战略性人力资源管理与组织竞争优势战略性人力资源管理与组织竞争优势 战略战略 制度制度 技术技术 Tel: 89983317 13320961850 Email:leishiinvest.com.cn西南财经大学工商管理学院石磊 管理学博士人力资源管理开发课程体系工作分析与职位说明人员招聘与挑选培训与开发绩效管理薪酬设计与管理绪论及观点介绍第一章 绪论一、当今人力资源管理面临的三大挑战二、人力资源管理的基本职能三、国内外人力资源管理的理论与实践四、人力资源管理的发展趋势五、战略性人力资源管理六、不同战略的人力资源管理实践关键词：战略、制度、技术一、当今人力资源管理面临的挑战 1、通过全球化进行竞争 无边界市场竞争； 为管理多元化的员工队伍做好准备。 世界上最令人羡慕和最成功的公司都是那种不仅能够建立起一个跨国企业，而且能够形成一支独特的劳动力队伍以及一种特殊的公司文化的企业，这些文化能很好的反映企业在其中从事经营的那些全球市场本身所具有的特点。 这些公司的关键性目标导向中也包括传统的经营目标，然而它们所具有的独特之处却在于相信合适的人是公司最重要的财富合适的人是公司最重要的财富。 雷蒙德.诺依 2、通过满足利益相关群体进行竞争综合（平衡）评分卡 向顾客提供优质低价的产品和服务； 向股东提供收益； 对员工进行开发和激励，创造良好的工作环境； 满足社会要求。 运用综合评分卡进行人力资源管理： 帮助员工认识企业的战略和关键性指标，企业如何衡量这些目标，以及员工个人的行为会怎样影响这些关键性指标。 3、通过高绩效工作系统进行竞争 技术进步正在改变工作的完成方式、管理者和员工的角色以及组织的结构 工作的完成方式： 高技术条件促成了生产过程的自动化，大量的工作开始合并。传统意义上的工人已经开始让位于具有更高效率的掌握现代科学技术技能的新一代工人，实现了企业技术系统与企业社会系统（员工）的一体化。 管理者和员工的角色： 工作团队的工作形式、员工对信息的广泛接触，导致授权和决策分散化；团队形式带来的激励与成本优势 组织结构： 技术进步和以战略导向的综合评分一方面导致了高适应性和高灵活性的组织结构，另一方面也促成了员工通过不断学习以改善绩效的努力，最终带来的是组织的成功。对人力资源面临的这些挑战，您有何想法和见解？政府企业个人组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障工作描述（职务、职位说明）：明确职责分工规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工 培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力 薪酬与福利设计：向员工提供合理的回报绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一 员工职业生涯设计：创造积极的工作环境和 向员工提供发展的前景二、人力资源管理的基本职能企 业 的 竞 争 能 力三、国外人力资源管理的理论与实践（一）国外人力资源管理的理论与实践第一阶段：时间：60年代中期， 特征：比较成熟的“档案管理”阶段第二阶段：时间：60年代末至70年代末 特征：人力资源管理开始与政府的社会保障职能相结合第三阶段：时间：80年代开始 特征：伴随着对物力、财务的有效管理，对人的有效管理 成为经济运作的直接评判标准。 四、人力资源管理的发展趋势 趋势之一：人力资源管理人员成为企业的顾问、教练和战略伙伴，全面参与企业的经营与管理 趋势之二：人力资源职能的分化（外包） 趋势之三：人力资源管理及其职能的强化 趋势之四：政府部门与私营机构的人力资源管理方式渐趋一致五、战略性人力资源管理 外部分析：机会与威胁 战略形成 内部分析：优势与劣势企业战略管理 使命 目标 战略选择 决策 过程 组织设计 资源分配 战略执行 人员招募 培训开发 激励系统人力资源因素在战略管理过程中的地位和作用在战略形成过程中的作用 着重分析的是与人有关的机会和威胁，如劳动力市场的变化、竞争对手薪酬水平、国家有关的法律法规、人力资源的数量和质量、员工掌握先进的生产技术和管理技术的能力和水平等。在战略执行过程中的作用 在战略的执行过程中，有5个重要的变量对战略的成功实施发挥关键作用。在这5个变量中，除了组织结构设计外，均构成人力资源的基本职能。其中激励系统包括了薪酬、绩效和员工发展等内容 一是保证企业获得符合其战略发展要求、具备不同类型和不同层次技能的员工；二是通过工作分析、薪酬、绩效、员工关系等体系的建立和完善，确保员工的行为方式有利于推动战略规划目标的实现。在战略选择过程中的作用人力资源职能和战略管理职能之间四种不同层次的联系 第一层次：行政联系 人力资源部门与战略管理的全过程相分离，仅仅从事与企业的核心业务需要没有什么联系的日常性行政管理工作。 第二层次：单向联系 战略规划制定后再通知人力资源部门，人力资源部门的职能就是设计出执行战略规划的制度和方案。它虽然承认人力资源部门在战略执行过程中的重要作用，但人力资源职能被排除在战略形成过程之外。 第三层次：双向联系“两下一上”过程 在战略形成过程中，人力资源职能体现在3个按时间先后发生的步骤之中：人力资源部门被告知可能的战略选择；对各种战略的人力资源内涵进行分析，并将结果报高层管理团队；形成战略决策后，高层管理团队再将战略传达给人力资源职能，由后者设计执行战略的有关制度和方案。 第四层次：一体化联系 人力资源职能是直接融入战略管理的全过程，没有时间先后的顺序。二者始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。表现特征就是人力资源的高层管理者成为高层管理团队的重要成员，参加企业所有重要的经营决策。高低案例研究：美国德尔塔航空公司（Delta Air Lines）“Leadership75”战略竞争优势 公司员工具有高度的献身精神，对公司忠诚度极高，甚至在20世纪80年代为公司投入了一架新客机；公司员工所提供的最高品质服务在行业内赢得的至高无上的声誉。竞争劣势 股票每股下跌10多美元；每一可用座位每公里运输成本（载运1名乘客1公里的成本）为926美分。原因 91年以491亿美元收购Panam公司；91年海湾战争导致的油价上涨；20世纪90年代经济危机导致的飞机航班的减少；其他竞争对手的威胁。战略 “Leadership75”将每一可用座位每公里运输成本降到75美分，以保持与Southwest Air Lines 的水平。手段3年内将公司员工从69555人裁减至11458人。结果 人力资源方面：许多为公司服务多年、经验丰富的顾客服务代表、空中服务人员、地勤保养维护人员的数量大量被解雇，取而代之的是大量低薪和无经验的非全日制工人；清洁和行李装运外包；员工士气一落千丈；工会组织开始介入并发挥重要作用。 财务方面：裁员后成本下降16亿美元，财务状况暂时得到改善，两年后公司股票翻番，负债情况也有所好转。 业绩：经营绩效大幅下降：投诉增加，有关清洁的投诉从93年的219次分别增加到94年的358次和95年的634次，投诉的内容大多是“臭气烘烘的卫生间、脏兮兮的地毯、粘糊糊的托盘和乱糟糟的坐背袋”；班机准点率大幅下降，公司的名称被顾客戏称为“从来不会离开机场”；在前10大航空公司中，德尔塔航空公司的行李装运量从以前的第四位滑至第七位。 董事会主席和首席执行官罗恩.爱伦的反应：“这确实考验了我们的员工。一些士气上的问题也是存在的，但是事情也只不过如此嘛。只要你考虑到生存的问题，那么怎样做但是事情也只不过如此嘛。只要你考虑到生存的问题，那么怎样做决定就便得很容易了决定就便得很容易了。” 公司董事会的决定：鉴于员工士气的彻底破坏、一批资深管理人员的出走、顾客服务方面的声誉荡然无存等原因，罗恩.爱伦在97年以“不是因为公司要破产了，而是因为公不是因为公司要破产了，而是因为公司的精神就要崩溃了司的精神就要崩溃了”的原因被董事会解雇。 对公司竞争优势源泉的分析高层管理人员就公司危机与员工沟通，求得员工的理解提出一种有效利用而不是摧毁企业竞争优势来源的战略性建议（如必要的人员裁减、临时性减薪等即能够降低成本又不至于对公司员工精神和利益造成重大伤害）。分析公司人力资源职能应发挥的作用 公司人力资源职能的限制性影响：对战略选择的限制，即对公司这种抛弃一种能够给自己带来持续性竞争优势的源泉的做法说“不”。成本领先战略的特征 适用于比较稳定，没有什么变化的竞争环境； 倾向于职能制的组织结构； 追求规模经济和生产的高效率，对产品数量、降低成本、抓紧财务、管理、销售3大费用的控制等方面给予高度关注，尽可能的减少研发、服务、推销、广告等方面的成本开支； 着眼于短期成效，尽可能规避风险； 员工的专业技能较为简单，熟练程度较高。成本领先战略的人力资源需要 对员工的技能和专业化程度有非常明确的要求，因此工作说明书和任职要求非常详细； 员工技能和效率的提高依赖于技能方面的培训、同一职能块内部经验的交流和积累、所有的工作都分解为由低工资、低技能的员工来完成的那些细微和简单的工作要素来实现； 依赖以员工行为为基础的绩效管理系统； 实行内部一致性的报酬系统，报酬的大部分与绩效挂钩，监督管理人员与下属之间的工资差距很大，实行内部晋升。不同战略的人力资源管理实践差异性战略的特征 企业的产品、技术水平、服务水平、品牌与竞争对手有差异性的特点。这种差异性不仅对产品产生保护作用，而且不会产生价格敏感性； 追求员工的高度创造性和协作精神，喜欢冒险并愿意成为风险的承担者，员工的创新观点和能力得到鼓励和提倡； 比较倾向于事业部制的组织结构； 适度关注产品数量，着眼于企业的长远发展； 强调过程和结果的统一与平衡。差异性战略的人力资源需要 由于鼓励员工的创造性和协作精神，因而工作说明书和任职要求比较宽泛，不太注重职能的限制，而注重对员工协作和对团队精神的培训； 通过建立具有相对独立的支持系统和决策权利的跨职能工作小组，完成超职能范围的工作任务并提供较为宽广的职业通道； 由于鼓励创新，需要不断招募具有新思想、新观念的人进入企业，因此薪酬系统更倾向于外部的公平性； 绩效考评主要以结果为基础，兼顾对过程的考虑。集中战略的特征 强调市场份额或运营成本，其特征是企业的主要精力集中在将自己已经占领的市场中自己做得最好的那一块做得更好，企业的着眼点是维持并强化员工现有的技能。集中战略的人力资源需要 提供一种有效保持这种技能的培训手段、保留具有这种技能的员工的薪酬计划、注重员工以经验为基础的行为技能的绩效考评等。人力资源管理的金字塔基础管理：人员招聘、培训、薪酬、员工档案、 业绩表现、管理信息系统等。目 标：服务、效率政策管理：绩效、薪酬、激励与约束、技能开发 等体现的建立。目 标：控制、反馈，对政策流程的理解战略管理：经营战略与人力资源战略的匹配、激励 及制度支持、变革管理、接班人计划目 标：决策价值高低技能高低管理的艺术性战略制度技术 第二章 工作分析与职位说明 第一节 工作分析与组织竞争优势 第二节 工作分析的前提、信息种类和步骤 第三节 组织结构与工作分析 第四节 管理实践经理和人力资源部门的作用关键词：不打无准备之仗，不打无把握之仗。关键词：不打无准备之仗，不打无把握之仗。 在你工作的单位是否经常出现下列情况？你知道是什么原因造成的吗？ 当出现员工抱怨不知道干什么时？ 当员工对工作的角色和内容经常产生冲突和误解时； 当出现职责和职权重叠，造成“努力”的重复和无效时； 当发现挑选和录用的员工与工作要求不相符合时； 当培训方案不适合工作要求，经常造成生产力和品质的降低时； 当绩效考核和薪酬标准感到缺少依据，无从着手时，等。 第一节 工作分析与组织竞争优势 一、什么是工作分析 工作分析是人力资源管理最基本的职能。它是对组织中各个工作职务的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件和完成某项工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征进行描述的过程。 工作分析的产出是工作描述和工作规范（任职要求）。 工作分析与“科学管理”的鼻祖泰勒 二、工作分析的作用 工作分析的作用主要是为组织的管理者提供管理决策的依据，减少盲目性，提高工作效率。 包括： （1）选拔和任用合格人员 （2）设计积极的员工开发计划 （3）为绩效考评提供标准和依据 （4）根据工作的相似性和差异性实现公平报酬 （5）实现人力资源调控的制度保证。 三、工作分析的原则和条件 原则： （1）“斤斤计较”。每一项工作（岗位）对实现组织的目标都具有价值。 （2）因岗定人。人、岗匹配。没有多余的岗位。 （3）根据工作（岗位）对实现组织目标的相对价值和重要程度决定相关的人力资源管理决策。 条件： 部门和组织目标的差异性是进行工作分析的必要条件。 如果每个人的目标完全是一样的，就没有必要进行工作分析，也没有必要进行绩效考评，所有的员工的薪酬水平也都是一样的。 四、工作分析的方法 要点：找出在实现组织目标的过程中具有关键性作用的生产或工作流程、岗位及技能要求。 （1）资料分析法 （2）问卷调查法 （3）面谈法 （4）现场观察法 （5）关键事件记录法 五、工作分析如何提高组织竞争优势 盖洛普公司耗时25年、涉及1000多个部门、100万名员工和8万名经理的两项大规模调查： （1）“那些最有才干的员工希望从他们的工作单位得到什么？” 答案：优秀的员工需要优秀的经理。 （2）“世界上的顶级经理们是怎样去物色、指导和留住众多有才干的员工的？” 结果：得到一个识别一个公司中最优秀部门的测量标尺和管理工具，即（Q12）。 调查表明： 如果一线经理能强烈关注这12个方面的问题，就能够推动生产效率、利润率、顾客满意度和员工保有率等重要经营指标。 如果对上述各项答“非常同意”的员工越多，其所在部门/班组的业绩越优秀，而这样的部门/班组越多，企业的整体竞争力就越强。 表现形式：将工作分析的信息用于人力资源管理的实践。 1、将工作分析用于人员的招聘和选拔 要点：提供标准、发布信息、选择测试方法 2、将工作分析用于培训和开发 要点：识别工作任务；识别人、岗差距；明确工作程序和效率的关系 3、将工作分析用于绩效评估 要点：提供绩效标准；期望绩效/实际绩效；提供管理决策依据 4、工作分析在薪酬设计中的作用 要点：明确不同工作之间的相似性和差异性以建立平等的工作结构； 明确岗位对组织目标的相对价值和重要性，并作为制定薪酬标 准的依据 5、制定组织规范和惩戒标准 第二节 工作分析的前提、信息种类和步骤 一、工作分析的基本前提 （1）能够获得有关工作的信息； （2）工作能够被比较准确地描述； （3）工作能够进行区分； （4）能够进行公正地评价。 二、工作分析信息的种类 工作分析信息一般应包括两个大的方面： （一）与工作有关的方面 （二）与人有关的方面 三、工作描述和任职资格 工作分析的最终结果：工作描述和任职资格。 工作描述（职位描述）：确定工作的具体特征（包括工作名称、内容、责任、权利、目的、标准、要求、时间、地点、岗位、流程、规范等）。 任职资格（工作规范、职务说明）：主要包括任职的资格和条件（年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、以及领导、学习、观察、理解、语言表达、沟通解决问题等各种心理能力要求） 工作分析的结果：以一份清单的形式详细列出该工作的任务或行为以及每项任务应当达到的绩效水平。 四、工作分析的步骤 1、组建工作分析小组 2、选择信息收集方法 3、收集信息 包括原有的信息和新的信息，目的在于对要分析的工作有一个大概的印象 4、查看工作现场，了解工作流程 5、访谈、调查、观察 6、记录收集到的各类信息 7、工作分析小组汇总信息收集结果并进行分析 8、重复第四、第五步，对信息分析结果进行核实。用书面的形式将结果送有关人员核实 9、工作分析产出：工作描述和任职资格第三节 组织结构与工作分析 一、工作流程分析与组织结构 传统的习惯：脱离特定的战略和组织的大背景去分析和设计某一具体工作。 战略性人力资源管理：强调在特定战略和组织背景下的工作流程分析，即在一项具体的工作或任务分配之前，先对生产一种产品或服务所必须完成的那些任务、程序进行分析。 工作流程分析工作流程分析 投入投入 财力资源财力资源 信用、现金、 负债 产出的标准：数量和质量标准 物力资源物力资源原材料、设备、 产出产出 设施、系统 生产过程和活动生产过程和活动 提供了什么样的产 在生产产出的过程中 品、服务、信息？ 人力资源人力资源 需要完成那些任务 如何对这些产品和 合适的人的知 服务进行衡量？ 识和技能 信息资源信息资源 员工在生产某种既定产出员工在生产某种既定产出 产出的评价：组织内各工作单位 各类信息的 时从事的活动。每个过程 产出的效率和有效性。这也成为 来源和渠道 都有一个操作程序，说明 评价组织有效性的重要标准 在产品形成过程中如何做 组织绩效要求以及 员工为达到规定绩效而履 实际绩效水平。最终目标是期望 与之对应的报酬 行工作职责的动机和行为 绩效与实际绩效相吻合。 二、组织结构对工作分析的影响 职能制结构特点： 集中化程度较高，专业性较强，因而效率较高； 缺乏灵活性，对市场、客户的反应不是非常敏感； 往往只对所在部门的利益表示认同，组织整体的使命在观 念上很淡薄。 最适合于稳定和可预测的环境，以成本领先为战略的企业 大多采用这种形式。事业部制的特点： 集中化程度较低，效率不是很高； 灵活、创新性强，对客户的反应非常敏感并能抓住机会。 最适合于不稳定和不可预见性的环境；以差异性为战略的 企业大多采用这种形式。 不同的组织结构对工作分析有不同的要求 第四节 管理实践经理和人力资源部门的定位 一、经理在工作分析过程中的作用 （1）参加或帮助完成工作分析 经理的优势/局限：熟悉本部门工作流程，了解员工的知识、技能水平以及工作与员工的匹配情况。但不熟悉工作分析的技术和要求。 人力资源部的优势/局限：熟悉工作分析的技术以及要求。但不熟悉各部门具体的工作流程，也不具体了解员工的知识、技能水平以及工作是否与员工匹配。 （2）在管理活动中贯彻工作分析的结果，即依赖于工作分析的信息进行管理决策。上述工作分析应用于人力资源的管理实践都涉及到这些问题。 二、人力资源部门在工作分析中的作用 （1）寻求组织领导的支持； （2）二是规划工作分析过程和贯彻工作分析结果。 在大多数的组织中，工作分析主要是由人力资源部门来完成的，在这种情况下，他们要做的工作包括：确定目的和目标选择收集和记录工作分析信息的方法挑选专家收集资料安排日程把资料编辑成文件发布文件贯彻工作分析结果 第二章 人力资源的规划、招聘和选择 第一节 人力资源规划与组织竞争优势 第二节 人力资源招募与组织竞争优势 第三节 选择、配置与组织竞争优势 第四节 管理实践经理及人力资源部门的作用关键词：让合适的人上车，不合适的人下车关键词：让合适的人上车，不合适的人下车 科林斯从优秀到卓越科林斯从优秀到卓越第一节 人力资源规划与组织竞争优势外部环境分析内部环境分析 企业战略规划 人力资源规划 人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测需求=供给 劳动力剩余 劳动力短缺 目标设定与战略 目标设定与战略 目标设定与战略 维持现状 减少劳动力的办法 增加劳动力的办法 规划效果评价 人力资源规划过程 一、人力资源预测 （一）需求预测：企业对所需员工的预测 （二）供给预测：劳动力市场能够提供的劳动力数量和质量的预测。 （三）组织的管理人才储备和继任计划预测 主要是指确定哪些人有发展潜力并可升迁至更高层次职位的人的档案资料的保存和管理过程。 （四）几种不同角色的预测 1、维持原状角色：竞争环境相对稳定情况下企业根据既定战略规划所做的常规性预测。 2、供应商角色：通过对自己产品的顾客（买家）的发展战略的了解和经营状况（产量、利润、库存、雇佣人数、销售量等指标）的监控来确定自己未来对劳动力的需求。（案例） 3、竞争者角色：通过对其他竞争对手发展战略的了解、技术水平和经营状况（利润、库存、雇佣人数、销售量等指标）的监控来确定自己未来对劳动力的需求。 （五）预测方法 1、需求预测 需求预测是指对组织在未来某个时点上所需要的人的数量、质量、类型的预测。 需求预测方法： （1）统计方法：趋势分析方法、 比例分析方法 适用范围：在比较稳定的环境中，而且某种适当的商业要素可以被比较准确地预测时使用比较有效。如果环境是动荡的，或要素与劳动力规模之间的关系可能随时间的变化而变化，这种预测就会失真。 （2）判断方法 2、供求预测 需求预测完成后，组织就得到了一个在未来某个时间段完成工作所需要的工作职位和人数的框架。然后通过估计未来有哪些职位需要得到补充，这就是供求预测。 供求预测的步骤： 步骤一：将工作或职位按头衔、职能、责任等级分组，这些组合应反应组织能够提供而又是员工期望升迁的职位级别。 步骤二：预测在每个职位级别里在计划期内有多少人留在职位上，多少人将调任、晋升或降职，多少人将离职（流动、退休）等。 二、目标设定和战略规划 1、目标设定 定义：指根据对劳动力的预测，确定对本企业劳动力增加或减少的具体指标。 2、战略选择 当目标既定后，就可以在解决劳动力过剩或短缺的各种战略中进行选择。 （1）减少预期出现的劳动力过剩的方法 （2）避免预期出现的劳动力短缺的方法 3、注意事项 在目标设定和战略选择的过程中，要有对因预测失败而出现的劳动力短缺或劳动力过剩情况的处理备选方案。 裁员的适度原则： （1）要留有余地 （2）阶段性裁员 三、人力资源规划的执行与评价 （一）执行 1、建立责任制 专人负责规划中规定的目标的实现 2、授权和资源配置 责任人要有实现目标必要的权利和资源 3、信息反馈 责任人要有定期或不定期的关于规划执行情况的汇报和信息反馈，以保证目标的落实和纠正执行过程中出现的偏差。 （二）评价 1、评价标准 对一个企业人力资源规划最好的评价标准就是看企业是否有效的避免了潜在劳动力的短缺或劳动力过剩情况的出现。 2、偏差原因分析 通过评价，要找出是规划的哪一个部分导致了规划的成功或失败，以便在以后对规划进行适当的修正或调整。 四、人力资源规划与组织竞争优势 经营环境变化频率的加快和复杂性程度的增强对人力资源管理与实践提出的严峻挑战。 人力资源规划要发挥的作用： 保证组织的管理能够支持组织的战略，对变化的环境进行适时有效的监控，并设计相应的人力资源管理策略来处理遇到的问题。 人力资源规划如何提高组织的竞争优势： 1、将人力资源管理目标与组织战略结合起来 2、为未来的人力资源管理实践奠定基础第二节 人力资源招募与组织竞争优势案例：科龙MBA“黄埔军校”的招聘计划 自2002年年底，广东科龙集团开始大规模招收MBA毕业生，由原来的100人增加到300-400人。大批的MBA不断涌向科龙集团。 原因：科龙2002年之前经历了连续两年的高额亏损，2001年的亏损额高达15亿元之巨，很大程度上是由于旧有体系经营成本过高造成的。 目标：2002年严格控制成本，并改善管理水平，终于实现净利润1.01亿元；销售收入同比增长11.3%。 2003年3月推出“龙霸行动龙霸行动”。科龙要在一、二、三线的全国城市市场渗透率达到100%，乡镇则达到60%以上。 人力资源战略支持：优化和调整人力资源结构，招聘MBA毕业生，经培训和锻炼后，建立一支全新的营销精英团队。 案例：科龙MBA“黄埔军校”的招聘计划 培训和锻炼计划：首先实施“科龙董事长MBA培训班”计划： （1）挑选与培训。将选出的MBA合格者分期开班学习一周，每班规模在25-30人左右。学习的内容是了解公司企业文化、规章制度和营销实战理念。 （2）培训结束后，这些MBA将被派往各地分公司，协助分公司老总撰写题为“科龙如何能够在当地市场占有率达到第一”的市场调研报告，三个月后，回总部述职。 （3）如果调研报告得以通过，MBA又将被派往分公司，担任总经理助理，考察更大区域的市场状况。这一阶段将会持续4-6个月。如果此间MBA的能力得到总部认可，那么将立刻被委以重任。 一、影响招聘的外部环境因素及方法选择 （一）劳动力市场，尤其是专业劳动力市场 （二）行业就业/失业率 （三）报酬：市场领袖薪酬战略 （四）企业的形象，包括行业、竞争方式和手段、产品信誉等 （五）地理位置 （六）企业发展远景及个人发展空间 二、影响招聘的内部环境因素及方法选择 1、薪酬 关注焦点：内部公平性（一视同仁还是先后有别） 外部竞争性（市场薪酬水平一致性） 2、晋升 关注焦点：内部晋升还是外部晋升 3、培训 关注焦点：培训与技能增长 培训与激励 培训与晋升 三、招聘来源 （一）内部招聘 （1）能招募到大量自己了解的员工； （2）员工对组织也非常了解，可降低招聘新人产生的过高预期； （3）可以降低招聘成本和加快招聘速度。如可以利用组织内部的信息网络系统，建立组织内部数据库，定时公布有关信息等； （4）可以通过满足利益相关群体的需要而保持组织的竞争优势。 （二）外部招聘 1、定向行业招聘。 2、定向专业招聘 3、向战略合伙人招聘 4、大专院校、科研机构招聘 5、社区关系招聘 6、企业内部员工推荐 7、报纸期刊广告招聘 8、猎头公司 9、定向实习 10、进攻性招聘。即从自己的竞争对手那里争夺自己需要的人才。 四、招聘与组织竞争优势 1、通过招聘达到成本优势 目标和方法：如果公司能够找到一种限制招聘成本的方法而又能够保持稳定的生产率，竞争优势就会增强。 2、吸引高绩效员工 概念：高绩效员工是一种稀缺资源。 （1）确保能够为企业的发展提供符合要求的人员，要做到这一点，首先要让求职者知道公司职位空缺的信息，吸引求职者的注意和兴趣。 （2）招聘者自身素质和行为能够对求职者产生的影响。 （3）招聘职位的准确信息能够有效的降低员工的流动率，从而节约开支。第三节 选择、配置与组织竞争优势 一、选择的意义和重要性 人员选择不当给企业带来的影响： （1）增加生产经营成本。 美国劳工部：雇佣一名工人的成本是4万美元，如果由于技能、知识不能胜任工作，导致劳动生产率低下或加班加点等隐性成本增加，替换这名工人的成本相当于其工资的两倍。 （2）不利于组织的稳定。 一定数量的流动：合理性；过高的流动率：破坏性。 （3）影响组织目标的实现。 二、选择的标准和方法 （一）标准 1、测试手段的可信度，即不受随机干扰的程度。 2、测试手段的有效性，即测试绩效与实际工作绩效之间的关联程度。 3、普遍适用性。指在某一背景下建立的筛选方法的有效性同样适用于其它情况的程度。如一种方法在不同的工作条件、不同的人员以及不同的时间段。 4、效用。即测试方法的实际效果。筛选方法的可信度越高，有效性越高，普遍适用性越强，效果也就越大、越好。 5、合法性。以上四个标准都是具有内部关联性的，而合法性是一个单独的概念。任何一种筛选方法都必须符合法律、法规的要求。 （二）选择的方法 1、面试。 2、认知能力测试。主要包括语言理解能力、数量能力、推理能力三个方面。 3、人格测试。即梅耶斯-布里格斯人格类型测试。 4、工作样本测试。以小型化的方式对工作进行模拟以测试人的能力的方法。如“蓝中处理法”就是一种典型的样本测试方法。 5、证明材料及个人履历资料审查。 6、身体能力测试。 （三）选择过程 被招聘者初步面试 申请表和简历评价 选择测试 录用面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体检 录用 （四）提高面试效果应注意的问题 1、面试的结构化和标准化 （1）面试程序和条件的一致性 （2）将问项集中在与工作有关的问题上，不涉及与工作无关的问题 （3）能够通过测试手段得出结论的，就不要通过面试去评价 （4）对一些比较特殊的情况，可以采取情景面试的方法，如“经验型”的或“导向型”的问题。 2、没有任何一种筛选方法是最好的 研究表明，在对管理人员的筛选中，工作样本测试、高度结构化的面试和认知能力测试是一种最好的筛选方法组合。 三、选择、配置与组织竞争优势 1、通过正确的选择和配置，提高劳动生产率 当企业能够采用正确的挑选方法并雇佣到合格的高绩效员工时，就可以达到提高劳动生产率的目的。 2、降低培训成本 建立在工作分析基础上的挑选能够使人与工作相匹配，从而降低培训成本。 3、组织的晋升政策。当挑选技术人员担当管理职位时，也要考虑其是否具备必备的管理技能。 第四节 管理实践经理及人力资源部门的定位 一、经理的作用 （一）人力资源规划方面的作用及技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑选和配置方面的作用及技能 二、人力资源部门的作用和技能 （一）规划方面的作用和技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑选和配置方面的作用及技能 第三章 培训与开发 第一节 培训提高竞争力的重要手段 第二节 人力资源开发 第三节 管理实践经理和人力资源部门的作用和技能第一节 培训提高竞争力的重要手段一、战略性的培训（一）培训的定义 案例一：麦德托尼克公司（Medtronic）通过培训保持和提高竞争力 公司概况： 成立于1949年，现有员工1.2万人，是一家专门从事医疗技术开发和销售的公司。该公司在提供解决心血管疾病、神经性疾病、糖尿病等慢性病方面的医学技术方面处于世界领先地位。 1957年该公司发明了世界第一个外置心脏起博器。目前该公司生产的心脏起博器占到全世界总量的50%左右。 1960年开发了第一个长效的内置心脏起博系统。该公司同时还生产心脏瓣膜、血管成型术导管等医疗产品。 每年大约有250万病人从公司的技术和产品中受益。 该公司被财经杂志评为美国最好的100家公司之一。 公司面临的挑战： 如何通过高绩效工作系统进行竞争？ 公司的销售人员不仅要销售产品，而且要懂得如何使用这些产品，并通过技术营销教会消费者和医生如何使用这些产品。 改进的手段： 为销售人员配备有CD播放器的多媒体电脑和交互式程序，以向客户演示其产品的使用方法。 培训方法： 加强对销售人员使用这种多媒体电脑和交互式程序的培训； 进一步开发新的多媒体产品以用于市场营销和培训。公司网址：www. Medtronic.com案例一：麦德托尼克公司（Medtronic）通过培训保持和提高竞争力 （二）战略性培训系统设计 企业战略管理关注环境、战略、组织三者之间的和谐统一，当环境发生变化，战略和组织必然也要进行调整。培训作为人力资源开发管理的主要职能，也要根据战略和组织的需要确定方向和重点。 所谓战略性培训系统的设计，就是指在公司战略指导下，按照指导性设计程序设计出来的能够强化和提高企业竞争力的培训系统。 （三）影响培训的因素 1、企业内部各级管理人员对培训的认识 2、物质条件：包括资金支持、时间安排、培训专业人员的数量和质量水平等 3、组织特点：指组织在不同阶段的特点对培训类型的影响 成长期的企业：市场占有率、销售额和生产经营的扩张、更多的提升机会、对新的技术和新的管理方法的强烈追求-在培训上会投入更多的时间和精力 目标：适应新的岗位的要求；而新的岗位又是和较高的工资、更大的责任以及更富有挑战性联系在一起的。 二、有效培训系统设计的基本步骤 步骤一：培训需求评估 主要内容：判断组织是否需要培训，存在的问题是否可以通过培训解决 步骤二：确保员工做好培训准备 主要内容：态度与动机、基本技能 步骤三：创造一个学习的环境 主要内容：确认学习目标以及培训效果、适用的培训材料、练习、反馈、管理与协调计划，包括在职培训，工作指导培训，案例分析，角色扮演，行为模仿。 步骤四：确保培训得到实际转化 主要内容：自我管理战略、同事与上级支持 步骤五：选择培训方法 主要内容：直观演示法、专家讲授法、团对培训法 步骤六：培训方案评价 主要内容：确保培训的结果并对培训方案的设计进行评价、成本-收益分析 三、培训有关问题分析（一）培训层次分析着眼点：把资源用在最能发挥效益的地方。重点培训对象：中层管理人员、高绩效员工、新员工 （二）培训新形式：企业办大学 有偿服务 比较规范的培训系统和培训管理系统 作为利润中心而不是成本中心第二节 人力资源开发 一、开发方法 定义：企业为适应市场竞争的需要所开展的有助于员工为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动和个性与能力评价等活动。 作用： 为有潜质的员工做好职业发展的准备，提高员工向新职位流动的能力； 帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求发生的变化。 当今人力资源开发的趋势 过去 现在重视对象 只重视管理人员 重视所有员工 角色 管理者承担人际关系协调 员工承担更多的人际关系协调组织结构 职能式组织结构 组织扁平化和团队工作普及信息、决策 层级的信息反馈和决策 迅速满足客户要求的终端决策开发对象 培训 开发 侧重点 现在 将来 工作经验的运用程度 低 高 目标 提高目前工作绩效 为将来工作做好准备 参与 必须参与 自愿参与开发与培训的比较 方法一：正规教育 （1）专门为公司设计的各种在职和脱产培训规划 （2）由顾问或大学提供的短期课程 （3）在职MBA课程 （4）住校学习的大学课程计划 方法二：人员测评 定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、技能等方面的信息并向其反馈的过程。 用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强项和弱项；确认经理人员的晋升潜能；衡量团队各成员的优势和不足。 人员测评的四种主要方法： （1）心理测试（梅耶斯-布里格斯人格类型测试，MBTI） （2）评价中心 （3）基准评价法 （4）绩效评估和360反馈系统 方法三：工作实践（在职体验） 定义： 工作实践是指员工亲身体验在工作中所面临的各种关系、难题、需求、任务和其它事项。大多数的开发活动都是通过这种方式实现的。 途径：扩大现有工作内容、工作轮换、调动、晋升，降级等。 方法四：开发性人际关系（以老带新） 定义：指利用企业中富有经验、效率较高或在某项技能方面有突出特长的员工来指导那些在经验、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些缺陷得到改进的方法。 这些富有经验和效率较高的员工充当着导师和教练的角色。企业的高级管理者也是导师和教练的合适人选。 开发性人际关系的指导计划和支持体系 指导计划： 参加的自愿性原则、对指导者的选择标准、计 划的时间和目标、指导计划的效果评价等。 支持体系： 建立对指导者的报酬回报制度。 二、员工职业生涯设计与管理 （一）职业生涯概念及其发展 定义： 一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。 传统意义上的职业生涯描述某种职业中的一系列职位或组织内工作的历程，如讲师、副教授、教授，助理工程师、工程师、高级工程师，等等。 现代意义上的职业生涯描述指经常改变的职业生涯。由于人的兴趣、知识、能力、价值观以及工作环境的变化而导致人的职业生涯也经常发生改变。 影响职业生涯变化的主要因素 （1）经营环境的变化 （2）企业战略的变化 （3）企业组织结构变化 （4）心理契约（劳资双方对对方的期望值）的变化 （5）企业文化和价值观 （6）职业动机 （二）职业生涯发展模式 传统的职业生涯发展途径： （1）行政途径：指员工工作所经历的不同阶段的过程，每个阶段都有不同的职业目标，如组织中不同的职务级别，以及与之相适应的不同的开发任务、开发活动和开发关系等。 （2）专家型发展模式，如医生、律师、会计师、建筑师等，这是一种专业的终身承诺。 现代职业生涯发展途径：跨专业和跨学科的螺旋型的发展模式。 （1）横向职业发展途径：工作或岗位轮换。 （2）双（多）重职业发展途径：同时提供管理路径和技术路径。 产品生命周期理论： 引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退（萧条）阶段。 人的职业生涯发展模式： 探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段 每一阶段，随着年龄的增长和知识的积累，职业选择的目标、任务、活动以及关系都不一样。 职业生涯模式研究为企业带来的利益： 为组织和员工的共同发展奠定良好的基础； 准确的盘点企业的人力资源的数量和质量状况，为人员的招募、筛选、培训和开发做准备。 职业生涯发展模式 （1）摸索阶段（产品的引入阶段） 年龄：开始工作-30岁以下 工作年限：5年左右 目标选择：比较盲目和多次的目标选择 开发任务：个人兴趣、技能、所学知识与工作要求的适应性；脱产 或在职学习，掌握现有工作的知识和技能。 开发活动：组织提供的培训和自己选择的学习 开发关系：学生、徒弟 开发特点：在适应性方面投入大量的时间、精力和财力 （2）立业阶段（成长和定型阶段） 年龄：30-45岁 工作年限：5年-15年 目标选择：比较清晰和可能的目标选择，在组织中寻求自己的位置， 并做出贡献。如决定在现在的组织中工作，已经有了较 明确的发展思路，并开始做相应的准备。当自己的想法 与组织的考虑或组织提供的机会有冲突时，可能跳槽。 开发任务：加强组织可能提供的机会所需要的新的知识和技能的培 训，技能的更新。 开发活动：自己选择的学习和组织提供的培训。 开发关系：学生、徒弟、同事 开发特点：为达到职业目标投入大量的时间和精力 （3）维持阶段（定型和成熟阶段） 年龄：45-60岁 工作年限：20年以上 目标选择：对组织继续做出贡献，以教练、导师的身份辅导新员工，追 求现有职业的稳定、家庭幸福、身体健康 开发任务：巩固提高已有的知识、技能 开发活动：自己选择的学习 开发关系：同事、教练、导师 开发特点：为维持已有的地位和荣誉而努力工作（4）离职阶段（退休阶段）年龄：60岁以上工作年限：30年以上目标选择：退休或再次工作，发挥余热开发任务：退休计划开发活动：工作移交开发关系：教练、导师、元老开发特点：体面和光荣 （三）职业生涯管理与开发规划系统的设计和实施步骤 （1）确定志向和选择职业。“志不立，天下无可成之事。” （2）自我评价。主要是对自己具备的优势和劣势的分析评估。 （3）实际检验和组织评价：领导评价；机会评价；评价结果反馈。 （4）职业生涯路径选择 往哪一路线发展？（管理型还是技术型） 能往哪一路线发展？（组织的要求和自身的条件） 可以往哪一路线发展？（先技术，后管理） （5）设定目标 职位目标（如3年内成为部门经理） 技术目标（如1年内掌握一门新技术） 管理目标（如一年内掌握薪酬设计与绩效管理的基本技能）等。 在设定这些目标的过程中，一定要和组织的开发和晋升计划结合起来，这样才有针对性。 （6）制定行动规划及时间表。为达到职业目标所要采取的措施，包括工作体验、培训、轮岗、申请空缺职位等。 （7）评估与回馈。根据影响职业生涯规划的因素对规划进行评估与修订。内容包括：职业的重新选择；职业生涯路线的选择；目标的修正；实施措施与计划的变更等等。 （四）职业生涯管理的角色扮演 1、员工的角色 2、经理的角色 3、人力资源经理的角色 提供有关培训、开发、技术咨询的建议和信息。 4、公司的角色 为员工提供制定有效的职业生涯计划所必须的资源和信息。如关于职业生涯设计的步骤、培训机会、政策信息（包括公司的晋升政策、工作和岗位需求状况分析）、对员工职业计划的承诺，等。 四、培训开发与组织竞争优势 即使是经过严格挑选的人，也不一定就完全符合组织文化和岗位的要求。因此培训是一个必然的步骤。 1、提高能力和技能水平 包括提高工人、新员工和在职员工的能力和技能水平 2、减少高绩效员工的流动和离职 通过培训减少经理或管理者不良的管理习惯所造成的员工流动； 通过培训提高员工的工作技能水平，从而提高工作绩效； 3、通过培训提高经理或管理人员管理“低绩效”员工的能力 4、培训和开发实践的成本效率第三节 管理实践经理和人力资源部门的作用和技能 一、经理的作用和技能 二、人力资源部的作用和技能 第五章 绩效评估与管理第一节 绩效评估与竞争优势第二节 有效的绩效管理系统的标准要求第三节 绩效评价方法及其选择第四节 有效的绩效管理系统的组成部分及设计步骤第五节 管理与实践-经理及人力资源部门的作用绩效管理过程模型绩效管理过程模型传统观点：绩效管理传统观点：绩效管理是一种技术评价手段是一种技术评价手段现代观点：绩效管理现代观点：绩效管理是一种战略管理工具是一种战略管理工具第一节 绩效评估与竞争优势 一、绩效评估与绩效管理 绩效评估：定期考察和评价员工、部门工作业绩的一种正式制度。特点：集中于某一个时点进行。 绩效管理：指组织确保员工的工作活动和工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。包括系统设计、方法选择、信息反馈、系统调整和改进四部分。绩效评估只是绩效管理过程的一个组成部分。 特点：员工创造价值的全过程。 1、绩效的界定：包含在工作分析的过程当中，并通过工作描述和任职资格这两个产出，将组织的目标落实到每一位员工身上。 2、绩效衡量：采用合适的方法对员工的绩效进行评价，以确认员工的行为和结果是否与组织的期望绩效吻合。 3、绩效信息反馈：通过对员工个人实际绩效与组织期望绩效的比较，为员工提供改进绩效的方法和途径。一个有效的绩效评估系统的组成部分 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的 绩效管理的目的二、绩效评估与管理如何增强组织的竞争优势 （一）通过绩效评估提高工作绩效，实现组织目标 （二）通过绩效评估做出正确的管理决策 （三）通过绩效评估形成有利的工作氛围 （四）通过有效的绩效评价和管理系统增强竞争优势 三、无效绩效评估存在的问题及其影响 定义： 指由于评估的方法、标准、评估人的技能、以及员工的参与程度等方面的原因发生的实际绩效与期望绩效不吻合的状况。 造成绩效评估系统无效或低效的原因分析 四、影响绩效评估的重要因素 （一）员工的知识、技能和能力 （二）战略的影响 （三）环境的影响 （四）工作分析的影响 （五）经理开发与管理技能的影响第二节 有效的绩效管理系统的标准要求 一个有效的绩效管理系统应具备以下要求： 一、战略一致性要求 二、有效性要求 三、可信度和准确性要求 四、可接受性 五、明确性要求 第三节 绩效评价方法及其选择 一、比较法 二、图评价尺度法（特性法） 三、行为法 四、结果法 五、质量法 六、平衡记分卡（BSC） 科林斯：让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的事。因为迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。更糟的是，这可能会逼得他们另找出路。真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。当他们发现自己的心血与努力全都付诸东流，那沮丧不已也是人之常情，在所难免。 科林斯从优秀到卓越 一、比较法 定义：一个员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来进行评价的。通常是对一个人的绩效或者价值进行某种全面的评价，并对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。 特点：比较法采用的是排序而不是评分。 （1）简单排序法：评价者根据员工绩效的高低，排出绩效最好者到最差者的顺序。 （2）配对比较法：评价者将每一位员工进行相互比较，在每次比较中占优势的员工将得1分，最后进行配对比较的总得分汇总，得到员工的绩效评价得分。 （3）强制分布法：评价者在每一个评价档次都分配一定的名额，一般在优秀和较差档次分配的名额较少，在中等档次的名额较多。 二、图评价尺度法（特性法） 定义： 员工在多大程度上具有某些被认为是对组织的成功非常有利的特征或特点。 特点： 需要展示一系列被认为是达到较高工作绩效所必须具备的特征，如领导力、合作性、竞争力、适应性、主动性、团队精神等，每一个都给予相应的得分。 图评价尺度法举例 下列绩效要素对大多数职位来说都是非常重要的，请你使用这些要素对你管理的员工进行评价，然后将相应的分数画起来（每一分数都有相应的词句或短语加以界定）。 特性 优秀 良好 中等 合格 不令人满意 知 识 领导能力 沟通能力 判断能力 管理技能 团队精神 人际关系能力 主动性、创造性 工作态度 发现/解决问题能力优秀=5分：你所了解的最好的员工；良好=4分：满足所有工作标准，并超过一些标准中等=3分：满足所以工作标准。通常界定为“平均”、“达标”等中间水平；合格=2分：需要改进，某些方面需要加强；不令人满意=1分：不能接受。评价尺度 三、行为法 定义：行为法是指对员工有效的完成工作所必须具备的行为进行界定的绩效管理方法。 程序：首先利用有关技术对需要测定的行为加以界定，然后要求管理者评价员工在多大程度上显示出了这种行为。 四种评价方法： （一）关键事件法 （二）行为锚定等级评价法 （三）行为观察评价法 （四）组织行为修正法 （一）关键事件法 定义：管理者将员工在工作中表现出来的代表有绩效和无效绩效的行为和具体事例记录下来。 评价：能够告诉员工公司对他们的期望是什么，应当怎样做才能达到有效的绩效目标；通过重点强调那些最能够支持公司战略目标的关键事件而与公司的战略密切联系起来。 比如有顾客签字的维修结果报告就能够显示维修人员的技能水平、服务态度和工作效率，而这些都应当是以服务为主的公司的战略中最重要的组成部分。 （二）行为锚定等级评价法 定义：行为锚定等级评价法是建立在关键事件法基础之上的。目的在于通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定对某一个绩效维度（内容）加以具体的界定。 特点：典型的行为锚定等级评价法包括了5-7个有代表性的个人特征（维度），每一个特征都被一个5-7分的量表加以锚定。 1、以详细的工作分析为基础，收集大量代表有效绩效和无效绩效的关键事件。 2、将这些事件划分为不同的绩效维度，通过讨论，确定每一行为的正确维度，将能够最清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件作为指导评价者的行为事例。如果一个行为存在较大的标准偏差（即设计者们对该行为的有效性存在较大的不一致），则该行为将被舍弃，接着讨论下一个行为的有效性。 3、为每一维度开发出一个评定量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。如果使用一个5分量表，则“7”代表该行为是一个有效的绩效；而“1”则标志一个无效的绩效。 4、评价者根据每一个维度来分别考察员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与员工的具体情况最为相符的。这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。行为锚定等级评价法的设计思路行为锚定等级评价法的设计思路（三）行为观察评价法 定义：源于关键事件法，是行为锚定等级评价法的一种变异形式。 与锚定法不同的特点： （1）它不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体的界定构成有效绩效和无效绩效的所有必要的行为。 （2）它并不是要评价哪一种行为最好的反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价，最后再将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。 （四）组织行为修正法 定义： 通过一套正式的行为反馈和强化系统来管理员工行为的方法。 特点： 与人的动机相联系，认为员工的未来行为是由经过正面强化和培训的过去行为所决定的。 设计和实施步骤： （1）界定对于工作绩效来说是必要的一套关键行为； （2）设计一套系统来评价员工是否表现出了这些行为； （3）管理者将这些行为告诉员工，为其制定目标，并向员工提出在工作中表现这些行为的频率； （4）向员工提供反馈和培训强化。 四、结果法 定义： 强调对目标（结果）的管理以及一种工作或与某一工作群体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程中的主观因素是可以被排除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所做出的贡献进行衡量的最为接近的指标。 目标管理：一种主要的方法。 目标管理过程组织的决策者们提出组织的使命和目标（组织目标）将目标按组织结构设计要求下传到各部门（部门目标）按工作分析要求将目标最终落实到每个员工（个人目标）1、目标设定2、目标规划目 的：认识实现目标所可能遇到的障碍，确定实现目标 的方法和手段。参与者：管理者和员工应共同参加对目标的规划，并记录 由于环境变化造成的目标调整。3、目标反馈和评价用期望目标（绩效）对实际达到的目标（绩效）进行比较和衡量，并将结果通知员工。目标管理的优点 （1）由于是全员参与目标管理过程，因此战略一致性、有效性、可信度和明确性都较高。 （2）目标管理在美国得到广泛应用，在对其进行的70多种研究中，有68项已经都证明它能够带来生产率方面的收益。研究证明，当公司的高层管理者对目标管理具有强烈的责任感的时候，它能够带来的生产率增长是最大的。 （3）当目标具体而又具有挑战性，当员工能够得到目标的信息反馈和因完成目标得到奖励时，员工的表现是最好的。 （4）由于目标是按相对客观的标准条件来设定的，因此评价者信度也较高，表现出较高的可接受性。 目标管理的缺点 （1）将员工注意力集中在目标上，而忽略了应具备的实现目标的行为，如完成规定目标，但却忽视服务。而且新员工缺乏有效的行为步骤的引导。 （2） 员工会注意自己的绩效会被评价的方面，忽略不会被评价的方面。 （3）可能导致重视短期目标上而忽略对组织长期目标的支持。 （4）衡量标准也会受到污染和缺失。 （5）绩效标准因人而异，没有为员工之间的比较提供共同的基础。 （6）部分管理者因担心员工参与目标管理而失去应有的权利，因此不愿采用这种方法。 六、平衡记分卡（the Balanced Score Card,BSC） 创始人：哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿 要点：平衡计分卡不仅是一个绩效管理系统，同时也是一种战略管理系统和管理工具。只要运用得当，使之符合公司特定环境和战略要求，并和薪资系统联系起来，明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的工作，就可以发挥很好的作用。 意义：打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与公司战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。 平衡记分卡的内容： 将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按4个角度来设定：财务、客户、流程和人员。 每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。 公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。 平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。市场客户指标：如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、 顾客获利水平等业务流程指标：为满足顾客满意指标和股东财务指标影响最大的内部经 营管理过程设立的管理制度和相应指标，如完成订单时 间、生产率、产品质量、新产品开发等学习成长指标：组织为了实现长期业绩而必须进行的对未来的投资，包 括对雇员的能力、信息系统等，并转化为财务绩效。企 业各方面的改进只有转化为具体的财务收益，才能为组 织带来利益财 务 指 标： 列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是在 为最终的经营成果的改善做出贡献。如销售额增加，经 营费用的减少和资产周转率的提高等平衡记分卡指标体系平衡记分卡指标体系 平衡记分卡的优点 （1）实现组织长远发展 （2）提高组织整体管理水平 （3）克服财务评估方法的短期行为 （4）保持组织行动一致，服务于战略目标 （5）员工对组织目标和战略的沟通和承诺 （6）利于员工学习成长和核心能力的培养 （7）利于保持与客户的密切联系和理解 （8）利于将战略转化为各级的绩效目标 平衡记分卡失败原因分析 BSC失败主要有以下几种情况： （1）企业重组后的管理层对BSC没有兴趣； （2）BSC的指标体系太简单，难以反映要达到的目标和促进目标实现工具之间的关系； （3）企业内部业务流程不科学。 具体表现： （1）企业的远景目标不具可行动性； （2）目标和激励体系与战略脱节； （3）实施中的资源配置与战略脱节； （4）绩效评估的反馈是战术性的而非战略性的。 卡普兰对BSC败因的分析： （1）缺乏高管人员的认可； （2）仅在公司高层推行，中下层成员参与度不够； （3）流程开发时间太长，将其视为一次性的测评项目，设计人员过于追求数据和指标的完善； （4）将BSC视为一个系统工具而不是管理工具，咨询公司的设计提供了大量数据和报告，但企业在管理上并未得到改进； （5）对BSC的解释仅限于补偿作用。 八、不同绩效管理方法的选择标准 （一）选择原则 1、根据组织的需要和管理技术的发展合理的确定能够适应组织要求的方法。 2、不同的组织对绩效管理的方法有不同的选择。即使是两个组织采用同一种绩效管理方法，但各自的侧重点也不可能完全一样，每一个要素的权重一定会有差别。 3、各种方法都有其优点和缺点，要尽可能采用那些优点最适合组织特征的方法和技术。 4、选择评价的技术和方法在很大程度上依赖于实际上能收集到的关于某个特定工作的数据类型。根据实际情况采用不同的方法组合。 （二）选择标准 1、实用性 （1）现有的和适用的； （2）能够对实现组织绩效有关键作用的指标和行为进行准确的评价； （3）具备绩效衡量系统的5个标准要求； （4）根据组织的规模和性质决定评价技术和方法的组合。 2、成本 （1）开发成本（如建构一项评估工具的成本） （2）执行成本（如培训评估者、编写书面指南的成本） （3）使用成本（如评估者定时观察、评定和给出绩效反馈的成本） （4）隐性成本（员工的忠诚度、对组织文化的认同等）。 3、工作性质 4、创新性和主动性 创新性：被评价者在完成规定行为和目标之外对组织所做的贡献。 主动性：被评价者在完成自己的目标的同时主动帮助其他同事。 以上两种行为反映了员工的创新精神和主动意识，理应得到组织的重视和奖励。 5、动态性和适应性 动态性：反映对员工绩效可能发生作用的环境制约力量，当确实存在这种情况，就有必要对绩效评价的结果进行修正。 适应性：指组织内部对员工的评价与组织外部顾客的评价应该有一个正相关的关系。 第四节 有效的绩效管理系统的组成部分及设计步骤 一、有效的绩效管理系统的组成部分 1、绩效的界定 界定的目标：对员工和各经营单位绩效的界定的目的在于保证其行为和绩效符合组织目标的要求。 界定途径和手段：组织结构设计（部门）和工作分析（个人） 2、绩效的衡量和评价 包括绩效衡量系统的标准要求、绩效衡量方法的选择、绩效信息来源的选择等。 重要性： 整个绩效评价管理系统中最复杂、工作量最大的部分，经理们不仅要对组织的使命和目标了如指掌，而且还必须了解和掌握各种评价的方法和技术。 3、绩效的反馈 （1）向被评价者传达其绩效评价结果； （2）被评价者的实际绩效与组织的期望绩效之间的差距。 重要性： （1）被评价者根据组织要求改进绩效的依据； （2）绩效评价信息反馈与组织薪酬系统的联系。 二、有效的绩效评估系统的设计步骤 步骤1：建立组织内对绩效评价与管理系统的支持 考虑要素：管理层级支持、员工支持、资源配置落实 步骤2：选择符合组织实际情况的评估方法和技术 考虑要素：实用性、成本、工作性质、创新和主动性、动态和适应性 步骤3：评价者的选择及评价信息来源 考虑要素：主管、同事、下属、顾客；顾客信息与组织战略 步骤4：确定评估时间 考虑要素：季度考评与行为有关的绩效；年度评价与结果有关的绩效。 步骤5：保证评估的公平和公正 考虑要素：反馈系统、申诉渠道、审议小组；评价者培训、减少误差 步骤6：提供绩效评估信息反馈 考虑要素：反馈方法三、关于末位淘汰制与标准线淘汰制 名 称 末位淘汰制 标准线淘汰制 对比内容 采取方式 按比例淘汰 按标准线淘汰 适用范围 竞技比赛 管理领域 产生效果 一定会产生淘汰者 不一定产生淘汰者 达到目的 决出优胜者 提升成员绩效 四、不同绩效员工的管理 定义：指员工由于知识、技能、能力以及主观动机的差异形成的不同绩效 原因：不同的能力和工作动机 类型：高绩效员工；中等绩效员工；低绩效员工 管理：对不同类型员工采取不同的管理办法 原则：“20/80%”法则第五节 管理与实践-经理及人力资源部门的作用 一、经理在绩效评估过程中的作用 1、接受评估培训 考虑要点：将绩效评估能力作为对经理进行绩效评估的重要内容。 2帮助员工设定绩效目标 考虑要点：目标的价值链 3、绩效评分 考虑要点：正确的评价技术和方法、减少评价者误差 4、举行定期或不定期的绩效评议或审议 考虑要点：绩效评价方法，季考和年考相结合；设计“提前量” 5、提供绩效信息反馈 考虑要点：正确的反馈技术 6、为改进员工绩效提高支持 考虑要点：组织制度改进、转岗、轮岗、培训 7、制定次年的目标 考虑要点：针对性、前瞻性 二、人力资源部门在绩效评估过程中的作用 1、开发绩效评估系统 考虑要点：与组织战略匹配；具备5点要求 2、为评估者提供培训 考虑要点：评估面试、设定标准、确认绩效、减少评价误差等 3、监督和评价评估系统 考虑要点：保证评估实施、提供系统改进意见 第六章 人力资源薪酬体系第一节 薪酬战略与竞争优势第二节 管理思想研究薪酬对员工态度和行为的影响第三节 薪酬策略、薪酬结构及薪酬体系的建立第四节 以职位为基础的薪酬结构第五节 以任职者为基础的薪酬结构第六节 绩效工资体系第六节 员工福利第七节 管理与实践-经理及人力资源部门的定位第一节 薪酬战略与竞争优势一、薪酬的概念和内容 二、薪酬形式 1基本工资：员工完成工作得到的基本现金报酬，没有考虑员工个人在知识、能力和技能方面的个体差异。 2绩效工资：对员工过去工作行为和成就的认可。它是在基本工资的基础上的增加，即要进入员工个人的基本工资。支付时间是在企业实际的绩效结果出来之后。在此之前，员工们不了解绩效工资的具体数目。 3奖励（激励）工资：是对员工将来行为的奖励。它不进入员工的基本工资，它覆盖的是高绩效员工，通常是以收益分享、红利等形式支付。与绩效工资不同，它在实际绩效达到之前就已经确定。 4奖金：也是对员工将来行为的奖励，不进入员工个人的基本工资。不同绩效员工的奖金水平是不同。支付时间是在企业实际的绩效结果出来之后。在此之前，员工们不了解奖金的具体数目。 5技能工资：以员工的能力和技能为基础支付工资，是基本工资的一种形式，覆盖面通常是企业的所有员工。 6利润分享：是通过对企业利润一定比例的分配达到对员工激励的目的。与奖励（激励）工资和奖金一样，它不进入基本工资，覆盖的是参加利润分享计划的员工，通常是在年终以现金形式支付。 7所有权计划：主要包括股票选择权计划，它通过为员工提供一种按固定价格购买股票的机会，增强员工的责任感和提高企业绩效。它主要适用于企业的高级管理人员。 三、薪酬的成本 1、可见成本 包括原材料等物质成本和劳动力成本 原材料成本： 劳动力成本：企业对所有员工因工作或劳动而支出的报酬。包括两个部分： （1）平均人工成本 （2）员工人数 两者的乘积等于企业的总人工成本 根据美国的统计，在制造业、服务业等劳动密集型企业中，人工成本占销售收入的40%-80%，即在一美元的收入中，有4080美分是作为雇员的薪酬。另一项统计表明，企业全部的薪酬报酬平均要占企业年收益的23%。 影响劳动力成本的因素： 产品的市场竞争：规定了劳动力成本的上限。 当劳动力成本在总成本中比例较大或产品需求弹性较大（产品需求受价格变化的影响大或有替代产品）时，产品市场就会对劳动力成本发挥限制作用。 例：20世纪90年代初期，福特、克莱斯勒、通用三大汽车生产一辆小轿车的薪资福利成本分别是1700美元、1800美元和2400美元。在其它成本相同的情况下，通用汽车的价格就将比福特和克莱斯勒高出600-700美元，显然对公司的竞争力形成很大的影响。 劳动力的市场竞争：规定了劳动力成本的下限。 劳动力的市场竞争指的是企业与雇佣相同员工的企业进行竞争而付出的代价。当一个企业对其招聘的员工所能支付的薪酬水平低于这个下限时，这个企业就没有竞争力。 2、隐含成本 定义：包括组织难以预测的可见成本以及不可见成本。这里主要是指人工成本。 决定隐含成本的主要因素： 组织所倡导的文化、价值导向、激励措施等方面导致员工对组织的忠诚度、责任感等方面的影响程度。 隐含成本为零或者具有正面意义的情况： 一种公平的、正面的、有积极作用和得到员工拥护和赞同的文化价值导向和激励措施能够导致员工更加积极努力的工作，勇于承担风险和创新，并创造一种员工个人目标与组织目标相同的工作氛围。 反之，隐含成本就具有反面作用。 三、薪酬体系与企业竞争力 （一）薪酬体系的目标 1、支持战略 强调薪酬战略与企业经营战略相匹配和适应的问题。不同 的经营战略就会具体化为不同的薪酬方案。 2、效率目标 薪酬体系在吸引和留住高绩效员工、降低成本、提高顾客 和员工满意度方面使薪酬系统具备创造价值的能力。 3、公平目标 薪酬制度的基础，反映员工对该系统的认可和接受程度。 4、合法目标 符合国家有关政策 （二）薪酬体系如何提高企业的竞争力 1、通过有效的改进和提高成本效率提高竞争力 出发点：劳动力成本是可以控制的成本 目的：有效率的薪酬系统可增强对劳动力成本的控制，从而提高竞争能力。 2、通过增强招聘能力和留住高绩效员工增强竞争力 出发点：薪酬是衡量一个人能力水平的重要尺度 目的：有竞争力的薪酬能够招聘到高绩效员工；能够“按劳付酬”，增强高绩效员工的归属感，减少其流动率。 3、通过影响员工的态度和行为增强企业的凝聚力 出发点：公平性 目的：通过公平性使高绩效员工的隐含成本为正 4、通过多种薪酬形式组合增加差异性 出发点：直接/间接、经济/非经济手段的组合 目的：多种激励；增强企业薪酬的差异性，从而使其它企业难以模仿，在此基础上提高企业的竞争能力。 四、管理实践企业的薪酬系统是否具有竞争力 1诊断法 指通过对竞争对手企业薪酬系统的调查和了解，对本企业的薪酬系统进行全面诊断，找出与竞争对手在薪酬体系的激励方面存在的差距，在此基础上对系统进行改进。 2、满意度调查 通过调查收集企业内部员工认为薪酬制度是否公平。 3、招聘结果调查 通过是否随时都能够招聘到企业需要的高绩效员工来判定企业薪酬制度的竞争力水平。 4、骨干员工流失率调查 有竞争力的薪酬系统的目标可以作为薪酬制度是否具有竞争力或是否成功的标准。这一标准可以通过企业中高绩效或骨干员工的流失率来衡量。第二节 理论研究薪酬对员工态度和行为的影响 一、亚当斯的公平理论（社会比较理论） 重点：工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 观点：人们往往通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度。如果一个人认为自己受到了不公平的对待， 他会采用以下办法恢复公平： （1）减少个人的努力程度； （2）向组织提出增加个人的收益以证明自己的价值； （3）通过离职或调动远离产生不公平的地方； （4）拒绝同自己认为所获报酬过高的雇员共事或进行合作。 公平理论对薪酬设计和管理的影响： （1）应注意对员工公平心理的引导，树立正确的公平观； （2）它与个人所持的公平标准有关； （3）它与绩效评定的标准有关； （4）它与评定人有关。 二、斯金纳等的强化理论（行为修正理论） 主要观点：对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。人为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。 正强化：奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为。 负强化：惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。 强化理论对于薪酬管理的意义： （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。物质/精神奖励。 （3）小步前进，分阶段设立明确和具体的目标，分阶段强化，这不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。 （4）及时反馈。最好的激励效果是在行为发生以后尽快强化。 （5）正强化比负强化更有效。 三、维克托.弗鲁姆的期望理论 主要观点：人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。 期望理论提出在进行激励时要处理好三方面的关系： （1）努力与绩效的关系。反映目标的可实现性与人们努力的程度。 （2）绩效与奖励的关系。反映达到绩效目标后奖励的可实现性。 （3）奖励与满足个人需要的关系。反映奖励满足个人需要的特性。 期望理论对于薪酬管理的意义： 提高相应的绩效所能够获得的报酬水平会增强雇员的工作动机并提高他们的绩效； 激励措施要有针对性，采用多数组织成员认为价值最大的激励措施； 注意调整和控制期望概率和实际概率之间的关系。实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率。 期望理论注意报酬和行为之间的联系，但它更强调的是预期而不是实际获得的报酬，即它集中分析激励的效果。 四、戴维麦克利兰成就需要理论 主要观点：在人的基本生理需要得到满足的前提条件下，还有3种需要： 1、权力需要。权力是取得管理成功的基本要素之一。 2、情谊需要。负有全局责任的管理者往往把情谊看得比权力更为重要。 3、成就需要。具有挑战性的工作完成以后的成就感会使人愉快，增加人奋斗的精神，对人的行为起着重要影响作用。 成就需要的高低对一个人、一个企业和一个国家的发展和成长有着特别重要的作用。一个成就需要高的人往往朝气蓬勃，勤奋工作，成绩显著。一个企业中成就需要高的人愈多，就愈兴旺发达。 成就需要理论对薪酬管理的意义： 第一，由于企业的成长和国家的发展同人们成就需要的高低有密切的关系，所以必须通过教育培训、树立榜样、交流经验等来培养和提高人们的成就需要，而这也是可以做得到的。 第二，薪酬系统的设计要考虑对人的内在激励，即在经济的报酬因素之外，非经济要素所提供的基础和条件对人的激励具有重要的作用。 高成就需要的人具有的3点品质： 1、他们希望有能够独立解决问题的工作环境，以便发挥这方面的能力。只要有了这种环境，不必再提供其他激励动机，也能积极工作。他们只有在靠自己的能力解决问题时，才会感取得成就的满足。如果问题的解决是靠别人的帮助或偶然的机会，不会有取得成就的满足。所以，企业组织应该给这些人分派富有挑战性的工作，并给予一定的自主权。 2、他们从事某项挑战性的工作以前，往往经过衡量，然后确定一个在他们看来不太难、经过努力能够达到的目标。如果目标过低，难于达到，固然不能满足他们的成就需要；如果目标过低，轻易就达到了，也不能满足他们的成就需要。所以，他们往往把工作及其条件作恰当的安排，使自己不断地获得一定的成就。 3、他们往往需要有明确的、间断的关于自己工作成就的反馈，使他们知道自己的工作成就已得到组织和别人的承认。这样才能促使他们继续努力，不断地取得新的成就。所以，企业领导应该定期公布本企业各个工的重要成就，如销售、生产、成本等方面的数字，并用表扬、奖赏、增加工资、提拔职务等办法对他们的成就予以肯定。第三节 薪酬策略、薪酬结构及薪酬体系的建立 一、薪酬策略 定义：企业在设计薪酬系统时必须考虑的基本原则和方法。企业的薪酬决策要适应环境、战略和组织的需要。 薪酬设计的策略原则： 1、内部公平（内部一致性） 2、市场竞争力（外部一致性） 3、员工贡献 4、薪酬管理 内部公平： 指在同一企业内部不同职位之间、不同技能水平之间对薪酬的比较。这种比较是通过职位评价方法取得的。 内部一致性还表示薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，强调薪酬结构要支持工作流程，对所有员工公平，要有利于使员工行为与组织目标相符。 内部公平是影响薪酬水平的决定性因素，内部公平不仅要做到合理拉开不同岗位、不同技能水平员工之间的薪酬差距，而且还必须使员工能够接受这一差距。 市场竞争力： 指公司的薪酬决策按照竞争对手的标准制定。外部一致性是通过市场薪酬调查得到的。当企业的员工与其它公司同类员工的薪酬相比较感觉到公平时，就达到了外部一致性的要求。 外部一致性的策略性原则：薪酬总量具有市场竞争力，但在薪酬的具体构成上则有所不同，如将市场工资率定为企业内部某种工作或某一工资等级所对应的可变工资范围的中值，然后选择不同的支付方式。如基本工资按照内部一致性原则，绩效工资按市场竞争原则。 员工贡献 员工贡献是指企业对员工实际业绩的奖励。高绩效员工理应得到与之相对应的报酬，如绩效工资、激励工资、工龄加股票期权等形式。对员工绩效的认可和奖励，不仅直接影响其工作态度和工作行为，而且对留住高绩效员工也有重要的影响。 薪酬管理 薪酬战略的核心是将各种薪酬形式进行有效的组合来帮助企业赢得并保持竞争优势。因此，薪酬管理要达到两个目的，一是发挥激励作用，二是控制人工成本。要做到这两点，必须加强与员工的沟通，及时发现薪酬管理中存在的问题，随时根据情况的变化和企业的需要对之进行调整。 二、薪酬结构 （一）定义及支付形式 薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。它包括以下内容： 决定企业内部薪酬水平等级的多少； 不同等级水平之间级差的大小； 决定等级和级差的标准。 企业薪酬决策涉及的领域： （1）薪酬（工资）结构。工资结构又包括工资水平和工作结构两个方面。工资水平是指企业所有工作或岗位的平均工资（人工成本），工作结构是指企业中各种不同工作之间的相对工资水平。 （2）个人薪酬（工资）。研究向谁付酬以及如何付酬。 以职位为基础的薪酬结构 以任职者为基础的薪酬结构定义：工资水平和工作结构都是针对 定义：分为以技能和能力为基础的薪 工作而不是针对员工个人进行 酬结构两种形式。 的工资决策。内容：建立在工作分析基础上，通过 内容：建立在这种基础上的结构主要 职位评价，综合考虑薪酬策略， 是通过对任职者技能和能力的 就可以得到不同职位薪酬水平、 评价和鉴定来确定其薪酬水平 等级、级差及确定级差的标准。 以及等级、级差及确定级差的 标准。企业薪酬支付的两种主要形式 （二）影响企业内部薪酬结构的因素 外部因素 社会习惯：社会是崇尚创新及冒险还是平均主义。 政府管制：政府对最低工资的限制标准，强制性的社会保障等。 市场竞争压力：劳动力市场的供求关系、竞争对手的薪酬水平等。 内部因素 组织战略：薪酬战略是否与企业经营战略匹配。 工作设计：包括工作等级、级差水平以及确定级差的标准等。 人力资源政策：包括晋升政策、内部一致性政策、公平政策等。 企业文化：对创新或通过薪酬水平的差异作为打破大锅饭的支持。 员工接受程度：反映企业薪酬结构的公平性程度，包括程序公平和结 果公平。如果达到了这两个公平，就达到了内部一致性， 薪酬结构就能够支持工作流程和统一组织和员工的目标。 薪酬水平等级 级差 标准工资的级别数量。不同 即不同等级之间的薪酬数量 确定薪酬结构等级和级的公司有不同的薪酬 差异。范围包括在不同职业 差标准。以岗定酬和以等级。 生涯阶段的差异、上下级之 人定酬是确定薪酬结构 间的差异、管理人员和非管 等级和级差的两个基本 理人员的差异等。 标准。（三）薪酬结构的差异 三、管理实践薪酬结构的战略性选择及设计技巧 （一）两种不同的薪酬结构 1、简单的（固定的）和复杂的（灵活的）薪酬结构 2、平等的和等级的薪酬结构 简单的薪酬结构 灵活的薪酬结构 目的 支持成本领先战略，适用 支持差异化战略或成长性战略， 于比较稳定的环境 适用于比较动态的环境 特征 严格的工作规范和员工正确 追求创新和冒险精神，没有严格的 的行为，薪酬结构主要以职 工作规范，薪酬结构根据竞争对手 位为基础，员工之间的薪酬 水平和激励需要随时调整。需要考 差别很小；一般具有薪酬平 虑人工成本与组织绩效的关系，即 均调整和普遍调整的规律 组织能否支持这种高薪水平。简单的和复杂的薪酬结构比较 等级的薪酬结构 平等的薪酬结构特 征 较多的等级和较大的级差 等级较少，级差较小，各等级的工作 范围和责任扩大，与责任相联系的权 利也扩展了。理论基础 不同的等级表示员工知识、 员工在发挥自身价值和积极性方面具 能力、技能水平和对组织贡 具有更强的主动意识，并在此基础上 献差别的认可，等级阶梯可 提高员工的满意度，培养团队合作能 以为员工提供职业生涯发展 能力，促进组织绩效的提高。 的更多选择。等级越多，提 供的晋升机会也就越多，激 励作用也越大。平等的和等级的薪酬结构的比较 （二）企业发展不同阶段薪酬结构的选择 企业所处阶段 薪酬类型 薪酬目标 创业期和成长期 基本工资和福利比例较小，奖 吸引人 励性工资所占的比例非常大 成熟期的企业 基本工资和福利比例较大，奖 留住人 励性工资所占的比例较小 成长阶段的高科技企业 奖励性工资所占比例很大，薪金 吸引人 和福利在总报酬中所占比例很小成熟期的高科技和传统企业 总报酬中奖励性工资很少，福利 留住人 很高 在美国一项关于报酬实践是如何与战略结合在一起的研究中，研究者对33家高科技企业和72家传统企业进行了考察。他们根据这些企业是处在成长阶段（年销售额在经过通货膨胀调整以后仍然能够达到20%以上）还是已经处于成熟阶段对它们进行了分类。 （三）企业薪酬设计的技巧 技巧1：基本工资按照内部一致性原则，绩效工资按市场竞争原则（企业 成长及成熟阶段）。 技巧2：薪酬总量不变基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平， 福利和劳动保护与竞争对手看齐（创新型、冒险型企业）。 技巧3：薪酬总量超过竞争对手或高于市场水平，但基本工资低于市场水 平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐（ 如微软）。 技巧4：薪酬总量低于市场水平，绩效工资、福利和劳保等也低于市场水 平（企业的老化阶段） 技巧5：无总量控制，薪酬支付数量取决于绩效水平（灵活性薪酬政策） 三、薪酬体系的建立步骤 （一）对薪酬系统进行评价 根据组织战略、企业文化、经营环境要素等对企业进行薪酬决策的影响。比如，对竞争对手薪酬系统的分析和评价就是一个重要的内容。 （二）薪酬决策适应企业战略和经营环境 企业薪酬决策要适应战略和环境的要求，须考虑以下五个因素：薪酬系统的目标，内部一致性，外部一致性，员工贡献，薪酬管理。 （三）薪酬制度的设计与实施 根据薪酬体系的目标设计出有效的薪酬制度，并将其用于实践。 （四）薪酬制度的评价与调整 通过对企业的薪酬制度是否具有竞争力的调查，分析其对环境、战略、组织的适应程度，并根据需要进行适时的调整。第四节 以职位为基础的薪酬结构 问题 要素等级 评分 工作分析 确定报酬要素 选择评价方法 建立职位工资结构工作评价 确定权重 对策 建立以职位为基础的薪酬结构的流程 一、工作评价的概念及标准 以职位为基础的薪酬结构：工作分析和工作（职位）评价 工作分析的作用：确定不同工作内容之间的相似性和差异性。 工作（职位）评价的定义：组织为制定职位结构而系统地评价各职位相对价值的过程。 工作（职位）评价的作用：在工作分析的基础上确定每项工作对实现组织目标的重要性和相对价值，为确定它们的价格提供依据，以建立内部平等的工作结构（内部一致性）。 二、报酬要素 定义：指对实现企业目标有价值的重要的工作特征。主要包括工作条件、努力程度、所需技能、工作责任四个方面。报酬要素是工作评价的基础。 报酬要素的确定包括以下方面： 1、报酬要素的数量 要素的重要性在于是否能够准确反映工作的重要性。只就技能这一项要素而言，就能够解释90%以上的职位评价结构的差异；三个要素就能够说明98%-99%的差异。 2、确定要素等级 3、定义报酬要素。即对每一选定的要素给出一个明确的描述。 4、采用适当的评价方法给要素评分。 5、确定各种要素的权重分配方案。由专家预先根据要素的重要程度确定或根据每一要素的劳动力市场价值水平来确定。 报酬要素和工作评价的标准 一致性或可靠性要求：报酬要素的确定和工作评价在时间上和评价者上都应保持一致。 时间的一致性：指同一个人在不同的时间或场合对同一工作所做出的评价一致或相似。 评价者的一致性：指两个或两个以上的人对同一工作的评价一致或者相似。 公正性：在评价过程中要避免个人或主观的偏见，力求公正。 动态性：又称为可改正性。主要是指组织应根据环境变化对过时的工作评价结果进行反馈和更正的机制。并且员工应有权对评价结果进行核实和反映意见的渠道。 信息的准确性：工作评价的得分应建立在准确的信息基础之上。 三、工作评价的方法 （一）排序（评分）法 定义：以各项工作对组织贡献的相对价值为基础所得出的职位或岗位的顺序。 使用方法：所有的评价者对于哪项职位最有价值、哪项职位最没有价值达成一致意见，然后再确定下一个最有价值和最没有价值的职位。以此类推，直到将所有的职位都排列完。 特点：不要求评价者找出报酬要素并对其进行评分和给出权重，因此最简单，容易理解和执行，成本也最低。但也很有可能因评价者的素质导致主观的判断和影响。 适用范围：难以定量化的管理工作（职位）等。 （二）归类（分类、套级）法 定义：不去分析评价每一个职位的具体情况，而是将所有具有相同特征（如责任、权利、管理经验、技能等职责要素）按不同的等级归类的一种方法。如把职务分类为：管理型、技术型、生产型、销售型、服务型等。每一类再划分为若干等级。 要点：工作说明书不仅要与标准等级说明书和基本职位比较，而且工作说明书之间也要互相比较。每个等级的说明都很细，有非常充足的工作细节描述。 目的：保证每个等级内部各项职位比较相似。如果把归属每个等级的基本职位的名称都包括在内，则等级就更加明确。最终得到的结果是一系列的等级，每个等级都有许多职位，每个等级内的职位可以认为是平等的或相似的工作，支付的报酬也应该是相等的，不同等级内的职位是有差异的，工资水平也是不一样的。 （三）薪点法 基本特点：有明确的报酬要素；要素的等级可以量化；权数可以反映各个要素相对的重要性。 基本步骤： 1、设计职位评价表 2、在工作分析的基础上挑选并仔细定义报酬要素，这些要素必须建立在工作分析的基础之上，必须反映组织的战略目标要求，以及任职者的认可； 3、确定每一要素的等级和数目，每一等级表示不同的水平； 4、定义每个等级，等级之间的界限必须是清楚的和明确的，而且各个等级之间应该是等距离的； 5、给要素评分； 6、确定要素权重。权重应反映出组织内部和市场的倾向； 7、对非基准职位进行评价 8、将每一要素和工作的得分相加，最后得到每项工作的总分。 （四）对评价方法的评价 对方法的选择应根据企业的实际情况来决定，完全依赖于企业决策者的重视程度以及喜好和习惯。分析：工作评价的结果如何与工资结构相联系 例：某企业营销部经理和技术信息部经理的评价 内部一致性：假设采用排序法、薪点法或归类法进行评价，可能两个人的薪酬水平都相同，必须向两人支付相同的工资。 外部竞争性：信息技术类人才比市场营销类人才紧俏，前者的薪酬水平要高于后者，应向技术信息部经理支付市场水平的薪酬。 矛盾：按内部一致性原则，市场营销部经理的工资被“增额”支付，造成劳动力成本增加。信息技术部经理的工资被“减额”支付，会造成信息技术部经理出走。按外部一致性原则，市场营销部经理可能会提出意见，他会认为按照内部一致性原则才是公平的。 结构：无论采用那种方法，都会产生激励不到位的问题。 解决办法：薪酬战略应支持企业战略。当该企业产品的销售是企业成功的主要目标时，尽管市场营销部经理的薪酬水平低于信息技术部经理，企业也应该选择给予市场营销部经理以高于市场的薪酬水平，而对于信息技术部经理与市场相等的薪酬水平。反过来看，如果信息技术的开发成为企业发展的瓶颈，这时企业就应采取外部一致性的原则。 四、建立工资结构 工资结构：内部一致性、外部竞争性与公司战略 原则：工资结构的建立可以通过将所有工作划分为一定的工作类别或等级，每一等级上的每一种工作都处在相同的工资浮动范围之内。只需将职位或个人的得分按等级分组，具有相同或相似分数值的工作被分配到同一等级中。 等级越高，工资的水平跨度应该较大，因为处于高等级的人责任可能较大，而且绩效的差异对高等级的工资水平的影响也大一些。 优点：能够避免将多种不同工作分别确定不同的工资水平所产生的负担，有利于员工在同一幅度范围内的轮换和调派，而不用再对其进行评价。 企业最终的内部一致性薪酬结构 管理者 行政人员 技术群体 生产群体 副总经理 行政主管 专家级工程师 生产人员 部门经理 秘书 高级工程师 检验人员 项目负责人 文印 中级工程师 包装人员 业务经营单位主管 后勤 初级工程师 保管人员 职位评价 职位评价 以能力/技能为基础 职位评价 五、职位薪酬结构所面临的问题和解决办法 （一）存在的问题 （1）明确的工作描述为绩效评价和控制创造了便利条件，但可能出现某种误导，不利于员工主动性和积极性以及团队精神的培养。比如当需要员工做一项工作说明书上没有包括的工作时，员工可能会以种种借口推卸。 （2）强化了自上而下的决策和信息传递机制，不利于吸收一线员工的知识和技能优势。 （3）鼓励晋升而不鼓励横向流动。 （4）成本高：改动的成本太高，当企业面对复杂的环境和严峻的挑战时，建立在这种方法基础上的激励机制可能失去作用。 对策：建立宽带薪酬结构 定义：指将薪酬结构中的等级重新划分为少数几个跨度范围更大的等级，将原来报酬各不相同的多个职位进行归类，使每类的保持相同，通过减少工作等级数量以使企业在工作安排和绩效加薪方面获得更大灵活性。 宽带薪酬的设计步骤： （1）确定工资带的数目。数目的确定由企业的实际情况决定，一般在4-8个之间。每个工资带之间有一个分界点，然后有一个典型的职位名称被用在工资带前来反映主要的区分，如助理（新进入该职位的个人）、专家（有经验、有知识的团队成员）、领导（项目或部门主管）、总监等。 （2）确定工资带的价位。根据市场工资率确定每一工资带中不同职位的市场工资水平。 （3）同一工资带中职位的横向轮换。通过轮换增强员工和组织的适应性，提高综合能力。 宽带薪酬较之等级制的优点： （1）有利于提高对职责进行更广泛界定的灵活性，它忽视了职位性质的不同，简化了管理程序； （2）由于跨度更大，因而有利于员工在同一跨度的等级中进行轮岗等开发性的横向流动，并能够在不考虑薪酬调整的基础上增强员工的综合技能，这一点与等级制类似； （3）有利于培育那些新组织的跨职能成长和发展； （4）降低了晋升的重要性，减轻了人们的等级意识，有利于增强团队精神。 宽带薪酬的不足： （1）等级制存在的较多的晋升机会在宽带薪酬制度下减少了，因此企业必须提供一种对晋升的替代，以满足员工的需求； （2）同一工作带内部有的职位并不是都可以横向流动的，有的职位要求具备较高的专业知识和能力； （3）跨度过大可能会导致成本上升。第五节 以任职者为基础的薪酬结构 组织灵活性的要求：伴随着市场竞争的加剧和以职位为基础的薪酬结构所面临的问题，员工所做的一些工作已经超出了工作说明的规定，完全依靠严格的工作说明来规范和限制员工的工作范围已经不能适应环境变化的需要，企业必须思考在如何调动员工积极性和增强以薪酬为主要内容的激励机制的作用方面寻找更加有效的途径。 新型的薪酬结构：将薪酬与员工个人的知识、技能联系起来，并以此为基础建立企业的薪酬结构，这就是以任职者为基础的薪酬结构，包括以技能为基础的薪酬结构和以能力为基础的薪酬结构两个方面。 一、以技能为基础的薪酬结构 （一）基本概念及观点 定义：把员工的薪酬与其所掌握的与工作有关的知识、能力和技能联系起来，并作为支付薪酬的依据。 特点：按照员工拥有并经过鉴定的技能支付工资，而不是按照他们从事的工作支付工资。只要员工具备了这种技能，不管他从事的工作是否需要这些技能，他都应该得到这份工资。 理论假定：具备这些技能能够使工作流程更加容易与人员的配备水平相匹配。 适用范围：技能工资制度得到较为广泛的应用。在国外，这种工资制度广泛应用于制造业和组装业，包括生产一线工人（如操作工）、技术人员以及办公室人员等蓝领工人。 （二）目的 更好的适应因环境变化和技术变革带来的技能的深化和宽化趋势。 技能深化：主要是指一个人知识和技能的深度，使其能够在工作或技术的某一方面成为专家。如高级工程师、高级技师、注册会计师。 技能宽化：指员工能够掌握不同工种、不同专业的技术，使其成为多面手。如企业要求生产一线工人不仅能够操作机器，还要能够维修和保养，甚至还能够完成质量控制工作。 （三）技能工资方案的制定 （1）明确要完成的任务； （2）确定完成该项任务需要具备什么技能； （3）通过测试和评价确定某人是否掌握了该项技能； （4）根据这些技能对公司业务的价值为其定价； （5）在公司中确立技能提高与薪酬之间的关系。 注意的问题： （1）技能的深度和宽度。深度可以分为初级、中级和高级，宽度表示的不同技能也可以做这种划分。比如制衣，假定有裁剪、缝纫、锁扣、熨烫四种技能，每一种技能又分为初级、中级和高级。一名员工既可以从裁剪的初级向中级和高级这样一个纵向的结构发展，也可以在取得裁剪的初级资格后向缝纫、锁扣以及熨烫的初级这样一个横向的结构发展。 （2）可以根据工作的需要将技能分为基础技能、核心技能和可供选择的技能三种类型，根据工作的要求分别给出分值，作为加薪的依据。 （3）技能的范围既可以是纯粹的技术，也可以是管理能力。 （四）评价 1、优点 增加组织和工人的灵活性，及时弥补人员流动和缺勤造成的工作缺陷； 精简层级结构；提高产品质量，降低劳动成本。 有利于创造学习的氛围，提高员工的适应能力； 2、不足 劳动成本增加，企业难以为各项技能定价； 可能会产生不公平； 可能会出现“技能封顶”和“工资封顶”，人的积极性失去动力； 技能的培训、描述、鉴定等资格体系的建立既化时间又费精力； 技能的维持、更新和老化。当企业在每一道工序上都有较充足的人员配备时，具有多技能的人就可能没有实践其技能的机会，这不仅增加了劳动力成本，而且会出现技能的老化和过时； 由于存在以上缺陷，导致技能工资只能在短期内发挥作用。 （五）使用范围 不适用于所有的组织，在采用这种制度时，必须考虑以下因素： （1）考虑公司的竞争战略： 如果是劳动密集型企业，这种制度可能会增加财务成本并导致较大的财务风险； 如果是资本密集型企业或者是以创新为主要特征的高科技企业，这种制度就可能比较适合。 （2）考虑激励的对象：如果以员工个人激励为主，技能薪酬的作用更大，如果是以团队工作和团队激励为主，则员工的技能培训和工资增长必须服从于团队精神的需要。 （3）技术更新的速度：当技术更新很快时，技能就很可能过时或被淘汰，员工的培训和技能的鉴定都有可能跟不上。 最理想的可能是一个没有多少等级的公司进行分权性的决策，运用自我管理的团队、强调劳动力柔性以及员工发展的组织。 二以能力为基础的薪酬结构 （一）定义及观点 定义：能力主要是指为保证组织成功所需要技能和能力的关键领域，通常就是指核心能力。 特点：与以技能为基础的薪酬制度一样，它按照员工拥有并经过鉴定的能力支付工资，而不考虑他们从事的工作。以能力为基础的薪酬制度也同样认为，具备这些能力能够使工作流程更加容易与人员的配备水平相匹配。 这种结构一般是针对白领工人的。 （二）能力分析与鉴定 个人能力存在于5个领域当中： （1）技能（专业知识的反映） （2）知识（信息的积累） （3）自我意识（态度、价值观、自我形象） （4）性格（处理问题的方法） （5）动机（导致行为的思想） 技能和知识：可以通过培训和开发获得 自我意识、性格、动机必须通过特定的行为才能推测出来。 后三个特征被认为是造成个人差异的能力区分优秀绩效和普通绩效的关键因素，得到广泛的注意和考察。当一个员工在具备较高的知识和技能的同时，能够具有强烈的团队精神和对企业价值观的认同（自我意识）、灵活创新（性格）和强烈的工作动力（动机）时，这名员工就可能成为高绩效的员工。 与技能的比较： 技能：具体、可以测量 能力：抽象、难以测量 关于能力研究的成果： 国外一项对286种能力模型的研究表明，在较高层次上的技术、营销、专业和管理职位上，工作动力、人际关系影响、政治技能等都是取得成功最重要的能力，但如何鉴定这些能力并根据这种能力支付薪酬，是很难确定的。 关键能力的确定： 在一项对计算机程序员和编程员的能力分析中，人们可能认为逻辑能力、数学能力以及编程技能是最重要的能力，但事实上，一个优秀的系统分析员和程序员应具备的能力却是以顾客服务为导向、获得技术信息和影响他人。这类情况都使能力的鉴定和建立在以能力基础上支付薪酬的制度在实施上非常困难。 三、绩效工资体系及其特点 绩效工资体系：企业期望将员工的个人绩效与组织绩效联系在一起，并根据其绩效支付工资。在这种体系中，员工的工资必须按照经过一定标准衡量的个人或组织的绩效变动而变动。 特点：工资的可变性 类型： 业绩工资：当员工在某一年度达到了企业规定的绩效，则获得一定数量的绩效工资，这部分工资将进入员工下一年度的基本工资。 一次性奖金：年终对员工的奖励，它不进入员工的基本工资。 这两种方式对薪酬成本的影响是不同的。 四、特殊群体工资 定义：指对组织的成功具有重要作用和决定性影响的人。主要包括首席执行官、高级计算人员在市场营销人员内的职业经理人等。 关于CEO薪酬的解释 1、社会比较理论：总裁的工资与员工的工资之间有一种正相关的关系，即当低层员工工资因市场压力上升时，总裁的工资也会上升，以维持二者的比例。 2、经济解释理论：应将总裁的价值与某些衡量企业业绩的关键指标结合起来，而不应去比较总裁与下属的工资水平。事实和研究成果也证明，总裁的工资水平与企业经营业绩存在相关关系。 3、代理人理论：总裁的决策方向是个人利益最大化，而不是股东利益最大化。通过增加薪酬巩固自己的地位便成为一种主要的方式。 限制办法：通过股票期权进行长期激励；政府管理。 我国企业总裁的工资水平 1、上市公司总裁的年薪 2、非上市公司总裁的年薪 四川省国有企业年薪制实行办法： 计算公式： 本市上一年在职职工平均工资50%+本单位在职职工平均工资50% 2经营风险核定系数第六节 员工福利社会保险：国家法定保险1、基本养老保险（养老金计划）2、基本医疗保险3、失业险4、工伤险5、生育险商业保险：补充养老保险补充医疗保险案例：汽车零部件厂商的预测 20022003 20022003年中国汽车市场状况市场年中国汽车市场状况市场： 汽车市场的“井喷”现象。汽车行业健康发展，产销两旺。据中国汽车工业协会统计资料显示：2002年我国汽车产、销分别为325.12万辆和324.81万辆，分别比2001年增长38.49和36.65；其中轿车增势更猛，产销均突破100万辆大关，双双创下历史最高纪录，生产 109.1万辆，比2001年增长55.05，销售112.6万辆，比2001年增长56.08。提前三年实现了“十五”计划预定的目标。 2003年1月份延续了2002年的高速增长，汽车产销分别为32.71万辆和32.32万辆，同比增长分别为61.31和77.69。轿车生产完成12.98万辆，同比增长127，单月产量创历史纪录，销售14.12万辆，同比增长高达184，各生产厂家为了适应汽车产品热销的热闹场面，纷纷提高产能，扩大产量。 消费者消费者：老百姓的购买能力不断提高，汽车这一高档消费品开始大量进入百姓家庭，形成2003年全年30-40种各类新型车辆上市，平均每周都有新车面市。大量新车的上市意味着对汽车零部件的需求数量大大提高。如据预测，20年后，广东将达到每户一车的目标。 供应商供应商：为汽车生产厂家提供零部件的制造商，可以通过了解汽车生产厂商的生产规模的扩大而带来的对零部件需求以及劳动力需求的增加。供应商预测步骤分析 第一步：汽车各类零部件的国产化率水平调查。 2002-2003年的许多新车实际都是采用国外配件、国内组装方式，如海南马自达、哈飞赛马、派立奥、东南菱帅等。但随着生产厂家提高竞争力的需要，零部件的国产化率的提高将是一个发展的趋势。 汽车零部件生产厂家通过对其产品购买者发展战略和生产能力扩张的预测，就能够确定自己未来对人力资源的需求。 第二步：了解主要汽车生产厂家的发展战略。（东风公司战略） 第三步：了解汽车生产厂家零部件发展战略。（东风公司战略） 第三步：预测自己企业劳动力数量和质量的现状，这一现状是否能够满足为了企业的竞争需要？如果有差异，要采用什么方法和手段尽快的予以弥补，等等。神龙公司提出的四道门槛中（技术、质量、工艺、价格），有三道都是与人力资源的质量联系在一起的。因此在预测的过程中，人力资源专业人员从一开始就应当全面参与。这也是战略性人力资源管理的要求。 第四步：对竞争对手战略的预测。 东风汽车公司的发展战略目标 2002年9月19日，东风公司与日产签署了长期全面合作协议。主要内容： 东风与日产的目标是共同建立一家具有国际竞争力的汽车制造商； 与日产合资组建的“东风汽车有限公司”在2006年的销售目标是55万辆，其中商用车为33万辆，乘用车为22万辆。 2002年10月25日，东风公司又与法国PSA标致雪铁龙集团签署扩大合作协议。主要内容： 新神龙公司计划在三年左右时间产销突破15万辆，继而向30万辆目标推进。 东风汽车公司对零部件配套企业的要求 目标：零部件和原材料的全球采购。 趋势分析一：加速东风日产、东风标致-雪铁龙全球营销、采购网络的开放，加大“非体系”企业进入全球配套体系的可能性。 趋势分析二：为促进自己核心竞争力的提高，又会依据“以最少资金采购质量最好、技术最先进、交货期最短、服务最好的零部件”的最佳采购原则，重新审核和选择最佳供应商并制定相应标准。 神龙公司对零部件供应商的要求： （1）技术。供应商必须要有技术来源，合资、许可证生产或自身具有很强的开发能力，三者必具其一，所拥有的技术必须达到或接近国际先进水平。 （2）质量。包括对认证机构和体系的要求和通过认证时间上的要求。 （3）工艺。全面推行AQMPP，即PSA集团采用的产品与工艺控制的质量保证方法。 （4）价格。改变以前每年谈价格的方式，按照目标成本价格，确定国产件的采购件价格和未来几年价格目标。