核心员工管理核心员工管理 帮助您认识并管理企业中最有价值的人帮助您认识并管理企业中最有价值的人帮助您认识并管理企业中最有价值的人帮助您认识并管理企业中最有价值的人寇家伦koujialun.blog.sohu.com koujialun.blog.sohu.com 企业领导者的三件事企业领导者的三件事n n掌好舵 让企业按正确的方向前进。让企业按正确的方向前进。n n算好账 做好财务筹划，控制成本，保证资金通道顺做好财务筹划，控制成本，保证资金通道顺畅。畅。n n管好人 不同时期管理的对象不同，但在任何时间都不同时期管理的对象不同，但在任何时间都要管理好核心员工。要管理好核心员工。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com分享内容要点分享内容要点1. 1.谁是企业的核心员工 2.2.核心员工的素质3.3.如何招聘核心员工4.4.核心员工培训策略5.5.核心员工绩效管理策略6.6.核心员工薪酬管理策略7.7.创建以人为本的企业koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comKey Staff 企业发展企业发展导致员工导致员工数量增加数量增加根据合理根据合理的组织跨的组织跨度来衡量度来衡量并不是所并不是所有核心员有核心员工都由领工都由领导者直接导者直接进行管理进行管理第一年第一年第二年第二年第三年第三年第四年第四年第五年第五年直接管理直接管理1010人人直接管理直接管理1010人人500500人人直接管理直接管理1010人人200200人人KSKS：100100直接管理直接管理1010人人100100人人KSKS：4040直接管理直接管理5 5人人5050人人KSKS：20205 5人人KSKS：1010KSKS：5 5koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com谁是企业的核心员工谁是企业的核心员工 1 1 1 1、创造企业绝对利润的人、创造企业绝对利润的人、创造企业绝对利润的人、创造企业绝对利润的人企业企业8080的利润来自的利润来自2020的顾客的顾客 20%20%的人创造的人创造80%80%的利润的利润谁掌握着创造绝对利润的客户？谁掌握着创造绝对利润的客户？koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com2、胜任核心岗位的胜任者和继任者、胜任核心岗位的胜任者和继任者n n核心岗位 在企业组织结构中处于顶端和统领职能系统的枢纽岗位。n n核心员工 能够充分胜任核心岗位职责的任职者和继任者。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com核心岗位的继任者核心岗位的继任者职位：人力资源经理人力资源经理人力资源经理人力资源经理现任：王军年龄：35岁晋升岗位：人力资源副总目前表现：优秀提升潜力：可以提升职位：招聘与培训主管现任：韩晓亮年龄：33岁晋升岗位：人力资源经理目前表现：特别胜任提升潜力：可以提升胜任等级胜任等级胜任等级胜任等级特别胜任基本胜任不太胜任提升潜力提升潜力提升潜力提升潜力可以提升需要培训缺乏潜力职位：绩效与薪酬主管现任：王建国年龄：31岁晋升岗位：人力资源经理目前表现：基本胜任提升潜力：需要培训职位：劳资主管现任：张文年龄：35岁晋升岗位：人力资源经理目前表现：不太胜任提升潜力：缺乏潜力koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com3 3、企业现实竞争需要的员工、企业现实竞争需要的员工由于客观条件影响，企业在现阶段竞争中由于客观条件影响，企业在现阶段竞争中需要的员工，是应对现实竞争需要的人才，需要的员工，是应对现实竞争需要的人才，未必是符合未来战略发展需要的人才。未必是符合未来战略发展需要的人才。“卖饭盒卖饭盒”与与“卖技术卖技术”koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com4 4、未来竞争力需要的员工、未来竞争力需要的员工企业在应对未来竞争过程中需要的员工。企业在应对未来竞争过程中需要的员工。从产品生命周期角度分析：在产品导入期、从产品生命周期角度分析：在产品导入期、成长期、成熟期与衰退期所需要的人才特成长期、成熟期与衰退期所需要的人才特点各不同。点各不同。企业进入下一战略阶段需要的人才企业进入下一战略阶段需要的人才koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com5 5、胜任现有岗位，并具有成长潜力的员胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工工“胜任”与“潜力” 胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工 什么是潜力员工？潜在的能力、素质能够适应企什么是潜力员工？潜在的能力、素质能够适应企业未来发展的员工。潜力员工的典型特点是既胜业未来发展的员工。潜力员工的典型特点是既胜任现有岗位，又表现出特定的潜力。任现有岗位，又表现出特定的潜力。 胜任现有岗位是基础，具备成长潜力是条件。胜任现有岗位是基础，具备成长潜力是条件。 核心员工是企业同步成长的，潜力是员工与企业核心员工是企业同步成长的，潜力是员工与企业同步成长根本。同步成长根本。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com潜力员工的六个特点潜力员工的六个特点n n轻松地完成现有任务n n善于提出有价值的意见n n有独立思考能力n n考虑未来问题，而不是仅仅局限于眼前n n有与企业同步发展的意愿n n持续地学习新知识，不断上进koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com6 6、参与制定并执行战略者、参与制定并执行战略者制定并对执行战略有关键性影响的员工制定并对执行战略有关键性影响的员工参与制订战略规划者参与制订战略规划者将战略规划转化为可行的工作计划的人将战略规划转化为可行的工作计划的人执行战略计划者执行战略计划者从不同角度对战略产生直接影响的人从不同角度对战略产生直接影响的人koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com7 7、能够影响并带动一批员工、能够影响并带动一批员工的人的人 部门主管与项目主管部门主管与项目主管突出表现：突出表现：出色的带领完成部门或团队任务出色的带领完成部门或团队任务行事公正，具有让人尊敬的品行行事公正，具有让人尊敬的品行能够团结他人，并让大家保持对工作的热能够团结他人，并让大家保持对工作的热情情具有大局观，能正确处理组织与小团体的具有大局观，能正确处理组织与小团体的关系关系koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com8 8、不可替代的员工、不可替代的员工具有不可替代性的员工具有不可替代性的员工资本关系决定的：投资方派员资本关系决定的：投资方派员特殊目的决定的：公共关系、业务关系方特殊目的决定的：公共关系、业务关系方面面人才市场决定的：人才紧缺人才市场决定的：人才紧缺koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com总结：谁是企业的核心员工总结：谁是企业的核心员工创造利润的人创造利润的人创造绝对利润的人创造绝对利润的人核心岗位的任职核心岗位的任职者者能够影响并带动一批员工的人能够影响并带动一批员工的人企业现实竞争中需要的员工企业现实竞争中需要的员工对战略有关键性影响的员工对战略有关键性影响的员工胜任现有岗位的员工胜任现有岗位的员工并具有不可替代性的员工并具有不可替代性的员工未来发展需要的未来发展需要的人人企业未来竞争需要的员工企业未来竞争需要的员工具有成长潜力的员工具有成长潜力的员工关键岗位的继任者关键岗位的继任者koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com谁是企业的核心员工谁是企业的核心员工n n找出核心岗位找出核心岗位n n找出企业核心员工找出企业核心员工n n现实需要的核心员工现实需要的核心员工n n未来需要的核心员工未来需要的核心员工n n胜任程度胜任程度n n提升潜力提升潜力现实未来不胜任胜任现实未来缺乏潜力具备潜力koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com核心员工的等级核心员工的等级5级：现实完全胜任，具备未来提升潜力4级：现实完全胜任，培训后具备提升潜力3级：现实完全胜任，缺乏提升潜力2级：现实基本胜任1级：经过培训指导可以基本胜任koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com核心员工的素质核心员工的素质 什么是素质什么是素质 素质可以理解为素质可以理解为“能力能力”、“才干才干”等，是等，是导致员工产生不同的绩效结果的各种因素导致员工产生不同的绩效结果的各种因素的集合的集合 素质能够反映员工的知识、能力、技能、经素质能够反映员工的知识、能力、技能、经验、个性、态度等因素的水平或综合水平验、个性、态度等因素的水平或综合水平 能够反映员工之间的差异能够反映员工之间的差异 可以判断员工是否胜任岗位要求可以判断员工是否胜任岗位要求 可以解释员工间的绩效差异。可以解释员工间的绩效差异。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com什么是素质特征什么是素质特征n n针对相同的岗位而言，能够将绩效优异者与针对相同的岗位而言，能够将绩效优异者与绩效平平者进行区别的个体潜在的深层次特绩效平平者进行区别的个体潜在的深层次特征。征。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com素质特征的构成素质特征的构成1. 1.知识：知识： 某一职业领域需要的信息（某一职业领域需要的信息（E E：人力资源管：人力资源管理的专业知识）；即一个人对特定领域的理的专业知识）；即一个人对特定领域的了解。了解。2.2.技能：掌握和运用专门技术的能力（技能：掌握和运用专门技术的能力（E E：英：英语读写能力、计算机操作能力）；即一个语读写能力、计算机操作能力）；即一个人将事情做好所掌握的东西。人将事情做好所掌握的东西。3.3.社会角色：个体对于社会规范的认知与理社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（解（E E：想成为工作团队中的领导）；即一：想成为工作团队中的领导）；即一个人留给别人的印象。个人留给别人的印象。 koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com4 4、自我认知：、自我认知： 对自己身份的知觉和评价（对自己身份的知觉和评价（E E：认为自己是某：认为自己是某一领域的权威），一个人对自己的看法，内一领域的权威），一个人对自己的看法，内在自我认同的本我。在自我认同的本我。5 5、个性特质：、个性特质： 某人所具有的特征或其典型的行为方式（某人所具有的特征或其典型的行为方式（E E：喜欢冒险）；一个人持续而稳定的行为特征。喜欢冒险）；一个人持续而稳定的行为特征。6 6、动机：、动机： 决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（E E：想获得权利、追求名誉）。对特定领域自：想获得权利、追求名誉）。对特定领域自然而持续的想法或偏好，它驱使、引导人的然而持续的想法或偏好，它驱使、引导人的外在行为。外在行为。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com核心员工的素质特征核心员工的素质特征 什么是核心员工的素质特征什么是核心员工的素质特征koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com素质与个体绩效素质与个体绩效 员工的行为导致了直接的绩效结果员工的行为导致了直接的绩效结果 知识能力、思维方式、内驱力影响着员工的知识能力、思维方式、内驱力影响着员工的行为行为koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comGEGE公司管理者的胜任模型公司管理者的胜任模型 案例与分享：GE公司管理者的素质要求n nEnergy 有充沛的精力精力n nEnergize 能够激励激励别人实现共同目标n nEdge 有决断力决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和处理n nExecute 能坚持不断地实施实施n nPassion 有做事的激情激情koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com微软的素质观微软的素质观n n快速掌握新知识的能力快速掌握新知识的能力n n仅片刻思考即可提出尖锐问题的能力仅片刻思考即可提出尖锐问题的能力n n可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系n n扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力n n关注眼前的问题关注眼前的问题, ,无论是否在工作中都如此无论是否在工作中都如此n n非常强的集中注意力的能力非常强的集中注意力的能力n n对过去的工作仍然记忆犹新对过去的工作仍然记忆犹新n n注重实际的思想观念注重实际的思想观念koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com安利公司的才能要素安利公司的才能要素n n负责的行动负责的行动 Accountable Actions Accountable Actionsn n创新的精神创新的精神 Bold Risk Taking Bold Risk Takingn n坦诚的沟通坦诚的沟通 Candid Communication Candid Communicationn n周详的决策周详的决策 Disciplined Decision Making Disciplined Decision Makingn n团队的精神团队的精神 Ensure Alignment Ensure Alignmentn n持续学习的态度持续学习的态度 Foster Continuous Learning Foster Continuous Learningn n有效的程序管理有效的程序管理 Process Management Process Managementkoujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com如何发现核心员工的素质特征如何发现核心员工的素质特征 选定岗位选定岗位 建立绩优标准建立绩优标准 确定访谈对象确定访谈对象 收集信息收集信息 信息分类与编码信息分类与编码 确定驱动高绩效的素质特征确定驱动高绩效的素质特征 验证素质特征模型验证素质特征模型koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com素质特征模型的建立（素质特征模型的建立（1 1）n n选定分析岗位n n对企业的组织结构进行梳理，建立分层分类的职务体系。n n层级（指组织中的管理层次）n n职系（在组织中同一职能系统中的所有职位）市场营销系列、财务系列、技术系列koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com素质特征模型的建立（素质特征模型的建立（2 2）n n确立分析岗位的绩优标准n n以企业对于该岗位开展绩效考核的指标为基础进行分析。对于大多数不宜用数量表述的岗位应关注其工作质量、时效性，还可以用360调查的方法来确定绩优标准。n n绩优标准要用具体的任务要项来表述。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com素质特征模型的建立（素质特征模型的建立（3 3）n n甄选绩优者与绩效一般者确定方法n n根据绩效评估结果确定n n根据上级主管提名确定koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com素质特征模型的建立（素质特征模型的建立（4 4）n n采用关键行为事件访谈法收集信息采用关键行为事件访谈法收集信息n nBEIBEI技术，通过对被访谈人的过去行为事件的深入访技术，通过对被访谈人的过去行为事件的深入访谈获取相关信息。谈获取相关信息。n nBEIBEI技术需要借助技术需要借助STARSTAR技术深入的展开访谈。技术深入的展开访谈。n n访谈提纲需要精心的准备。访谈提纲需要精心的准备。n n访谈过程对访谈人的技巧是一种挑战。访谈过程对访谈人的技巧是一种挑战。n n访谈过程的录音与记录，确保访谈成果被有效的保存。访谈过程的录音与记录，确保访谈成果被有效的保存。n n访谈成果与否的标志是被访谈人的行为信息是否被有访谈成果与否的标志是被访谈人的行为信息是否被有效挖掘出来。效挖掘出来。最有效的方法koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comBEI BEI STARSTARn nBEI：让申请者谈过去工作经历中成功或失败的案例。n nSTAR：帮助申请者还原事件当时的情境，当时的情境、目标、行动、结果。STARSTARBEIBEI发现典型发现典型发现典型发现典型行为行为行为行为推断申请者推断申请者推断申请者推断申请者素质素质素质素质预测申请者预测申请者预测申请者预测申请者绩效绩效绩效绩效koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com采用专家小组研究收集信息采用专家小组研究收集信息 “ “召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他们对相关岗位核心素质的意见。相对于们对相关岗位核心素质的意见。相对于BEIBEI，专家小，专家小组操作程序较简单，花费的时间也大为减少，而且不组操作程序较简单，花费的时间也大为减少，而且不需要大量访谈人员。但据研究，专家小组收集的数据需要大量访谈人员。但据研究，专家小组收集的数据的准确度只达到的准确度只达到BEIBEI的的50%50%，并且容易遗漏思维方式、，并且容易遗漏思维方式、内驱力等方面的信息内驱力等方面的信息”应用最多的方法koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com利用评价中心收集信息利用评价中心收集信息n n利用心理测验、面试、情境模拟等技术进行有机结合，来分析判断绩优者与一般者之间的素质差异。最复杂的方法koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com收集信息的渠道收集信息的渠道koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com素质特征模型的建立（素质特征模型的建立（5 5）n n信息归类、编码 指将访谈获得的信息进行分析并归类。指将访谈获得的信息进行分析并归类。n n表述同一素质的相关事件进行归类。n n确定同一岗位高绩效者与绩效一般者之间的行为与心理差距。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com素质特征模型的建立（素质特征模型的建立（6 6）n n确定驱动高绩效的素质特征n n确定哪些素质导致了不同绩效结果的产生。1. 1.行为差异2.2.知识/技能差异3.3.思维方式差异4.4.内驱力/动机差异koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com素质特征模型的建立（素质特征模型的建立（7 7）n n素质验证过程：德尔菲法、实践评估法n n与该岗位有直接关系的上级、同事、下级包括专家共同确定该岗位的素质特征。n n将素质模型应用于另外一组绩优者与一般者进行测试。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com素质特征模型的建立（素质特征模型的建立（8 8）n n编制素质模型n n确定素质词典 组织内部不同体系、岗位的素质模型的集合n n将所有核心岗位的任职者和继任者的素质进行统计分析就成为核心员工的素质模型。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com素质特征与工作分析素质特征与工作分析koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com工作分析与素质特征分析工作分析与素质特征分析工作分析是个过程胜任特征是个结果工作分析分析基本的任职资格胜任特征分析驱动高绩效的原因工作分析是收集表面信息胜任特征是收集行为信息工作分析是对岗位的白描胜任特征是关注产生绩效差异的原因koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com规划核心员工队伍规划核心员工队伍koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comEnterprise Expansion决定核心员工队伍构成决定核心员工队伍构成koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com规划核心员工队伍规划核心员工队伍n n总体规划总体规划n n需求计划需求计划n n供给预测供给预测n n使用计划使用计划n n招聘计划招聘计划n n培训计划培训计划n n绩效调整计划绩效调整计划n n薪酬调整计划薪酬调整计划n n人力资源预算人力资源预算 总目标 阐述人力资源管理策略 HR规划使用范围 HR规划的参与者 HR规划执行说明规划期间，企业需要的人力 资源数量与质量分析。现实人力资源需求未来人力资源需求未来人力资源流失 外部预测&内部预测 地区、行业、全国三因素 内部预测 人力资源盘点：梳理、统计 人员分析：流失、胜任者晋升、轮换、降职、留岗素质、工作业绩、职业发展继任者计划：马上继任、培训后可以继任 对战略规划的把握 职务分类 招聘制度：渠道、程序、组织 选拔方法:职位选拔标准规定 招聘计划：时间职位风险规避 对战略规划的把握 职务分类 培训制度： 培训计划与预算 岗位轮换 绩效改善计划 绩效制度：指标、程序、组织 绩效目标调整 评估人员培训 评价指标调整 内容调整 薪酬调查 招聘成本 培训成本 其他成本 成本比例分析 薪酬成本预算 koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com考虑核心员工队伍的四个方向考虑核心员工队伍的四个方向n n对员工进行盘点，谁是核心员工n n通过继任者计划，让核心员工看到未来n n通过职业规划，让员工作自己喜欢的工作n n工作内容丰富化，让员工增加工作的乐趣n n使用计划、继任者计划使用计划、继任者计划n n职业规划、岗位轮换计划职业规划、岗位轮换计划koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com如何招聘核心员工如何招聘核心员工1. 1.确立岗位任职资格或素质特征2.2.选择招聘渠道3.3.应用多种选拔技术4.4.做出录用决策koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com确立岗位任职资格或素质特征确立岗位任职资格或素质特征koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com外部招聘核心员工外部招聘核心员工n n招聘周期 从发布公告到人员选拔及确定人选的时间长从发布公告到人员选拔及确定人选的时间长度。度。n n招聘成本 用于招聘的直接成本，包括：直接费用、人用于招聘的直接成本，包括：直接费用、人工费用、时间成本等。工费用、时间成本等。n n招聘获得率 通过特定的渠道进行招聘时，报名总人数与通过特定的渠道进行招聘时，报名总人数与胜任人数的比例关系。胜任人数的比例关系。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com外部招聘渠道对比外部招聘渠道对比渠道渠道获得率获得率周期周期单位成本单位成本适用适用人才中心人才中心18%18%2 2周周100/100/人人基层岗位基层岗位招聘会招聘会10%10%1 1周周1000-30001000-3000基基/ /中层岗位中层岗位招聘网站招聘网站25%25%2 2周周500-5000500-5000综合性综合性报纸杂志报纸杂志20%20%3 3周周300-50000300-50000非专业非专业/ /专业专业租赁公司租赁公司90%90%1 1周周岗位月薪岗位月薪基层岗位基层岗位高等院校高等院校30%30%1 1周周0-100/0-100/人人基层岗位基层岗位电台广告电台广告10%10%2 2周周20002000以上以上基层岗位基层岗位猎头公司猎头公司猎头公司猎头公司75%75%4 4周周3000030000以上以上高级岗位高级岗位电视广告电视广告50%50%3 3周周50005000以上以上中高层岗位中高层岗位koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com从内部产生核心员工从内部产生核心员工n n岗位轮换计划n n岗位继任者（接班人）计划n n内部竞聘机制n n内部举荐koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com内外部招聘利弊分析内外部招聘利弊分析内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘优优优优点点点点对人才有深入的了解，准确性高对人才有深入的了解，准确性高选择机会多，有利于招聘好的人才选择机会多，有利于招聘好的人才能够鼓舞上进员工的士气能够鼓舞上进员工的士气能够带来新思想与新的工作方法能够带来新思想与新的工作方法进入角色的周期很短进入角色的周期很短能够缓和内部竞争者的矛盾能够缓和内部竞争者的矛盾使企业的培训投资得到回报使企业的培训投资得到回报能够节约人才培训的投资能够节约人才培训的投资招聘成本低招聘成本低可以达到宣传企业的目的可以达到宣传企业的目的缺缺缺缺点点点点思想、技术容易近亲繁殖，缺乏思想、技术容易近亲繁殖，缺乏创新创新员工进入角色的周期长员工进入角色的周期长如缺乏明确的标准与操作的不公如缺乏明确的标准与操作的不公正会造成内部矛盾，影响工作正会造成内部矛盾，影响工作如选拔技术不到位，招聘风险较大如选拔技术不到位，招聘风险较大内部非正式组织影响其开展工作内部非正式组织影响其开展工作内部员工的积极性受到挫伤内部员工的积极性受到挫伤koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com核心员工的招聘策略核心员工的招聘策略n考虑企业发展规划n考虑产品生命周期n考虑继任者计划n考虑岗位轮换计划koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com根据产品周期选择招聘渠道根据产品周期选择招聘渠道koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com招聘者的素质招聘者的素质n n招聘人员的素质要能够体现公司文化；招聘人员的素质要能够体现公司文化；n n观念：周公观念：周公“一沐三握发，一餐三吐哺一沐三握发，一餐三吐哺” “ “为客户提供优质服务，为企业聚拢优秀为客户提供优质服务，为企业聚拢优秀人才人才” n n行为：主动地、热情地、详细地、耐心地行为：主动地、热情地、详细地、耐心地n n职业道德：嫉贤妒能、主观性强职业道德：嫉贤妒能、主观性强 “ “站在组织的高度看待人，而非个人喜好站在组织的高度看待人，而非个人喜好”koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com核心员工的选拔技术核心员工的选拔技术错误选拔的巨大代价koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com选人是很困难的事情选人是很困难的事情n n选人的标准不宜理解；n n选拔的方法不宜操作；n n短时间很难对人进行准确的判断；n n选拔更多的依赖个人的主观臆断；n n选人的技术以面试为主，选拔技术匮乏；n n选人不准给企业带来损失，如何避免这种损失，缺乏有效的方法。试玉要烧三日满，辨才须待十年期koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com企业在选拔方面存在三大问题企业在选拔方面存在三大问题n n选拔技术匮乏、简单粗糙；n n选拔题目与岗位素质标准缺乏对应；n n选拔指标局限于知识、能力等基础层面的指标。n n面对复杂的环境，选拔工具的精细化与多元化势在必行。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com应对策略应对策略n n选拔工具多元化是要彻底打破长期以来面试方法一支独秀的局面，引进各种行之有效的选拔方法。n n利用现代人才测评技术对申请者的素质进行全面测试。n n多种技术的使用要增加选拔的时间与成本，但从战略角度来看，只有企业招聘到适合企业与岗位特点的员工，才能加快战略目标实现的进程。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com人才测评在核心员工选拔中的人才测评在核心员工选拔中的应用应用n n又称素质测评、人员素质测评、人事测评等。通过多种科学、客观的方法对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测试与评价。以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。 n n“月旦评”与人才测评koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com测评技术分类测评技术分类n n按测评对象划分按测评对象划分按测评对象划分按测评对象划分： 以人为中心的测评，以岗位为中心的测评以人为中心的测评，以岗位为中心的测评n n按实施者划分按实施者划分按实施者划分按实施者划分： 他人测评与自我测评他人测评与自我测评n n按实施范围划分：按实施范围划分：按实施范围划分：按实施范围划分： 个体测评与团体测评个体测评与团体测评n n按测评形式划分：按测评形式划分：按测评形式划分：按测评形式划分： 笔试、面试、情境测试、综合测试笔试、面试、情境测试、综合测试n n按测评参照系划分按测评参照系划分按测评参照系划分按测评参照系划分 常模测评、标准测评常模测评、标准测评koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com人才测评技术在选拔中的应用人才测评技术在选拔中的应用工作分析或胜任特征分析录用决策测评结果与报告施测过程测评技术选择与题目设计确定选拔维度koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com三个基本概念三个基本概念n n心理测量：通过科学、客观、标准的测量手心理测量：通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析与评价。段对人的特定素质进行测量、分析与评价。n n人事测量：是心理测量技术在人力资源管理人事测量：是心理测量技术在人力资源管理中的应用，以心理测量为基础，针对特定的中的应用，以心理测量为基础，针对特定的管理目的，对人的素质进行多方面的综合评管理目的，对人的素质进行多方面的综合评价。价。n n心理测验：心理测量的一种方法，它是结合心理测验：心理测量的一种方法，它是结合行为科学与数学以评价特定个体在特定素质行为科学与数学以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的阶段，心理上相对于特定群体所处的水平的阶段，心理测验时人事测量的方法之一。测验时人事测量的方法之一。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com基本概念基本概念n n常模n n信度n n效度n n标准化n n测评软件n n测试量表koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com主要测试技术主要测试技术心理测验心理测验心理测验心理测验 Psychological TestPsychological Test 情境模拟情境模拟情境模拟情境模拟 Situation SimulationsSituation Simulations面试技术面试技术面试技术面试技术 Interview TechnologyInterview Technology评价中心评价中心评价中心评价中心 Assessment CenterAssessment Center人格测验能力测验兴趣测验动机测验小组讨论模拟面谈公文测验案例分析压力面试情境面试行为面试结构化面试koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com结构化区别结构化区别 结构化面试 指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的应试者，使用相同的面试题目，相同的评分标准。考应试者，使用相同的面试题目，相同的评分标准。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。应的评价。 半结构化面试 与结构化面试的区别在于，考官可以根据申请者的回与结构化面试的区别在于，考官可以根据申请者的回答进一步挖掘信息（进行深入追问）。而结构化面试答进一步挖掘信息（进行深入追问）。而结构化面试为了追求公正不能深入追问。为了追求公正不能深入追问。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com行为化区别行为化区别n n行为面试的特点 注重应聘者的行为进行考察，通过收集各方注重应聘者的行为进行考察，通过收集各方面的信息来评估应聘者的能力是否符合该工面的信息来评估应聘者的能力是否符合该工作岗位的预期业绩水准。作岗位的预期业绩水准。n n非行为面试的特点 动机、意愿、思维方式等非行为因素的考察。动机、意愿、思维方式等非行为因素的考察。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comSTAR & BEISTAR & BEI在面试中的应用在面试中的应用n nBEI：让申请者谈过去工作经历中成功或失败的案例。n nSTAR：帮助申请者还原事件当时的情境，当时的情境、目标、行动、结果。STARSTARBEIBEI发现典型发现典型发现典型发现典型行为行为行为行为推断申请者推断申请者推断申请者推断申请者素质素质素质素质预测申请者预测申请者预测申请者预测申请者绩效绩效绩效绩效koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com练习练习请举出一个通过您的努力留住核心员工的例子：请举出一个通过您的努力留住核心员工的例子：请举出一个通过您的努力留住核心员工的例子：请举出一个通过您的努力留住核心员工的例子：当时的情境：当时的情境：1. 1.这个员工为什么会离职？这个员工为什么会离职？2.2.这个员工在企业中有什么价值？这个员工在企业中有什么价值？3.3.如果离职会给企业带来哪些直接损失？如果离职会给企业带来哪些直接损失？当时的任务：当时的任务：1. 1.您对留住这个员工有何想法？您对留住这个员工有何想法？2.2.您认为有其他的办法可以解决这个问题吗？您认为有其他的办法可以解决这个问题吗？3.3.关于这件事情您对自己的期望是什么？关于这件事情您对自己的期望是什么？当时采取了那些措施：当时采取了那些措施：1. 1.您是如何采取行动的？您是如何采取行动的？2.2.您是通过哪些手段留住这个员工的？您是通过哪些手段留住这个员工的？3.3.您进行了哪些卓有成效的工作留住了这个人？您进行了哪些卓有成效的工作留住了这个人？取得了什么结果：取得了什么结果：1. 1.最终的结果您满意吗？最终的结果您满意吗？2.2.如果再让您处理一次类似的事情，您认为有哪些经验可以借鉴。如果再让您处理一次类似的事情，您认为有哪些经验可以借鉴。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com面试题目的类型面试题目的类型题目题目目的目的样题样题导入性问题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？您到这里需要多长时间？住在哪里？住在哪里？行为性问题行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队您是如何成功的带领团队高效工作的？高效工作的？智能性问题智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问您是看待办公室政治的问题题意愿性问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？与底薪您选哪种？情境性问题情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）沟通等）如果请您来组织本届大会如果请您来组织本届大会您会如何组织？您会如何组织？应变性问题应变性问题考察情绪稳定性与应变能力考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，领导开会时发言明显出错，您如何制止他？您如何制止他？koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com绝对挑战的面试形式绝对挑战的面试形式n n招聘高新区招商局副局长n n情境：今天要召开一次高新区推介会，你作为推介会的主持人，本来打算播放一段介绍高新区的录像，结果由于现场工作人员的疏忽播放了秋菊打官司的片断，你将如何面对这种情况？koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com面试常犯的七个错误面试常犯的七个错误n n对评价维度与评价标准缺乏理解n n没话找话，提出大量现实性信息n n只问自己感兴趣的话题，偏离面试目标n n第一印象的作用，戴着有色眼镜看人n n缺乏倾听与记录，凭印象评价n n习惯性地个人主观臆断n n对申请者进行横向比较，缺乏与岗位对应koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com成功面试的八要素成功面试的八要素n n面试维度得到考官的认可，有详细的评价标面试维度得到考官的认可，有详细的评价标准；准；n n面试题目标准化；面试题目标准化；n n创造融洽的沟通氛围（面试不是审判）；创造融洽的沟通氛围（面试不是审判）；n n让申请者能够理解的问题；让申请者能够理解的问题；n n让申请者多讲，考官少少益善；让申请者多讲，考官少少益善；n n有效的控制面试的进程；有效的控制面试的进程；n n考官使用了统一的评价标准，评分基本一致；考官使用了统一的评价标准，评分基本一致；n n考官进行认真的观察与记录，对申请者进行考官进行认真的观察与记录，对申请者进行评价的基础不是主观臆断，而是行为依据。评价的基础不是主观臆断，而是行为依据。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com无履历面试无履历面试n n方法：考官在面试之前不对被试者的履历内容进行了解。n n有效的避免考官可能出现的光环效应。n n例如：来自知名企业、毕业于知名院校、获得社会青睐的奖项或机会都可能会使考官在面试过程中给予其高于一般水平的评价。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com心理测验心理测验n n墨子：“权，然后知轻重；度，然后知短长；物皆然，心为甚”n n美国心理学家桑代克(E.L. Thorndike)指出“凡客观存在的事物都有其数量” n n麦柯尔(W.A. McCall)进一步指出“凡有数量的东西都可以测量” koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com测评软件与心理测验测评软件与心理测验n n优秀测验的特点1. 1.常模与被试贴近2.2.信度保证3.3.效度保证4.4.维度相对实用koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com个性品质测验个性品质测验n n也称人格测验、个性测验、性格测验等。n n人格是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格。贯穿于人的整个心理过程，是人的独特性的整体写照。n n通过对个体人格特征的测量与评估来预测其稳定的心理特质与习惯化的行为倾向，全面地了解一个人的心理全貌。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com经典的个性测验经典的个性测验n n卡特尔16人格因素测验（16PF）n n加州心理量表（CPI）n n明尼苏达多项人格调查表（MMPI）n n个性特质测验 n n艾森克人格问卷（EPQ）n n中国人人格量表（QZPS）koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com能力测验能力测验n n顺利完成某项活动所必需具备的心理特征。顺利完成某项活动所必需具备的心理特征。是人顺利完成某项活动的必要的心理条件。是人顺利完成某项活动的必要的心理条件。n n一般能力：一般能力：完成各种活动都必须具备的某种能力，完成各种活动都必须具备的某种能力，如注意力、观察力、记忆力、想象力等。如注意力、观察力、记忆力、想象力等。n n特殊能力：在某些专业和职业活动中表现出特殊能力：在某些专业和职业活动中表现出来的能力，如：数学能力、机械操作能力、来的能力，如：数学能力、机械操作能力、绘画能力等。绘画能力等。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com能力测验的种类能力测验的种类n n逻辑推理能力n n创造性思维测验（中国郑日昌）n n芝加哥大学创造力测验（美国芝加哥大学）n n一般能力倾向成套测验（美国劳工部）n n沟通能力测验n n霍恩美术能力问卷koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com职业兴趣与动机测验职业兴趣与动机测验n n职业兴趣指人们对某类职业或工作所持有的职业兴趣指人们对某类职业或工作所持有的态度、积极性。态度、积极性。n n霍兰德职业兴趣测验霍兰德职业兴趣测验n n需求测验需求测验n n权利动机、风险动机、亲和动机、成就动机权利动机、风险动机、亲和动机、成就动机koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com情境模拟情境模拟n n定义 通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试者纳入该系统中，让其完成各场景，将被试者纳入该系统中，让其完成各种工作，在这一过程，考官采用多种测评技种工作，在这一过程，考官采用多种测评技术和方法，观察分析被试者在模拟情境中的术和方法，观察分析被试者在模拟情境中的心理、行为表现，以达到测试被试者素质的心理、行为表现，以达到测试被试者素质的目的。目的。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com中国古代的情境测验中国古代的情境测验n n尧对舜的领导力测验（胆量、空间能力、记忆力、观察能力等）n n吴王对孙子的指挥能力的测评koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com各种情境模拟技术的使用频率各种情境模拟技术的使用频率koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com无领导小组讨论无领导小组讨论n n无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术的一种测评技术n n无领导小组讨论是一种团体测评方式，一般无领导小组讨论是一种团体测评方式，一般情况下每次可测试情况下每次可测试5-75-7人。人。n n考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需要被试团体讨论的题目，并给出明确的计需要被试团体讨论的题目，并给出明确的任务。任务。n n要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。最终形成一致性意见。n n考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显出的行为进行观察并进行评价。中便显出的行为进行观察并进行评价。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com招聘项目经理的小组讨论招聘项目经理的小组讨论n n某软件公司招聘系统项目经理，对候选人的素质要求如下： 团队意识团队意识 分析能力分析能力 沟通能力沟通能力 请通过下面的录像来选择合适的人选请通过下面的录像来选择合适的人选koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comn n题目情境题目情境 一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北边疆飞向一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北边疆飞向东部的一个城市，就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟东部的一个城市，就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪不幸失事，跌到山里，此时正是的雪野时，飞机遇到大风雪不幸失事，跌到山里，此时正是一月，气温低达一月，气温低达-15-15，飞机可乘坐，飞机可乘坐9 9人，是双引擎机，机身人，是双引擎机，机身已撞毁并起火，飞机驾驶员及已撞毁并起火，飞机驾驶员及1 1名乘客死亡，其它人则没有名乘客死亡，其它人则没有受到严重伤害。受到严重伤害。 驾驶员还没来得急告诉大家飞机的位置就死去了。就在失事驾驶员还没来得急告诉大家飞机的位置就死去了。就在失事之前，你曾经注意到飞机上的高度显示：飞机是在之前，你曾经注意到飞机上的高度显示：飞机是在30003000米米左右出现故障，失事地点正好在雪线下面不远，地面崎岖不左右出现故障，失事地点正好在雪线下面不远，地面崎岖不平，树林茂密，乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。平，树林茂密，乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。 在飞机爆炸之前，乘客们从机舱中抢救出在飞机爆炸之前，乘客们从机舱中抢救出1515件物品。现在请件物品。现在请你们通过讨论并决定你们通过讨论并决定1515件物品按照对生存的重要性从件物品按照对生存的重要性从1-151-15的的顺序排列出来。顺序排列出来。排序用的物品表排序用的物品表排序用的物品表排序用的物品表（）该地区的航空地图（）四副太阳镜（）大型手电筒（）三盒火柴（）该地区的航空地图（）四副太阳镜（）大型手电筒（）三盒火柴（）四条羊毛毯（）一个军用水壶（）一支手枪及（）四条羊毛毯（）一个军用水壶（）一支手枪及1010发子弹发子弹（）急救箱（）一支雪橇（）十二小包花生米（）二小瓶白酒（）一张塑料防水布（）急救箱（）一支雪橇（）十二小包花生米（）二小瓶白酒（）一张塑料防水布（）一面化妆用小镜子（）一支大蜡烛（）一把小刀（）一面化妆用小镜子（）一支大蜡烛（）一把小刀koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com小组讨论题目类型小组讨论题目类型资源分配类资源分配类公司在公司在1010名优秀员工中选送名优秀员工中选送3 3名到国外进修，名到国外进修，请讨论并决定人选。请讨论并决定人选。倾向选择类倾向选择类飞机失事飞机失事 倾向于自救还是他就倾向于自救还是他就两难选择类两难选择类你认为应重点发展私营企业还是发展国有企你认为应重点发展私营企业还是发展国有企业业操作演练类操作演练类在小岛上建立一个公园或其他设施在小岛上建立一个公园或其他设施（沙盘模拟）（沙盘模拟）开放讨论类开放讨论类你认为如何治理学术腐败问题你认为如何治理学术腐败问题koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com适宜测试的维度适宜测试的维度n n沟通能力n n团队意识n n分析能力n n系统思维（思维模式）n n计划能力n n协调能力n n决策能力n n感染力/成熟度koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com讨论的测试过程讨论的测试过程n n指导语指导语：考官对测试过程以及相关规定进行的解释，便于被试者能够清晰的知道如何完成小组讨论的过程。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com指导语（范例）指导语（范例）大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：1 1、大家先用、大家先用5 5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。2 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用大家看完题后每个人用2 2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。间不能超时。3 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为3030分钟。分钟。4 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。视考官的存在。5 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。进行充分的讨论。6 6、讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。、讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。7 7、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。响。8 8、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。其他称谓。9 9、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。何人不能接打手机或离开测试现场。1010、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。答大家提出的任何问题。现在时间是：现在时间是： 点点 分，现在计时开始。分，现在计时开始。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com个人分别陈述个人分别陈述n n考官出于对测试维度的准确把握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点;由于讨论的时间有限，分别陈述观点能够使被试者之间找到共同点，区别不同观点，加快讨论进度。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com集体讨论集体讨论n n是本测验中的重点部分，要求所有被试者就题目给出的情境进行集体讨论，并最终达成一致性意见。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com汇报观点汇报观点n n一般情况下，无领导小组讨论的题目会提出要求，被试者在达成一致性意见后，大家推选一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性方案。并可以有其它人提出补充。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com考官分工考官分工n n主考主考主考主考 清晰的宣读指导语清晰的宣读指导语 合理的进行讨论时间控制合理的进行讨论时间控制 讨论结束后，组织考官对被试者在讨论过程中的行为表现进行评讨论结束后，组织考官对被试者在讨论过程中的行为表现进行评价价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件n n考官考官考官考官 按照测试维度对被试者在讨论过程中的行为表现、关键语言进行按照测试维度对被试者在讨论过程中的行为表现、关键语言进行密切观察与记录。密切观察与记录。 考官的记录底稿要求清晰工整，评价结束后统一交负责成绩统计考官的记录底稿要求清晰工整，评价结束后统一交负责成绩统计考官归档。考官归档。 将观察记录分别归纳到相应的测试维度中。将观察记录分别归纳到相应的测试维度中。 对每个被试者的每个维度进行定性与定量评价。对每个被试者的每个维度进行定性与定量评价。 将评价内容工整的填写到评分表上。将评价内容工整的填写到评分表上。 如考官之间出现评价争议，大家以行为记录为基础相互举证进行如考官之间出现评价争议，大家以行为记录为基础相互举证进行充分讨论。充分讨论。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com考官记录要求考官记录要求 n n记录全面：记录全面：记录全面：记录全面：尽可能详细的记录每个被试者有尽可能详细的记录每个被试者有效的行为和语言表现；效的行为和语言表现；n n突出重点：突出重点：突出重点：突出重点：根据测试维度的评价要点要求，根据测试维度的评价要点要求，突出记录与评价要点相关的行为、语言表现；突出记录与评价要点相关的行为、语言表现；n n记录客观：记录客观：记录客观：记录客观：考官所有的记录要以被试者的行考官所有的记录要以被试者的行为表现为依据，不能体现考官的个人臆断；为表现为依据，不能体现考官的个人臆断；n n记录清晰：记录清晰：记录清晰：记录清晰：要求考官的记录必须清晰、工整、要求考官的记录必须清晰、工整、完整、易于辨认。完整、易于辨认。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com评分方法评分方法n n被试者结束讨论后，考官进行集体讨论；n n首先对每个被试者进行定性评价；n n考官之间出现争议，大家互相举证，直至达成一致性意见。n n每个考官按照集体讨论的原则给出每个被试者每项维度的分数。n n考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程中行为记录编写到评分表，并给予评价。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com评分方法（一）评分方法（一）n n素质标杆素质标杆 讨论结束后，主考官组织各位考官，分别对每个被试者的每个测试维度进行评价。首先寻找本组讨论中单个维度的最优者与最差者，依据最优者与最差者的行为表现对照素质维度进行定性评价与定量评价，确定最高分与最低分的分值区间，最后给出其他被试者的每项素质维度的分数。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com评分方法（二）评分方法（二）n n定性评价定性评价定性评价定性评价等级等级分值区间分值区间优等优等优等优等 4-54-5分分分分 中等中等2.5-3.52.5-3.5分分分分 差等差等0-20-2分分分分 koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com评分方法（三）评分方法（三）n n定量评价定量评价定量评价定量评价分值分值评价标准评价标准5 5主要内容都表现出来主要内容都表现出来4 4多数内容都表现出来多数内容都表现出来3 3内容中等程度表现出来内容中等程度表现出来2 2少数内容都表现出来少数内容都表现出来1 1很少内容表现出来或者基本没有表现很少内容表现出来或者基本没有表现0 0根本没有表现出来根本没有表现出来koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com小组讨论的报告小组讨论的报告n n分析考官记录的典型行为n n将行为进行维度分类n n按维度整理行为记录（提炼）n n先表述行为记录，在进行评价n n先表述积极的、正确的行为，再表述负面的、错误的行为koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com小组讨论报告范例小组讨论报告范例 n n被试者在个人分析的过程中对董事会下达的目标进行了明确，被试者在个人分析的过程中对董事会下达的目标进行了明确，对公司存在的人员、财务、产品三个问题与融资、销售、宣传对公司存在的人员、财务、产品三个问题与融资、销售、宣传三个机会进行了分析，并制定了先解决组织与人员问题、再解三个机会进行了分析，并制定了先解决组织与人员问题、再解决产品技术问题，同时解决资金筹措问题与试验生产线建设问决产品技术问题，同时解决资金筹措问题与试验生产线建设问题的方案。表现出良好的战略管理能力与系统的分析能力，方题的方案。表现出良好的战略管理能力与系统的分析能力，方案符合战略目标需要与可执行性。在集体讨论的过程中征求案符合战略目标需要与可执行性。在集体讨论的过程中征求2 2号、号、5 5号对生产线建设的意见，主动对两个方案进行风险评估。说明号对生产线建设的意见，主动对两个方案进行风险评估。说明被试者具备良好的决策能力。在集体讨论过程中被试者主动发被试者具备良好的决策能力。在集体讨论过程中被试者主动发表个人观点，对表个人观点，对3 3号、号、5 5号提出的问题进行了积极的回应，并建号提出的问题进行了积极的回应，并建设性的提出可以先确定内部分工的建议，在设性的提出可以先确定内部分工的建议，在1 1号、号、2 2号、号、5 5号、号、6 6号发言的过程中认真倾听并进行书面记录。对号发言的过程中认真倾听并进行书面记录。对3 3号提出的先开发号提出的先开发技术的观点，通过推理进行说服，形成了对组织建设问题意见技术的观点，通过推理进行说服，形成了对组织建设问题意见的统一。说明被试者具备良好的沟通能力。在集体讨论过程中的统一。说明被试者具备良好的沟通能力。在集体讨论过程中被试者委婉的提出被试者委婉的提出3 3号先开发技术的风险，保证正确的讨论方向。号先开发技术的风险，保证正确的讨论方向。邀请邀请6 6号发表自己的观点，提示号发表自己的观点，提示2 2号时间问题，说服号时间问题，说服3 3号形成小号形成小组对组织建设问题意见的统一，建议由组对组织建设问题意见的统一，建议由1 1号进行记录，说明被试号进行记录，说明被试者具备较强的团队组织能力。但被试者在集体讨论过程中协调者具备较强的团队组织能力。但被试者在集体讨论过程中协调不同意见的作用缺乏行为表现，说明被试者协调不同意见的意不同意见的作用缺乏行为表现，说明被试者协调不同意见的意识与能力欠缺。识与能力欠缺。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com现场布置的传统看法现场布置的传统看法观察者（Observer）观察者（Observer）观察者（Observer）koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com现场布置的实用观点现场布置的实用观点n n强调考官的共同评价n n评价标准统一n n被试者的行为得到多位考官的共同观察n n便于形成最终统一的评价意见koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com标准化场地布置标准化场地布置koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com公文筐公文筐n n公文筐测验是评价中心中使用最多的一种测公文筐测验是评价中心中使用最多的一种测评形式，使用频率高达百分之八十以上，也评形式，使用频率高达百分之八十以上，也被认为是最有效的一种测评形式。被认为是最有效的一种测评形式。n n测试中，通过让被试者处理一系列文件，考测试中，通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。解决问题能力。n n公文筐测验便于操作，效度较高，它能预测公文筐测验便于操作，效度较高，它能预测一种潜能。这种潜能使个体在管理上获得成一种潜能。这种潜能使个体在管理上获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成绩相关性较高。成绩相关性较高。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com适宜测试的维度适宜测试的维度n n计划能力n n组织能力n n协调能力n n控制能力n n分工意识n n分析能力n n决策能力n n文字表达能力koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com公文筐测验的结构公文筐测验的结构 n n指导语n n角色定位n n案例情境1. 1.组织结构与人员构成组织结构与人员构成2.2.行业背景行业背景3.3.产品或服务产品或服务4.4.盈利情况盈利情况5.5.存在的问题存在的问题6.6.时间表时间表koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com公文筐测验的内容公文筐测验的内容n n文件的内容：日常琐事、重大事件n n文件的来源：上级和下级、组织内与外部n n文件的形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com案例案例n n明天集团公司的副总裁孙俊威koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com公文筐测试的要点公文筐测试的要点n n注意关联维度n n建立与评分标准对应的处理标准n n建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据n n无法确定的素质要在其他测验中重点观察。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com公文筐设计要素公文筐设计要素n n观察 岗位核心工作内容的表现形式n n收集 岗位的关键事件n n比较 不同素质水平与绩效水平的任职 者给出的不同答案koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com公文筐评分表设计公文筐评分表设计koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com评价中心评价中心n n评价中心技术的起源： AT&T的“管理进步研究计划” koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com评价中心的优点评价中心的优点n n多种技术组合n n多位考官评价n n根据岗位进行个性化设计n n与申请者现在或未来的工作情境相似n n成本高（人工成本）n n操作过程复杂n n时间长koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com各种评价中心的比较各种评价中心的比较koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com评价中心技术应用案例评价中心技术应用案例广东省广东省2525强企业领导者的评价中心强企业领导者的评价中心n n测试维度测试维度1. 1.战略管理能力战略管理能力2.2.知人善任知人善任3.3.创新、变革能力创新、变革能力4.4.建立伙伴关系能力建立伙伴关系能力5.5.沟通能力沟通能力6.6.团队与组织能力团队与组织能力7.7.授权与控制能力授权与控制能力8.8.分析与决策能力分析与决策能力koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comn n测试项目1. 1.个性特质测验2.2.职业价值取向测验3.3.半结构化面试4.4.无领导小组讨论5.5.公文筐测验koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com指标定义指标定义测试方式测试方式典型行为典型行为战略管理能力战略管理能力面试面试小组讨论小组讨论主动规划主动规划要素识别要素识别多元思考多元思考制定计划制定计划知人善任知人善任面试面试小组讨论小组讨论评价特点评价特点分析岗位分析岗位过程指导过程指导考虑发展考虑发展创新、变革能力创新、变革能力面试面试公文筐测验公文筐测验创造力创造力独创性独创性发展变革机会发展变革机会具体计划与实施具体计划与实施承受压力承受压力建立伙伴关系能力建立伙伴关系能力面试面试公文筐测验公文筐测验发现对象发现对象采取措施采取措施积极交流积极交流共同发展共同发展扩大网络扩大网络koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com评价中心的流程评价中心的流程koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com选拔技术选择选拔技术选择n n根据维度特点选择技术n n各种技术的局限性n n相同的维度要通过两种以上的技术验证n n确保选拔科学性前提下的成本最优化koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com主要测评技术的效度对比主要测评技术的效度对比koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com选拔形式适宜的维度选拔形式适宜的维度测试形式测试形式测试项目测试项目适宜测试的素质适宜测试的素质笔试笔试知识测试、公文筐测试、知识测试、公文筐测试、案例分析、个性测验、动案例分析、个性测验、动机测验、职业倾向测验机测验、职业倾向测验个性、动机、价值观、职个性、动机、价值观、职业倾向维度业倾向维度面试面试模拟面谈、结构化面试模拟面谈、结构化面试与沟通、应变有关的能力与沟通、应变有关的能力维度维度情境模拟情境模拟公文筐测验、无领导小组公文筐测验、无领导小组讨论、案例分析、模拟讨论、案例分析、模拟面谈、管理游戏等面谈、管理游戏等实际开展工作的能力的维度实际开展工作的能力的维度计算机计算机或网络或网络知识测试、公文筐测试、知识测试、公文筐测试、案例分析、个性测验、动案例分析、个性测验、动机测验、职业倾向测验机测验、职业倾向测验笔试及部分情境模拟测验笔试及部分情境模拟测验适宜测试的维度适宜测试的维度koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com选拔考官的培训选拔考官的培训n n考官的构成1. 1.人力资源部门主管2.2.直线部门主管3.3.招聘岗位再高级主管4.4.选拔技术顾问koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com选拔考官培训的内容选拔考官培训的内容n n选拔岗位的职务说明书n n选拔维度的定义n n选拔题目n n选拔过程中典型行为的解释n n选拔过程中应注意的其他事项（身体语言）koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com企业内部考官队伍建设企业内部考官队伍建设n n获得高管的支持；n n让主管们知道选错人的代价；n n内部塑造选对人就是创造利润的文化；n n让主管们学会选人的艺术；n n人力资源部也要整合资源。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com考官的素质考官的素质知识要求知识要求知识要求知识要求：1.1.ACAC技术知识技术知识2.2.心理测量知识心理测量知识3.3.HRMHRM知识知识能力要求能力要求能力要求能力要求：1.1.细致入微的观察能力细致入微的观察能力2.2.高度概括行为的能力高度概括行为的能力3.3.准确的要点分类能力准确的要点分类能力4.4.清晰流畅的书面表达能力清晰流畅的书面表达能力职业道德：职业道德：职业道德：职业道德：1.1.高度责任感高度责任感2.2.实事求是的态度实事求是的态度3.3.洞悉本质的精神洞悉本质的精神4.4.团队合作的意愿团队合作的意愿koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com录用决策录用决策n n决策面试的要点：决策面试的要点：文化的相容性文化的相容性经历的相似性经历的相似性思路的相同性思路的相同性n n决策面试的注意事项决策面试的注意事项求贤若渴的态度求贤若渴的态度 平易近人的举止平易近人的举止 少说多听的过程少说多听的过程n n薪资谈判：主动、明确（标准与制度）、征薪资谈判：主动、明确（标准与制度）、征求意见、阐明观点求意见、阐明观点koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com如何开展测评工作如何开展测评工作koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com企业应用测评技术的条件企业应用测评技术的条件n n请问企业要开展测评工作需要具备哪些条件？请问企业要开展测评工作需要具备哪些条件？koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com企业培训的现状企业培训的现状n n高层培训凭签证n n中层培训凭兴趣n n基层培训凭感觉n n培训内容看地点n n培训质量看老师n n培训效果看发票koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comn n有专家研究显示：国内管理培训市场总量已达上有专家研究显示：国内管理培训市场总量已达上百亿，其中企业百亿，其中企业80%80%的培训投入没有产生明显的的培训投入没有产生明显的价值价值 。三个原因：。三个原因：1 1、企业缺乏客观的培训需求分析与培训体系设计。、企业缺乏客观的培训需求分析与培训体系设计。2 2、大部分企业的培训计划是自下而上形成的，培训部门、大部分企业的培训计划是自下而上形成的，培训部门缺乏需求评估的经验，造成由于功能缺失的培训资源缺乏需求评估的经验，造成由于功能缺失的培训资源浪费。浪费。3 3、企业培训消费跟风现象严重，盲目追赶新观念的潮流。、企业培训消费跟风现象严重，盲目追赶新观念的潮流。n n这是培训目的迷失的表现，所以培训必须回归到这是培训目的迷失的表现，所以培训必须回归到其根木的目的其根木的目的提高员工绩效水平。提高员工绩效水平。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com核心员工培训策略核心员工培训策略n n培训需求分析望、闻、问、切n n对日常工作中典型行为的观察n n听领导者对其工作的评价n n问其工作中面临的困难n n通过绩效管理系统发现koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com培训内容设计培训内容设计n n岗位素质标准明确n n个人培训需求明确n n培训目标明确n n培训内容有针对性n n培训方法符合培训内容的特点n n培训师的选择koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com培训课程选择培训课程选择评估实效评估实效n n培训目标n n培训内容n n培训方式n n培训师背景koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com核心员工培训策略核心员工培训策略在选对人的基础上培养人（降低开发成在选对人的基础上培养人（降低开发成本）本）以绩效导向选择课程以绩效导向选择课程对课程进行分类，使培训变成奖励，由对课程进行分类，使培训变成奖励，由被动到主动。被动到主动。让核心员工培训价值最大化让核心员工培训价值最大化与员工个人绩效或组织绩效结合制定培与员工个人绩效或组织绩效结合制定培训计划训计划koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com核心员工绩效管理策略核心员工绩效管理策略n n绩效考核是在特定的时间，根据预先制定的工作计划，主管人员对员工的任务完成得情况进行评估考核。考核的结果被反馈给员工，让员工知道企业对他的意见及期望。考核的结果多用于发放奖金、晋升等行政性措施。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comn n绩效管理是对绩效实现过程管理各要素的管理，是基于战略基础之上的一种管理活动。是通过分析企业战略、分解目标、业绩评估、并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，激励员工持续改进绩效水平，提升素质，最终实现组织战略目标的管理活动。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com绩效考核与绩效管理存在目的、绩效考核与绩效管理存在目的、内容、过程与结果应用的区别。内容、过程与结果应用的区别。n n绩效考核是对员工已经完成的工作进行评定，属于事后绩效考核是对员工已经完成的工作进行评定，属于事后考核。考核。n n绩效管理是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效管理是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一的过程。绩效进行高度统一的过程。n n绩效考核只关注将考核结果反馈给员工；绩效考核只关注将考核结果反馈给员工；n n而绩效管理则注重在考核指标中体现组织的战略导向，而绩效管理则注重在考核指标中体现组织的战略导向，考核结果地反馈与制订员工绩效改善计划并行，在工作考核结果地反馈与制订员工绩效改善计划并行，在工作的过程中融会绩效改善计划的实施过程。的过程中融会绩效改善计划的实施过程。n n绩效考核是区间管理，而绩效考核是过程管理。绩效考核是区间管理，而绩效考核是过程管理。n n绩效考核成为绩效管理的一部分，绩效管理将员工培训绩效考核成为绩效管理的一部分，绩效管理将员工培训开发与考核结果紧密结合，形成考核开发与考核结果紧密结合，形成考核 培训培训 再考核再考核的管理闭环。绩效管理的目标是通过不断改善个人绩效的管理闭环。绩效管理的目标是通过不断改善个人绩效水平，进而提升组织的整体绩效。水平，进而提升组织的整体绩效。koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com核心员工绩效指标的设计原则核心员工绩效指标的设计原则n nS(specific)是指明确的、具体的 n nM(measurable)是指可量化的n nA(attainable)是指通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 n nR(realistic)是指 “能观察，可证明，现实的确存在的”n nT(time-bound)是指有时间限制的koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com绩效辅导技巧绩效辅导技巧n nB：behavioural 关注行为n nE：events 关注事件n nC：chance 关注时机n nM：means 关注方法koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com核心员工绩效评价的难点核心员工绩效评价的难点能力评价能力评价koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com绩效评价反馈技巧绩效评价反馈技巧n n及时反馈，事先通知准备。及时反馈，事先通知准备。 n n营造一个良好和谐的面谈氛围，说明面谈目营造一个良好和谐的面谈氛围，说明面谈目的。的。 n n优点与缺点并重。优点与缺点并重。 n n反馈对事不对人。反馈对事不对人。 n n反馈强调具体行为。反馈强调具体行为。 n n勿将考核结果与工资混为一谈。勿将考核结果与工资混为一谈。 n n倾听并鼓励员工提出自己的意见。倾听并鼓励员工提出自己的意见。 n n确保理解同时提出对员工的支持帮助计划。确保理解同时提出对员工的支持帮助计划。 n n就是要控制绩效反馈面谈的主题。就是要控制绩效反馈面谈的主题。 koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com绩效改善计划绩效改善计划改进内容需要提升的素质1、行为改进2、能力经验4、需求引导绩效评价结果改进方法责任人时间计划3、思维扭转koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com讨论：n n对核心员工进行绩效管理的目的？对核心员工进行绩效管理的目的？n n对核心员工的绩效结果如何应用？对核心员工的绩效结果如何应用？koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com绩效评价结果的应用绩效评价结果的应用n n行政性措施1. 1.升与降2.2.多与少n n开发性措施1. 1.加强辅导、加强培训2.2.提升核心员工的整体素质koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com核心员工薪酬管理策略核心员工薪酬管理策略n n薪酬结构多元化n n薪酬内容丰富化1. 1.让人产生安全感：职业安全2.2.让人产生归属感：源自他人的认可3.3.让人产生成就感：认可员工的努力koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com薪酬与激励薪酬与激励n n核心员工的薪酬设计原则 补偿原则 外部公平 身份原则 内部公平 绩效原则 员工公平 分享原则 技能公平koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com竞争性的薪酬标准竞争性的薪酬标准 什么是高薪什么是高薪n n相对高薪 高于行业本岗平均水平高于行业本岗平均水平 高于地区本岗平均水平高于地区本岗平均水平n n绝对高薪 工资成本与利润之间的比例高工资成本与利润之间的比例高n n高于决策者的心理价位koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com核心员工的薪酬策略与技巧核心员工的薪酬策略与技巧n n没有后顾之忧 考虑外部公平n n短期收益与长期收益并重 持续激励n n与个人价值贡献挂钩 内部公平n n与企业整体收益捆绑 分享原则技能公平n n转移支付对象 感情投资n n支付的时间效果koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com发现你的员工需求发现你的员工需求koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com创建以人为本的企业创建以人为本的企业n n尊重人性对利益的追求对群体的追求对成就的追求koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com尊重个性尊重个性n内向的与外向的n活泼的与沉闷的n激烈的与平和的koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com注重员工的个人发展注重员工的个人发展n企业的发展是员工发展的条件n员工的发展是企业发展的基础koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com认可员工价值认可员工价值n n企业是学习与探索的过程n n企业没有成功的法则n n经验与教训都是财富n n既要认可经验，也要认可失败n n打败三个战斗的将军，一定能赢取下一次战役胜利koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com满足员工的个性化需求满足员工的个性化需求n n不同年龄的人需求不同n n不同层面的人需求不同n n多元化的激励方案n n学会思考、发现、引导需求koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com把合适的人放到合适的岗位上把合适的人放到合适的岗位上n n量才适用n n尊重个人职业意愿n n唯才是举与德才兼备koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com感谢您的参与感谢您的参与koujialun.blog.sohu.comkoujialun.blog.sohu.com