第第7章章 领导领导7.1 领导的本质与作用n n7.1.1 7.1.1 领导的概念领导的概念n n1 1领导含义领导含义n n对于不同的管理学著作来说，领导有不同的定义，本书则把领导定义为：对于不同的管理学著作来说，领导有不同的定义，本书则把领导定义为：对于不同的管理学著作来说，领导有不同的定义，本书则把领导定义为：对于不同的管理学著作来说，领导有不同的定义，本书则把领导定义为：领导就是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织中每个成员（个体）和全领导就是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织中每个成员（个体）和全领导就是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织中每个成员（个体）和全领导就是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织中每个成员（个体）和全体成员（群体）为实现群体或组织既定目标而努力的过程。体成员（群体）为实现群体或组织既定目标而努力的过程。体成员（群体）为实现群体或组织既定目标而努力的过程。体成员（群体）为实现群体或组织既定目标而努力的过程。n n2 2领导的权力领导的权力n n权力是一种影响他人行为的潜力，权力代表了一种资源，领导者通过这权力是一种影响他人行为的潜力，权力代表了一种资源，领导者通过这权力是一种影响他人行为的潜力，权力代表了一种资源，领导者通过这权力是一种影响他人行为的潜力，权力代表了一种资源，领导者通过这种资源影响其下属的行为。组织中存在着五种权力类型：合法权力、奖种资源影响其下属的行为。组织中存在着五种权力类型：合法权力、奖种资源影响其下属的行为。组织中存在着五种权力类型：合法权力、奖种资源影响其下属的行为。组织中存在着五种权力类型：合法权力、奖赏权力、强制权力、专家权力和感召权力。赏权力、强制权力、专家权力和感召权力。赏权力、强制权力、专家权力和感召权力。赏权力、强制权力、专家权力和感召权力。n n（1 1）法定权力）法定权力）法定权力）法定权力n n（2 2）强制权力）强制权力）强制权力）强制权力n n（3 3）奖赏权力）奖赏权力）奖赏权力）奖赏权力n n（4 4）专长权力）专长权力）专长权力）专长权力n n（5 5）感召权力表）感召权力表）感召权力表）感召权力表如表如表7.1所示为五种权力的来源所示为五种权力的来源合法权力合法权力奖赏权力奖赏权力强制权力强制权力专家权力专家权力感召权力感召权力领导者方面领导者方面职位职位职位职位职位职位个人专长个人专长个人魅力个人魅力下属方面下属方面习惯观念习惯观念欲望欲望恐惧恐惧尊敬尊敬信任信任7.1.2领导与管理表7.2 管理与领导的区别管管 理理领领 导导确定目确定目标进程标进程编编制制计计划与划与预预算算 为为达成目达成目标标，制，制订订出出详细详细的步的步骤骤和和计计划划进进度度 为为达到达到预预期目期目标标，进进行行资资源分配源分配指明方向、指明方向、给给出出战战略略 展展现现未来的未来的远远景与目景与目标标 指出达到指出达到远远景与目景与目标标的的战战略略开发实现目标所开发实现目标所需的人力需的人力和网络结和网络结构构组织组织和配和配备备人人员员 组组建所需建所需组织结组织结构及配构及配备备人人员员 规规定定权责权责关系关系 制制订订具体政策和具体政策和规规程指程指导导行行指指导导人人们们 同同协协作者沟通，指明方向、路作者沟通，指明方向、路线线； 让让人人们们更好理解目更好理解目标标、战战略及略及实现实现目目标标后后的效益；的效益； 指引人指引人们们根据需要根据需要组组建工作建工作组组、建立合作、建立合作伙伴关系伙伴关系执行执行控制和解决控制和解决问题问题通通过过具体具体详细详细的的计计划划监监督督进进程和程和结结果果鼓鼓动动和激励和激励 动员动员克服改革中的障碍克服改革中的障碍 鼓鼓动动在初具条件的情况下，努力克服人力在初具条件的情况下，努力克服人力与与资资源的不足，源的不足，实现实现改革改革结果结果 具有一定程度的具有一定程度的预见预见并建立良好的秩序；并建立良好的秩序； 得出各利益所有者，如用得出各利益所有者，如用户户、股、股东东期望的关期望的关键键效果效果 取得取得较较大大进进展的改革；展的改革； 具具备进备进一步改革，如用一步改革，如用户户期望的新期望的新产产品的品的潜力潜力7.1.3 领导的领导的作用n n领导是任何组织都不可缺少的职能，其作领导是任何组织都不可缺少的职能，其作用主要有以下四个方面。用主要有以下四个方面。n n1指挥作用n n2激励作用n n3协调作用n n4沟通作用7.2领 导 理 论7.2.1 领导工作作风理论n n作风理论是研究领导者工作作风的类作风理论是研究领导者工作作风的类型以及不同工作作风对职工的影响，型以及不同工作作风对职工的影响，以期寻求最佳的领导工作作风。以期寻求最佳的领导工作作风。n n图图7.1领导工作作风示意图领导工作作风示意图放任自流（权力定位于个人）民主（权力定位于群体）实行多数裁定的原则没有领导的讨论家长式作风专制（权力定位于领导者）n n美国密执安大学利克特在美国密执安大学利克特在1961年发表的年发表的管理新模式一文中，把国外现行领管理新模式一文中，把国外现行领导工作作风归为四类。导工作作风归为四类。n n（1）剥夺式的集权领导）剥夺式的集权领导n n（2）仁慈式的集权领导）仁慈式的集权领导n n（3）协商式的民主领导）协商式的民主领导n n（4）参与式的民主领导）参与式的民主领导7.2.2领导行为理论n n行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对职工的影响。对职工的影响。对职工的影响。对职工的影响。n n1 1二元理论二元理论n n二元理论是以美国俄亥俄州立大学斯托格狄尔和沙特尔两位教授为首就领导二元理论是以美国俄亥俄州立大学斯托格狄尔和沙特尔两位教授为首就领导二元理论是以美国俄亥俄州立大学斯托格狄尔和沙特尔两位教授为首就领导二元理论是以美国俄亥俄州立大学斯托格狄尔和沙特尔两位教授为首就领导行为进行了深入的调查研究后提出的。行为进行了深入的调查研究后提出的。行为进行了深入的调查研究后提出的。行为进行了深入的调查研究后提出的。n n第一类为第一类为第一类为第一类为“ “抓组织抓组织抓组织抓组织” ”，或称，或称，或称，或称“ “主动结构型主动结构型主动结构型主动结构型” ”。这种行为类型主要以工作为中心，。这种行为类型主要以工作为中心，。这种行为类型主要以工作为中心，。这种行为类型主要以工作为中心，领导者主要抓组织设计、明确各部门职责和关系，通过制定任务，确定工作领导者主要抓组织设计、明确各部门职责和关系，通过制定任务，确定工作领导者主要抓组织设计、明确各部门职责和关系，通过制定任务，确定工作领导者主要抓组织设计、明确各部门职责和关系，通过制定任务，确定工作目标和工作程序来引导和控制下属的行为表现。目标和工作程序来引导和控制下属的行为表现。目标和工作程序来引导和控制下属的行为表现。目标和工作程序来引导和控制下属的行为表现。n n第二类为第二类为第二类为第二类为“ “关心人关心人关心人关心人” ”，或称，或称，或称，或称“ “体贴型体贴型体贴型体贴型” ”结构。这种行为类型主要以人际关系为结构。这种行为类型主要以人际关系为结构。这种行为类型主要以人际关系为结构。这种行为类型主要以人际关系为中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属意见，注意建立同事之间、上中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属意见，注意建立同事之间、上中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属意见，注意建立同事之间、上中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属意见，注意建立同事之间、上下级之间的互信氛围。下级之间的互信氛围。下级之间的互信氛围。下级之间的互信氛围。n n领导者可以是单一的组织型或体贴型，或者是两者的任意组合。而具体组合领导者可以是单一的组织型或体贴型，或者是两者的任意组合。而具体组合领导者可以是单一的组织型或体贴型，或者是两者的任意组合。而具体组合领导者可以是单一的组织型或体贴型，或者是两者的任意组合。而具体组合方式可用领导行为四分图表示，因此方式可用领导行为四分图表示，因此方式可用领导行为四分图表示，因此方式可用领导行为四分图表示，因此“ “二元理论二元理论二元理论二元理论” ”又称又称又称又称“ “俄亥俄四分图俄亥俄四分图俄亥俄四分图俄亥俄四分图” ”理论，理论，理论，理论，如图如图如图如图7.27.2所示。所示。所示。所示。n n图图7.2领导行为四分图领导行为四分图工 作高低高高关系低工作低关系低工作高工作低关系低工作低关系关系n n2管理方格理论n n在领导行为四分图中，两根轴线截然地在领导行为四分图中，两根轴线截然地将将“关心工作关心工作”和和“关心人关心人”分为四个方块，分为四个方块，似乎随着象限的变化，两者的相关情况似乎随着象限的变化，两者的相关情况也就发生剧烈变化，但事实上事物总是也就发生剧烈变化，但事实上事物总是不断地变化的，而不一定非此即彼。不断地变化的，而不一定非此即彼。n n布莱克和莫顿于布莱克和莫顿于布莱克和莫顿于布莱克和莫顿于19641964年提出了年提出了年提出了年提出了“ “管理方格图管理方格图管理方格图管理方格图” ”理论，使理论，使理论，使理论，使“ “四四四四分图分图分图分图” ”增加了增加了增加了增加了“ “发展发展发展发展” ”的部分，进一步反映了这个事物变化的的部分，进一步反映了这个事物变化的的部分，进一步反映了这个事物变化的的部分，进一步反映了这个事物变化的客观过程。其基本思想是，一个领导人不仅要关心工作，而客观过程。其基本思想是，一个领导人不仅要关心工作，而客观过程。其基本思想是，一个领导人不仅要关心工作，而客观过程。其基本思想是，一个领导人不仅要关心工作，而且应当关心人。且应当关心人。且应当关心人。且应当关心人。n n1.11.1型型型型对人和工作都不关心。对人和工作都不关心。对人和工作都不关心。对人和工作都不关心。n n9.19.1型型型型只抓工作，不关心人。只抓工作，不关心人。只抓工作，不关心人。只抓工作，不关心人。n n1.91.9型型型型团体内部轻松愉快，充满友好气氛，但对工作不团体内部轻松愉快，充满友好气氛，但对工作不团体内部轻松愉快，充满友好气氛，但对工作不团体内部轻松愉快，充满友好气氛，但对工作不太关心，像进入了俱乐部一样。太关心，像进入了俱乐部一样。太关心，像进入了俱乐部一样。太关心，像进入了俱乐部一样。n n9.99.9型型型型既关心工作，又关心人际关系，是士气旺盛，努既关心工作，又关心人际关系，是士气旺盛，努既关心工作，又关心人际关系，是士气旺盛，努既关心工作，又关心人际关系，是士气旺盛，努力工作的团体。力工作的团体。力工作的团体。力工作的团体。n n5.55.5型型型型多数是仁慈式集权领导，任务完成一般，人际关多数是仁慈式集权领导，任务完成一般，人际关多数是仁慈式集权领导，任务完成一般，人际关多数是仁慈式集权领导，任务完成一般，人际关系相对稳定。系相对稳定。系相对稳定。系相对稳定。n n最有效的是最有效的是最有效的是最有效的是9.99.9型，以下顺序排列为型，以下顺序排列为型，以下顺序排列为型，以下顺序排列为9.19.1型，型，型，型，5.55.5型，型，型，型，1.91.9型，型，型，型，1.11.1型。型。型。型。7.2.3 领导情境理论n n1 1连续统一体理论连续统一体理论n n情境理论认为，领导（领导者，被领导者、组织目标、环境）情境理论认为，领导（领导者，被领导者、组织目标、环境）情境理论认为，领导（领导者，被领导者、组织目标、环境）情境理论认为，领导（领导者，被领导者、组织目标、环境）作为一个动态过程，有效的领导行为应随着被领导者的特点作为一个动态过程，有效的领导行为应随着被领导者的特点作为一个动态过程，有效的领导行为应随着被领导者的特点作为一个动态过程，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。和环境的变化而变化。和环境的变化而变化。和环境的变化而变化。n n领导的效率如何，取决于领导者所处的环境，如被领导者的领导的效率如何，取决于领导者所处的环境，如被领导者的领导的效率如何，取决于领导者所处的环境，如被领导者的领导的效率如何，取决于领导者所处的环境，如被领导者的条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。n n1 1连续统一体理论连续统一体理论n n19581958年，美国的坦南鲍姆和施米特在怎样选择一种领导年，美国的坦南鲍姆和施米特在怎样选择一种领导年，美国的坦南鲍姆和施米特在怎样选择一种领导年，美国的坦南鲍姆和施米特在怎样选择一种领导模式一文中提出了连续统一体理论。他们把专制和民主两模式一文中提出了连续统一体理论。他们把专制和民主两模式一文中提出了连续统一体理论。他们把专制和民主两模式一文中提出了连续统一体理论。他们把专制和民主两种对立的领导方式作为两个极端，在两个极端点之间，领导种对立的领导方式作为两个极端，在两个极端点之间，领导种对立的领导方式作为两个极端，在两个极端点之间，领导种对立的领导方式作为两个极端，在两个极端点之间，领导行为又存在着多种不同的专制与民主水平，从而形成一个领行为又存在着多种不同的专制与民主水平，从而形成一个领行为又存在着多种不同的专制与民主水平，从而形成一个领行为又存在着多种不同的专制与民主水平，从而形成一个领导行为的连续统一体。导行为的连续统一体。导行为的连续统一体。导行为的连续统一体。n n2 2权变方式理论权变方式理论n n权变方式理论认为，在领导方式方面不存在一种普遍适用的权变方式理论认为，在领导方式方面不存在一种普遍适用的权变方式理论认为，在领导方式方面不存在一种普遍适用的权变方式理论认为，在领导方式方面不存在一种普遍适用的“ “最好的最好的最好的最好的” ”或普遍不适用的或普遍不适用的或普遍不适用的或普遍不适用的“ “不好的不好的不好的不好的” ”领导方式。有效的领导领导方式。有效的领导领导方式。有效的领导领导方式。有效的领导行为，取决于各单位的环境、任务、个人与群体的特点，以行为，取决于各单位的环境、任务、个人与群体的特点，以行为，取决于各单位的环境、任务、个人与群体的特点，以行为，取决于各单位的环境、任务、个人与群体的特点，以及领导者与下属的关系等许多因素。及领导者与下属的关系等许多因素。及领导者与下属的关系等许多因素。及领导者与下属的关系等许多因素。n n权变方式理论主要是由菲德勒创立的。他经过长期的研究认权变方式理论主要是由菲德勒创立的。他经过长期的研究认权变方式理论主要是由菲德勒创立的。他经过长期的研究认权变方式理论主要是由菲德勒创立的。他经过长期的研究认为，任何形态的领导方式都可能有效，关键是要与环境情景为，任何形态的领导方式都可能有效，关键是要与环境情景为，任何形态的领导方式都可能有效，关键是要与环境情景为，任何形态的领导方式都可能有效，关键是要与环境情景适应。决定领导有效程度的情景因素主要有三个。适应。决定领导有效程度的情景因素主要有三个。适应。决定领导有效程度的情景因素主要有三个。适应。决定领导有效程度的情景因素主要有三个。n n（1 1）领导与被领导的关系。它指领导者为被领导者接受的）领导与被领导的关系。它指领导者为被领导者接受的）领导与被领导的关系。它指领导者为被领导者接受的）领导与被领导的关系。它指领导者为被领导者接受的程度。程度。程度。程度。n n（2 2）任务结构。它指下属担任工作任务的明确程度。）任务结构。它指下属担任工作任务的明确程度。）任务结构。它指下属担任工作任务的明确程度。）任务结构。它指下属担任工作任务的明确程度。n n（3 3）职位权力。它指领导者所处职位及其权力大小。）职位权力。它指领导者所处职位及其权力大小。）职位权力。它指领导者所处职位及其权力大小。）职位权力。它指领导者所处职位及其权力大小。3领导生命周期理论n n领导生命周期理论是由美国的卡曼于领导生命周期理论是由美国的卡曼于1966年首先提出，后经何塞和布兰查年首先提出，后经何塞和布兰查得完善的。该理论把注意力集中放在对得完善的。该理论把注意力集中放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择适合的领导方式；据下属的成熟程度选择适合的领导方式；不管领导者做什么，有效性取决于下属不管领导者做什么，有效性取决于下属的行动。的行动。7.3 领导者素质n n领导者素质是指一名领导者应具备的各种基础条件和内在要领导者素质是指一名领导者应具备的各种基础条件和内在要领导者素质是指一名领导者应具备的各种基础条件和内在要领导者素质是指一名领导者应具备的各种基础条件和内在要素的总和，是适应领导岗位、履行领导职责、获得领导效能素的总和，是适应领导岗位、履行领导职责、获得领导效能素的总和，是适应领导岗位、履行领导职责、获得领导效能素的总和，是适应领导岗位、履行领导职责、获得领导效能的资格和条件。领导者素质具有十分重要的地位：领导者素的资格和条件。领导者素质具有十分重要的地位：领导者素的资格和条件。领导者素质具有十分重要的地位：领导者素的资格和条件。领导者素质具有十分重要的地位：领导者素质要求与管理者素质要求有相同的也有不相同的地方，总体质要求与管理者素质要求有相同的也有不相同的地方，总体质要求与管理者素质要求有相同的也有不相同的地方，总体质要求与管理者素质要求有相同的也有不相同的地方，总体上差不多，领导者素质要求宏观些，管理者素质要求微观些。上差不多，领导者素质要求宏观些，管理者素质要求微观些。上差不多，领导者素质要求宏观些，管理者素质要求微观些。上差不多，领导者素质要求宏观些，管理者素质要求微观些。领导者素质的重要性主要体现在以下四个方面：领导者素质的重要性主要体现在以下四个方面：领导者素质的重要性主要体现在以下四个方面：领导者素质的重要性主要体现在以下四个方面：n n（1 1）领导者的素质是成为优秀领导人才的基础；）领导者的素质是成为优秀领导人才的基础；）领导者的素质是成为优秀领导人才的基础；）领导者的素质是成为优秀领导人才的基础；n n（2 2）领导者素质是领导影响力的基础；）领导者素质是领导影响力的基础；）领导者素质是领导影响力的基础；）领导者素质是领导影响力的基础；n n（3 3）领导者的素质是配备优化、高效领导班子的基础；）领导者的素质是配备优化、高效领导班子的基础；）领导者的素质是配备优化、高效领导班子的基础；）领导者的素质是配备优化、高效领导班子的基础；n n（4 4）领导者素质是作好领导工作的基础。）领导者素质是作好领导工作的基础。）领导者素质是作好领导工作的基础。）领导者素质是作好领导工作的基础。7.3.1 领导者的核心素质1领导观念n n（1）服务观念）服务观念n n（2）战略与目标的观念）战略与目标的观念n n（3）知识与人才的观念）知识与人才的观念n n（4）改革与创新观念）改革与创新观念n n（5）开放与双赢的观念）开放与双赢的观念2领导见识3领导品格7.3.2 领导者的基础素质作为领导者必须具备一些基本的素质作为领导者必须具备一些基本的素质和条件如思想素质、科学文化和专业知识和条件如思想素质、科学文化和专业知识素质、身体素质等。素质、身体素质等。n n1思想（品德）素质n n2科学文化和专业知识素质n n3身体与心理素质7.3.3领导者的职能素质领导职能素质是领导者履行领导职责必须具备领导职能素质是领导者履行领导职责必须具备领导职能素质是领导者履行领导职责必须具备领导职能素质是领导者履行领导职责必须具备的特定能力，是领导者开展工作的必备条件，是的特定能力，是领导者开展工作的必备条件，是的特定能力，是领导者开展工作的必备条件，是的特定能力，是领导者开展工作的必备条件，是提高领导绩效的决定因素，是领导素质体系的主提高领导绩效的决定因素，是领导素质体系的主提高领导绩效的决定因素，是领导素质体系的主提高领导绩效的决定因素，是领导素质体系的主要内容：要内容：要内容：要内容：n n（1 1）统观全局的战略思考能力；）统观全局的战略思考能力；）统观全局的战略思考能力；）统观全局的战略思考能力；n n（2 2）权衡利弊的果断决策能力；）权衡利弊的果断决策能力；）权衡利弊的果断决策能力；）权衡利弊的果断决策能力；n n（3 3）明辨是非的选人用人能力；）明辨是非的选人用人能力；）明辨是非的选人用人能力；）明辨是非的选人用人能力；n n（4 4）团结大众的组织指挥能力；）团结大众的组织指挥能力；）团结大众的组织指挥能力；）团结大众的组织指挥能力；n n（5 5）通权达变的人际交往能力；）通权达变的人际交往能力；）通权达变的人际交往能力；）通权达变的人际交往能力；n n（6 6）不断改革的开拓创新能力；）不断改革的开拓创新能力；）不断改革的开拓创新能力；）不断改革的开拓创新能力；n n（7 7）机智沉着的解决复杂问题能力。）机智沉着的解决复杂问题能力。）机智沉着的解决复杂问题能力。）机智沉着的解决复杂问题能力。7.4领 导 艺 术n n领导艺术是指在一定知识和经验基础上的领导艺术是指在一定知识和经验基础上的领导技能，是道德、知识和经验的结晶。领导技能，是道德、知识和经验的结晶。它体现在解决非常规性、特殊性问题时，它体现在解决非常规性、特殊性问题时，具有较强的创造性、特异性、经验性、灵具有较强的创造性、特异性、经验性、灵活性，是知识和经验运用自如、融会贯通活性，是知识和经验运用自如、融会贯通、升华到一定绝妙境界的领导技能。、升华到一定绝妙境界的领导技能。 7.4.1授权艺术n n所谓授权，所谓授权，所谓授权，所谓授权，就是领导者将自己职权范围内的一定权力给予自己就是领导者将自己职权范围内的一定权力给予自己就是领导者将自己职权范围内的一定权力给予自己就是领导者将自己职权范围内的一定权力给予自己的直接下属，并加以协调、控制、激励、检查、督促、评价，的直接下属，并加以协调、控制、激励、检查、督促、评价，的直接下属，并加以协调、控制、激励、检查、督促、评价，的直接下属，并加以协调、控制、激励、检查、督促、评价，使被授权的组织或个人在已明确的职权范围内，充分发挥各自使被授权的组织或个人在已明确的职权范围内，充分发挥各自使被授权的组织或个人在已明确的职权范围内，充分发挥各自使被授权的组织或个人在已明确的职权范围内，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性。在新的历史时期，面对日益复杂的积极性、主动性和创造性。在新的历史时期，面对日益复杂的积极性、主动性和创造性。在新的历史时期，面对日益复杂的积极性、主动性和创造性。在新的历史时期，面对日益复杂多变的社会，面对由于科技飞速发展，信息量巨增而导致工作多变的社会，面对由于科技飞速发展，信息量巨增而导致工作多变的社会，面对由于科技飞速发展，信息量巨增而导致工作多变的社会，面对由于科技飞速发展，信息量巨增而导致工作量倍增的领导活动，各级领导者，尤其是较高层次的领导者要量倍增的领导活动，各级领导者，尤其是较高层次的领导者要量倍增的领导活动，各级领导者，尤其是较高层次的领导者要量倍增的领导活动，各级领导者，尤其是较高层次的领导者要与时俱进，探索新的领导办法和手段，掌握领导实践的授权艺与时俱进，探索新的领导办法和手段，掌握领导实践的授权艺与时俱进，探索新的领导办法和手段，掌握领导实践的授权艺与时俱进，探索新的领导办法和手段，掌握领导实践的授权艺术，从繁重的工作中超脱出来。领导者的成功授权是成就事业术，从繁重的工作中超脱出来。领导者的成功授权是成就事业术，从繁重的工作中超脱出来。领导者的成功授权是成就事业术，从繁重的工作中超脱出来。领导者的成功授权是成就事业的的的的“ “分身术分身术分身术分身术” ”，在领导实践中具有十分重要的意义。，在领导实践中具有十分重要的意义。，在领导实践中具有十分重要的意义。，在领导实践中具有十分重要的意义。n n（1 1）有利于领导者集中精力做更重要的事情）有利于领导者集中精力做更重要的事情）有利于领导者集中精力做更重要的事情）有利于领导者集中精力做更重要的事情n n（2 2）有利于激发下属的积极性）有利于激发下属的积极性）有利于激发下属的积极性）有利于激发下属的积极性n n（3 3）有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足）有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足）有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足）有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足n n（4 4）有利于培养造就干部）有利于培养造就干部）有利于培养造就干部）有利于培养造就干部1授权的原则n n在授权的过程中，领导者必然会碰到集权与分在授权的过程中，领导者必然会碰到集权与分权的矛盾。要想在集权与分权的对立中把握二权的矛盾。要想在集权与分权的对立中把握二者的统一，在授权时必须坚持以下原则。者的统一，在授权时必须坚持以下原则。n n（1）明确职权范围原则）明确职权范围原则n n（2）逐级授权原则）逐级授权原则n n（3）因事择人，视能授权原则）因事择人，视能授权原则n n（4）权责明确、责权同授原则。）权责明确、责权同授原则。n n（5）信任授权原则。）信任授权原则。 2授权的方法n n在现实的领导活动中，授权的方法有以下在现实的领导活动中，授权的方法有以下几种。几种。n n（1）授权要公布于众）授权要公布于众n n（2）刚性授权和弹性授权）刚性授权和弹性授权n n（3）回归式授权和渐进式授权）回归式授权和渐进式授权n n（4）有授有控，授权适度。）有授有控，授权适度。 7.4.2 谈话艺术n n谈话，从本质上说既是一种信息交流，又是一种人际间的接触，因而，它必谈话，从本质上说既是一种信息交流，又是一种人际间的接触，因而，它必谈话，从本质上说既是一种信息交流，又是一种人际间的接触，因而，它必谈话，从本质上说既是一种信息交流，又是一种人际间的接触，因而，它必然带有人所特有的情感色彩。这种情感色彩同信息内容交互作用，使谈话变然带有人所特有的情感色彩。这种情感色彩同信息内容交互作用，使谈话变然带有人所特有的情感色彩。这种情感色彩同信息内容交互作用，使谈话变然带有人所特有的情感色彩。这种情感色彩同信息内容交互作用，使谈话变得微妙而富有艺术性。领导与部下的谈话应当注意以下几点。得微妙而富有艺术性。领导与部下的谈话应当注意以下几点。得微妙而富有艺术性。领导与部下的谈话应当注意以下几点。得微妙而富有艺术性。领导与部下的谈话应当注意以下几点。n n1 1要善于激发部下讲话的愿望要善于激发部下讲话的愿望n n2 2要善于启发部下讲真情实话要善于启发部下讲真情实话n n3 3要善于抓住主要问题要善于抓住主要问题n n4 4要善于表达对谈话的兴趣和热情要善于表达对谈话的兴趣和热情n n5 5要善于掌握评论的分寸要善于掌握评论的分寸n n6 6要善于克制自己，避免冲动要善于克制自己，避免冲动n n7 7要善于利用谈话中的停顿要善于利用谈话中的停顿n n8 8要善于克服社会知觉中的最初效应要善于克服社会知觉中的最初效应n n9 9要善于利用一切谈话机会要善于利用一切谈话机会7.4.3 语言表达艺术n n1 1语言艺术的表达方式语言艺术的表达方式n n（1 1）明确听众对象）明确听众对象）明确听众对象）明确听众对象n n（2 2）区分不同场合）区分不同场合）区分不同场合）区分不同场合n n（3 3）论点明确精练）论点明确精练）论点明确精练）论点明确精练n n（4 4）时间配置合理）时间配置合理）时间配置合理）时间配置合理n n（5 5）次序安排得当）次序安排得当）次序安排得当）次序安排得当n n（6 6）演讲技巧娴熟）演讲技巧娴熟）演讲技巧娴熟）演讲技巧娴熟n n（7 7）注重表达效果）注重表达效果）注重表达效果）注重表达效果n n2 2语言表达的特点语言表达的特点n n（1 1）驾驭全局的权威性）驾驭全局的权威性）驾驭全局的权威性）驾驭全局的权威性n n（2 2）信息传播的独特性）信息传播的独特性）信息传播的独特性）信息传播的独特性n n（3 3）动员群众的激励性）动员群众的激励性）动员群众的激励性）动员群众的激励性n n（4 4）讲求实际的务实性）讲求实际的务实性）讲求实际的务实性）讲求实际的务实性n n（5 5）讲话和语言运用的规范性）讲话和语言运用的规范性）讲话和语言运用的规范性）讲话和语言运用的规范性7.4.4 适度治人艺术n n治人的艺术，从某种意义上说，也应当包括科治人的艺术，从某种意义上说，也应当包括科学用人和有效激励人。这里，主要是指批评人、学用人和有效激励人。这里，主要是指批评人、指责人，帮助人克服错误行为。掌握适度的治指责人，帮助人克服错误行为。掌握适度的治人艺术要注意以下几点：人艺术要注意以下几点：n n（1）要弄清需要批评的原因）要弄清需要批评的原因n n（2）要选择合适的批评时机）要选择合适的批评时机n n（3）要注意批评场合）要注意批评场合n n（4）要讲究批评的态度）要讲究批评的态度n n（5）要正确运用批评的方式）要正确运用批评的方式7.4.5 调动上司积极性的艺术n n1准确了解上司n n2让上司正确了解你n n（1）反复强调法）反复强调法n n（2）侧面疏通法）侧面疏通法n n（3）实绩启迪法）实绩启迪法n n（4）时势催逼法）时势催逼法n n3制定与上司战略意图一致的工作方案n n4尊重上司，获得信任7.4.6 调动下属积极性的艺术n n1 1要了解下属的要求要了解下属的要求n n2 2要清楚下属的需求要清楚下属的需求n n（1 1）工作上，能够用自己所长，能提供进修机会；）工作上，能够用自己所长，能提供进修机会；n n（2 2）生活上，帮助自己解决困难；）生活上，帮助自己解决困难；n n（3 3）关键时刻，拉人一把，不推诿搪塞，更不能落井下石。）关键时刻，拉人一把，不推诿搪塞，更不能落井下石。n n3 3要了解下属的性格要了解下属的性格n n（1 1）对内导型）对内导型）对内导型）对内导型有主见、自信，独立工作能力强的下属，有主见、自信，独立工作能力强的下属，有主见、自信，独立工作能力强的下属，有主见、自信，独立工作能力强的下属，应放手让其自己去干。应放手让其自己去干。应放手让其自己去干。应放手让其自己去干。n n（2 2）对他导型）对他导型）对他导型）对他导型缺乏主见，愿意接受他人支配，独立工作缺乏主见，愿意接受他人支配，独立工作缺乏主见，愿意接受他人支配，独立工作缺乏主见，愿意接受他人支配，独立工作能力差的下属，应明确具体下达有关指示，有阶段性地分配其能力差的下属，应明确具体下达有关指示，有阶段性地分配其能力差的下属，应明确具体下达有关指示，有阶段性地分配其能力差的下属，应明确具体下达有关指示，有阶段性地分配其工作任务。工作任务。工作任务。工作任务。n n4 4要注意观察下属心理特征变化要注意观察下属心理特征变化7.4.7 调动同级积极性的艺术n n1真诚相待，热情支持，努力建立“友好合作”的协调关系n n2运用宏观思维来考虑和处理同级关系n n3正确处理与同级的“合作”与“竞争”的关系演讲完毕，谢谢观看！