标准*综合体：10.2写字楼：9.6零售地产：12酒店：6高收益标准不仅保证不同物业类高收益标准不仅保证不同物业类型的获利性，远期打包型的获利性，远期打包REITs的市的市场吸引力，也保证了短期物业流场吸引力，也保证了短期物业流动性，在必要时可迅速变现动性，在必要时可迅速变现优先持有谨慎持有50100亿规模亿规模REITs 资产包资产包配套为主，优质配套为主，优质物业在资金允许物业在资金允许前提下少量持有前提下少量持有物业持有逐步积累物业持有逐步积累优质资源，为远期优质资源，为远期打包打包REITs准备准备价值链价值链*参照美国2005年主要房地产类上市公司平均投资回报率；由于中美税收政策不一样，美国的平均投资回报率要高于中国资料来源：Yahoo Financial 2006行业指数52*控股-strategy依依据据行行业业经经验验来来看看，大大量量的的物物业业开开发发和和少少量量的的精精品品物物业业持持有有是是最最合合理理的的组组合合，对对于于&而而言言，要要看看这个组合是由这个组合是由&完成，还是在华融体系完成完成，还是在华融体系完成开发开发持有持有开发开发持有持有小循环模式只能以开发为主小循环模式只能以开发为主大循环模式可以考虑更多持有大循环模式可以考虑更多持有华融&华融&在&体内实现开发与持有的自我循环，这时&应该更多考虑开发业务，用开发业务获得的利润来持有物业在华融开发体系不能产生更多利润来投入&的时候，&仍然需要采用先开发后持有的态度来进行经营价值链价值链在华融体内实现开发与持有的自我循环，这时&可以定义为持有更多物业，华融依靠快速的开发来获得收益，并不断增持&股份，再进行增发融资，形成良性循环53*控股-strategy通过快速开发、组合物业增值的手段来继续持有核通过快速开发、组合物业增值的手段来继续持有核心产业，保证黄金地段稀缺资源的获取心产业，保证黄金地段稀缺资源的获取商场商场酒店酒店配配套套公公寓寓写字楼写字楼&.世世纪纪中中心心商场商场李嘉诚的作法：通过商业物业的组合，使得配套的住宅售价得以高出周边地块很多，再利用住宅增值赚来的收益来购买商业物业给&的启示：通过组合物业的开发，使得配套的地块大幅增值，卖出非核心资产来持有或控股持有核心产业价值链价值链54*控股-strategy业业内内优优秀秀企企业业在在对对待待持持有有上上比比较较谨谨慎慎，所所持持有有的的物物业业几几乎乎都都是是绝绝版版地地段段的的优优质质物物业业，以以地地标标性性综综合合建建筑为首选筑为首选标竿企业标竿企业持有物业的特点持有物业的特点/原则原则开发与经营业务的构成开发与经营业务的构成在内地的地产业务以住宅开发为主，2005年占90%，10%为写字楼和商业物业（一般选择持有）住宅定位中高端，多以商业作为配套非常注重地段的选择，物业组合力求能发挥该地段的最大价值长实长实/和黄和黄持有的物业多为商业综合体（购物中心、甲级写字楼，有的还包括酒店和公寓）酒店主要是综合体的配套项目，一般持有，但数量较少自99年以来在内地和香港持有的物业面积波动很小，基本不变；而开发销售的波动比较大除了北京、上海、深圳嘉里中心这种地标式建筑选择持有，其它一般都选择出售嘉里建设嘉里建设持有经济发达的中心城市的大型综合体项目，重点关注一线城市的地标性建筑一线城市写字楼作为第一选择，目前有持有二线中心城市零售物业的倾向2005年营业收入：住宅（79%）、公寓（ 11%） 、 综 合 体 （ 4%） 、 写 字 楼（3%），以住宅开发为主持有经营的物业的资产规模：写字楼、商场与金融（26%）、公寓（14%）、综合体（13%）嘉德置地嘉德置地持有物业均选择在门户城市的黄金地段，综合体和写字楼物业以地标式建筑为首选商业物业选择大型商场和购物中心价值链价值链55*控股-strategy现现阶阶段段&应应优优先先保保留留写写字字楼楼物物业业和和少少量量优优质质高高端商业物业，酒店及公寓物业应择时机出售端商业物业，酒店及公寓物业应择时机出售酒店酒店配配套套公公寓寓写字楼写字楼&.世世纪纪中中心心商场商场商场商场酒店酒店价值链价值链零售地产零售地产写字楼写字楼酒店酒店10-15%8-15%3-6%物业简单持有（行业一般情况）物业简单持有（行业一般情况）投资回报率商业、餐饮商业、餐饮写字楼写字楼酒店、公寓酒店、公寓11.8%9.5%3.8%&不同物业的投资回报率不同物业的投资回报率现阶段综合体中的酒店酒店应尽量出售，回笼资金用于开发现阶段配套公寓配套公寓应尽量出售；可以保留少量优质高端商业商业片区项目区域内，与写字楼分离的酒与写字楼分离的酒店与商场店与商场尽量出售酒店与商场开发持有的目的是配套、提升区域品味、提升区域地价对于&片区内的高档酒店、高端商业，可以择优持有56*控股-strategy虽虽然然是是以以开开发发为为主主体体，但但为为了了保保障障自自身身的的品品牌牌形形象象，&仍仍应应对对商商务务综综合合楼楼宇宇的的客客户户和和物物业业管管理理机机构构进行合理规划进行合理规划酒店酒店配配套套公公寓寓写字楼写字楼&.世世纪纪中中心心商场商场客户规划客户规划物业管理服务物业管理服务整售可以优先选择机构投资者而不是竞争对手（阶段性转移），资金充裕的情况下可以再回购客户规划：客户规划：零售时要对客户进行选择，客户定位要与物业档次定位相匹配灵活选择物业管理机构：灵活选择物业管理机构：可以自己管理，也可以外包给其它知名物业管理机构，但一定要与物业自身的档次定位相协调价值链价值链57*控股-strategy商商务务地地产产的的发发展展很很大大程程度度上上与与城城市市的的发发展展定定位位及及经经济济发发展展特特点点有有关关，长长期期来来看看，全全国国三三大大城城市市群群、七七条城市带孕育梯次机会，为跨地域发展带来可能条城市带孕育梯次机会，为跨地域发展带来可能l该布局将容纳：该布局将容纳：全国人口的50，高素质人才的75可创造85的GDP，全国工业总产值的90外贸进出口总量95l未来未来20年，有年，有2/3财富向珠三角、长三角和京津环渤海财富向珠三角、长三角和京津环渤海三大城市群集聚三大城市群集聚并非左图所有区域均适合发并非左图所有区域均适合发展商务地产，商务地产发达展商务地产，商务地产发达的城市一般具备以下特点：的城市一般具备以下特点：经济发达、发展迅速经济发达、发展迅速区域中心区域中心商务环境良好商务环境良好第三产业发达第三产业发达外向性经济外向性经济中国的城市化空间布局中国的城市化空间布局地域地域58*控股-strategy但但商商务务地地产产对对区区域域经经济济中中心心、城城市市黄黄金金地地段段高高度度依依赖赖，2000年年以以来来呈呈现现跑跑马马圈圈地地的的特特点点，一一线线城城市市土地稀缺性凸显，二线中心城市土地价值上升土地稀缺性凸显，二线中心城市土地价值上升经济发展提速经济发展提速城市化进程加快城市化进程加快有规模企业数量上升有规模企业数量上升人均收入水平上升人均收入水平上升零售业态创新加速零售业态创新加速一线城市土地稀缺性凸显一线城市土地稀缺性凸显二线城市土地价值上升二线城市土地价值上升跑马圈地，抢占市场跑马圈地，抢占市场2002、2003年年商业用房、办公用房商业用房、办公用房投资增长速度超过投资增长速度超过30%地域地域59*控股-strategy694 万M2目前，目前，主要竞争对手已经在速度上领先于主要竞争对手已经在速度上领先于&，在核，在核心城市大举圈地，因此心城市大举圈地，因此，&在短期内应重点关注黄在短期内应重点关注黄金地段土地资源，加快开发业务的速度金地段土地资源，加快开发业务的速度和黄土地储备嘉德土地储备嘉里土地储备744 万M2&土地储备47.7 万M2合生创展储备1300 万M2800 万M21000 万M2万达土地储备重庆180南昌153惠州380天津31可用于商务地产开发的不到可用于商务地产开发的不到40万平米万平米土地储备的数量应保证三年内的开发，资金不足时不能做过多土地储备可以多采用收购项目、烂尾楼的方式获得成熟土地地域地域60*控股-strategy现现阶阶段段&应应抓抓住住市市场场战战略略机机遇遇，利利用用3-5年年的的时时间，关注重点城市的稀缺土地资源，力争抢夺间，关注重点城市的稀缺土地资源，力争抢夺出售目前部分占用资金大、回收期长的自持物业在资金渠道未畅通前，应放弃部分优质物业，仅保留最优质的让渡股份给机构投资者或公众投资者，但应保持实际控制力阶段目标：快速抢占潜力城市的阶段目标：快速抢占潜力城市的黄金地块，形成适度规模黄金地块，形成适度规模集聚资源集聚资源抢占市场抢占市场地域地域61*控股-strategy&应应把把握握城城市市梯梯次次发发展展的的特特点点，建建立立起起潜潜力力城城市市的的评评估估机机制制，通通过过科科学学的的指指标标体体系系综综合合评评估估来来发发现项目机会现项目机会第一梯队第一梯队北京、上海、广州第二梯队第二梯队深圳、天津、重庆、成都、武汉、南京、杭州、西安、济南、沈阳l主要的评估指标主要的评估指标市场吸引力：市场吸引力：在该区域的经济辐射力GDP总量、增长速度第三产业占比及增长速度城市人口进入的可能性（进入壁垒）进入的可能性（进入壁垒）拿地成本政府关系、政策等竞争激烈的程度、市场供求状况&初步评估结果（仅从初步评估结果（仅从吸引力角度）吸引力角度）第三梯队第三梯队哈尔滨、长沙、郑州、大连、青岛、 厦门、东莞、无锡、福州、昆明、长春、温州地域地域62*控股-strategy同同时时，&应应潜潜心心培培育育商商务务地地产产领领域域的的核核心心竞竞争争力力，打打造造品品牌牌形形象象，并并力力争争尽尽快快突突破破资资本本瓶瓶颈颈，为为全国快速扩张打下坚实基础全国快速扩张打下坚实基础通过多个知名建筑扩大影响力，奠定行业地位形成全国品牌，利用品牌优势扩张打造知名品牌打造知名品牌力争尽快突破资本瓶颈建立多个融资平台利用可控资本，适当加大持有比例适当加快扩张步伐可以更多考虑通过投资方式来直接持有物业突破资本瓶颈突破资本瓶颈地域地域打通核心产品开发运营的全价值链，提升各环节能力，特别是前期市场研究与拓展、项目策划与定位、规划设计以及后期的营销策划和运营管理提升项目本身对城市功能以及产业结构的带动作用培育核心优势培育核心优势63*控股-strategy三个阶段的地域发展目标三个阶段的地域发展目标在在3-5个城市拥有黄金土地个城市拥有黄金土地北京寻找另一块黄金土地北京寻找另一块黄金土地天津土地天津土地关注并力争获得另外两个区域中心关注并力争获得另外两个区域中心城市的黄金土地城市的黄金土地已有土地目标土地建议在建议在5-8个城市拥有黄金土地个城市拥有黄金土地力争每年新增一块黄金土地力争每年新增一块黄金土地在在5个左右的城市有开发项目个左右的城市有开发项目建议在建议在8-10个城市拥有黄金土地个城市拥有黄金土地力争每年新增一块黄金土地力争每年新增一块黄金土地在在9个左右的城市有开发项目个左右的城市有开发项目2006-20092010-20122013-2016稳步发展阶段稳步发展阶段加速扩张阶段加速扩张阶段夯实管理、关注机会阶段夯实管理、关注机会阶段12364*控股-strategy根根据据战战略略发发展展的的需需要要，&必必须须尽尽快快针针对对性性地地提提升自身的核心能力与资源储备升自身的核心能力与资源储备资源能力资源能力运营能力运营能力人力资源人力资源资金资源资金资源力争尽一切途径尽快突破资本瓶颈建立多样化的融资渠道和强大的融资能力建立成熟的人力资源体系，特别是考核激励机制人力资源规划和人才培养体系，调整人才结构市场研究及项目投资决策的能力能更深入理解政府思路、城市经济特点及市场需求综合体及写字楼项目的策划、定位、规划设计、建造及运营能力标准化和流程化管理的能力融资及资本运作的能力品牌运营管理能力65*控股-strategy核核心心能能力力是是一一家家企企业业区区别别于于其其他他企企业业的的专专有有能能力力，通通过过对对住住宅宅开开发发类类房房地地产产企企业业竞竞争争要要素素比比较较，我我们们可可以以看看出出国国内内优秀企业中每个企业都各有所长优秀企业中每个企业都各有所长投资决策工程建造营销推广物业管理成本管理设计规划资金管理概念图品牌员工素质顺驰金地万科万通红石中海饼图示例解释：饼图示例解释：市场最佳市场领先市场平均水平市场较差市场最差万科总体是均衡型的能力万科总体是均衡型的能力中海突出在工程建造和物业中海突出在工程建造和物业万通突出在投资决策和规划万通突出在投资决策和规划红石突出在设计规划和营销策划红石突出在设计规划和营销策划金地的产品制造能力突出金地的产品制造能力突出顺驰的前期和后期能力突出顺驰的前期和后期能力突出概念图详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究66*控股-strategy而而商商务务地地产产又又明明显显与与住住宅宅地地产产有有较较大大区区别别，除除开开住住宅宅地地产产所所需需要要的的核核心心能能力力，商商务务地地产产还还强强调调后后期期的的持持有有、运运营营。而而且且，商商务务地地产产是是一一个个在在操操作作上上可可以以环环节节分分包包，但但运运作作上上必须全盘规划的行业必须全盘规划的行业投资决策工程建造营销推广设计规划开发开发资产管理招商招租运营商管理商业规划持有持有运营运营物业管理租赁管理品牌管理商业管理物业管理投资决策工程建造设计规划写字楼写字楼酒店酒店商场商场租售管理商务管理物业管理客户服务资金资金详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究67*控股-strategy从从商商业业地地产产七七大大关关键键成成功功因因素素可可以以看看出出，融融资资能能力力、投投资决策能力（拿地与规划能力）、运营能力是核心关键资决策能力（拿地与规划能力）、运营能力是核心关键投资决策工程建造营销推广商业策划成本管理设计规划招商统筹经营管理物业管理关键能力融资能力概念图详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究68*控股-strategy纵纵观观国国内内的的主主要要商商业业地地产产投投资资企企业业，其其核核心心能能力力各各有有所长，凯德是资金突出，能力最均衡的一家所长，凯德是资金突出，能力最均衡的一家华融华融&深国投凯德国贸万达投资决策工程建造营销推广商业策划成本管理设计规划招商统筹经营管理物业管理融资能力其他其他理想理想模式模式概念图详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究69*控股-strategy投资决策工程建造营销推广商业策划成本管理设计规划招商统筹经营管理物业管理融资能力虽虽然然已已经经历历经经十十年年的的发发展展，但但是是对对于于今今天天的的商商业业地地产产而而言言，&控控股股仍仍然然需需要要大大大大提提升升关关键键的的核核心心能能力力，而而重重点点是是在在资源有限的情况下怎么分步发展资源有限的情况下怎么分步发展概念图走出&和走出北京后，营销推广会遇到较大挑战商业策划的基础很少由于广泛的联盟体系尚未完全建立，招商统筹的基础也较薄弱需要在公司制度流程上下功夫目前的基础较好目前的基础一般，主要依托外包，需要广泛联合各界的知识力量目前的基础一般，走出&和走出北京后，这关键的环节落差较大有上市公司的融资优势，但融资手段受到若干限制华融华融&理想理想模式模式经营管理的基础很少目前的基础较好详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究70*控股-strategy&建议提升能力的步骤应该是：建议提升能力的步骤应该是：提升抗风险提升抗风险能力能力提升经营能提升经营能力力提升融资能提升融资能力力华融华融&理想理想模式模式投资决策工程建造营销推广商业策划成本管理设计规划招商统筹经营管理物业管理融资能力华融华融&华融华融&逐步成长大力提升概念图详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究71*控股-strategy提提升升抗抗风风险险能能力力是是&稳稳健健成成长长的的核核心心基基础础，抗抗风风险险能能力力主主要要体体现现在在前前期期的的投投资资决决策策上上，对对于于商商务务地产而言，商业策划是核心要点地产而言，商业策划是核心要点提升抗风险提升抗风险能力能力提升经营能提升经营能力力提升融资能提升融资能力力商业策划的主要目的商业策划的主要目的商业策划的主要内容商业策划的主要内容解决几个关键的决策指标：解决几个关键的决策指标：1.是否在该城市从事商务地产？2.该地块是否有商务价值，该城市什么样的地块具有商务价值？3.该地块适合什么样的商业组合？4.商业组合中各自体量适合多大？全国主要商务城市圈研究，主要集中在环渤海、长江三角洲与珠江三角洲，应对每个中心城市的商务环境进行详细的分析对于有意向的城市进行详细的调研，对于分类别的商务地产，如酒店业、写字楼环境、公寓的市场竞争等做出进一步研究（不同物业类型的分析内容有较大差异，需要分别对待）详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究72*控股-strategy每每个个地地块块的的研研究究都都必必须须回回答答项项目目的的吸吸引引力力、实实施施可行性和投资回报前景三个方面的问题可行性和投资回报前景三个方面的问题项目是否有吸引力？项目是否有吸引力？市场需求状况竞争者资源是否满足是否具可行性？是否具可行性？投资回报前景如何？投资回报前景如何？与周边区域环境的一致性满足客户的需求足够的潜在购买者易于开发与管理所需的投资规模投资回报率盈亏平衡点提升抗风险提升抗风险能力能力提升经营能提升经营能力力提升融资能提升融资能力力详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究73*控股-strategy由由于于不不同同物物业业的的定定位位因因素素有有较较大大区区别别，因因此此以以商商业业需需求求为为导导向向的的产产品品研研究究是是&走走出出区区域域的的最最首首要要加加强强的的功功能能生态型运动型娱乐消遣型商务型不同的酒店定位不同的酒店定位保健型甲级乙级“整栋规划”顶级不同的写字楼定位不同的写字楼定位“分割小间”城际型百货型ShoppingMall社区型不同的商场定位不同的商场定位仓储型不同的物业组合定位不同的物业组合定位详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究74*控股-strategy这这需需要要&打打造造一一支支专专业业的的研研究究队队伍伍，有有非非常常严严谨谨、细细致致的的工工作作过过程程，并并能能够够用用结结构构化化思思路路和和全全局局观观来来完完成合适的地块定位成合适的地块定位分析全国大环境的发展和当地的发展形式；l全国经济增长情况l旅游业发展状况l发展潜力l山东的经济增长情况l旅游业的发展情况熟悉城市和项目土地方方面面；l历史遗留的文化和硬件资产l酒店、住宅发展现状l掌握现有改造规划l深入了解旅游业对相关行业的带动作用l了解各种限制因素制定功能定位制定功能定位了解现状了解现状学习经验学习经验深入了解商务地产的特点；l商务地产的开发经验l商务地产盈利模式l商务地产运作要点学习国外和国内的成功模式和经验l值得借鉴的思维方式l应避免的错误l以及一些新颖的细节方案制订一个整体的功能定位方案建议l整体的而非零敲碎打的战略主题l可以结构化地满足多方的需求l充分发掘辅助功能l充分利用蓬莱的历史文化和自然环境要素关键成功因素关键成功因素l结构化的思路结构化的思路l长远的全局观长远的全局观l严谨的功能定位严谨的功能定位举例举例提升抗风险提升抗风险能力能力提升经营能提升经营能力力提升融资能提升融资能力力详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究75*控股-strategy在产业链后端，即营销与运营端，在产业链后端，即营销与运营端，&应充分利用经营应充分利用经营外包合作的机会逐步提升自己的运营实力，降低外包合作的机会逐步提升自己的运营实力，降低&能能力不足所带来的风险力不足所带来的风险自有核心能力通过外包获得较高的经营能力前期项目研究、投资决策概念图提升抗风险提升抗风险能力能力提升经营能提升经营能力力提升融资能提升融资能力力项目工程管理、营销多利用专业营销公司代理产品销售多利用专业营销公司代理产品销售多利用专业运营公司进行物业运营多利用专业运营公司进行物业运营在短期内一定要和具备写字楼销售实力的机构广泛合作，充分利用他们的经验和网络，降低营销上的风险详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究76*控股-strategy在在此此期期间间，&在在组组织织、流流程程与与人人力力资资源源上上需需要要重点抓好：重点抓好：提升抗风险提升抗风险能力能力提升经营能提升经营能力力提升融资能提升融资能力力组织：组织：加大前期研究部门的力度，人员配置上要吸引熟悉各类商业规划的人才加入物业运营方面配置一定的组织人员与外包公司融合，学习运营管理经验流程：流程：将工程建造能力标准化，形成稳定的能够复制的能力华融华融&投资决策工程建造营销推广商业策划成本管理设计规划招商统筹经营管理物业管理融资能力人力人力资源：资源：支持组织岗位配置的要求，全国范围内寻找重要的人才详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究77*控股-strategy提提升升自自有有经经营营能能力力，主主要要反反映映在在写写字字楼楼物物业业的的全全程程管理以及商务综合体的配套管理上管理以及商务综合体的配套管理上提升抗风险提升抗风险能力能力提升经营能提升经营能力力提升融资能提升融资能力力写字楼写字楼投资决策工程建造营销推广商业策划成本管理设计规划招商统筹经营管理物业管理融资能力酒店酒店零售零售综合体综合体视商业管理的复杂程度而定，如视商业管理的复杂程度而定，如果商场面积小、品类简单、以出果商场面积小、品类简单、以出租方式为主，则可以自营租方式为主，则可以自营详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究78*控股-strategy在在此此期期间间，&在在组组织织、流流程程与与人人力力资资源源上上要要重重点点抓抓好好自自身知识的积累，最重要的是要通过外包合作转移积累身知识的积累，最重要的是要通过外包合作转移积累提升抗风险提升抗风险能力能力提升经营能提升经营能力力提升融资能提升融资能力力组织：组织：收购华融的物业管理公司（讨论），进一步加强商务地产物业管理能力资产管理组织在适当的时候形成专业化分工稳定的外包合作联盟，将外包能力当成自身核心能力的一部分流程：流程：将物业经营序列的流程标准化，形成稳定的能够复制的能力投资决策工程建造营销推广商业策划成本管理设计规划招商统筹经营管理物业管理融资能力人力人力资源：资源：支持组织岗位配置的要求，全国范围内寻找重要的人才华融华融&详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究79*控股-strategy提升融资能力是一项长期的任务，必须持续提升提升融资能力是一项长期的任务，必须持续提升提升抗风险提升抗风险能力能力提升经营能提升经营能力力提升融资能提升融资能力力投资决策工程建造营销推广商业策划成本管理设计规划招商统筹经营管理物业管理融资能力华融华融&从长远来看，强大的融资能力主要体现在：从长远来看，强大的融资能力主要体现在：巨额的、多样的融资渠道巨额的、多样的融资渠道不丧失对企业和项目的控制权不丧失对企业和项目的控制权具有长短结合、定期与非定期相结合的融资组合具有长短结合、定期与非定期相结合的融资组合详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究80*控股-strategy总总结结国国内内外外领领先先房房地地产产企企业业的的融融资资手手段段，主主要要有有以以下几大特点下几大特点1.尽尽可可能能利利用用一一切切融融资资手手段段，长长中中短短结结合合、企企业业融融资资与与项项目融资相结合、股权融资与项目融资相结合目融资相结合、股权融资与项目融资相结合2.充充分分利利用用股股市市融融资资手手段段、定定期期增增发发（必必须须具具备备清清晰晰的的募募集资金走向、稳定的回报）集资金走向、稳定的回报）3.不不断断推推进进长长线线融融资资渠渠道道打打通通的的工工作作（如如REITs、境境外外上上市等）市等）4.多方寻求合作伙伴，特别是基金类伙伴多方寻求合作伙伴，特别是基金类伙伴提升抗风险提升抗风险能力能力提升经营能提升经营能力力提升融资能提升融资能力力详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究81*控股-strategy最最终终&应应该该打打造造的的能能力力模模型型，应应该该是是核核心心在在于于资资金金、商业规划能力，其它能力均衡发展商业规划能力，其它能力均衡发展提升抗风险提升抗风险能力能力提升经营能提升经营能力力提升融资能提升融资能力力华融华融&理想理想模式模式投资决策工程建造营销推广商业策划成本管理设计规划招商统筹经营管理物业管理融资能力华融华融&华融华融&概念图华融华融&最终模式最终模式详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究82*控股-strategy专专业业能能力力的的提提升升一一方方面面需需要要通通过过引引进进人人才才、补补充充力力量量、加加强强职职能能来来弥弥补补或或加加强强，另另一一方方面面还还应应加加强强制制度的标准化，并建立明晰的流程做支持度的标准化，并建立明晰的流程做支持加强标准化，建立明晰的流程加强标准化，建立明晰的流程补充力量，加强总部组织职能补充力量，加强总部组织职能相关制度标准化以利于授权和监控相关制度标准化以利于授权和监控明确各流程的衔接环节、流程责任人，实现明确各流程的衔接环节、流程责任人，实现项目全程管理、流程全程协调项目全程管理、流程全程协调加强项目运作过程中的跨部门合作：如营销、加强项目运作过程中的跨部门合作：如营销、工程建造人员参与前期规划，提高设计合工程建造人员参与前期规划，提高设计合理性理性开发的关键环节实施专业性分工（如产品研开发的关键环节实施专业性分工（如产品研发、规划设计、营销等），加强职能发、规划设计、营销等），加强职能引进人才、补充力量以提高部门的专业性引进人才、补充力量以提高部门的专业性逐步探索矩阵式管理模式，加强专业知识的逐步探索矩阵式管理模式，加强专业知识的积累及共享积累及共享详情请参阅本报告附件商务地产企业核心能力研究83*控股-strategy目目前前，在在商商务务地地产产领领域域&面面临临的的主主要要竞竞争争对对手手是是来来自自境境外外的的地地产产商商，而而&的的主主要要优优势势在在于于更更能能理理解解项项目目与与城城市市经经济济结结构构的的关关系系，并并结结合合城城市市规规划划对对于于城城市市产产业业功功能能、区区域域功功能能进行调整改造进行调整改造国外竞争者国外竞争者国内竞争者国内竞争者&品牌品牌融资融资能力能力政策政策支持支持政府政府关系关系弱强人力人力资源资源市场市场认识认识综合综合配套配套一些由住宅地产转型过来的地产商，如绿地、复地、世贸84*控股-strategy境境外外开开发发商商已已经经占占据据了了一一定定的的市市场场先先机机，&应应该该在在努努力力打打造造金金融融平平台台缩缩小小资资金金劣劣势势的的同同时时，充充分分利用战术策略来实施差异化竞争利用战术策略来实施差异化竞争主要竞争对手主要竞争对手对中国业务十分看好，扩张速度加快已在国内主要一线城市打好基础，正向有潜力的二线城市发展速速度度规规模模策策略略资产规模和资金规模非常庞大，得益于多年的积累和强大的融资能力开发和收购中心城市优质区位的物业，大举圈地只租不售，打造具备多种业务组合的综合体充分研究商务地产市场走势及区域需求，对城市经充分研究商务地产市场走势及区域需求，对城市经济特点和市场需求认识更充分济特点和市场需求认识更充分争取以较低的成本拿地，且合理控制开发成本争取以较低的成本拿地，且合理控制开发成本&的可能的竞争差异的可能的竞争差异提升配套能力，通过良好的产品组合提升项目品质提升配套能力，通过良好的产品组合提升项目品质充分利用大股东国企背景和良好的社会资源充分利用大股东国企背景和良好的社会资源对城市产业规划、功能的精准把握，更能理解政府对城市产业规划、功能的精准把握，更能理解政府的需求和思路，进行准确的项目定位的需求和思路，进行准确的项目定位建立良好的战略合作体系建立良好的战略合作体系85*控股-strategy人人力力资资源源方方面面，&要要根根据据战战略略要要求求制制定定人人力力资资源源规规划划，建建立立关关键键人人才才的的培培养养和和储储备备机机制制，使使人人才才结构逐渐趋于合理化结构逐渐趋于合理化结构性规划：结构性规划：&战略发展的各阶段需要什么样的人才、需要多少、需要具备什么技能的人才？关键员工规划：关键员工规划：重点关注几类关键性人才的培养和储备人力资源开发计划：人力资源开发计划：外部招聘、内部培养计划（培养重点人才、并储备岗位后备人才）人力资源规划人力资源规划所需要的关键人才：所需要的关键人才：规划设计类人才营销策划类人才投资分析类人才商务地产运营管理人才房地产金融类人才复合型高级管理人才战略要求：战略要求：寻找市场机会，快速进行跨地域扩张打造商务地产全价值链的核心竞争力培育强大的融资能力打造品牌知名度人才结构规划人才结构规划纺锤型纺锤型哑铃型哑铃型目前的人才结构：两端少（前端研发策划、规划设计、市场研究；后端营销策划），中间多（工程管理等）未来的人才结构应是两端多而中间少86*控股-strategy结结合合业业内内主主要要企企业业的的人人才才结结构构，建建议议&的的开开发发序序列列研研发发及及规规划划设设计计人人员员的的比比例例应应逐逐步步提提高高到到15%20%，工工程程技技术术人人员员的的比比例例应应降降到到30%左左右右，而而市市场场营营销销类类人人才才应应保保持持在在20%以以上上员工总数员工总数研发研发规划设计规划设计工程工程营销营销/销售销售万科19244.8%12.2%26.2%18.7%金地102038.8%陆家嘴18828.2%招商71324.82%栖霞14035.7%20%&1567.7%1.9%44.2%14.7%注：指房地产开发系统，不含物业管理系统9037人注：指项目发展人员，共92人注：不含物业管理人员及保洁保安司机共计2678人注：不含子公司人员15%20%30%左右左右20%改进目标改进目标2005年行业内主要企业的员工构成（开发类企业）年行业内主要企业的员工构成（开发类企业）引进和培养项目前期研究、策划、规划设计人员引进和培养项目前期研究、策划、规划设计人员引进和培养后期营销策划、推广、销售人员引进和培养后期营销策划、推广、销售人员资料来源：各上市公司年报87*控股-strategy&应应尽尽快快建建立立起起成成熟熟的的人人力力资资源源管管理理体体系系特特别别是是考考核核、薪薪酬酬与与人人才才培培养养体体系系，尤尤其其是是要要营营造造兼兼容容不同类型人才的企业文化与员工成长环境不同类型人才的企业文化与员工成长环境考核考核主主要要问问题题改改善善指指向向薪酬薪酬培训培训绩效管理缺乏体系化个人绩效与部门脱钩指标的制定与年度计划预算未能紧密结合不够量化薪酬体系中浮动部分多而固定部分少满意度低互相攀比人才储备不足员工对培训的满意度也比较低以公司的年度经营计划和预算为先导根据业绩的关键驱动因素，找出能有效衡量措施实施效果的绩效指标逐层分解，由此形成公司绩效指标体系建立职级序列，制定统一的职级薪酬标准明确明确薪酬结构各部分之间的比例关系、确定原则必要的时候考虑中高层长期激励通过培训、轮岗、继任者计划、见习计划等多种途径和长期发展计划培养内部人才88*控股-strategy从从资资源源来来看看，资资金金是是未未来来发发展展的的最最大大瓶瓶颈颈，未未来来&的的收收支支情情况况难难以以支支撑撑新新项项目目的的开开发发，未未来来几几年年内内，&的的资资金金缺缺口口高达高达50亿亿（已知新项目加未知新土地）未来三年项目资金总投入：未来三年项目资金总投入：津门津塔（津门津塔（35亿）、惠州（亿）、惠州（5亿）、南昌（亿）、南昌（1亿）亿） 、重庆（、重庆（1亿）、北京（亿）、北京（26亿）亿） 至少需要至少需要68亿资金投入，如果加上抢夺资源的费用，还需要亿资金投入，如果加上抢夺资源的费用，还需要18个亿个亿（按3块土地，每块6亿计算）未来三年内银行还款计划未来三年内银行还款计划 141.6亿亿未来三年内母公司银行可借额度未来三年内母公司银行可借额度 134 亿亿时间时间母公司需还款合计母公司需还款合计母公司可借款合计母公司可借款合计2006下42.514.5200739.655.5200859.564141.6亿亿134亿亿未来三年公司房产销售、土地开发、租赁的收入将产生约17.6亿元净利润年份2006年2007年2008年合计营业收入337,686391,948152,885882,519 882,519 净利润 50,55760,63364,897176,088 176,088 现有项目现金收支基本平衡，尚余现有项目现金收支基本平衡，尚余36亿，但是难以支撑未来新的项目和新的土地储备，资金亿，但是难以支撑未来新的项目和新的土地储备，资金缺口缺口68+18-36=50亿亿17.6+26+134-141.6=36亿数据来源：&公司董事会办公室、财务总监此表是一个未来企业投资能力的粗算，此表不反映未来的现金流情况未来三年内异地项目银行可借额度未来三年内异地项目银行可借额度 26 亿亿异地项目银行可借额度：天津：20亿、南昌：2亿、重庆：1亿、惠州：3亿未未来来三三年年内内净净利利润润 17.6亿亿关于&融资研究请详见附件：&融资模式研究89*控股-strategy&总的融资措施图总的融资措施图推进推进REITs扶持保险行业扶持保险行业打造新的上市公司（最好境外上市）打造新的上市公司（最好境外上市）多次打造新的上市公司多次打造新的上市公司出售非核心资产出售非核心资产增发增发企业私募企业私募寻求可能寻求可能的项目合的项目合作作灵活的项灵活的项目销售方目销售方式式长长期期举举措措短短期期举举措措持续关注REITs的政策研究资产打包策略研究海外成立资产类公司事宜继续扶持保险行业关注保险资金的运用政策积极引导保险与房地产的结合打通海外融资平台打通多次融资平台与基金多方接触，寻求可能的合作在项目层面和企业层面的合作都应该摆上议题最好是寻求有雄厚资金实力的海外基金权衡资金需求与股权控制力，进行适度的增发适度出售业绩不理想的非核心资产设计具有吸引力的带租约销售方式关注类REITs手段关注关注类类REITs手段手段关注、接触、试行关于&融资研究请详见附件：&融资模式研究90*控股-strategy提升提升&融资能力的主要举措有：融资能力的主要举措有：进一步丰富融资组合进一步丰富融资组合充分利用上市渠道充分利用上市渠道制定周密的融资计划制定周密的融资计划改变融资观念改变融资观念成功的企业往往是权衡各种利益关系而选择最有利于企业成长的，在能保证控制权的前提下要可寻求股权融资（企业和项目层面），分享利益、共担风险，齐心协力将&总体做强做大高度重视华融的作用高度重视华融的作用已经打通的上市渠道是融资的最佳渠道，&要充分利用从企业层面到项目层面都设计合理的融资策略，不要因为资金小而不为（嘉德、万科都经常性的对项目进行信托融资，嘉德甚至连千万级别的资金信托融资手段也不惜采取）5年上REITs，2年应增发一次，每个项目可研阶段就要制定融资策略，企业层面寻求实力雄厚的基金类战略合作伙伴（或多个实力一般的基金类合作伙伴）高度重视华融的投资杠杆作用，华融层面应该打造成实力雄厚的投资公司，对于&帮助更大91*控股-strategy从从发发展展阶阶梯梯来来看看，我我们们将将&未未来来的的发发展展分分为为三三个个阶段，并且明确各阶段不同的战略侧重点阶段，并且明确各阶段不同的战略侧重点融资渠道丰富融资渠道丰富成为资金管理者全国投资形成规模全国投资形成规模成为中国商务地产领域的绝对领导者；具备强大的资本实力、资本运作能力和敏锐的市场判断能力持有比例逐渐增大，进入稳定增长期持有比例逐渐增大，进入稳定增长期利用REITs的方式持有较多物业，进行持续经营融资渠道顺畅且多样化，扩张步伐适当加快融资渠道顺畅且多样化，扩张步伐适当加快突破资本瓶颈，形成多个融资平台，开发、持有、资本运作有机结合除自身内涵式发展外，多考虑利用联盟与并购实现外延式发展扩张步伐可以适当加快开发与持有并重开发与持有并重进一步加大开发投资力度同时加大优质物业持有的比例形成全国品牌形成全国品牌树立中国商务地产第一品牌的行业地位专注，专业，做强专注，专业，做强专注于商务地产领域，以综合体开发为主潜心积累商务楼宇专业技能，打通价值链各环节，某些环节做到业内最强开发为主，少量持有开发为主，少量持有抓住市场战略机遇期，以开发为主体，带动少量最优质的物业的持有集聚资源，关注外部机会集聚资源，关注外部机会通过多种手段回收/腾挪出资金用于开发在全国范围关注稀缺地块快速打造统一品牌快速打造统一品牌利用开发的快速扩张而迅速打造知名品牌2006-20092010-20122013-2016稳步发展阶段稳步发展阶段加速扩张阶段加速扩张阶段夯实管理、关注机会阶段夯实管理、关注机会阶段123夯实管理、大力研究与关注外部机会夯实管理、大力研究与关注外部机会异地管控、异地物业经营异地管控、异地物业经营多地域开发经营、总部宏观调控多地域开发经营、总部宏观调控92*控股-strategy根根据据行行业业状状况况、历历史史数数据据分分析析以以及及对对&转转型型期期的的增增长长难难度度的的判判断断，我我们们建建议议&保保持持2025%的阶段增长率的阶段增长率2006-20092010-20122013-2016稳步发展阶段稳步发展阶段加速扩张阶段加速扩张阶段夯实管理、关注机会阶段夯实管理、关注机会阶段123业务目标年增长率主要依据25%20%15%&处于第二次转型阶段，业务模式和企业的核心能力需求将发生重大转型，因此并不要求增长太快，但作为蓝筹地产企业，不能低于行业平均增长水平在渡过了转型后业务模式的熟悉阶段，以及企业自身在新环境所需要的核心能力得到较大夯实后，企业应该进如快速发展期，要高于行业平均增长速度在此阶段，&应逐步进入持有型阶段，加大的持有量势必减缓销售收入的增长速度，这时&进行第三次质变的阶段，前提是房地产金融渠道能够得到更大程度的开拓夯实内部管理，实现业务转型的内部准备高品质、高盈利完成现有项目，关注外部机会，寻求资源的突破加大开发力度加大异地扩展的力度加大物业持有的比例逐步加大持有量开发和持有业务得到稳步的增长93*控股-strategy这样的增长速度在现在的主要房地产上市公司中这样的增长速度在现在的主要房地产上市公司中处于中游，考虑到处于中游，考虑到&转型期的难度，财务目标转型期的难度，财务目标有一定的挑战性有一定的挑战性注：招商地产及长实数据为2001年至2005年；凯德置地净利润增长率为2002-2005年的数据行业内主要企业收入规模增长速度行业内主要企业收入规模增长速度（2000-2005年复合增长率）年复合增长率）行业内主要企业净利润规模增长速度行业内主要企业净利润规模增长速度（2000-2005年复合增长率）年复合增长率）收入规模平均增长：收入规模平均增长：27.7%净利润规模平均增长：净利润规模平均增长：24.5%94*控股-strategy&发展目标发展目标开发持有结构增长规划开发持有结构增长规划中短期以开发为主，并逐渐增加自持物业，特别是一线中短期以开发为主，并逐渐增加自持物业，特别是一线城市的物业可多考虑持有城市的物业可多考虑持有年开发规模发展规划年开发规模发展规划自有物业规模发展规划自有物业规模发展规划*注：增长率仅为示意，仅为了阐述自持物业应逐渐增长，目前难以预测CAGR=15%CAGR=20%CAGR=15%（万（万m2）CAGR=20%CAGR=20%CAGR=15%（万（万m2）95*控股-strategy&发展目标发展目标收入结构增长规划收入结构增长规划持有经营比例逐渐增大持有经营比例逐渐增大202005* 本结构预测图仅为示意2006-2009201220163543.75%90%96%4%2%15%30%70%80%54.6118.061%99%98%年增长年增长率率29%按年增长按年增长率率20%测测算算06/07年按现年按现有盈利预测，有盈利预测，08/09年按年年按年增长增长25测算测算逐步增大逐步增大持有量，持有量，收入增长收入增长速度降为速度降为15%206.48单位：亿元单位：亿元 2006-2016年业务收入结构示意年业务收入结构示意 销售收入出租收入要大力融资要大力融资寻找新的土地机会寻找新的土地机会盈利结构示意图资料来源；&公司董事会办公室单位：万元44.996*控股-strategy&发展目标发展目标营业额净利润增长规划营业额净利润增长规划伴随战略推进，未来伴随战略推进，未来&业务收入规模和净利润将保持业务收入规模和净利润将保持稳健增长，净利润率保持在稳健增长，净利润率保持在1015%左右左右200520092012201620.068.3118.06206.4834.9843.7200620074.095.069.521.1314.46.33 主营业务收入和净利润增长示意图（亿元）主营业务收入和净利润增长示意图（亿元） 主营业务收主营业务收入和净利润入和净利润均按年均按年25%增长率测算增长率测算第二阶段第二阶段主营业务收主营业务收入增长率入增长率20%，利润，利润增长增长15第三阶段主第三阶段主营业务收入营业务收入增长率增长率15%，利润增长，利润增长10注：06、07年指标按照&公司提供的盈利预测；净利润净利润主营业务主营业务收入收入参照系：纯持有型的国贸年净利润约为8% （05年数据）开发为主的万科净利润约为14.6%（06年中报）开发持有并重的嘉德年净利润约为12% （05年数据）中小房地产企业净利润率约为8%97*控股-strategy&发展目标发展目标资产结构规划资产结构规划净资产和总资产也将保持稳定增长，资产负债率逐步进入净资产和总资产也将保持稳定增长，资产负债率逐步进入合理的区间（合理的区间（70%-60%）单位：亿元单位：亿元负债95.3274.57%2006.6.302009122.9366%2012178.560%2016312.1960%60.8424.24105.12183.86按年按年15%增增长率测长率测算算按年按年20%增增长率测长率测算算净资产按净资产按年年15%增增长率测算长率测算 总资产增长及资产结构变化示意图总资产增长及资产结构变化示意图* * *注：净资产按照一定的增长率测算，总资产按资产负债率的改善目标来测算；*注：假设华融保持32.38%的持股比例不变70%-65%65%-60%60%左右左右资产负债率目标资产负债率目标华融对&的权益*净资产33.6419.4758.84华融自有资本控股&32%股权98*控股-strategy&发展目标发展目标人才结构规划人才结构规划开发序列人员结构的改善目标开发序列人员结构的改善目标人才结构变化趋势图人才结构变化趋势图*注：增长率仅为示意，仅为了阐述自持物业应逐渐增长，目前难以预测研发及规划设计人员比例提升到15%工程技术人员的比例降低到35%-40%营销/销售人员比例提高到15%-20%研发及规划设计人员比例提升到15%-20%工程技术人员的比例降低到35%以下营销/销售人员比例提高到20%左右研发及规划设计人员比例提升到20%以上工程技术人员的比例降低到30%以下营销/销售人员比例保持在20%以上研发与前期决策人员研发与前期决策人员工程管理人员工程管理人员营销人员营销人员经营序列人才根据需要实时增加99*控股-strategy&发展目标发展目标地域发展目标规划地域发展目标规划在在3-5个城市拥有黄金土地个城市拥有黄金土地北京寻找另一块黄金土地北京寻找另一块黄金土地天津是一个较有发展前景的区域天津是一个较有发展前景的区域关注并力争获得另外两个区域中心关注并力争获得另外两个区域中心城市的黄金土地城市的黄金土地已有土地目标土地建议在建议在5-8个城市拥有黄金土地个城市拥有黄金土地力争每年新增一块黄金土地力争每年新增一块黄金土地在在5个左右的城市有开发项目个左右的城市有开发项目建议在建议在8-10个城市拥有黄金土地个城市拥有黄金土地力争每年新增一块黄金土地力争每年新增一块黄金土地在在9个左右的城市有开发项目个左右的城市有开发项目2006-20092010-20122013-2016稳步发展阶段稳步发展阶段加速扩张阶段加速扩张阶段夯实管理、关注机会阶段夯实管理、关注机会阶段123100*控股-strategy&未来各发展阶段的战略目标（汇总）未来各发展阶段的战略目标（汇总）第一阶段（第一阶段（2006-2009）第二阶段（第二阶段（2010-2012）第三阶段（第三阶段（2013-2016）战略侧重点战略侧重点夯实管理、提升能力大力研究与关注外部机会突破融资瓶颈、加速扩张异地管控、异地物业经营稳步发展多地域开发经营财财务务目目标标年增长率年增长率25%20%15%年主营业务收入（亿元）年主营业务收入（亿元）68.32亿106.0亿185.5亿年净利润（亿元）年净利润（亿元）9.5亿10.6亿18.46亿资资产产目目标标总资产（亿元）总资产（亿元）122.9亿187.3亿327.6亿净资产（亿元）净资产（亿元）60.84亿74.9亿131.0亿资产负债率改善目标资产负债率改善目标65%-70%60%-65%60%左右业务目目标业务重点业务重点夯实管理，实现业务转型的内部准备高品质、高盈利地完成现有项目关注外部机会，寻求资源的突破加大开发力度加大异地扩展的力度加大物业持有的比例逐步加大持有量开发和持有业务得到稳步的增长出租收入占总收入比重出租收入占总收入比重5%15%30%年开发规模（万年开发规模（万m2）238.3万411.8万720.3万累计自有物业规模（万累计自有物业规模（万m2）60万103万181万区域市场区域市场在3-5个城市拥有黄金土地在5-8个城市拥有黄金土地在8-10个城市拥有黄金土地 人人才才目目标标开发人才结构开发人才结构研发及规划设计人员比例提升到15%工程技术人员的比例降低到35%-40%营销/销售人员比例提高到15%-20%研发及规划设计人员提升到15%-20%工程技术人员的比例降低到35%以下营销/销售人员比例提高到20%左右研发及规划设计人员提升到20%以上工程技术人员的比例降低到30%以下营销/销售人员比例保持在20%以上经营人才结构经营人才结构加强专业人才的引进（特别是资产管理和资产运营人才），本阶段以专才引进为主，多利用外包加强高端人才的引进（特别是资产管理和资产运营人才），本阶段以全才引进为主以自己培养为主，要建立完整的运营团队，达到国贸的运营水平注：财务目标、资产目标、业务目标均指阶段末的战略目标101*控股-strategy&的战略转型图的战略转型图价值链产品资金核心能力200620092010201220132016区域&中国商务地中国商务地产第一品牌产第一品牌考虑定向增发考虑项目融资渠道出售部分物业加强规划设计加强区域市场研究综合体商务楼宇关注核心城市黄金地段加快扩张步伐跨区域投资形成规模地标性建筑形成鲜明产品风格形成全国品牌形成产品系列仍聚焦商务地产，产品适当多样化开发为主体持有少量最优质物业开发仍为主体适当加大持有物业比重打通商务写字楼的运营能力可收购优质物业；灵活掌控持有出售筹备再建立新的融资平台资金瓶颈获得突破，融资渠道多样化融资渠道更加多样性，成为企业的核心优势加强营销策划加强房地产金融研究提升战略联盟能力强大资本实力,资本运作能力敏锐的市场判断力商务地产开发形成核心竞争力商务地产开发运营能力均衡发展加强融资能力快速打造统一品牌102*控股-strategy目录目录l&控股公司的成长历程与战略要求控股公司的成长历程与战略要求l&控股公司面临的行业环境控股公司面临的行业环境l&控股公司发展战略控股公司发展战略l&战略的挑战、风险战略的挑战、风险l&战略执行的近期举措战略执行的近期举措(参考建议参考建议)103*控股-strategy做做为为商商务务地地产产业业务务模模式式的的创创新新者者，本本战战略略将将具具有有较较大的挑战，也将面临一定的外部环境风险大的挑战，也将面临一定的外部环境风险业务模式与企业能力的挑战业务模式与企业能力的挑战外部宏观环境的风险外部宏观环境的风险业务模式创新的挑战业务模式创新的挑战以开发为主的业务模式带来的挑战跨地域经营带来的挑战多业务能力需求带来的挑战企业运营能力的挑战企业运营能力的挑战企业转型期能力提升的挑战企业资源严重不足的挑战企业资源严重不足的挑战资金资源严重不足的挑战人力资源严重不足的挑战企业战略决心的挑战企业战略决心的挑战房地产行业周期性波动房地产行业周期性波动政府的宏观调控政策政府的宏观调控政策市场供需结构性失衡的风险市场供需结构性失衡的风险104*控股-strategy业务模式创新的挑战业务模式创新的挑战以商务楼宇开发为主的商业模式在国内尚不多见，具有较大以商务楼宇开发为主的商业模式在国内尚不多见，具有较大的创新和挑战的创新和挑战开发业务模式的挑战开发业务模式的挑战业务模式创新的价值业务模式创新的价值可能的应对举措可能的应对举措 长期以来，国内外厂商都是以住宅开发配合商业楼宇的持有，零售地产领先者万达甚至发出“商业地产必须只租不售”的感言，商务地产开发为主的业务模式确实具有传统业务组合所不具备的挑战：产品定位的挑战：产品定位的挑战： 商务地产局限性较大，客户群定位狭窄、城市选择面狭窄，而且需要针对特定城市特定地域进行系统的分析产品营销的挑战：产品营销的挑战： 商务地产在营销上完全不同于住宅，在营销上具有相当的难度，整栋出售在北京上海以外的城市难度很大，整层销售需要进行针对性的大客户营销，零散销售又难以进行售后的管理维护，不利于品牌的建立； 与挤入竞争激烈的住宅市场相比，&定位于商务地产更有利于其业务定位的独特性、更有利于传承历史积累； 正是由于国内鲜有专业的商务地产的开发公司，这正给&带来了领先的机遇 商务地产开发的业务模式虽然挑战较大，但是整个商务地产的市场规模仍然巨大，&如果能够通过精心的运作，特别是产品的精心定位、品牌的精心培育、营销模式的创新（由消费品营销模式演变为工业品营销模式）能够带来整个中国商务地产领域的革新 创造由高品质服务带动的优质物业销售新模式，设计领先的带租约销售模式 吸取&过去成功的经验，从政府引导出发，尽可能寻求中心商务片区的开发或者寻求商务中心标志性建筑标的的获得； 加强前期研究能力，在规划阶段就要接触潜在客户或者基金持有者，准确定位。例如，如果投资者或潜在客户更看好酒店公寓，则在规划时增大酒店公寓的面积，如果酒店不易出售，则尽量寻求专业酒店投资公司合作开发客户群定位要提前规划，例如整栋出售要优先考虑基金的投资性购买，整层的销售要考虑大客户的长期营销，将过去仅仅是对&区域的信任关系转变为对&公司开发能力的信任，零散销售要把握比例，尤其要重视售后获得经营管理权利105*控股-strategy业务模式创新的挑战业务模式创新的挑战跨地域经营是商务地产持续发展的必要手段，但是也会带来跨地域经营是商务地产持续发展的必要手段，但是也会带来异地管控的难度异地管控的难度异地开拓的挑战异地开拓的挑战异地开拓的必要性异地开拓的必要性可能的应对举措可能的应对举措对异地商务环境的准确把握对异地商务环境的准确把握对异地开发环境的准确把握对异地开发环境的准确把握异地政府关系的建立异地政府关系的建立异地人才的获取、培养异地人才的获取、培养异地管控的难度异地管控的难度 多区域开拓是快速建立品牌的途径之一，万科正是凭借跨区域开发使得其品牌影响力远大于规模和运营实力均不亚于他的中海和合生创展 商务地产必须做异地开发，因为在同一个城市不应该出现两个同品牌的商务综合体（如果未来出现了产品梯队，则可以在同一个城市出现多个产品系列） 一定要培养专业的研究队伍，研究的方向包括指定城市的商务环境研究、产品研究、商务地产竞争环境研究等在总部建立较完善的开发运营管理体系，以便于复制到异地建立完善的异地管控体系（组织、流程、制度）106*控股-strategy业务模式创新的挑战业务模式创新的挑战商务地产的核心价值仍然在于持有经营，因此，商务地产的核心价值仍然在于持有经营，因此，&经营能经营能力的短板必须得到较快的提升力的短板必须得到较快的提升多业务能力需求的挑战多业务能力需求的挑战多业务能力的必要性多业务能力的必要性可能的应对举措可能的应对举措经营能力是经营能力是&的短板，的短板，由于长期是开发为主，经由于长期是开发为主，经营能力并未得到有效的建营能力并未得到有效的建立立目前，目前，&在到底应该在到底应该建立何种能力仍处于犹豫建立何种能力仍处于犹豫的境地，酒店、商场、餐的境地，酒店、商场、餐饮、俱乐部饮、俱乐部.大量的不同大量的不同物业考验物业考验&的配套能的配套能力、外包管理能力以及自力、外包管理能力以及自有经营能力有经营能力商务地产必须依靠持有经营的品质来建立品牌持有经营的好坏也决定了未来物业开发出售的难度招募培训多利用和外包商合作来建立技能107*控股-strategy企业运营能力的挑战企业运营能力的挑战运营能力的大力提升不能一日达成，需要运营能力的大力提升不能一日达成，需要&在组织、在组织、人力资源、以及运营系统建设上加大力度，在前期多人力资源、以及运营系统建设上加大力度，在前期多利用外包公司的技能，并加快知识积累的速度利用外包公司的技能，并加快知识积累的速度建立计划预算系统加强内控、减少风险建立资金管理体系建立支撑管控所需的有效管理流程发展战略、商业模式、增长阶梯管控模式组织体系的建设人力资源体系的建设运营系统的建设集团、总部、项目公司的职能分工总部职能部门的功能设计建立中层管理人员（项目经理等）的薪酬和中长期激励方案关关注注重重点点资源、能力和管控的要求企业战略企业战略企业战略企业战略功能策略功能策略功能策略功能策略使命业务范围战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系远景产品 技术 营销核心能力增长阶梯人力资源管控模式组织结构运营系统举例详情请参阅附件商务地产企业核心能力研究108*控股-strategy商商务务地地产产的的风风险险要要高高于于住住宅宅地地产产，特特别别是是市市场场风风险险和和经经营营风风险险，&认认为为，&在在战战略略执执行行过过程程需需要要关关注注可可能面临的主要风险，并采取相应的应对措施能面临的主要风险，并采取相应的应对措施写字楼写字楼市场风险市场风险经营风险经营风险政策风险政策风险经济风险经济风险零售地产零售地产酒店酒店住宅住宅写字楼写字楼市场风险市场风险经营风险经营风险政策风险政策风险经济风险经济风险零售地产零售地产酒店酒店住宅住宅最小最大最小最大109*控股-strategy商务地产可能的风险提示及应对措施商务地产可能的风险提示及应对措施风险描述风险描述主要风险主要风险降低风险的举措降低风险的举措经济风险经济风险/ /行业风险行业风险-宏观经济不景气-房地产行业周期性波动研究宏观经济走势，主要依靠的是商业敏锐性和市场判断力低市时，物业持有经营比开发销售抗风险能力强，应多持有物业，可采用收购的方式房地产特别是商务地产的需求与宏观经济发展密切相关；经济不景气会导致行业也步入低谷行业整体不景气，如过度投机导致房地产泡沫由专门的部门负责政策研究密切关注政府出台的一系列政策，加强政策研究特别要关注国内房地产金融的相关政策、伺机而动政府的宏观调控政策会影响到细分市场的投资发展速度从而影响供给现阶段看，住宅开发政策风险较大，特别是国家对住宅项目市场价格的关注与调控决心；相对而言商务地产项目的政策性风险较小政策风险政策风险-国家或地方政府对房地产行业的宏观调控政策110*控股-strategy商务地产可能的风险提示及应对措施（续）商务地产可能的风险提示及应对措施（续）风险描述风险描述主要风险主要风险降低风险的举措降低风险的举措市场风险市场风险-供需结构性失衡的风险专门部门负责搜集市场信息，加强市场研究加强项目前期研究策划，建立投资决策的辅助支持机制和流程，慎重选择拟进入的目标城市建立高端市场知名的品牌，提高抗风险的能力进行跨地域发展，利用不同区域市场进行平衡对每个项目都应进行详尽的可行性研究，并且要关注进入城市的可能风险国家对住宅市场的调控会使大量资金流向商务地产，增加市场供给政府的管制（收紧或放松）也会影响到市场供给商务地产对区域中心城市、稀缺地块高度依赖，其盈利潜力、供给滞后也容易导致局部投资过热专门部门专人负责，加强对区域市场需求的研究建立城市选择的评估筛选机制，进行深入的市场调研建立科学合理的投资决策机制目标城市的地点及时机选择失误，不适合发展或竞争过于激烈、成本过高等经营风险经营风险-跨地域扩张的潜在风险111*控股-strategy商务地产可能的风险提示及应对措施（续）商务地产可能的风险提示及应对措施（续）风险描述风险描述主要风险主要风险降低风险的举措降低风险的举措经营风险经营风险-项目风险扮演好政府“参谋”的角色，充分把握政府思路，提升自身项目品质提升商务地产开发的专业能力，包括策划、规划、建造、销售能力打造战略联盟体系，分散风险探索“订单式模式”，争取先找目标客户无法令当地政府满意所开发的项目定位不准确所开发的产品销售/经营困难项目开发的其它风险，如安全、质量等经营风险经营风险-资金风险/财务风险将融资突破作为一项长期关注的重点工作用开发的利润来持有，不举债持有及时调整持有与经营的比例加强财务监控量力而行，先筹措资源再找项目缺乏开发资金、现金流紧张同时也导致融资困难，也影响业务发展经营风险经营风险-人才不足的风险加大引进核心人才的力度逐步建立人才培养的机制储备人才研发、规划设计、营销等核心人才或技能不足，会直接影响到项目选择是否恰当、项目运作是否成功外派高级管理人才或技能不足，会影响跨区域扩张112*控股-strategy目录目录l&控股公司的成长历程与战略要求控股公司的成长历程与战略要求l&控股公司面临的行业环境控股公司面临的行业环境l&控股公司发展战略控股公司发展战略l&战略的挑战、风险战略的挑战、风险l&战略执行的近期举措战略执行的近期举措(参考建议参考建议)113*控股-strategy要要顺顺利利实实现现未未来来的的战战略略目目标标，需需要要采采取取以以下下一一些关键的战略举措些关键的战略举措2006-20092010-20122013-2016关关键键举举措措1.通过增发、私募、寻求项通过增发、私募、寻求项目合作伙伴或出售非核心目合作伙伴或出售非核心资产的方式来获得资金资产的方式来获得资金2.推进长期融资的手段推进长期融资的手段3.加强找地、项目前期决策加强找地、项目前期决策的研究与支持力度的研究与支持力度4.加强商务地产项目的核心加强商务地产项目的核心能力建设能力建设5.适当补充快速销售型项目适当补充快速销售型项目保障公司稳健成长保障公司稳健成长6.加强总部的职能建设和制加强总部的职能建设和制度化建设度化建设7.形成统一品牌，扩大品牌形成统一品牌，扩大品牌影响力影响力1.建立新的融资平台，进建立新的融资平台，进一步加强投融资能力、一步加强投融资能力、资本运作能力资本运作能力2.加强物业持有经营及管加强物业持有经营及管理能力理能力3.加强多项目开发周期管加强多项目开发周期管理理4.进一步加强组织管控能进一步加强组织管控能力，特别是风控体系建力，特别是风控体系建设设1.进一步加强资本运作能进一步加强资本运作能力力2.加强宏观调控能力加强宏观调控能力供讨论供讨论以下建议仅提供经营层参考以下建议仅提供经营层参考114*控股-strategy在在近近期期内内，&要要重重点点做做好好三三件件事事情情（2006-2009）2006-2009业务举措业务举措组织组织人力资源人力资源流程流程融资突破（短期、长期）融资突破（短期、长期）增发寻求战略合作伙伴和项目合作伙伴出售非核心资产设立专业的组织功能去寻找战略合作伙伴、研究长期融资手段，制定长期融资措施引入融资的专业人才，甚至通过猎头公司寻找其它房地产企业的融资人才加强核心能力建设加强核心能力建设（流程标准化制度化建设加强、产品研究和设计规划加强、营销能力加强）由公司领导层面领导开展流程与制度标准化的工作增强产品研究、设计规划部门的实力增强营销部门的实力，寻求营销代理合作伙伴通过猎头公司或其他渠道挖到相关专家或加强内部培训在公司层面全面开展流程与制度标准化的工作加强寻找项目机会，增加强寻找项目机会，增强前期决策的支持力度、强前期决策的支持力度、增强产品研发能力、增强产品研发能力、进行前期的商务地产全国主要城市市场分析、主要商务地产产品组合模式研究*加强前期研究部门的力量，由北京市场的研究发展到全国机会的寻找，在外地聘用兼职的人员增加或调配人力资源完善此功能在流程上，前期决策的多部门参与有利于更准确地判断，特别是后期的经营部门、物业管理部门的参与供讨论供讨论*&可以在这些工作中进行协助以下建议仅提供经营层参考以下建议仅提供经营层参考115*控股-strategy融资突破的具体举措融资突破的具体举措在华融层面考虑在华融层面考虑融资并增资融资并增资&研究非核心研究非核心资产出售问题，资产出售问题，明确主要的责任，明确主要的责任，制订出售工作计制订出售工作计划划&针对若干项针对若干项目广泛寻求合作目广泛寻求合作伙伴，解决资金伙伴，解决资金缺口问题缺口问题123举措举措行动行动时间计划时间计划华融出售非核心资产华融私募资金提高华融资产负债率来投资&华融与&共同研究长线融资渠道问题要组织专门的人员研究非核心资产的出售专题事项制订出售的计划将合作伙伴的寻找列入工作议程，并要求每个项目的项目经理也能分担责任公司层面寻找战略投资者，出售项目股权2006年12月前2006年年底2007年3月前责任人责任人华融董事会华融战略发展部&配合董事会办公室资产管理部&经理层主要项目公司供讨论供讨论以下建议仅提供经营层参考以下建议仅提供经营层参考116*控股-strategy加强企业运营能力建设的具体举措加强企业运营能力建设的具体举措建立公司流程、建立公司流程、制度、管控、计制度、管控、计划预算体系、知划预算体系、知识管理体系的完识管理体系的完善和贯彻执行工善和贯彻执行工作作加大经营力量的加大经营力量的投入，在未来投入，在未来3年年内，经营收入是内，经营收入是至关重要的，也至关重要的，也是树立经营品牌是树立经营品牌的良机的良机创造良好的人才创造良好的人才成长环境，全国成长环境，全国范围内不拘一格范围内不拘一格挖掘人才，挖掘人才，123举措举措行动行动时间计划时间计划与咨询公司一起，共同深入的讨论细节流程、制度核心产业自营，非核心产业多利用外包采取外包、学习、自营的步骤，逐步打造较强的经营能力人力资源部要广泛在全国范围内寻找相关专业人才，在商务地产发达的北京、上海；房地产专业能力最强的深圳、服务业较强的中国南部与中部地区，都由大量的人才可以挖掘创造更好的企业文化氛围和良好的人才成长环境2007年3月前2007年3月前责任人责任人董办协调各级部门广泛参与.人力资源部供讨论供讨论以下建议仅提供经营层参考以下建议仅提供经营层参考117