项目管理与目管理与PROJECTPROJECT应用培用培训 课程大纲项目管理基础知识OPM3介绍PMO介绍Project 2013功能使用测试（机试） 什么是项目？ n定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。n项目n特点：n临时性：是指项目有明确的起点和终点。目标目标活动活动什么是项目n三峡工程n载人航天工程n机房日常维护n西天取经 什么是项目管理n定义：项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。n项目管理 项目目标项目目标项目活动项目活动什么是项目管理n实现项目管理的过程：n启动过程n规划过程n执行过程n监控过程n收尾过程 项目的生命周期开始开始结束结束C 启动阶段，主要工作是组织好可行性论证D 规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软硬件准备E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 C D E F工作量 时间 开始开始痛痛痛痛苦苦苦苦时间时间时间时间项目管理标准单个项目管理过程项目管理标准单个项目管理过程良好规划缺乏规划项目痛苦曲线项目管理知识领域的关系HARDHARD- -SIDESIDE硬硬硬硬技能技能技能技能项目成功项目成功SOFTSOFT- -SIDESIDE软技能软技能软技能软技能Project SuccessScope Mgt.范围管理范围管理Time Mgt.时间管理时间管理Cost Mgt.成本管理成本管理Quality Mgt.质量管理质量管理HR Mgt.人力资源人力资源管理管理Comm. Mgt.沟通管理沟通管理Risk Mgt.风险管理风险管理Procure. Mgt.采购管理采购管理Project Integration Management (项目整体管理项目整体管理)9个个知识领域知识领域Core Functions 核心职能Facilitating Functions 辅助职能 项目经理n定义：执行组织委派其实现项目目标的个人。n授权-项目启动授予项目经理权力，项目生命周期的总负责人。n项目经理的角色不同于职能经理或运营经理，一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。 项目经理n项目经理是一个集成者（Integrator），需要对大多数项目决策负责。作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。 项目干系人 参加或可能影响项目工作的所有个人或组织注:项目干系人之间的利益可能会有冲突高级管理层 Senior management职能部门经理 Functional Managers老板（部门经理） Boss客户 Customers用户 Users业务部门 Owner项目团队 Project team同事 Colleagues支持方 Supporters合同方 Contractors供货商 Suppliers and Vendors发起人 Originator项目主管/老板 Sponsor项目支持者/后台 Project Champion 项目干系人n识别西游记中的项目干系人n唐僧n孙悟空n猪八戒n沙悟净n唐朝皇帝n观音菩萨n各路神仙 课程大纲项目管理基础知识OPM3介绍PMO介绍微软Project 2013功能使用测试（笔试+机试） 组织项目管理战略路线图 项目组合管理n项目组合管理是按照设定的统一标准选择符合企业战略发展需要的项目，并在项目执行过程中对所有项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的动态监控，有效分配企业的有限资源，以保证通过项目的运作实现组织的战略目标。n项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。 项目群管理 项目群管理是对组织确定的大型项目和普通项目组合，在企业资源约束条件下，按照企业统一的项目管理流程和方法针对项目的流程、里程碑目标、资源分配、知识等进行管理的过程。 课程大纲项目管理基础知识OPM3介绍PMO介绍微软Project 2013功能使用测试（笔试+机试） 项目办公室 项目办公室(PMO)是一个支持部门，对项目经理及其团队等提供支持以确保成功完成所有项目。 建立项目办公室是增强组织项目管理能力的有效方法。 项目办公室的客户n公司总经理n项目经理或主管n项目团队成员n职能部门的经理n其他项目干系人 项目办公室的职能项目办公室项目支持咨询指导方法和标准培训培养项目经理项目管理理论培训分专业项目管理培训工具软件技能培训资质认证培训项目启动管理办法项目监管办法项目评估办法项目质量标准项目文档标准项目计划和控制方法进度跟踪和控制文档资料管理项目报告编制分发工具软件使用管理组织质量评审项目启动支持项目控制支持项目需求管理支持风险评估支持确定项目经理技能需求确定具体项目项目经理评估项目经理的能力 实践上：应用范围将会越来越广;理论上：在柔性管理、组织项目管理、风险管理等方面会有所突破;多学科介入：在向其它学科介入的过程中，将显示出项目管理的科学性与综合性;管理过程信息化（MSProject2013）。项目管理发展的四个趋势 课程大纲项目管理基础知识OPM3介绍PMO介绍微软Project 2013功能使用测试（笔试+机试） 项目生命周期管理建议计划执行分析存档活动微软企业项目管理解决方案覆盖了企业项目生命周期的全部过程。项目建议，需要领导审批粗略的任务描述概要成本预算，预定人员时间项目群管理项目详细计划制定任务拆分，确定里程碑建立项目工作组成本与物料资源分配项目基线设置任务更新审批时间表管理问题与风险管理状态报告请求与Outlook、邮件集成多维数据集组合分析项目报表（服务器、客户端）平衡记分卡与指示灯维护与操作轻量级的项目可能包含循环任务可能生成新的项目项目执行完毕数据归档可随时调阅 n项目时间管理n项目资源管理n项目成本管理n项目跟踪管理n项目报表视图Project Professional 2013 功能功能 课程大纲n第第1 1部分部分 概述概述n第第2 2部分部分 项目计划制订项目计划制订n第第3 3部分部分 项目进度跟踪项目进度跟踪n第第4 4部分部分 项目报表与视图项目报表与视图n第第5 5部分部分 多项目管理多项目管理 第2部分 项目计划制订n第第3 3章章 项目启动项目启动n第第4 4章章 制订进度计划制订进度计划n第第5 5章章 制订资源计划制订资源计划n第第6 6章章 制订成本计划制订成本计划n第第7 7章章 优化项目计划优化项目计划 -项目案例n*项目n工期要求：n成本要求：第3章 项目启动 第3章 项目启动n项目来源：nSWOT分析 需求建议书n项目的识别和构思 项目方案建议书 可行性研究报告n项目的申请、审批和立项 立项申请书 立项审批书 任务下达书 n确定项目主要信息n时间：n目标：n成本：第3章 项目启动 n创建项目计划n创建项目文件n利用模版n利用现有文件n空白n保存新项目第3章 项目启动 Project基本设置n工具-选项-视图n项目摘要任务-选中n项目大纲数字-选中n工具-选项-日程n新任务为投入比导向-去掉n任务类型-固定日期n进度排定方式n设定项目开始时间或者是结束时间 第2部分 项目计划制订n第第3 3章章 项目启动项目启动n第第4 4章章 制订进度计划制订进度计划n第第5 5章章 制订资源计划制订资源计划n第第6 6章章 制订成本计划制订成本计划n第第7 7章章 优化项目计划优化项目计划 n日历设置n任务分解n工期设置n关联性设定n关键路径n辅助功能第4章 制订进度计划 p项目日历n项目日历n任务日历n资源日历p日历的设置及变更n新建日历n更新日历p日历的共享n管理器第4章 制订进度计划 n任务分解n任务输入 （1）在Project中直接输入 （2）通过Excel完成 （3）对周期性任务的处理n任务处理n移动任务n插入任务n复制任务n删除任务第4章 制订进度计划 工作分解结构WBSn项目分解结构(简称为WBS)就是根据需要和可能，将项目分解成一系列可管理的基本任务(亦称活动或工作) ，以便通过对各种基本任务的控制来达到控制整个项目进度的目的。第4章 制订进度计划 项目分解依据、工具和结果n项目分解的依据：n项目范围说明书（合同）n需求说明书n项目分解的工具：n工作分解结构WBS。n项目分解的结果：n形成工作分解结构图。第4章 制订进度计划 工作分解结构WBS的目的n明确、准确地说明项目的范围n为每项任务分配人员并明确其责任n确定工作内容和工作顺序n为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的标准n对各任务进行较准确的时间、费用和资源需要量的估算n将工程按不同层次进行分解，便于将复杂的工程项目进行分级管理，便于在不同层次进行分析、汇总n每个行业都有标准或半标准的工作分解结构样板第4章 制订进度计划 WBS结构示例第第4章章 制订进度计划制订进度计划 项目分解的步骤1 1、确认项目的主要组成部分：、确认项目的主要组成部分：包括项目的可交付成果和项目管理本身。要回答的问题是要包括项目的可交付成果和项目管理本身。要回答的问题是要完成项目的目标需要完成哪些主要工作？项目生命周期的阶段可以完成项目的目标需要完成哪些主要工作？项目生命周期的阶段可以当作第二层次的划分。当作第二层次的划分。2 2、如果各层次上的工作经过细分能够估算出完成各部分的费用和时、如果各层次上的工作经过细分能够估算出完成各部分的费用和时间，则第间，则第4 4步，否则，第步，否则，第3 3步。步。3 3、找出上述各组成部分更小的组成部分。要回答的问题是要完成上、找出上述各组成部分更小的组成部分。要回答的问题是要完成上述各组成部分需要完成哪些更具体的工作？述各组成部分需要完成哪些更具体的工作？4 4、检查划分后得到的各更小组成部分的充分性和必要性。、检查划分后得到的各更小组成部分的充分性和必要性。 第第4章章 制订进度计划制订进度计划 如何建立有效的如何建立有效的WBSWBS结构？结构？ n小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。n项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。n对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。 第第4章章 制订进度计划制订进度计划 项目的分类n大项目（Program）n项目（Project）n子项目（Subproject）第第4章章 制订进度计划制订进度计划 WBS的基本层次大项目大项目项目项目活动活动任务任务工作包工作包工作单元工作单元1级3级4级5级6级2级第第4章章 制订进度计划制订进度计划 WBS的高级层次大项目大项目项目项目活动活动任务任务工作包工作包工作单元工作单元1级3级4级5级6级2级阶段阶段过程过程子任务子任务7级8级9级第第4章章 制订进度计划制订进度计划 WBS的建议层次大项目大项目项目项目任务任务工作单元工作单元1级3级4级5级6级2级阶段阶段子任务子任务第第4章章 制订进度计划制订进度计划 n按照项目的内在结构划分。n按照项目的实施顺序划分。n风险较大的任务需要高度细分n避免把请假和培训定义为任务n最底层的工作块应当非常具体，以便工作块的承担者都能明确自己的任务，努力的目标和承担的责任。n80小时法则n项目各方都能接受划分项目划分项目WBSWBS结构的原则和方法结构的原则和方法 第第4章章 制订进度计划制订进度计划 按照项目的实施顺序划分n按照项目的实施顺序划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。n对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量n按照实施顺序划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。 第第4章章 制订进度计划制订进度计划 -工期设置n工期单位（分钟、小时、天、周、月）n摘要任务工期类算n估计工期的标识第第4章章 制订进度计划制订进度计划 四种任务间的关联关系：n完成-开始（FS） 只有在任务 A 完成后任务 B 才能开始。n开始-开始（SS） 只有在任务 A 开始后任务 B 才能开始。n完成-完成（FF） 只有在任务 A 完成后任务 B 才能完成。n开始-完成（SF） 只有在任务 A 开始后任务 B 才能完成。第第4章章 制订进度计划制订进度计划 任务关联示例任务相关性 例子完成-开始（FS） 需求分析完成，原型设计才能开始开始-开始（SS） 需求分析开始，测试计划开始编制完成-完成（FF） 最后一个编码工作完成， 最后一个单元测试的任务才能完成开始-完成（SF） 新员工工作开始，老员工工作才能结束第第4章章 制订进度计划制订进度计划 计划制定原则总结n先阶段后任务n80小时原则n先任务后资源n先设置关联后设置时间第4章 制订进度计划 先阶段后任务第4章 制订进度计划 80小时原则第4章 制订进度计划 先任务后资源第4章 制订进度计划 先设置关联后设置时间第4章 制订进度计划 关键路径n关键路径是一系列能够明确计算出项目完成日期的任务组成的路径。n通过了解和跟踪项目的关键路径与分配给关键任务的资源，就可以确定哪些任务会影响项目的完成日期以及项目是否能按时完成。n所以项目优化，首先必须对关键路径上的任务和资源进行。nProject 通过“甘特图向导”完成关键路径的设置。第第4章章 制订进度计划制订进度计划 关键路径第第4章章 制订进度计划制订进度计划 缩短项目工期办法n缩短关键路径上任务的工时n更改任务限制以增加日程排定的灵活性n将关键任务分解成多个由不同资源同时进行的小任务n修订任务相关性以增加日程排定的灵活性n在合适的任务间设置前置重叠时间n指定加班工时n为关键路径上的任务分配额外资源第第4章章 制订进度计划制订进度计划 增加辅助信息n备注n备注问题n备注风险n备注其它事项第第4章章 制订进度计划制订进度计划 练习进度计划编制进度计划编制n玛丽一家要去野营，现在他们正在为野餐作准备。下面是玛丽一家要去野营，现在他们正在为野餐作准备。下面是他们必须要完成的任务清单：他们必须要完成的任务清单：nA A：准备三明治：准备三明治 1010分钟（天）分钟（天）nB B：准备装备（毛毯，帐篷，体育用具等）：准备装备（毛毯，帐篷，体育用具等）5 5分钟（天）分钟（天）nC C：包装午餐：包装午餐 3 3分钟（天）分钟（天）nD D：准备橙汁：准备橙汁 4 4分钟（天）分钟（天）nE E：准备零食：准备零食 5 5分钟（天）分钟（天）nF F：装车：装车 2 2分钟（天）分钟（天）nG G：驾驶满载的汽车到加油站：驾驶满载的汽车到加油站 1010分钟（天）分钟（天）nH H：加油：加油 7 7分钟（天）分钟（天）nI I：从加油站驱车到野餐地点：从加油站驱车到野餐地点 3030分钟（天）分钟（天）n合理的任务分解，寻找出正确的关键路径合理的任务分解，寻找出正确的关键路径 第2部分 项目计划制订n第第3 3章章 项目启动项目启动n第第4 4章章 制订进度计划制订进度计划n第第5 5章章 制订资源计划制订资源计划n第第6 6章章 制订成本计划制订成本计划n第第7 7章章 优化项目计划优化项目计划 n资源建立n工时资源n资源日历n材料资源n资源标签n成本资源n资源分配n一个任务分配一个资源n一个任务分配多个资源n多个任务分配多个资源第第5章章 制订资源计划制订资源计划 n查看分配状况n过渡分配的提示n过渡分配的原因n资源调整第第5章章 制订资源计划制订资源计划n资源调配n自动调配单个资源调配资源库调配n手工调配任务优先级 n共享资源库n资源库原理n资源库建立n资源库维护第第5章章 制订资源计划制订资源计划 第2部分 项目计划制订n第第3 3章章 项目启动项目启动n第第4 4章章 制订进度计划制订进度计划n第第5 5章章 制订资源计划制订资源计划n第第6 6章章 制订成本计划制订成本计划n第第7 7章章 优化项目计划优化项目计划 n如何加入成本项n预算、成本、实际成本、剩余成本、资源成本、固定成本n成本公式n成本=固定成本+资源成本。n资源成本工时成本材料成本n实际成本已经逝去的成本n成本实际成本剩余成本第第6章章 制订成本计划制订成本计划 第2部分 项目计划制订n第第3 3章章 项目启动项目启动n第第4 4章章 制订进度计划制订进度计划n第第5 5章章 制订资源计划制订资源计划n第第6 6章章 制订成本计划制订成本计划n第第7 7章章 优化项目计划优化项目计划 n平衡进度计划和资源计划以及成本计划n资源分配百分比n任务类型n固定工期n固定单位n固定工时第第7章章 优化项目计划优化项目计划 课程大纲n第第1 1部分部分 概述概述n第第2 2部分部分 项目计划制订项目计划制订n第第3 3部分部分 项目进度跟踪项目进度跟踪n第第4 4部分部分 项目报表与视图项目报表与视图n第第5 5部分部分 多项目管理多项目管理 第3部分 项目执行跟踪n第第8 8章章 比较基准比较基准n第第9 9章章 项目执行项目执行n第第1010章章 跟踪方式跟踪方式n第第1111章章 应对措施应对措施 n比较基准概念n比较基准是关键、原始项目估计数据的集合。包括项目计划中输入的原始任务、资源、工作分配和成本估计n比较基准是项目比较的参考点n与中期计划的区别n保存时机n项目计划编制完成，项目开始执行前n项目调整后，重新开始执行前n保存次数限制n系统默认保存11个比较基准第第8章章 比较基准比较基准 第3部分 项目执行跟踪n第第8 8章章 比较基准比较基准n第第9 9章章 项目执行项目执行n第第1010章章 跟踪方式跟踪方式n第第1111章章 应对措施应对措施 n进度更新n直接输入任务“完成百分比”n直接输入“实际工时”n直接输入“实际成本”n修改工期n修改开始时间/完成时间第第9章章 项目执行项目执行 第3部分 项目执行跟踪n第第8 8章章 比较基准比较基准n第第9 9章章 项目执行项目执行n第第1010章章 跟踪方式跟踪方式n第第1111章章 应对措施应对措施 第第10章章 跟踪方式跟踪方式 基准计划项目监控wt0实际计划执行计划基准计划、执行计划、实际计划执行VS基准检查监控调整计划目标一致过程变化n最新计划与基准计划的对比n跟踪甘特图n警示灯制作n最新计划的执行情况检查n检查项目进度n进度线n盈余分析第第10章章 跟踪方式跟踪方式 第3部分 项目执行跟踪n第第8 8章章 比较基准比较基准n第第9 9章章 项目执行项目执行n第第1010章章 跟踪方式跟踪方式n第第1111章章 应对措施应对措施 n工期变化应对n赶工n重叠时间n资源变化应对n替换资源n增加资源n成本变化应对n修改预算第第11章章 应对措施应对措施 课程大纲n第第1 1部分部分 概述概述n第第2 2部分部分 项目计划制订项目计划制订n第第3 3部分部分 项目进度跟踪项目进度跟踪n第第4 4部分部分 项目报表与视图项目报表与视图n第第5 5部分部分 多项目管理多项目管理n第第6 6部分部分 企业项目管理企业项目管理 第4部分 项目报表视图n第第1212章章 项目报表项目报表n第第1313章章 项目视图项目视图 n报表分类n总览n当前操作n成本n工作分配n工作量n自定义报表n自定义“表”n自定义报表n管理器第第12章章 项目报表项目报表 第4部分 项目报表视图n第第1212章章 项目报表项目报表n第第1313章章 项目视图项目视图 n视图分类n甘特图n网络图n跟踪甘特图n资源使用状况n资源工作表n日历nn自定义视图n自定义“表”n自定义视图n管理器第第13章章 项目视图项目视图 课程大纲n第第1 1部分部分 概述概述n第第2 2部分部分 项目计划制订项目计划制订n第第3 3部分部分 项目进度跟踪项目进度跟踪n第第4 4部分部分 项目报表与视图项目报表与视图n第第5 5部分部分 多项目管理多项目管理 第5部分 多项目管理n第第1414章章 共享资源库共享资源库n第第1515章章 主控项目主控项目 n资源库概念n多个MPP文件共享某一个MPP文件的“资源工作表”n资源库建立n新建一个空白文件，只编辑“资源工作表”。n资源库建立链接n资源库断开链接n资源库维护第第14章章 共享资源库共享资源库 n主控项目概念n某个包含其它项目的项目文件为主控项目n自动产生n由共享资源库的重新打开而产生n手动产生n手工将多个项目插入某一个项目，后者便成为主控项目n多项目之间的链接第第15章章 主控项目主控项目 课程大纲项目管理基础知识OPM3介绍PMO介绍微软Project Server 2013功能使用测试（笔试+机试） MS Project Server 2013n服务器设置n项目中心n资源中心n任务中心n项目工作环境n时间表管理n文档、问题、风险管理 第第17章章 操作演示介绍操作演示介绍n系统管理员系统管理员在IE登录Server端建立必要的帐户：项目经理、资源经理、高级管理者n资源经理资源经理在Server端建立企业资源库n项目经理项目经理在Professional端建立项目进度计划、获取企业资源分配、预算、成本信息等；保存比较基准；发布项目计划。n资源经理资源经理打开所有项目查看资源分配状况，进行合理的调配。n项目成员项目成员利用IE登录Server查看自己的任务，进行任务进度更新n项目经理（状态经理）项目经理（状态经理）利用IE登录Server查看成员提交的任务更改请求，进行审批n项目经理项目经理利用Professional端更新项目进度后进行发布n高级管理者高级管理者利用IE登录Server查看所有项目进度并作出反馈 课程大纲项目管理基础知识OPM3介绍PMO介绍微软Project Server 2013功能使用测试（笔试+机试） 机试要求制定不少于60条的项目计划利用进度计划制定思路计划合理，可执行可监控充分理解及实现本次培训的内容时间1.5小时