第七章，新员工入职培训第七章，新员工入职培训与管理技能开发与管理技能开发 1人力资源开发与培训第一节第一节 组织中培训的类别组织中培训的类别第二节、组织社会化的基本概念和内容第二节、组织社会化的基本概念和内容第三节、社会化过程的阶段理论第三节、社会化过程的阶段理论第四节、新员工入职培训第四节、新员工入职培训第五节、管理技能开发第五节、管理技能开发第六节、绩效管理与员工辅导第六节、绩效管理与员工辅导2人力资源开发与培训新员工入职培训项目新员工入职培训项目新员工入职培训是一个有计划、有系统地新员工入职培训是一个有计划、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。政策、组织流程以及组织文化的方法。培训的结果是使新员工有比较高的动机成培训的结果是使新员工有比较高的动机成为工作中有能力的人。为工作中有能力的人。3人力资源开发与培训业务技能培训业务技能培训基础技能基础技能/ /文字能力培训文字能力培训 基础技能是使员工顺利地完成工作并且能基础技能是使员工顺利地完成工作并且能够学习培训项目内容所需要的技能够学习培训项目内容所需要的技能主要包括阅读、写作等文字能力、计算机知主要包括阅读、写作等文字能力、计算机知识和技能及认知能力识和技能及认知能力4人力资源开发与培训销售培训销售培训不同的企业规模往往需要不同的销售培训。不同的企业规模往往需要不同的销售培训。销售培训主要包括：现代市场营销与销售，销售培训主要包括：现代市场营销与销售，销售基本概念及理论，销售与社会、企业销售基本概念及理论，销售与社会、企业和个人的关系，销售产品或服务所属行业和个人的关系，销售产品或服务所属行业专业知识，顾客类型及心理把握，销售人专业知识，顾客类型及心理把握，销售人员的仪表和礼仪技巧，销售谈判艺术等。员的仪表和礼仪技巧，销售谈判艺术等。5人力资源开发与培训客户关系培训客户关系培训 客户关系管理源于以客户为中心的管理思想，客户关系管理源于以客户为中心的管理思想，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理模式。型管理模式。团队建设培训团队建设培训 以提高受训者技能和团队有效性以提高受训者技能和团队有效性6人力资源开发与培训管理技能培训管理技能培训 主要用于开发主要用于开发领导能力领导能力，增强管理人，增强管理人员对他人的敏感性，激发下属员工的员对他人的敏感性，激发下属员工的工作士气，提高下属的人力资本付出工作士气，提高下属的人力资本付出和改善工作绩效，减少部门间的冲突。和改善工作绩效，减少部门间的冲突。7人力资源开发与培训工作指导培训工作指导培训工作指导培训是在职培训的一种，是工作指导培训是在职培训的一种，是指培训者在受训者的日常工作中对他指培训者在受训者的日常工作中对他们进行培训所采用的一系列指导程序。们进行培训所采用的一系列指导程序。指导培训的指导培训的四个步骤四个步骤：教学准备、任：教学准备、任务演示、练习和后续跟踪。务演示、练习和后续跟踪。8人力资源开发与培训第一节第一节 组织中培训的类别组织中培训的类别第二节、组织社会化的基本概念和内容第二节、组织社会化的基本概念和内容第三节、社会化过程的阶段理论第三节、社会化过程的阶段理论第四节、新员工入职培训第四节、新员工入职培训第五节、管理技能开发第五节、管理技能开发第六节、绩效管理与员工辅导第六节、绩效管理与员工辅导9人力资源开发与培训一、组织社会化的基本概念一、组织社会化的基本概念组织角色组织角色角色沟通角色沟通角色定位角色定位角色期望角色期望群体规范群体规范10人力资源开发与培训角色角色是人们期望个人在特定的环境中所采是人们期望个人在特定的环境中所采取的举止和行动。角色与位置相匹配。取的举止和行动。角色与位置相匹配。组织中对个人的行为的预期有两方面含义：组织中对个人的行为的预期有两方面含义：角色理解和角色期望角色理解和角色期望组织角色组织角色11人力资源开发与培训组织角色组织角色是指为了实现组织目标，更好的是指为了实现组织目标，更好的满足组织的需要，组织中的员工应该表现满足组织的需要，组织中的员工应该表现出来的行为。出来的行为。组织角色是对个人在组织中从事特定岗位工组织角色是对个人在组织中从事特定岗位工作的一系列行为预期。作的一系列行为预期。角色所规定的是一个人应该如何适应组织和角色所规定的是一个人应该如何适应组织和必须采取什么措施，才能保证相应的工作必须采取什么措施，才能保证相应的工作绩效。绩效。12人力资源开发与培训施思施思(Schein，1971)认为，组织角色一般认为，组织角色一般由下面由下面三个纬度三个纬度所决定：所决定：(1)职务的职务的资格维度资格维度/社会维度社会维度(外来者、试外来者、试用期、永久成员用期、永久成员)(2)职务的职务的任务维度任务维度(销售、工程师、工厂操销售、工程师、工厂操作作)；(3)职务的职务的等级维度等级维度/层级维度层级维度(一线员工、一线员工、基层主管、中层经理、高层经理基层主管、中层经理、高层经理)。13人力资源开发与培训是指在理想的员工社会化过程中，角色之是指在理想的员工社会化过程中，角色之间得到的良好沟通，新进入者获得组织中间得到的良好沟通，新进入者获得组织中的其他人的认可与帮助，从而对自己即将的其他人的认可与帮助，从而对自己即将要承担的角色有一个全面的理解。要承担的角色有一个全面的理解。角色沟通角色沟通14人力资源开发与培训是指个体根据组织的有关角色期望，对自我是指个体根据组织的有关角色期望，对自我行为进行积极调整与定位的过程。行为进行积极调整与定位的过程。角色定位以连续统一体的形式存在，一端是角色定位以连续统一体的形式存在，一端是“保守定向保守定向”(遵守既定方式遵守既定方式)，另一端是，另一端是革新定向革新定向(在重新界定角色时采取主动改革在重新界定角色时采取主动改革态度态度)。 角色定位角色定位15人力资源开发与培训当一个人占有了组织中的一个位置，其他人当一个人占有了组织中的一个位置，其他人员对占有整个位置的人抱有期望，这种期员对占有整个位置的人抱有期望，这种期望就是角色期望。望就是角色期望。不是一份行为清单，是复杂的，是认知、情不是一份行为清单，是复杂的，是认知、情感、态度的总和感、态度的总和角色期望角色期望16人力资源开发与培训群体规范是在组织内的非正式团体中形成的群体规范是在组织内的非正式团体中形成的用于控制组织内行为的非书面的行为准则，用于控制组织内行为的非书面的行为准则，主要是用来约束团队成员的行为。主要是用来约束团队成员的行为。非正式的；不成文的；多种多样的非正式的；不成文的；多种多样的只涉及重要的行为只涉及重要的行为 群体规范群体规范17人力资源开发与培训二、社会化的内容二、社会化的内容l组织社会化是组织向新员工灌输和实现组织组织社会化是组织向新员工灌输和实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程。目标联系在一起的技能和文化的过程。l组织社会化是一个连续的过程组织社会化是一个连续的过程l对组织和成员都有重要作用对组织和成员都有重要作用18人力资源开发与培训1986年年Fisher将组织化学习的内容分成将组织化学习的内容分成如下如下五类五类：u1. 1. 基础性学习。基础性学习。u2. 2. 有关组织的学习。有关组织的学习。u3. 3. 学习在工作团体中如何发挥作用学习在工作团体中如何发挥作用u4. 4. 学习如何开展工作。学习如何开展工作。u5. 5. 个人学习。个人学习。19人力资源开发与培训费尔顿曼费尔顿曼(Feldman(Feldman，1981)1981)也提出了相似的也提出了相似的观点，他认为组织化包括相互联系的三种观点，他认为组织化包括相互联系的三种学习过程，每一个过程强调学习不同的内学习过程，每一个过程强调学习不同的内容容u 获得一套合适的角色行为获得一套合适的角色行为u 开发工作的技能和能力开发工作的技能和能力u 适应工作团体的规范和价值观适应工作团体的规范和价值观20人力资源开发与培训最近，研究人员在综合前人研究成果的基最近，研究人员在综合前人研究成果的基础上认为组织化有础上认为组织化有六个维度六个维度：绩效管理、绩效管理、政治同盟、语言理解、人际关系、组织目政治同盟、语言理解、人际关系、组织目标和文化认同、历史。标和文化认同、历史。他们开发了一个有他们开发了一个有34个项目的问卷来测量个项目的问卷来测量这六个维度。对其进行了测量并给六维度这六个维度。对其进行了测量并给六维度类型找到了证据，他还进行了一个纵向研类型找到了证据，他还进行了一个纵向研究，表明在工程师和经理的样本中，六个究，表明在工程师和经理的样本中，六个维度中的每一个都与职业效率相关维度中的每一个都与职业效率相关 21人力资源开发与培训三、社会化的结果三、社会化的结果 成功的社会化成功的社会化表现为：表现为： 角色清晰；角色超越；较好的工作角色清晰；角色超越；较好的工作绩效；较好的人际关系；积极参与工绩效；较好的人际关系；积极参与工作；得到组织成员的认可；认同组织；作；得到组织成员的认可；认同组织；自信；对职务的满足。自信；对职务的满足。22人力资源开发与培训失败的社会化失败的社会化表现为：表现为： 角色不清；角色冲突；积极性受挫；角色不清；角色冲突；积极性受挫；无法认同组织文化；对组织不满；对无法认同组织文化；对组织不满；对职务不满；满腹牢骚；过分服从；流职务不满；满腹牢骚；过分服从；流动动23人力资源开发与培训早期早期的社会化或组织化经历，对组织的社会化或组织化经历，对组织化的结果有着持久而深刻的影响。化的结果有着持久而深刻的影响。组织化的结果会随着组织化的结果会随着时间时间的变化而不的变化而不断加强或减弱。断加强或减弱。新来员工高度重视新来员工高度重视从主管和同事那里从主管和同事那里得到的信息得到的信息，这些信息对早期的组织，这些信息对早期的组织化有着非常重要的影响。化有着非常重要的影响。24人力资源开发与培训社会化也要给员工留出社会化也要给员工留出足够的空间、足够的空间、言论和行动的自由言论和行动的自由。太多的约束会导。太多的约束会导致个人的挫败感。致个人的挫败感。（成熟雇员）（成熟雇员）社会化的过程同样适用于工作组织及社会化的过程同样适用于工作组织及其团队、部门和其他各级部门以及职其团队、部门和其他各级部门以及职能团体。能团体。25人力资源开发与培训行为派行为派忠诚忠诚态度派态度派26人力资源开发与培训行为说关注员工是怎样认同某种特定行为，行为说关注员工是怎样认同某种特定行为，是哪些情境性的因素使行为难以改变，并是哪些情境性的因素使行为难以改变，并影响与行为一致的态度的形成的。影响与行为一致的态度的形成的。组织忠诚的组织忠诚的四项行为准则四项行为准则：行为的清晰性；：行为的清晰性；行为的持久性；行为的自愿性；行为的公行为的持久性；行为的自愿性；行为的公开性。开性。忠诚行为说忠诚行为说27人力资源开发与培训态度说关心员工是怎样培养出对组织价值态度说关心员工是怎样培养出对组织价值观的坚定信念，又是怎样产生出为组织的观的坚定信念，又是怎样产生出为组织的利益而努力的意愿，以及如何培养员工形利益而努力的意愿，以及如何培养员工形成想留在企业而不愿离开的意愿等。成想留在企业而不愿离开的意愿等。员工对企业的忠诚可以以三种形式体现出员工对企业的忠诚可以以三种形式体现出来：来：态度忠诚、理性忠诚和责任忠诚态度忠诚、理性忠诚和责任忠诚。忠诚态度说忠诚态度说28人力资源开发与培训态度忠诚：态度忠诚：深厚的感情。具有态度忠诚的深厚的感情。具有态度忠诚的员工比缺乏态度忠诚的员工会更加努力的员工比缺乏态度忠诚的员工会更加努力的工作。工作。我想要归属于我们的企业我想要归属于我们的企业理性忠诚：理性忠诚：建立在经济基础之上的，具有建立在经济基础之上的，具有浓厚的交易色彩。理性的思考。只具有理浓厚的交易色彩。理性的思考。只具有理性忠诚而缺乏态度忠诚的员工通常不会进性忠诚而缺乏态度忠诚的员工通常不会进行全部的人力资本付出。行全部的人力资本付出。如果我跳槽如果我跳槽损失太大了损失太大了责任忠诚：责任忠诚：一种强烈的责任感驱使与企业一种强烈的责任感驱使与企业紧密联系在一起。紧密联系在一起。我认为我有义务为我认为我有义务为企业效力。企业效力。29人力资源开发与培训第一节第一节 组织中培训的类别组织中培训的类别第二节、组织社会化的基本概念和内容第二节、组织社会化的基本概念和内容第三节、社会化过程的阶段理论第三节、社会化过程的阶段理论第四节、新员工入职培训第四节、新员工入职培训第五节、管理技能开发第五节、管理技能开发第六节、绩效管理与员工辅导第六节、绩效管理与员工辅导30人力资源开发与培训一、社会化过程的阶段模型一、社会化过程的阶段模型（一）四种社会化过程的阶段模型（一）四种社会化过程的阶段模型（二）弗德曼的社会化三阶段模型（二）弗德曼的社会化三阶段模型31人力资源开发与培训布切南（布切南（Buchanan）三阶段早期职业）三阶段早期职业模型（模型（1974）第一阶段：第第一阶段：第1 1年年- -基本培训和初始组织化。基本培训和初始组织化。1.1.为新来员工澄清角色；为新来员工澄清角色；2.2.与同事建立团结合作的关系；与同事建立团结合作的关系；3.3.澄清同事关系与组织其他各部门之关系；澄清同事关系与组织其他各部门之关系；4 4确认或证明不确定的预期；确认或证明不确定的预期；5 5确认组织利益和外部利益的一致和冲突。确认组织利益和外部利益的一致和冲突。32人力资源开发与培训第二阶段：绩效第二阶段：绩效- -工作的第工作的第2424年。年。1.1.按照规范完成组织工作；按照规范完成组织工作；2.2.通过组织强化个人形象；通过组织强化个人形象；3.3.解决冲突；解决冲突；4.4.自我尊重感。自我尊重感。第三阶段：组织依赖第三阶段：组织依赖- -第第5 5年及以后接下来的所有年份。年及以后接下来的所有年份。由于个人经验而产生的多样件。由于个人经验而产生的多样件。33人力资源开发与培训Schein（1978）三阶段社会化模型）三阶段社会化模型第一阶段：探索准确信息。第一阶段：探索准确信息。1.1.互相设定要求互相设定要求2.2.双方创立的虚假预期；双方创立的虚假预期；3.3.在不准确信息基础上选择工作。在不准确信息基础上选择工作。34人力资源开发与培训第二阶段：组织化并接受组织现实。第二阶段：组织化并接受组织现实。1.1.对付遇到的阻力；对付遇到的阻力；2.2.组织要求和个人需求的一致；组织要求和个人需求的一致；3.3.组织对新来员工绩效的评估；组织对新来员工绩效的评估；4.4.应对太多的模糊或太多的固定化方式。应对太多的模糊或太多的固定化方式。35人力资源开发与培训第三阶段：互相接受。第三阶段：互相接受。1.1.组织接受新员工的要求；组织接受新员工的要求；2.2.新员工接受组织的要求；新员工接受组织的要求；3.3.致力于组织工作。致力于组织工作。36人力资源开发与培训波特、劳勒和哈德曼三阶段模型波特、劳勒和哈德曼三阶段模型第一阶段：第一阶段：到达之前新员工的预期。到达之前新员工的预期。行为的奖励和惩罚。行为的奖励和惩罚。第三阶段：第三阶段：改变和树立新员工的自我形象。改变和树立新员工的自我形象。1.1.形成新的关系；形成新的关系；2.2.适应新价值观；适应新价值观；3 3获得新行为。获得新行为。第二阶段：第二阶段：预期的确认和证明。预期的确认和证明。不确定行为的奖励和惩罚。不确定行为的奖励和惩罚。37人力资源开发与培训沃纳斯沃纳斯Wanous(1980)的四阶段模型的四阶段模型第一阶段：进入和接受组织现实第一阶段：进入和接受组织现实。1.1.确认项期或证明不确定的预期；确认项期或证明不确定的预期；2.2.个人价值观与组织要求的冲突；个人价值观与组织要求的冲突；3.3.发现要奖惩的行为。发现要奖惩的行为。38人力资源开发与培训第二阶段：实现角色澄清第二阶段：实现角色澄清, ,开始执行工作任务。开始执行工作任务。1.1.界定人际角色；界定人际角色；2.2.对付变革的阻力；对付变革的阻力；3 3个人和组织对绩效评估的一致；个人和组织对绩效评估的一致；4.4.对付固定化和模糊化方式。对付固定化和模糊化方式。39人力资源开发与培训第三阶段：第三阶段：将自己设置于组织背景之中学习。将自己设置于组织背景之中学习。1.1.行为与组织要求相一致；行为与组织要求相一致；2.2.解决外部和工作兴趣的冲突；解决外部和工作兴趣的冲突；3.3.工作挑战性导致工作投入；工作挑战性导致工作投入；4.4.新的人际关系，新的人际关系，新的价值观和已改变的个人形象。新的价值观和已改变的个人形象。40人力资源开发与培训第四阶段：发现成功组织化的路标。第四阶段：发现成功组织化的路标。1.1.产生对公司的依赖和投人；产生对公司的依赖和投人；2.2.高满意度；高满意度；3.3.产生互相接受感；产生互相接受感；4.4.工作投人和内在动力的上升。工作投人和内在动力的上升。41人力资源开发与培训（二）弗德曼的社会化三阶段模型（二）弗德曼的社会化三阶段模型这一阶段在新员工加入组织之前就开始了。这一阶段在新员工加入组织之前就开始了。在此阶段新员工已经形成了成为组织正式在此阶段新员工已经形成了成为组织正式成员之后将怎么样的一种印象。成员之后将怎么样的一种印象。导致这种组织形象的信息源很多导致这种组织形象的信息源很多这些印象将影响应聘人的预期，进而影响员这些印象将影响应聘人的预期，进而影响员工的行为。工的行为。 预期的社会化阶段预期的社会化阶段 42人力资源开发与培训在新员工正式决定加入组织的时候开始。在新员工正式决定加入组织的时候开始。签订劳动合同或接受聘用邀请签订劳动合同或接受聘用邀请“现实震惊现实震惊”在此阶段，新员工必须处理生活习惯与工作冲突，在此阶段，新员工必须处理生活习惯与工作冲突，解决工作小组内的任何角色冲突，界定和澄清自解决工作小组内的任何角色冲突，界定和澄清自身的角色，熟悉工作小组，了解所要求完成的任身的角色，熟悉工作小组，了解所要求完成的任务和形成工作的动力。务和形成工作的动力。磨合阶段磨合阶段43人力资源开发与培训新员工接受组织的规范和价值观、完成了他新员工接受组织的规范和价值观、完成了他们必须完成的任务和解决了角色冲突和超们必须完成的任务和解决了角色冲突和超越时，新员工将感到满意内心被激励，越时，新员工将感到满意内心被激励，会全身心投人工作，会独立地完成上级分会全身心投人工作，会独立地完成上级分配的各项任务，并继续留在组织中工作。配的各项任务，并继续留在组织中工作。如果员工拒绝进入第三阶段，那么要么离职，如果员工拒绝进入第三阶段，那么要么离职，要么成为孤独者。要么成为孤独者。调整和变化阶段调整和变化阶段44人力资源开发与培训关于组织化模型关于组织化模型l组织化的影响是双向的。组织化过程中所发组织化的影响是双向的。组织化过程中所发生的事倩。不仅会改变新员工而且也会改生的事倩。不仅会改变新员工而且也会改变组织内部的其他人员。变组织内部的其他人员。l阶段模型只是提供了一个框架，研究本身还阶段模型只是提供了一个框架，研究本身还存在缺陷（组织化率和个人主动性）存在缺陷（组织化率和个人主动性）l阶段模型并不是看待组织化程序的惟一方式。阶段模型并不是看待组织化程序的惟一方式。45人力资源开发与培训二、现实工作预览二、现实工作预览现实工作预览是指在员工正式进入组现实工作预览是指在员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于与工织工作之前，提供给他们的关于与工作相关的所有方面的作相关的所有方面的确切的、真实的确切的、真实的描述，通常是在雇佣阶段或新员工的描述，通常是在雇佣阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行。社会化或入职培训阶段进行。46人力资源开发与培训现实工作预览中应该包含的信息现实工作预览中应该包含的信息对一天典型的工作内容的描述对一天典型的工作内容的描述组织的愿景和价值观组织的愿景和价值观在工作中，员工可能感到有困难的部分在工作中，员工可能感到有困难的部分在工作中，可能为员工带来利益的机会在工作中，可能为员工带来利益的机会深造和职业发展的机会深造和职业发展的机会实际薪酬和福利实际薪酬和福利特殊福利或要求：旅游、定期身体检查、特殊福利或要求：旅游、定期身体检查、工作轮换、加班、消费者投诉工作轮换、加班、消费者投诉组织可能会进行的改组或临时解雇组织可能会进行的改组或临时解雇职业生涯发展道路职业生涯发展道路47人力资源开发与培训现实工作预览的作用现实工作预览的作用RJPRJP的目标是用来提高新来员工的满意度、的目标是用来提高新来员工的满意度、工作投入度和他们保留在组织工作的可能工作投入度和他们保留在组织工作的可能性。性。打预防针打预防针自我选择自我选择模模 仿仿个人投入个人投入48人力资源开发与培训现实工作预览的运用现实工作预览的运用现实工作预览的方式现实工作预览的方式工作描述；公司小册子；会见中的口头交工作描述；公司小册子；会见中的口头交流；与未来的合作者交谈；用录像演示典流；与未来的合作者交谈；用录像演示典型一天的工作；用录音带录下与问题客户型一天的工作；用录音带录下与问题客户的交流过程；自动化的工作热线；模拟现的交流过程；自动化的工作热线；模拟现实的工作条件；用一天时间观察一位现有实的工作条件；用一天时间观察一位现有雇员的工组。雇员的工组。具体使用何种，取决于职位的特性、预算具体使用何种，取决于职位的特性、预算和所要达到的目的。和所要达到的目的。49人力资源开发与培训现实工作预览的运用现实工作预览的运用现实工作预览的运用时机现实工作预览的运用时机评估对评估对RJPRJP的需求的需求用面谈和问卷来评估组织中新员工的满意用面谈和问卷来评估组织中新员工的满意度、投人度和流动度。度、投人度和流动度。询问应聘者对组织满足其期望的程度，特询问应聘者对组织满足其期望的程度，特别要注意那些自愿离开组织的员工的理由。别要注意那些自愿离开组织的员工的理由。应聘者的绩效应被考虑。应聘者的绩效应被考虑。50人力资源开发与培训一般在下列情况下，一般在下列情况下，RJPRJP既有用又有效：既有用又有效：(1)有许多工作可以供应聘人选择，特别是有许多工作可以供应聘人选择，特别是失业率较低时；失业率较低时；(2)供不应求时，即组织有许多岗位，而申供不应求时，即组织有许多岗位，而申请者有限时；请者有限时；(3)当应聘者不太可能拥有足够信息来确定当应聘者不太可能拥有足够信息来确定是否能够实现自己的期望时，如水平要求是否能够实现自己的期望时，如水平要求高、复杂或高、复杂或“独特独特”的工作；的工作；(4)当替代费用较高时。当替代费用较高时。51人力资源开发与培训第一节第一节 组织中培训的类别组织中培训的类别第二节、组织社会化的基本概念和内容第二节、组织社会化的基本概念和内容第三节、社会化过程的阶段理论第三节、社会化过程的阶段理论第四节、新员工入职培训第四节、新员工入职培训第五节、管理技能开发第五节、管理技能开发第六节、绩效管理与员工辅导第六节、绩效管理与员工辅导52人力资源开发与培训53人力资源开发与培训新员工组织化与新员工入职培训计划新员工组织化与新员工入职培训计划新员工社会化的需求分析新员工社会化的需求分析新员工进入企业之初面临三个典型问题：新员工进入企业之初面临三个典型问题：是否会被群体接纳；是否会被群体接纳；组织当初的承诺是否会兑现；组织当初的承诺是否会兑现；工作环境怎么样工作环境怎么样新员工组织化的第一个环节通常是一个新员工组织化的第一个环节通常是一个正式的员工入职培训计划。正式的员工入职培训计划。54人力资源开发与培训二、新员工入职培训项目的设计二、新员工入职培训项目的设计新员工的培训课程体现在课堂讲新员工的培训课程体现在课堂讲授方面的相对于其他的培训项目要授方面的相对于其他的培训项目要少一些，更多的时间是少一些，更多的时间是参与到企业参与到企业各个部门进行实习各个部门进行实习。55人力资源开发与培训企业层次的培训企业层次的培训部门层次的培训部门层次的培训56人力资源开发与培训企业层次的培训企业层次的培训新员工进入角色培训新员工进入角色培训企业文化培训企业文化培训一周的时间；一周的时间；人力资源部或人力资源部或新员工主管部门；新员工主管部门；口头介绍或发放工作手册口头介绍或发放工作手册精精神神层层次次的的培培训训 制制度度层层次次的的培培训训 物物质质层层次次的的培培训训 57人力资源开发与培训部门层次的培训部门层次的培训业务技能培训业务技能培训岗位培训岗位培训基本知识基本知识工作程序工作程序工作要求工作要求操作要领操作要领工作安全培训工作安全培训侧重于实际工作培训。侧重于实际工作培训。在工作上建立辅导关系；在工作上建立辅导关系；要进行新员工的绩效反馈；要进行新员工的绩效反馈；要培养新员工团队意识。要培养新员工团队意识。58人力资源开发与培训对新员工表示欢迎对新员工表示欢迎介绍新员工认识部介绍新员工认识部门其他人员门其他人员协助其较快进入工协助其较快进入工作状态作状态部门层次的培训部门层次的培训部门内工作引导部门内工作引导部门间交叉培训部门间交叉培训部门人员部门人员部门职责部门职责联系联系工作配合工作配合59人力资源开发与培训三、实施入职培训三、实施入职培训1. 1. 理念层面理念层面最佳实施者是：总经理等公司高层管理者最佳实施者是：总经理等公司高层管理者2. 2. 制度及人际关系层面制度及人际关系层面最佳实施者是：人力资源部工作人员最佳实施者是：人力资源部工作人员3. 3. 技能层面技能层面最佳实施者是：部门主管和资深员工最佳实施者是：部门主管和资深员工60人力资源开发与培训四、角色导向四、角色导向新员工新员工主管主管同事同事人力资源人力资源开发人员开发人员61人力资源开发与培训l主管既是信息来源又是新员工的指导者。主管既是信息来源又是新员工的指导者。l主管通过给新员工提供主管通过给新员工提供事实性信息和简单明事实性信息和简单明了的实际绩效预期了的实际绩效预期，并强调他们在组织中，并强调他们在组织中成功的可能性，帮助他们克服不安感。成功的可能性，帮助他们克服不安感。主管主管62人力资源开发与培训l 主管应该抓住以下几个关键点给新员工传主管应该抓住以下几个关键点给新员工传递信息：递信息：(1)你的成功机会很大；你的成功机会很大；(2)不要讲大话；不要讲大话；(3)在与他人沟通中采取主动态度：在与他人沟通中采取主动态度：(4)新员工通过了解主管，可以大大地降低新员工通过了解主管，可以大大地降低损失，减少流动、培训时间、缺勤、浪费。损失，减少流动、培训时间、缺勤、浪费。(5)主管应该鼓励与引导同事接受新员工。主管应该鼓励与引导同事接受新员工。 63人力资源开发与培训l Feldman于于1980年提出了年提出了主管在导向活动中的主管在导向活动中的6 6项重要作用项重要作用，它们包括：，它们包括：(1)安排工作培训；安排工作培训；(2)一段时间内减少新员工工作以外的需要，促进一段时间内减少新员工工作以外的需要，促进工作中的学习；工作中的学习；(3)提供挑战性的初始任务；提供挑战性的初始任务；(4)进行及时的、建设性的绩效评估；进行及时的、建设性的绩效评估；(5)诊断产生冲突的问题，确定属于结构性还是人诊断产生冲突的问题，确定属于结构性还是人际关系方面的原因；际关系方面的原因；(6)利用新员工来到公司的机会，重新分配任务或利用新员工来到公司的机会，重新分配任务或重新设计工作，以提高部门的效率和员工对工作重新设计工作，以提高部门的效率和员工对工作系统的满意度。系统的满意度。64人力资源开发与培训l同事的接触对新员工在组织中的社会化尤为同事的接触对新员工在组织中的社会化尤为有益，有益，l组织在促进新员工和老员工接触的有效方式组织在促进新员工和老员工接触的有效方式之一，是建立同伴制度之一，是建立同伴制度l提供相关材料和培训以便使同事能更好地胜提供相关材料和培训以便使同事能更好地胜任角色。任角色。同事同事65人力资源开发与培训l设计和监督导向活动设计和监督导向活动，包括制作和获得相关，包括制作和获得相关材料，进行导向评估研究。同时，适当完材料，进行导向评估研究。同时，适当完成一部分导向活动。成一部分导向活动。l鼓励各管理层参与并支持导向活动鼓励各管理层参与并支持导向活动l另外，另外，HRD人员应该采取措施，通过面谈人员应该采取措施，通过面谈以及对新员工及主管的调查来保证导向活以及对新员工及主管的调查来保证导向活 动按计划进行，动按计划进行， 保证导向内容不过时。保证导向内容不过时。人力资源人力资源开发人员开发人员66人力资源开发与培训l新员工在导向活动中可以发挥新员工在导向活动中可以发挥主体作用主体作用lHRD人员、主管和经理、同事都扮演辅助人员、主管和经理、同事都扮演辅助角色角色l新员工在组织化过程中会积极寻找其所需的新员工在组织化过程中会积极寻找其所需的信息信息新员工新员工67人力资源开发与培训五、入职培训中常见问题五、入职培训中常见问题（一）使用培训清单（一）使用培训清单避免遗漏信息避免遗漏信息让管理者更加积极的关注新员工让管理者更加积极的关注新员工68人力资源开发与培训新员工培训内容清单：新员工培训内容清单：1.1.公司概况公司概况：欢迎致词；公司的创业史；：欢迎致词；公司的创业史；企业文化；机构职能；产品企业文化；机构职能；产品/服务及主要用服务及主要用户情况；组织结构；组织指挥系统，主要户情况；组织结构；组织指挥系统，主要经理人员的情况等经理人员的情况等2.2.主要制度和政策介绍主要制度和政策介绍3.3.薪酬薪酬：工资率和工资范围；节假日补贴；：工资率和工资范围；节假日补贴；薪水发放方式；报销等薪水发放方式；报销等69人力资源开发与培训4.4.额外福利额外福利：保险；福利；加班补贴；节：保险；福利；加班补贴；节假日；休假；在职培训；自助餐厅；娱乐假日；休假；在职培训；自助餐厅；娱乐和社会活动等和社会活动等5.5.职业安全与卫生职业安全与卫生：安全预防；事故报告；：安全预防；事故报告；体检；意外事故处理程序和报告等体检；意外事故处理程序和报告等6.6.雇员权利和义务雇员权利和义务：雇佣条件和环境；分：雇佣条件和环境；分配、重新分配和上岗；见习期；合同政策配、重新分配和上岗；见习期；合同政策和条款；业绩监督和评估；纪律和申诉；和条款；业绩监督和评估；纪律和申诉；沟通等沟通等7.7.硬件设施硬件设施：设备得参观；饮食服务；雇：设备得参观；饮食服务；雇员入口；停车场；急救；休息室等。员入口；停车场；急救；休息室等。70人力资源开发与培训（二）辨别重要事项（二）辨别重要事项 入职培训要关注那些需要立即了入职培训要关注那些需要立即了解的东西。解的东西。71人力资源开发与培训（三）建立入职培训资料包制度（三）建立入职培训资料包制度入职培训中，提供给员工在空闲时间入职培训中，提供给员工在空闲时间阅读的材料，如组织结构图、员工手阅读的材料，如组织结构图、员工手册、合同、雇员福利表等。册、合同、雇员福利表等。72人力资源开发与培训（四）减少员工的压力（四）减少员工的压力（五）避免入职培训信息量过大（五）避免入职培训信息量过大73人力资源开发与培训（六）让第一天印象深刻（六）让第一天印象深刻 举办一个简单但热烈的欢迎招待会举办一个简单但热烈的欢迎招待会。 帮助新员工安排好工作的准备帮助新员工安排好工作的准备，包括：办公，包括：办公座位、办公用品、姓名牌、名片、出入卡、内部座位、办公用品、姓名牌、名片、出入卡、内部通讯录、紧急联络表、电话设置、电脑设置通讯录、紧急联络表、电话设置、电脑设置(包括包括电邮信箱的申请开通电邮信箱的申请开通)、甚至台历等、甚至台历等 告知最基本和即刻需要用到的信息告知最基本和即刻需要用到的信息，如：办，如：办公区的布局，最常用的电话和电邮的使用指南，公区的布局，最常用的电话和电邮的使用指南，复印、传真、打印等办公设备的使用、茶水间、复印、传真、打印等办公设备的使用、茶水间、餐厅、洗手间的使用等餐厅、洗手间的使用等 74人力资源开发与培训欢迎信欢迎信 - 可用公司的可用公司的“行话行话”或或“俚语俚语”准备一封生动幽默的欢迎信，准备一封生动幽默的欢迎信，(也可体现企也可体现企业文化和亲和力业文化和亲和力) 公司纪念品公司纪念品(印有公司标识印有公司标识) 邀请共进午餐邀请共进午餐 尽量指定尽量指定“专人专人”负责新员工的第一天负责新员工的第一天 75人力资源开发与培训六、入职培训的效果六、入职培训的效果（一）新员工入职培训应该获得的成果（一）新员工入职培训应该获得的成果（二）培训评估和跟踪（二）培训评估和跟踪76人力资源开发与培训（一）新员工入职培训应该获得的（一）新员工入职培训应该获得的成果成果掌握企业的基本情况掌握企业的基本情况提高对企业文化的理解和认同提高对企业文化的理解和认同全面了解企业管理制度全面了解企业管理制度知晓企业员工的行为规范知晓企业员工的行为规范知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准准77人力资源开发与培训掌握本职工作的基本工作方法掌握本职工作的基本工作方法熟悉各相关部门的业务熟悉各相关部门的业务熟悉本职岗位领导熟悉本职岗位领导熟悉本职岗位的下属人员熟悉本职岗位的下属人员建立与本职岗位工作相关部门人员的建立与本职岗位工作相关部门人员的联系联系提高团队意识提高团队意识78人力资源开发与培训（二）培训评估和跟踪（二）培训评估和跟踪入职培训结束后，要进行跟踪训练，包括弥入职培训结束后，要进行跟踪训练，包括弥补性训练和反馈性训练。补性训练和反馈性训练。要对培训成果进行评估，一般在培训结束后要对培训成果进行评估，一般在培训结束后3-63-6个月进行。评估方法可以是领导观察法、个月进行。评估方法可以是领导观察法、深度访谈法、问卷调查法或小组讨论等。深度访谈法、问卷调查法或小组讨论等。79人力资源开发与培训80人力资源开发与培训新人培训，帮助新人培训，帮助“导入导入”81人力资源开发与培训“魔鬼魔鬼”训练，训练，给员工描绘学习蓝图，给员工描绘学习蓝图，将素质教育日常化将素质教育日常化82人力资源开发与培训给新员工人情味的帮助和支持给新员工人情味的帮助和支持83人力资源开发与培训打磨具有打磨具有“微软风格微软风格”的人，的人，重视技术培训重视技术培训84人力资源开发与培训全方位，全过程地培训全方位，全过程地培训85人力资源开发与培训86人力资源开发与培训第一节第一节 组织中培训的类别组织中培训的类别第二节、组织社会化的基本概念和内容第二节、组织社会化的基本概念和内容第三节、社会化过程的阶段理论第三节、社会化过程的阶段理论第四节、新员工入职培训第四节、新员工入职培训第五节、管理技能开发第五节、管理技能开发第六节、绩效管理与员工辅导第六节、绩效管理与员工辅导87人力资源开发与培训一、一、 管理人员开发的界定管理人员开发的界定企业为了自身长远的发展而不断地从企业为了自身长远的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，培内部或外部挑选、培养管理人员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理水平，鼓励他们进行自我开发，的管理水平，鼓励他们进行自我开发，跟上企业发展的脚步，并通过他们自跟上企业发展的脚步，并通过他们自身的发展来促进企业的发展。身的发展来促进企业的发展。88人力资源开发与培训管理人员开发的目的？管理人员开发的目的？开发的手段？开发的手段？理解：一个广义的概念理解：一个广义的概念89人力资源开发与培训二、高层管理人员在职教育计划二、高层管理人员在职教育计划EMBAEMBA特定主题的短期课程特定主题的短期课程一次性研讨会一次性研讨会90人力资源开发与培训培训内容培训内容有效沟通技巧有效沟通技巧有效反馈技巧有效反馈技巧有效倾听的建议有效倾听的建议授权技能授权技能激励员工技巧激励员工技巧团队建设与团队力量的发挥团队建设与团队力量的发挥时间管理时间管理选择正确的竞争优势选择正确的竞争优势实战演练实战演练91人力资源开发与培训高级管理者培训开发项目设计的高级管理者培训开发项目设计的指导原则指导原则经验、培训、教育和其他开发形式综合经验、培训、教育和其他开发形式综合适时接触现实商业问题适时接触现实商业问题参与者和组织同时开发参与者和组织同时开发个人领导才能和基于组织的综合知识并重个人领导才能和基于组织的综合知识并重持续学习和创新持续学习和创新92人力资源开发与培训 管理环境的变化对经理人员知识能管理环境的变化对经理人员知识能力提出了新要求。力提出了新要求。93人力资源开发与培训三、设计实施管理人员培训与开发三、设计实施管理人员培训与开发（一）培训的对象（一）培训的对象高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员94人力资源开发与培训（二）培训的内容（二）培训的内容技技术术能力能力培培训训人人际际关系能关系能力培力培训训创创新能力新能力培培训训高高层层管理者管理者184339中中层层管理者管理者354224基基层层管理者管理者50381295人力资源开发与培训（三）培训的方法（三）培训的方法在职培训在职培训非在职培训非在职培训管理技能开发技术管理技能开发技术96人力资源开发与培训员工辅导员工辅导角色替换角色替换工作轮换工作轮换晋升晋升座谈座谈项目小组访谈项目小组访谈在职培训在职培训97人力资源开发与培训什么是非在职培训？什么是非在职培训？ 关于书中所讲的几个方法关于书中所讲的几个方法非在职培训非在职培训98人力资源开发与培训u 领导者匹配培训领导者匹配培训基于费德勒的领导权变模型基于费德勒的领导权变模型有效的群体绩效取决于两个因素有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配：领导风格、情境的合理匹配：领导风格、情境管理技能开发技术管理技能开发技术99人力资源开发与培训确定领导风格确定领导风格LPCLPC问卷，问卷，1616组对照形容词组成组对照形容词组成关系导向型关系导向型VSVS任务导向型任务导向型100人力资源开发与培训确定情境确定情境3 3个纬度个纬度领导者领导者-成员关系：成员关系：领导者对下属信任、领导者对下属信任、信赖和尊重的程度信赖和尊重的程度任务结构：任务结构：工作任务的程序化程度（即结工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）构化或非结构化）职位权力：职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度度101人力资源开发与培训领导者与情境的匹配领导者与情境的匹配二者相互匹配时，会达到最佳的领导二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果效果任务取向的领导者在非常有利的情境任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利和非常不利的情境下工作更有利关系取向的领导者在中等有利的情境关系取向的领导者在中等有利的情境中干的更好中干的更好102人力资源开发与培训（四）管理继任计划（四）管理继任计划 继任计划是一个程序，用以鉴别能替继任计划是一个程序，用以鉴别能替代关键高级管理人员、经理人员和专代关键高级管理人员、经理人员和专业人员的人员，鉴别后确定必须实施业人员的人员，鉴别后确定必须实施什么开发计划以使他们最好升迁到更什么开发计划以使他们最好升迁到更高职务的准备。高职务的准备。103人力资源开发与培训继任计划的四个关键因素继任计划的四个关键因素继任计划综述继任计划综述候补职务及人选摘要候补职务及人选摘要个人发展计划个人发展计划未来招聘计划未来招聘计划104人力资源开发与培训第一节第一节 组织中培训的类别组织中培训的类别第二节、组织社会化的基本概念和内第二节、组织社会化的基本概念和内容容第三节、社会化过程的阶段理论第三节、社会化过程的阶段理论第四节、新员工入职培训第四节、新员工入职培训第五节、管理技能开发第五节、管理技能开发第六节、绩效管理与员工辅导第六节、绩效管理与员工辅导105人力资源开发与培训员工辅导员工辅导建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流；建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流；管理者积极参与员工的工作管理者积极参与员工的工作106人力资源开发与培训 员工辅导分为四个互为因果的阶段，每个员工辅导分为四个互为因果的阶段，每个阶段都是下一阶段的基础。阶段都是下一阶段的基础。建立协同关系建立协同关系培养员工的自尊心培养员工的自尊心奖励树立责任感和取得成果奖励树立责任感和取得成果必须让员工了解结果的重要意义必须让员工了解结果的重要意义107人力资源开发与培训三、主管与人力资源开发专业人员三、主管与人力资源开发专业人员在员工辅导中的作用在员工辅导中的作用管理者的四个可能角色：管理者的四个可能角色：培训、职业辅导、直面问题、做导师培训、职业辅导、直面问题、做导师108人力资源开发与培训人力资源开发人员的作用人力资源开发人员的作用向辅导员提高培训向辅导员提高培训向员工提高培训向员工提高培训帮助管理层建立鼓励进行员工辅导的帮助管理层建立鼓励进行员工辅导的氛围氛围针对辅导过程中出现的问题，运用人针对辅导过程中出现的问题，运用人力资源开发方案解决力资源开发方案解决109人力资源开发与培训