1 1第五讲、第五讲、项目范围管理项目范围管理ProjectScopeManagement2 2主主 要要 内内 容容一、产品范围与项目范围一、产品范围与项目范围二、二、项目范围管理项目范围管理编制范围管理计划编制范围管理计划范围定义范围定义创建创建WBSWBS范围确认范围确认范围控制范围控制23 3一、产品范围与项目范围u产品范围产品范围某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。u项目范围项目范围为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。34 4u项目范围的定义要项目范围的定义要以其组成的所有产品的以其组成的所有产品的范围定义为基础，但是又不限于产品范围范围定义为基础，但是又不限于产品范围，它还包括为了实现这些产品范围内的工作必它还包括为了实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。须要做的管理工作（进度管理等）。 u有可能一个产品的范围很大，我们只是将有可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部分作为项目，这时，项目范围其中的一小部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是与产品范围就是交叉关系交叉关系。45 5l产品范围的完成是对照产品范围的完成是对照产品要求产品要求进行衡量进行衡量的的l项目范围的完成是对照项目范围的完成是对照项目计划项目计划进行衡量进行衡量的的l两种范围应该很好地结合起来，以确保项两种范围应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品目所做的工作能够取得规定的产品。56 6二、项目范围管理二、项目范围管理项项目目范范围围管管理理包包括括了了用用以以保保证证项项目目包包含含且且只只包包含含所所有有需需要要完完成成的的工工作作，以以顺顺利利完完成成项目所需要的所有过程。项目所需要的所有过程。它它主主要要涉涉及及定定义义与与控控制制项项目目应应该该包包括括和和不不应包括的内容。应包括的内容。 67 7项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理编制范围管理计划编制范围管理计划1输入输入.1项目章程项目章程.2项目范围说明书（初步）项目范围说明书（初步）.3组织过程资产组织过程资产.4环境和组织因素环境和组织因素 .5 .5项目管理计划项目管理计划2工具和技术工具和技术.1专家判断专家判断.2模板、表格和标准模板、表格和标准3输出输出 范围管理计划范围管理计划范围定义范围定义1 1 输入输入 .1 .1 项目章程项目章程 .2 .2项目范围说明书（初步）项目范围说明书（初步） .3 .3 项目范围管理计划项目范围管理计划 .4 .4 组织过程资产组织过程资产 .5 .5 批准的变更申请批准的变更申请 2 2 工具和技术工具和技术 .1 .1 产品分析产品分析 .2 .2 可选方案识别可选方案识别 .3 .3 专家判断法专家判断法 .4 .4 项目干系人分析项目干系人分析3 3 输出输出 .1 .1项目范围说明书（详细）项目范围说明书（详细） .2 .2范围管理计划（更新）范围管理计划（更新） .3 .3变更申请变更申请 创建创建WBSWBS1 1 输入输入 .1 .1 项目范围说明书（详细）项目范围说明书（详细） .2 .2 项目范围管理计划项目范围管理计划 .3 .3 组织过程资产组织过程资产 .4 .4 已经批准的变更请求已经批准的变更请求2 2 工具和技术工具和技术 .1 .1 分解分解 .2 .2 工作分解结构模板工作分解结构模板 .3 .3 WBSWBS编码设计编码设计 .4 .4 滚动波式计划滚动波式计划3 3 输出输出.1.1WBSWBS及其字典及其字典.2.2工作分解结构工作分解结构.3.3范围基准范围基准.4.4项目范围说明书（更新）项目范围说明书（更新）.5.5项目管理计划（更新）项目管理计划（更新） 78 8项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理范围确认范围确认1 1 输入输入.1.1项目范围管理计划项目范围管理计划.2.2项目范围说明书项目范围说明书.3.3WBS WBS 和和 WBS WBS 字典字典 .4.4确认的可交付成果确认的可交付成果2 2 工具和技术工具和技术 检查检查 3 3 输出输出.1 .1 已接受的交付物已接受的交付物.2 .2 变更请求变更请求.3 .3 推荐的纠正措施推荐的纠正措施范围控制范围控制1 1 输入输入.1 .1 范围说明书范围说明书.2 .2 WBS WBS 和和 WBS WBS 字典字典.3 .3 绩效报告绩效报告.4 .4 工作绩效信息工作绩效信息.5 .5 范围管理计划范围管理计划.6 .6 批准的变更申请批准的变更申请2 2 工具和技术工具和技术.1 .1 偏差分析偏差分析.2 .2 重新制定计划重新制定计划.3 .3 变更控制系统变更控制系统. .4 4 配置管理系统配置管理系统3 3 输出输出.1.1范围说明书（更新）范围说明书（更新）.2.2WBS WBS 和和 WBS WBS 字典（更新）字典（更新）.3.3变更请求变更请求.4.4项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）.5.5范围基线（更新）范围基线（更新）.6 .6 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）.7 .7 批准的纠正措施批准的纠正措施89 9输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出.1项目章程项目章程.2项目范围说明书项目范围说明书（初步）（初步）.3组织过程资产组织过程资产.4环境和组织因素环境和组织因素.5项目管理计划项目管理计划.1专家判断专家判断.2模板、表格和标模板、表格和标准准 范围管理计划范围管理计划2.1编制范围管理计划编制范围管理计划ScopePlanning范围管理计划是用以描述团队如何定义项目范围、如何范围管理计划是用以描述团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制制定详细的范围说明书、如何定义和编制WBS以及如何验证以及如何验证和控制范围和控制范围91010范围管理计划范围管理计划 是是将将生生产产项项目目产产品品所所需需进进行行的的项项目目工工作作（项项目目范范围围）渐渐近近明明细细和和归归档档的过程。的过程。 它为项目的执行提供基础条件，特它为项目的执行提供基础条件，特别是包括了用以确定项目或阶段是别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。否成功完成的标准。 101111范围管理计划的内容：范围管理计划的内容：l根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法说明书的方法l从详细的范围说明书创建从详细的范围说明书创建WBSWBS的方法的方法l关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明说明l关于控制需求变更如何落实到详细的范围说明书关于控制需求变更如何落实到详细的范围说明书中的方法中的方法1112122.2 范围定义范围定义ScopeDefinition输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出.1.1项目章程项目章程.2.2范围说明书（初范围说明书（初步）步）.3.3组织过程资产组织过程资产.4.4项目范围管理计项目范围管理计划划.5.5批准的变更申请批准的变更申请.1.1专家判断法专家判断法.2.2产品分析产品分析.3.3备选方案识别备选方案识别.4.4项目干系人分析项目干系人分析.1.1项目范围说明书项目范围说明书（详细）（详细）.2.2范围管理计划范围管理计划（更新）（更新）.3.3变更申请变更申请 是制定项目和产品详细描述的过程是制定项目和产品详细描述的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。并把结果写进详细的项目范围说明书中。121313项目范围说明书项目范围说明书l详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。付成果而必须开展的工作。l表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。l描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。管理团队控制整个项目范围的有效程度。l使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作。中指导项目团队的工作。l它还为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界它还为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。提供基准。131414项目范围说明书（详细）内容：项目范围说明书（详细）内容：l项目目标项目目标l产品范围描述产品范围描述l项目的可交付物项目的可交付物l项目边界项目边界l产品验收标准产品验收标准l项目的约束条件项目的约束条件l项目的假定项目的假定141515l产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。所述的产品、服务或成果的特征。l产品验收标准。定义已完成的产品、服务或成果的产品验收标准。定义已完成的产品、服务或成果的验收过程和标准。验收过程和标准。l 项目可交付成果。可交付成果既包括组成项目产品项目可交付成果。可交付成果既包括组成项目产品或服务的各种结果，也包括各种辅助成果，如项目或服务的各种结果，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可详可简。管理报告和文件。对可交付成果的描述可详可简。l项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。有助于管理干系人的期望。151616l项目制约因素。列出并说明与项目范围有关、且项目制约因素。列出并说明与项目范围有关、且限制项目团队选择的具体项目制约因素，例如，限制项目团队选择的具体项目制约因素，例如，客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或强制性进度里程碑。如果项目是根据合同实施的，强制性进度里程碑。如果项目是根据合同实施的，那么合同条款通常也是制约因素。有关制约因素那么合同条款通常也是制约因素。有关制约因素的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。册。l项目假设条件。列出并说明与项目范围有关的具项目假设条件。列出并说明与项目范围有关的具体项目假设条件，以及万一不成立而可能造成的体项目假设条件，以及万一不成立而可能造成的后果。在项目规划过程中，项目团队应该经常识后果。在项目规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并验证假设条件。有关假设条件的信息别、记录并验证假设条件。有关假设条件的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。1617172.3 创建创建WBSCreateWorkBreakdownStructure输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出.1.1项目范围说明书项目范围说明书( (详细）详细）.2.2项目范围管理计项目范围管理计划划.3.3组织过程资产组织过程资产 .1 .1 分解分解.2 .2 工作分解结构模工作分解结构模板板.3 .3 WBSWBS编码设计编码设计.4 .4 滚动波式计划滚动波式计划 .1.1WBSWBS及其字典及其字典.2.2工作分解结构工作分解结构.3.3范围基准范围基准.4.4项目范围说明书项目范围说明书（更新）（更新）.5.5项目管理计划（更项目管理计划（更新）新） WBS(WorkBreakdownStructure)是是把把项项目目可可交交付付成成果果和和项项目目工工作作分分解解成成较较小小的的、更更易易于于管管理理的的组组成成部部分分的的过过程程；未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。171818l工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。提交所需可交付成果而实施的工作。l分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。义到工作包的层次。l项目的可交付成果包括项目中任何一个可测量的、项目的可交付成果包括项目中任何一个可测量的、有形的、可检验的项目结果。可能是一个产品、有形的、可检验的项目结果。可能是一个产品、一项服务或一个结果。一项服务或一个结果。 (1) (1) 工作分解结构工作分解结构( (WBS)WBS)181919某网络系统集成项目的工作分解分级的树某网络系统集成项目的工作分解分级的树型结构示意图型结构示意图192020工作包工作包(WorkPackage)l计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为成部分中，这些组成部分被称为“工作包工作包”l工作包工作包处于工作分解结构最低层次的可交付处于工作分解结构最低层次的可交付成果成果l工作包工作包一项分立的任务、活动、工作或具体一项分立的任务、活动、工作或具体的事物。的事物。l工作包工作包若干工作的集合。若干工作的集合。l工作包工作包又可在子项目工作分解结构中进一步又可在子项目工作分解结构中进一步分解分解l工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异。工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异。202121为工作包建立控制账户，并根据为工作包建立控制账户，并根据“账户编码账户编码”分配标志号，分配标志号，是创建工作分解结构的最后步骤。这些标志号为汇总成本、是创建工作分解结构的最后步骤。这些标志号为汇总成本、进度与资源信息建立了层级结构。控制账户是一种进度与资源信息建立了层级结构。控制账户是一种管理控管理控制点制点。在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并。在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。把它们与挣值相比较，以测量绩效。控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。个工作包只能属于一个控制账户。控制账户控制账户212222工作分解结构词典工作分解结构词典 是在创建工作分解结构过程中产生并用于支是在创建工作分解结构过程中产生并用于支持工作分解结构的文件，对工作分解结构组成部持工作分解结构的文件，对工作分解结构组成部分（包括工作包和控制账户）进行更详细的描述。分（包括工作包和控制账户）进行更详细的描述。其内容包括（但不限于）：其内容包括（但不限于）：l 成本估算；成本估算；l质量要求；质量要求；l 验收标准；验收标准；l技术参考文献；技术参考文献；l合同信息。合同信息。l 账户编码标志号；账户编码标志号；l工作描述；工作描述；l负责的组织；负责的组织；l进度里程碑清单；进度里程碑清单；l相关的进度活动；相关的进度活动；l所需的资源；所需的资源；222323(2)(2)创建创建WBSWBS的主要目的和用途的主要目的和用途1）明确和准确说明项目的范围；明确和准确说明项目的范围；2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；责；3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算；的估算；提高对成本、时间及资源估算的精确度提高对成本、时间及资源估算的精确度提高对成本、时间及资源估算的精确度提高对成本、时间及资源估算的精确度4）确定项目进度测量和控制的基准；确定项目进度测量和控制的基准；5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上；自上而下将项目目标落实到具体的工作上；7）确定工作内容和工作顺序；确定工作内容和工作顺序；8）估计项目整体和全过程的费用。估计项目整体和全过程的费用。232424范围基准是项目管理计划的组成部分。范围基准包范围基准是项目管理计划的组成部分。范围基准包括：括：l项目范围说明书。项目范围说明书包括产品范项目范围说明书。项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准。验收标准。l工作分解结构。工作分解结构定义每一项可交工作分解结构。工作分解结构定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包。付成果，并把可交付成果分解为工作包。l工作分解结构词典。工作分解结构词典对每一工作分解结构词典。工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。明。（3 3）范围基准）范围基准242525分解包括下列主要步分解包括下列主要步骤： n识别和分析可交付成果及相关工作；识别和分析可交付成果及相关工作；n确定工作分解结构的结构与编排方法；确定工作分解结构的结构与编排方法；n自上而下逐层细化分解；自上而下逐层细化分解；n为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码n核实工作分解的程度是必要且充分的：核实工作分解的程度是必要且充分的： n n低层次项对被分解项的完成是否必要与充分低层次项对被分解项的完成是否必要与充分？ n n每个项是否已清晰与完整的定义？。每个项是否已清晰与完整的定义？。 n n每个项的进度能否恰当安排？每个项的进度能否恰当安排？（4 4）创建）创建WBSWBS工具与技术工具与技术A. A. 分解分解252626项目工作结构项目工作结构分解步骤示意图分解步骤示意图262727以前项目的工作分解结构（以前项目的工作分解结构（ work breakdown work breakdown structurestructure，简称，简称WBSWBS）常常被用作新项目的模）常常被用作新项目的模板：板： l相同或类似的项目生命周期相同或类似的项目生命周期l每个阶段有相同或类似的可移交项每个阶段有相同或类似的可移交项C. WBSC. WBS编码设计编码设计 任何等级的一位项目单元，是其全部次一级项目单元的总和。任何等级的一位项目单元，是其全部次一级项目单元的总和。D. D. 滚动波式计划滚动波式计划B.B.工作分解结构模板工作分解结构模板WBS emplatesWBS emplates272828工作分解结构模板和分解的关系工作分解结构模板和分解的关系lWBSWBS强调结构性和层次性，即按照相关系统规则将一个强调结构性和层次性，即按照相关系统规则将一个项目分解开来，得到不同层次的项目单元，然后对项目项目分解开来，得到不同层次的项目单元，然后对项目单元再作进一步的分解，得到各个层次的活动单元，清单元再作进一步的分解，得到各个层次的活动单元，清晰反应项目实施所涉及的具体工作内容，并对应相应的晰反应项目实施所涉及的具体工作内容，并对应相应的技术实施计划、项目计划和组织资源的安排等，最终形技术实施计划、项目计划和组织资源的安排等，最终形成成WBSWBS图，项目干系人可以通过它看到整个项目的工作图，项目干系人可以通过它看到整个项目的工作结构以及每一个主要的组成部分。结构以及每一个主要的组成部分。l工作分解结构模板更像是一个现成的工具，同时又可以工作分解结构模板更像是一个现成的工具，同时又可以作为分解技术的结果或一个组成部分。作为分解技术的结果或一个组成部分。l二者是相辅相成的，一个强调的是结果的使用，一个强二者是相辅相成的，一个强调的是结果的使用，一个强调的是具体的过程，但又可以融为一体来谈。调的是具体的过程，但又可以融为一体来谈。282929WBSWBS编码设计编码设计某软件项目的某软件项目的WBSWBS编码设计编码设计293030(5) (5) 工作结构分解应把握的原则工作结构分解应把握的原则l在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一个单位工作任务只能在一个单位工作任务只能在WBSWBS中出现一次中出现一次l一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；一个一个WBSWBS项的工作内容是其下一级各项工作之和项的工作内容是其下一级各项工作之和l相同层次的工作单元应有相同性质；相同层次的工作单元应有相同性质；l工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；l便于项目计划、控制的管理需要；便于项目计划、控制的管理需要；l最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的l工作包的工作包的8080小时原则小时原则lWBSWBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要具有一定的灵活性，以适应变更的需要l包括分包出去的工作。包括分包出去的工作。303131(6) (6) 几种不同的几种不同的分解结构分解结构 l合同工作分解结构合同工作分解结构 ( (CWBS)CWBS)：用于界定销售者提供给购用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别。内容比买者的产品报告级别。内容比WBSWBS的少，用于卖方管理买方的少，用于卖方管理买方的工作。的工作。 l组织分解结构组织分解结构（OrganizationBreakdownStructure,OBS）：用以展示工作要素已经分配给了具体用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位的组织单位 l资源分析结构资源分析结构 ( (RBS)RBS)：是是OBSOBS的一个变种，常在将的一个变种，常在将工工作元素分配给个人时使用作元素分配给个人时使用l工料清单工料清单 ( (BOM)BOM)：制造业中对生产某种产品的原材制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述料的结构化表述l项目分解结构项目分解结构 ( (PBS)PBS)：与与WBSWBS是基本相同的是基本相同的 313232成本分解结构（成本分解结构（CBSCBS）成本分解结构（成本分解结构（CBS）遵循同样的结构构建遵循同样的结构构建方法：方法：l第第1层次作为项目总成本；层次作为项目总成本；l第第2层次是主要层次是主要CBS要素；要素；l第第3层次是进一步分解，或将基本成本要素层次是进一步分解，或将基本成本要素分解为其次级科目代码；分解为其次级科目代码；l第第4层次再次分解为第层次再次分解为第3级科目编码。级科目编码。323333CBS总成本总成本主要材料主要材料 设备设备间接劳务间接劳务分包合同分包合同其他成本其他成本直接劳务直接劳务机械设备机械设备电气设备电气设备暖通设备暖通设备 仪表仪表照明灯照明灯蓄电池蓄电池变压器变压器发动机发动机333434成本帐目成本帐目lWBSWBS将工作分解为不同要素，直到最低一级要素被确将工作分解为不同要素，直到最低一级要素被确认，它们依次被划分为单个工作团体的工作任务。认，它们依次被划分为单个工作团体的工作任务。OBSOBS将项目组织分解到确定出单个职能团体或其他团将项目组织分解到确定出单个职能团体或其他团体为止，这些团体中的每一个管理者对项目所做的体为止，这些团体中的每一个管理者对项目所做的贡献都是由单个的最低一级的工作分解结构贡献都是由单个的最低一级的工作分解结构WBSWBS要素要素构成。因此，在最低一级的构成。因此，在最低一级的WBSWBS要素中的单个团体的要素中的单个团体的工作任务是工作任务是WBSWBS和和OBSOBS所共有的，是构成两者的基本所共有的，是构成两者的基本单元。单元。l在概念上将在概念上将WBSWBS看作纵轴，则看作纵轴，则OBSOBS就是横轴，就是横轴，WBSWBS和和OBSOBS的的整合整合确定了最低确定了最低WBSWBS层要素团体的工作任务和层要素团体的工作任务和责任。这种工作称为责任。这种工作称为“成本帐目成本帐目”l 成本帐目可以描述为纵轴成本帐目可以描述为纵轴WBSWBS和横轴和横轴OBSOBS的整合。的整合。3435352.4 2.4 范围确认范围确认ScopeVerification输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出.1项目项目范围范围管理计划管理计划.2项目范围说明书项目范围说明书.3WBS和和WBS字典字典.4确认的可交付成果确认的可交付成果 检查检查.1已接受的交付物已接受的交付物.2变更请求变更请求.3推荐的推荐的纠正措施纠正措施 是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。范围核实需要审接受已完成的项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。圆满地完成。353636l 检查包括通过检查包括通过测量、检查与测试测量、检查与测试等手段判断结果等手段判断结果是否符合要求的活动；是否符合要求的活动；l 检查有检查有评审评审（ReviewsReviews）、）、产品评审产品评审（Product Product reviewsreviews）、）、审计审计（AuditsAudits）与与演练演练（Walk-Walk-throughthrough）等各种名称。等各种名称。范围确认方法范围确认方法检查检查363737l范范围围核核实实主主要要关关心心对对工工作作结结果果的的“接接受受” 。l质质量量控控制制主主要要关关心心工工作作结结果果的的“正正确确性性”以及是否满足质量要求。l质质量量控控制制通通常常先先于于范范围围核核实实进进行行，但但二二者者也可同时进行。也可同时进行。范围核实范围核实与与质量控制质量控制3738382.5 2.5 范围控制范围控制ScopeControl输输输输 入入入入工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术输输输输 出出出出.1范围说明书范围说明书.2WBS和和WBS字字典典.3绩效报告绩效报告.4工作绩效信息工作绩效信息.5范围管理计划范围管理计划.6批准的变更申请批准的变更申请.1偏差分析偏差分析.2重新制定计划重新制定计划.3变更控制系统变更控制系统.4配置管理系统配置管理系统.1范围说明书（更新）范围说明书（更新）.2WBS和和WBS字典字典（更新）（更新）.3变更请求变更请求.4项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）.5范围基线（更新）范围基线（更新）.6 6 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）.7 7 批准的纠正措施批准的纠正措施是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程的过程应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等成本控制、质量控制等 383939（1 1）范围控制依据）范围控制依据l工作绩效信息工作绩效信息 工作绩效信息是关于项目进展情况的信息，工作绩效信息是关于项目进展情况的信息，如哪些可交付成果已开始，其进展如何，哪些如哪些可交付成果已开始，其进展如何，哪些可交付成果已完成等。可交付成果已完成等。l项目范围管理计划中可用来控制范围的项目范围管理计划中可用来控制范围的信息有：信息有：394040l范围基准。用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必范围基准。用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施。要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施。l变更管理计划。变更管理计划定义管理项目变更的过程。变更管理计划。变更管理计划定义管理项目变更的过程。l配置管理计划。配置管理计划定义配置项，定义需要正式配置管理计划。配置管理计划定义配置项，定义需要正式变更控制的内容，并为这些配置项和内容规定变更控制过变更控制的内容，并为这些配置项和内容规定变更控制过程。程。l需求管理计划。需求管理计划说明如何规划、跟踪和报告需求管理计划。需求管理计划说明如何规划、跟踪和报告需求活动，以及如何启动对产品、服务或成果需求的变更。需求活动，以及如何启动对产品、服务或成果需求的变更。需求管理计划还会说明将如何分析变更的影响以及谁有权需求管理计划还会说明将如何分析变更的影响以及谁有权批准这些变更。批准这些变更。404141项目管理计划的更新l范围基准（更新）。如果批准的变更请求会对项范围基准（更新）。如果批准的变更请求会对项目范围产生影响，那么范围说明书、工作分解结目范围产生影响，那么范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词典都需要重新修订和发布，构及工作分解结构词典都需要重新修订和发布，以反映这些批准的变更。以反映这些批准的变更。l其他基准（更新）。如果批准的变更请求会对项其他基准（更新）。如果批准的变更请求会对项目范围产生影响，那么相应的成本基准和进度基目范围产生影响，那么相应的成本基准和进度基准也需要重新修订和发布，以反映这些批准的变准也需要重新修订和发布，以反映这些批准的变更。更。（2 2）范围控制的结果之一）范围控制的结果之一414242（3 3）范围控制工具与技术）范围控制工具与技术l偏差分析偏差分析 可利用项目绩效测量结果，来评估偏离可利用项目绩效测量结果，来评估偏离范围基准的程度。确定偏离范范围基准的程度。确定偏离范围基准的原因和围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。是项目范围控制的重要工作。l范围变更控制系统范围变更控制系统424343范围变更控制系统范围变更控制系统定义项目范围变更的有定义项目范围变更的有关程序，它包括：关程序，它包括：文档工作文档工作跟踪系统跟踪系统对于授权变更所需要的批准层次等。对于授权变更所需要的批准层次等。注意：注意：与综合变更控制综合起来，特别是与控制产品与综合变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统协调起来。范围的一个或多个系统协调起来。当项目在当项目在合同形式下进行时，范围变更控制必合同形式下进行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。须符合有关的合同条款。434444变更的来源变更的来源u外部事件外部事件政府的法规发生了变化政府的法规发生了变化 u项目范围的计划编制不周密详细，有错误或遗漏项目范围的计划编制不周密详细，有错误或遗漏u项目实施组织本身发生变化项目实施组织本身发生变化u新技术、新方案的出现新技术、新方案的出现u客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化u为应对一个风险而实施一个应急计划为应对一个风险而实施一个应急计划 444545（4 4）范围蔓延）范围蔓延控制项目范围蔓延问题的建议：控制项目范围蔓延问题的建议：1）促进用户参与的建议）促进用户参与的建议l使用户易于获得项目有关信息，如项目章程、范围使用户易于获得项目有关信息，如项目章程、范围说明书、工作分解结构等。说明书、工作分解结构等。l让用户参与项目组织。让用户参与项目组织。l举行例会，用户在例会上签收阶段性成果。举行例会，用户在例会上签收阶段性成果。l让用户与开发人员相处，易于沟通。让用户与开发人员相处，易于沟通。 项目范围蔓延通常是指未得到有效控项目范围蔓延通常是指未得到有效控制的项目范围变更。制的项目范围变更。454646l制定并遵循一个需求管理程序。制定并遵循一个需求管理程序。l使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计（发发起人、用户、分析员和程序员等项目干系人，通过起人、用户、分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，深入的专题讨论会确定用户需求。高度组织化，深入的专题讨论会确定用户需求。）等方法，透彻理解用户的要求。等方法，透彻理解用户的要求。l保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。库。l进行足够的测试。进行足够的测试。l评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。2 2）减少不完整减少不完整和和易变要求易变要求464747案例分析案例分析 47