第四章 项目目标和项目范围管理 项目目标定义项目目标定义:项目所应达到的期望结果项目范围定义项目范围定义:达到项目的目标所必须完成的所有工作4.1.1 项目目标的特点 1多目标性多目标性 基本目标可以表现为三个方面：时间、成本和技术性能，三者之间需要权衡。2优先性优先性处于不同层次、不同寿命周期阶段的项目有不同的优先级。3层次性层次性从抽象到具体有三个层次：战略性目标、策略性目标和具体计划。这三层应紧密联系，层层落实。4.1.2 项目目标的意义l明确项目及项目组成员共同努力的方向。l作为一种沟通的方式，体现在项目组成员之间、项目与母公司之间已经项目与客户之间。l对项目组成员产生一定的激励作用。l为项目计划打下基础，并为项目计划指明了方向。4.1.3 项目目标与企业战略目标企业企业战略目标战略目标企业各职能部门企业各职能部门目标目标企业内不同项目的目标企业内不同项目的目标可度量性强技术层战略层操作层项目目标实现是为实现企业战略目标而服务的4.1.4 确定项目目标的方式一般由发起人或项目提议人确定必须用明确、具体，尽量用定量化语言描述项目目标的确定一般经历由一般到具体逐渐细化的过程项目目标项目目标应该应该不应该不应该l定量的、可度量的定性的、不可度量的l使每个项目成员都能清楚认识与项目成员无关l现实的理想化的l简单的复杂的l面向结果的面向成本的l能够起激励作用无激励作用描述项目目标的准则4.1.5 项目目标管理目标管理目标管理(MBO, Management By Objectives)起源于60年代,是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。目标管理的过程是一个参与式过程参与式过程 高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据，下属人员根据该目标和各自期望相应的确定每个人的职责范围和工作结果，经理人员定期对工作结果进行评价。4.1.5 项目目标管理（续）项目目标管理项目目标管理优点优点缺点缺点l有效的激励员工并不是所有项目组成员的工作结果都是可度量的，不恰当的评价容易挫伤其积极性。l面向结果，而不是面向过程l提供一种有效的沟通方式l更加注重组织目标l一种系统的管理方法4.2.1 项目范围项目范围项目范围是为了成功达到项目目标，项目所规定要做的。定义工作边界、确定项目目标和主要的成果在项目环境中，可能指：产品范围，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。产品规范，即产品所包含的特征和功能具体是怎样的。项目范围 ，即为了交付具体所指特征和功能的产品所必须要做的工作。 4.2.2 项目范围的意义l提高费用、时间和资源估算的准确性l确定进度测量和控制的基准l有助于清楚地分派责任范围说明书范围说明书的内容范围说明书的内容项目的合理性说明：why？项目目标：必须满足的某些数量标准项目可交付的成果：一份主要的、具有归纳性层次的产品清单范围说明书的作用范围说明书的作用形成项目的基础框架产生项目有关的文件格式的注释形成项目结果核对清单，作为项目评估的一个工具作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础4.2.3 项目范围的管理项目范目范围的管理的管理是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。项目范围管理启动-投入-工具和技术-结果范围计划-投入-工具和技术-结果范围定义-投入-工具和技术-结果范围核实-投入-工具和技术-结果范围变化控制-投入-工具和技术-结果图4-3 项目范围管理概况（p66）4.2.3.1 启动启启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目应当进入下一个阶段的过程。项目一般有以下一个或多个需要而启动的：市场需要经营需要顾客需要技术进步法律要求4.2.3.1 启动（续）投入投入工具和技术工具和技术结果结果(a)产品说明(b)战略计划(c)项目选择准则(d)历史资料(a)项目选择方法效益度量方法：比较方法、评分模型、经济评价模型约束条件下的最优化方法：线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划以及多目标规划等等(b)专家判断(a)项目许可证(b)项目经理的选定/指派(c)约束条件(d)项目假设4.2.3.2 范围计划投入投入工具和技术工具和技术结果结果(a)产品说明(同上)(b)项目许可证(同上)(c)约束条件(同上)(d)项目假设(同上)(a)范围说明书(b)辅助性细节(c)范围管理计划范范围计划划是编写正式的项目范围说明书的过程。(a)产品分析(系统工程、价值分析等)(b)成本效益分析(投资收益率、投资回收期等)(c)可选方案的识别(头脑风暴法、侧面思考法等）(d)专家判断4.2.3.3 范围定义投入投入工具和技术工具和技术结果结果(a)范围说明书(同上)(b)约束条件(同上)(c)假设(同上)(d)其他计划结果(e)历史资料工作分解结构(WBS, work breakdown structure)范范围定定义就是把项目的主要可交付成果（如范围说明书中所定义的）划分为较小的、更易管理的单位。(a)工作分解结构样板(b)分解识别项目的主要组成部分确定每一组成部分是否可以分解得足够详细，以便于进行费用和时间估算确定可交付成果地构成要素核对分解是否正确4.2.3.4 范围核实投入投入工具和技术工具和技术结果结果(a)工作结果(b)产品文件正式验收范范围核核实是项目的利益相关者，如项目发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。检查，包括为确定项目结果是否符合要求而进行度量、考察和测试4.2.3.5 范围变更控制l范范围变更控制更控制包括：对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的判断范围变化已经发生当实际变化发生是对变化进行管理l必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。4.2.3.5 范围变更控制（续）投入投入工具和技术工具和技术结果结果(a)工作分解结构(b)进度报告(c) 变更要求(d) 范围管理计划(同上)(a)范围变化(b)纠正行为(c)经验教训(a)范围变化控制系统(b)进度度量(c)额外计划4.3 项目目标文件项目目标文件项目目标文件(Project Objectives Document, P.O.D)是一种详细描述项目目标、项目范围及其实施 计划的文件，有些项目管理教科书也将其称为 也称为项目建议书。项目建议书。 4.3.1 项目目标文件的功能确定项目目标确定与项目目标有关的关键假设确定项目范围p确定项目完成准则p确定实施项目所需的主要活动确定完成项目所需要的资源p项目小组的组成形式及人员责任分配p完成项目所需的技能p所需资源的估计初步确定项目进度计划p确定项目中间产品及其完成准则p确定活动之间的相互依赖关系p所需时间的估计p项目成本的估计项目目标文件的形式和内容项目目标文件应该是正规的书面文件形式书面文件形式。无论目标文件的长短，其内容至少应该包括如下八项：p项目背景介绍p项目目标p项目有关假设p项目组织结构形式，项目组成员的角色和责任分配p主要产品，包括项目最终产品及项目在各具体实施阶段中的中间产品p项目完成准则，项目成功的标准p预计的项目进度计划p预计的成本4.3.3 项目目标文件的规划项目目标文件的规划项目目标文件的规划是指如何来确定项目目标文件。项目目标文件的规划主要包含如下步骤：p定义产品p确定技术活动p估计各项活动所需的时间p估计有关管理及支持活动(LOE, Level-of-Effort)的时间p确定项目小组成员及项目所需其他资源等 4.3.3 项目目标文件的规划(举例) 对于一个系统设计项目，其项目目标文件的规划步骤如下：1.定义产品系统要求报告、系统设计报告、项目实施阶段计划2.确定技术活动 数据汇总 书写系统要求报告 确定外部设计阶段计划 确定外部设计标准、外部设计阶 段 内部设计阶段项目定位确定面谈标准面谈工作的全面准备面谈确定系统要求报告的标准4.3.3 项目目标文件的规划(举例)3.确定各项活动之间的相互依赖关系 相互依赖关系是指各项活动的逻辑顺序，紧前、紧后关系，在这个过程中，可以发现在前面过程可能遗漏的活动。该项目中，已列举的项目活动基本上是按照活动的先后顺序排列，但不排除有并行的活动。4.确定项目小组成员 该项目所需技能主要为系统设计，所以所需的人员为 内部人员：技术人员（6人）、项目经理（1人）、系统设计师（1） 外部人员：用户（1人）5.确定项目所需其他资源 可能包括：计算机硬件设备，如打印机，文字处理软件等等。 4.3.3 项目目标文件的规划(举例)6.估计各项活动所需时间 (a)直接估计各项活动所需时间。根据经验或运用有关的估计方法（第6章）估计项目有关技术活动所需全部时间，人数折算在内。 对于该项目，其技术活动所需时间估计如下： 活活 动动所需工时数（小时）所需工时数（小时）l项目定位（设需6人，每人30小时）180l确定面谈标准160l面谈工作的全面准备80l面谈：（20个面谈对象）640 个人准备（4小时） 面谈（4小时） 面谈纪要（4小时） 面谈结果确认（4小时）每个面谈对象需两人参加面谈，（16小时2人20个=640小时）l确定系统要求报告的标准（SRR）60l数据汇总600l书写系统要求报告140l确定外部设计阶段计划80l确定外部设计标准60 上述要求准备阶段总计2000小时l外部设计阶段2000小时l内部设计阶段2000小时项目所需时间总结6000小时4.3.3 项目目标文件的规划(举例) (b)补充估计项目有关的管理及支持活动时间(LOE, Level of Effort)。 LOE活动往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等有关的管理支持活动。它主要影响项目进度和费用估计。 4.3.3 项目目标文件的规划(举例)(c)确定时间利用率。 时间利用率是指有效时间与正常的可支配时间的比率。有效时间是指具体花在项目中的确切时间，是正常可支配时间中扣除假期、教育培训等时间后剩下的花在项目上的时间。 项目期限项目期限小时小时/ /月月时间利用率时间利用率173100%小于6个月14081%612个月13075%大于12个月12069%表4-1 时间利用率与项目期限的关系4.3.3 项目目标文件的规划(举例) (d)根据时间利用率确定项目各活动实际所需时间长短。这里时间利用率取75%。；例如，对于项目定位活动所需工时数为180小时，则花在该活动的实际时间长度为18075%=240小时，按每周40小时计算，则所需的实际周时数为6周。所有活动调整后的工时数据如下表： 活活 动动所需工时数（小时）所需工时数（小时）周时数（周）周时数（周）l项目定位（设需6人，每人30小时）1806.0l确定面谈标准1605.3l面谈工作的全面准备802.7l面谈：（20个面谈对象）64021.3 个人准备（4小时） 面谈（4小时） 面谈纪要（4小时） 面谈结果确认（4小时）l确定系统要求报告的标准（SRR）602.0l数据汇总60020.0l书写系统要求报告1404.7l确定外部设计阶段计划802.7l确定外部设计标准602.0 上述要求准备阶段总计200066.7l外部设计阶段200066.7l内部设计阶段200066.7项目所需时间总结6000200.0200.04.3.3 项目目标文件的规划(举例) (e)根据项目参加人数，确定各项活动实际持续的时间。该项目的技术人员为6人，相关数据如下表所示： 活活 动动所需工时数所需工时数（小时）（小时）周时数（周）周时数（周）持续周数持续周数l项目定位（6人）1806.01.0l确定面谈标准（4人）1605.31.3l面谈工作的全面准备（2人）802.71.3l面谈：（46人）64021.33.8 个人准备（4小时） 面谈（4小时） 面谈纪要（4小时） 面谈结果确认（4小时）l确定系统要求报告的标准（1人）602.02.0l数据汇总（46人）60020.04.1l书写系统要求报告（4人）1404.71.2l确定外部设计阶段计划（12人）802.72.0l确定外部设计标准（2人）602.01.0 上述要求准备阶段总计（6人）200066.711.2l外部设计阶段（6人）200066.711.2l内部设计阶段（6人）200066.711.2项目所需时间总结6000200.0200.04.3.3 项目目标文件的规划(举例)7.做出初步的进度计划（见表4-2所示） 活活 动动日期周日期周123456789101112项目定位64666266524确定面谈标准面谈工作的全面准备2确定系统要求报告的标准4面谈数据汇总书写系统要求报告确定外部设计阶段计划确定外部设计标准技术人员总数666666666644经理人员111111111111系统设计师111111111111用户111111111111项目组成员总数9999999999771224.3.3 项目目标文件的规划对文件内容的影响项目目标文件规划步骤项目目标文件规划步骤对项目目标文件内容的影响对项目目标文件内容的影响定义产品关键产品、项目完成要素确定相互依赖关系项目组成员的角色和责任分配预计的进度安排确定项目组成员项目组成员的角色和责任分配预计的成本确定其他资源项目组成员的角色和责任分配预计的成本各项活动的时间估计预计的进度安排、预计的成本LOE时间估计预计的进度安排、预计的成本确定时间利用率预计的进度安排根据时间利用率确定各项活动的实际持续时间预计的进度安排根据项目参加人数确定各项活动的实际持续时间预计的进度安排以上所有步骤关键假设估计各项活动所需的时间案例分析 面面对客客户的需求的需求变更，接受更，接受还是拒是拒绝？ 在某公司的项目管理课堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。 据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理A属于“谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给予解决，客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较慢，而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。 相比之下，项目经理B显得稍有些“盛气凌人”，对于客户提出的问题，大多都不予理睬，客户对此不是很满意，不过，该项目的进度控制得比较好，基本能够按期完成项目。案例分析 面面对客客户的需求的需求变更，接受更，接受还是拒是拒绝？（？（续） 话刚一说完，小李就抢着说：“A比较像我，一般我在和一些战略客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的关系处得如鱼得水，这样做肯定不会错。就像前天我连合同都写错了，找到客户，人家二话没说就同意改了。你说如果是B的话可能吗？” 小王对此不以为然，“对项目经理来说，成本、质量和时间是最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要求，应该在有限的范围内给予解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。”案例分析 面面对客客户的需求的需求变更，接受更，接受还是拒是拒绝？（？（续） 小林接着小王的话说：“当前，国内的项目一般情况下是由销售出面签单，再由项目经理接手后续的工作，因此客户关系多在事前已经搞定。发生新的情况后，可以由公司的公关部出面与客户进行协调，项目经理可以在此过程中坚持一下原则，与公司的公关部一个红脸，一个白脸，唱出一出好戏。” 小赵反驳道：“不管怎样，客户才是第一位的。客户可以给你带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作，有什么道理不多配合他们一下呢？说实话我对B的做法蛮欣赏的，可惜行不通。因为客户是上帝，如果照B的做法，后果会造成做一次项目丢掉一个客户，太不划算了。” 案例思考1.如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪种方式去应对？2.分析这两种应对需求变更方式的优缺点。