8D 问题分析与处理问题分析与处理目目 录录一、一、8D 概论概论二、二、 8D 步骤简介步骤简介三、三、8D 案例阐明案例阐明四、四、 8D 步骤讨论与演练步骤讨论与演练五、综合检讨与制度建立五、综合检讨与制度建立潜在问题潜在问题普通企业的困扰普通企业的困扰退货退货重工重工延迟延迟不良不良当机当机设计变卦设计变卦检验错误检验错误作业疏失作业疏失过多库存过多库存机器维修机器维修原料原料潜在潜在问题问题外表问题外表问题客诉客诉目目 录录一、一、 8D 概论概论二、二、 8D 步骤简介步骤简介三、三、8D 案例阐明案例阐明四、四、 8D 步骤讨论与演练步骤讨论与演练五、综合检讨与制度建立五、综合检讨与制度建立 8D 是一种问题分析与处理的管理手法，目前已普遍是一种问题分析与处理的管理手法，目前已普遍运用于各行各业，欧美各知名大厂均指定运用于各行各业，欧美各知名大厂均指定 8D 手法为供手法为供应商处理问题的必备工具之一。应商处理问题的必备工具之一。 本课程除引见本课程除引见 8D 根本观念与步骤外，更有体系地说根本观念与步骤外，更有体系地说明明D0D8各步骤的意义与作法，由实践案例演练中，让各步骤的意义与作法，由实践案例演练中，让学员正确有效地学习如何做好学员正确有效地学习如何做好8D的任务、完成的任务、完成8D报告，报告，对所遇到的问题进展深化分析，并能举一反三，运用到对所遇到的问题进展深化分析，并能举一反三，运用到类似问题与过程中。类似问题与过程中。8D理念工具理念工具手法研习手法研习8D实践案例实践案例辅导演练辅导演练完成完成8D 报告报告制度建立制度建立灵敏运用灵敏运用一、一、8D 概论概论一、一、8D 概论概论8 D8 Disciplines是福特汽车公司为确保汽车的是福特汽车公司为确保汽车的质量程度，所研讨出来针对汽车零组件质量改良的一套质量程度，所研讨出来针对汽车零组件质量改良的一套管理手法。管理手法。当供货商具有零件或过程的问题时，客户即要求供应当供货商具有零件或过程的问题时，客户即要求供应商执行商执行8D各步骤并完成各步骤并完成8D报告。报告。8 D是当问题缘由不明时用于处理问题的一种方法：是当问题缘由不明时用于处理问题的一种方法：1. 它是一个问题处理程序它是一个问题处理程序2. 它是一个规范它是一个规范3. 它是一份报告格式利害关系分析报告或它是一份报告格式利害关系分析报告或CAR 1. 一个问题处理程序一个问题处理程序做为一个问题处理程序，必需自问题开场时即予做为一个问题处理程序，必需自问题开场时即予遵行，当正确地遵行时，它有助于能在时间内完全遵行，当正确地遵行时，它有助于能在时间内完全地处理一项问题。地处理一项问题。当有零组件发生质量不符的事件时，客户会要求当有零组件发生质量不符的事件时，客户会要求供货商提出供货商提出8D报告书，报告书，8D就是处理问题的就是处理问题的8个步骤个步骤，供货商必需依，供货商必需依 D1D8的顺序提出完好的质量对策的顺序提出完好的质量对策报告。报告。一、一、8D 概论概论2. 是一个规范是一个规范是进展的一个规那么，它反映处理一知问题的主要是进展的一个规那么，它反映处理一知问题的主要利害关系处，强调两要点：利害关系处，强调两要点：A.一个现实为根底之偏向。在此，问题的处理、决策一个现实为根底之偏向。在此，问题的处理、决策 以及方案系由本质之现实数据来驱动及侦测。以及方案系由本质之现实数据来驱动及侦测。B.问题的处理表示承诺处理问题之根源，并不只是去问题的处理表示承诺处理问题之根源，并不只是去 遮盖问题之征候或其结果。遮盖问题之征候或其结果。D1 D8 各有不同的目的要求，其目的在完好地、各有不同的目的要求，其目的在完好地、落实地处理质量问题，彻底做好再发防止的对策落实地处理质量问题，彻底做好再发防止的对策，并建立一套可信任的管理制度。，并建立一套可信任的管理制度。一、一、8D 概论概论3. 是一份报告格式是一份报告格式做为一个报告格式，做为一个报告格式，8D报告是用来处理一问题之报告是用来处理一问题之沟通工具，沟通工具，8D表格系用于公司内并提交报告至客表格系用于公司内并提交报告至客户端。户端。8D是一种以现实为根底之问题处理程序，亦是是一种以现实为根底之问题处理程序，亦是一种报告的格式，一种报告的格式，8D报告提供了至今问题处理之进报告提供了至今问题处理之进度以及完成其它各步骤之行动方案。度以及完成其它各步骤之行动方案。一、一、8D 概论概论什么时候该写一份什么时候该写一份8D呢？呢？当碰到一个艰苦质量问题，例如客诉、消费质量当碰到一个艰苦质量问题，例如客诉、消费质量忽然出现艰苦异常时，往往事发忽然而不知所措忽然出现艰苦异常时，往往事发忽然而不知所措 。此时在缘由不明之情况就应针对这样的事情，填写此时在缘由不明之情况就应针对这样的事情，填写一份一份8D。由于。由于8D是专家研讨出的一套问题分析与解是专家研讨出的一套问题分析与解决的逻辑方法，把处置问题的步骤归纳成决的逻辑方法，把处置问题的步骤归纳成8个准那么个准那么(8 Discipline)，使相关人员能清楚的知道一步步该作，使相关人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处置及处理通常较什么。经过这样的步骤，问题的处置及处理通常较圆满，因此圆满，因此8D方法在工业界中广泛流传。方法在工业界中广泛流传。一、一、8D 概论概论 8 D通常是在问题缘由不明时用于处理问题的通常是在问题缘由不明时用于处理问题的一种方法，但在某些情况下当问题的严重性大时，一种方法，但在某些情况下当问题的严重性大时，即使在问题之肇因知时仍适用。即使在问题之肇因知时仍适用。 例如能够是在每周之质量管理表上的问题清单，例如能够是在每周之质量管理表上的问题清单，8D报告那么可成为一管理工具，用于评审标示及证明报告那么可成为一管理工具，用于评审标示及证明肇因之过程，并用于执行永久性纠正措施及预防其肇因之过程，并用于执行永久性纠正措施及预防其再度发生。再度发生。一、一、8D 概论概论Workshop团队讨论团队讨论我们都曾经处理一些客诉或艰苦质量问题，请团我们都曾经处理一些客诉或艰苦质量问题，请团队根据本人的阅历讨论出处理问题胜利和不胜利队根据本人的阅历讨论出处理问题胜利和不胜利的要素有那些的要素有那些? ?不胜利时采取了那些方法来抑制不胜利时采取了那些方法来抑制? ?目目 录录一、一、8D 概论概论二、二、8D 步骤简介步骤简介三、三、8D 案例阐明案例阐明四、四、 8D 步骤讨论与演练步骤讨论与演练五、综合检讨与制度建立五、综合检讨与制度建立二、二、 8D 步骤简介步骤简介团队组成团队组成暂时对策暂时对策问题描画问题描画D1D2D3真因分析与认证真因分析与认证D4D5对策拟定与实施对策拟定与实施D6效果确认效果确认D7再发防止再发防止D8奖励团队奖励团队预备预备 8D 8DD0D0: 预备预备8Dn将客户端所发生埋怨的征兆加以定性及定量化将客户端所发生埋怨的征兆加以定性及定量化n针对此征兆决议能否运用针对此征兆决议能否运用 8D及及8D 应该处置及预防应该处置及预防的范畴的范畴n采取紧急处置措施采取紧急处置措施-ERA(Emergency Response Action)n用以确认征兆的工具图表用以确认征兆的工具图表nTrend Charts/ Pareton产品紧急处置方式通常是产品紧急处置方式通常是Hold或退回制造厂处置或退回制造厂处置D1:团队组成团队组成n让客户了解我们非常地注重他们所反响的问题让客户了解我们非常地注重他们所反响的问题n强迫组合跨功能的团队人员，以有效处理客户所反响强迫组合跨功能的团队人员，以有效处理客户所反响的问题的问题n一切成员共同承当职责及后果一切成员共同承当职责及后果n成员包括：成员包括：n最高指点员最高指点员(CHAMPION)n组长组长(LEADER)n组员组员(MEMBERS)n团队人数以团队人数以4-10人为佳人为佳.成员职责成员职责n最高指点最高指点员员(CHAMPION)n普通普通为为主管主管阶层阶层,对团队对团队的的进进度有度有监视监视, 支持及决策支持及决策n决决议权议权益益.n组长组长(LEADER)n担任担任协调协调,活活动进动进展的引展的引导导,汇汇整整团队团队的意的意见见及决策及决策n并呈并呈报报,尽量不要深化某部份尽量不要深化某部份细节细节,以免迷失方向以免迷失方向.n组员组员(MEMBERS)n各部各部门门相关人相关人员员,对对被指定的任被指定的任务务有有义务义务提出相关提出相关n的的结结果及提供意果及提供意见见,(例例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相等相n关人关人员员)D2: 问题描画问题描画n处置问题最重要的处置问题最重要的?n不是马上处置问题而是认清楚问题本身是不是问题不是马上处置问题而是认清楚问题本身是不是问题?n看清楚问题的本质是什么看清楚问题的本质是什么?n分清楚什么是景象分清楚什么是景象? 什么是真因什么是真因?n以真实、可量化的数据详细描画问题以真实、可量化的数据详细描画问题.nWHAT(事事,物物):发生问题的事及物发生问题的事及物.nWHERE(地地):事物发生的地点区域事物发生的地点区域nWHEN(时时): 第一次发生及随后再出现的时间第一次发生及随后再出现的时间.nWHO(谁谁): 发现的部门或相关人员发现的部门或相关人员nHow Much: 问题发生的影响程度问题发生的影响程度.D3: 暂时对策暂时对策n提出暂时改良措施提出暂时改良措施(Interim Containment Action)暂时防暂时防止问题再发生止问题再发生,直到永久改良展动完成为止直到永久改良展动完成为止n为何要有为何要有 D3?n客户的产品在公司是客户的产品在公司是24小时不分例假日延续消费小时不分例假日延续消费n不能提供暂时控制措施不能提供暂时控制措施,就得将产品就得将产品 Hold住或停顿消费住或停顿消费nD3 必需在延续必需在延续24小时内提供应客户小时内提供应客户(含例假日含例假日)n常运用加大样本抽样常运用加大样本抽样,添加自主检查条数添加自主检查条数,当站或检验站当站或检验站100%全检全检n执行过程中要确认暂时改良措施的效果执行过程中要确认暂时改良措施的效果D4:真因分析与认证真因分析与认证n8D 要求要去除干扰要素后要求要去除干扰要素后, 认证缘由能否会呵斥一样认证缘由能否会呵斥一样结果结果n以鱼骨图为架构以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出能够的缘由用脑力激荡的方式找出能够的缘由(Potential Root Causes)n以以Why-Why分析，深化追踪直到分析出真正根本缘分析，深化追踪直到分析出真正根本缘由由(Root Cause)n尽能够以实践仿真的方式尽能够以实践仿真的方式+数据图表认证真正的缘由数据图表认证真正的缘由.D5:对策拟定与实施对策拟定与实施n对策拟定的步骤有对策拟定的步骤有:n1. 阐明处理问题的思索逻辑阐明处理问题的思索逻辑.n2. 决议完成的时间决议完成的时间.n3. 提出改良的想象提出改良的想象:运用运用5W2H的方法的方法n4. 整理改良对策方案整理改良对策方案,详细思索各方案优缺陷详细思索各方案优缺陷,n再予过虑再予过虑,评价评价,建立共识以决议最正确方案建立共识以决议最正确方案.n5. 以上对策方案以上对策方案,呈请主管核定后据以实施呈请主管核定后据以实施.D6:效果确认效果确认n详细实施方案完成后详细实施方案完成后, 即须按决议的方案去实施每即须按决议的方案去实施每项改良案项改良案,并尽量以分工协作的方式在限制的期限并尽量以分工协作的方式在限制的期限内完成内完成.n在每一项的对策展开中在每一项的对策展开中, 还是要依还是要依P-D-C-A的循环的循环, 须搜集数据随时掌握实施动态须搜集数据随时掌握实施动态, 确认每一对策的确认每一对策的效果效果, 假设效果不佳时假设效果不佳时,亦可修定对策亦可修定对策, 再重新执行再重新执行.n确认效果可行后纳入确认效果可行后纳入FMEA.D7:再发防止再发防止n更新实践作业规范、程序及制程来防止此问题及其更新实践作业规范、程序及制程来防止此问题及其它相关问题再发生它相关问题再发生n将之纳入质量操作体系及并推行将之纳入质量操作体系及并推行n修正管理体系修正管理体系n针对现有的作业或体系做修正针对现有的作业或体系做修正n或另寻处理对策交换体系或另寻处理对策交换体系D8:奖励团队奖励团队为什么表什么表扬团队和个人奉献和个人奉献表表扬奉献奉献让每一个人知道每一个人知道问题已适当已适当处理。理。阐明参与者的努力是有价明参与者的努力是有价值的。的。当参与者的努力得到公开表当参与者的努力得到公开表扬后，有关的人后，有关的人员更加能更加能够继续支持支持8D过程。程。表表扬有两种方式有两种方式本本质的的物物质奖赏，如，如奖金、聚餐等金、聚餐等精神的精神的阐明明团队和个人运作是有意和个人运作是有意义和有效的和有效的通知其它人通知其它人员8D团队的任的任务作得很好作得很好预备预备 8D团队组成团队组成问题描画问题描画暂时对策暂时对策真因分析真因分析与认证与认证对策拟定对策拟定与实施与实施效果确认效果确认再发防止再发防止奖励团队奖励团队D 0D1D2D3D4D5D6D7D8 TOPS ( Team Oriented ProblemSolving ) 团队导向问题处理对策团队导向问题处理对策8D 的本质的本质: 问题处理的方法问题处理的方法Workshop团队讨论团队讨论请请思索一下，思索一下，为为什么要运用什么要运用8D?8D?主管要求主管要求? ?顾顾客要求客要求? ?质质量自我要求量自我要求? ?目目 录录一、一、8D 概论概论二、二、 8D 步骤简介步骤简介三、三、 8D 案例阐明案例阐明四、四、 8D 步骤讨论与演练步骤讨论与演练五、综合检讨与制度建立五、综合检讨与制度建立三、三、8D 案例阐明案例阐明案例案例三、三、8D 案例阐明案例阐明D1D2D3D41.安装新温控警示体系，防止模穴填料缺乏安装新温控警示体系，防止模穴填料缺乏.2.安装更有效的空气气流设备，在脱模时使滑槽冷却安装更有效的空气气流设备，在脱模时使滑槽冷却.3.安装新的保送带，并调整速度设定去使冷却时间加长安装新的保送带，并调整速度设定去使冷却时间加长.2.品管人员将加强对在线的检验与审核品管人员将加强对在线的检验与审核.3.机台操作员将不良问题写到查检表中以供趋势分析机台操作员将不良问题写到查检表中以供趋势分析.1.上述机器继续跑上述机器继续跑18小时后没有任何问题发生小时后没有任何问题发生.三、三、8D 案例阐明案例阐明D7D8D5D6目目 录录一、一、8D 概论概论二、二、 8D 步骤简介步骤简介三、三、8D 案例阐明案例阐明四、四、8D 步骤讨论与演练步骤讨论与演练五、综合检讨与制度建立五、综合检讨与制度建立案例讨论案例讨论n2021年年05月月18日日日新公司包装日日日新公司包装组进组进展展IBMP168产产品包装作品包装作业时业时，运用，运用No.1公司的公司的20m包装膜包装膜时时一拉就断裂。一拉就断裂。n呵斥呵斥P168包装作包装作业业延延误误，并立刻要求，并立刻要求No.1公司派公司派员处员处置。置。8D 步骤讨论步骤讨论nDiscipline 1 团队组成团队组成nDiscipline 2 问题描画问题描画nDiscipline 3 暂时措施暂时措施nDiscipline 4 真因分析及认证真因分析及认证nDiscipline 5 对策拟定及实施对策拟定及实施nDiscipline 6 效果确认效果确认nDiscipline 7 防止再发防止再发nDiscipline 8 奖励团队奖励团队8D 杰出运作的条件杰出运作的条件n了解问题的产品、制程与效力了解问题的产品、制程与效力n了解顾客详细且明确的要求了解顾客详细且明确的要求n清楚了解清楚了解8D团队的职责团队的职责n8D团队成员的角色与职责团队成员的角色与职责n团队协作团队协作n工程管理技巧工程管理技巧n高阶主管的支持与授权高阶主管的支持与授权n专家的参与专家的参与团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描画问题描画对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 1 团队组成团队组成 昨晚七点昨晚七点过过后，后，陈总经陈总经理开完会回理开完会回办办公室的途中偶公室的途中偶尔尔看看见见四个四个员员工在餐工在餐厅厅休憩室玩牌。其中一人名叫王阿休憩室玩牌。其中一人名叫王阿贵贵，是，是经经理理高大同的妹婿。任高大同的妹婿。任务务守那么中守那么中虽虽无特无特别规别规定制止公司内的定制止公司内的赌赌博行博行为为，但是副，但是副总经总经理理对对于于类类似似问题问题，经经常在口常在口头头上不上不厌厌其其烦烦的提示大家留意。的提示大家留意。 请请回答以下回答以下问题问题(对对的打的打“V,错错的打的打“X,不不清楚的大打清楚的大打“?) 1.陈总对陈总对于于类类似似赌赌博行博行为为的的问题问题，常在口，常在口头头上提示大家留意上提示大家留意 2.其中有一位王阿其中有一位王阿贵贵是是经经理高大同的妹婿理高大同的妹婿 3.昨天晚上七点昨天晚上七点过过后，四个后，四个员员工在更衣室玩工在更衣室玩扑克牌。扑克牌。 4.任任务务守那么中明文守那么中明文规规定制止公司内的定制止公司内的赌赌博博行行为为。 5.高大同高大同经经理在任理在任务务方面要求方面要求严厉严厉是很有名是很有名的。的。 6.四个四个员员工是在任工是在任务时间务时间之外玩之外玩纸纸牌。牌。 7.高大同并不在玩高大同并不在玩纸纸牌的牌的现场现场。 8.陈总经陈总经理是偶理是偶尔尔发现发现四个男的在玩牌。四个男的在玩牌。 9.副副总经总经理并没有理并没有发现发现玩牌。玩牌。 10.这这那么情那么情报为报为有四个男的有四个男的发现发现玩牌。玩牌。978563412正确正确答案答案小组小组答案答案个人个人答案答案10案例练习案例练习Discipline 1 团队组成团队组成1.1 团队的建立团队的建立1.2 团队成员的角色及职责团队成员的角色及职责1.3 团队的成败要素团队的成败要素1.1团队的建立团队的建立 团队团队的效率是建立在彼此的信任、想象及建的效率是建立在彼此的信任、想象及建议议的尊重的尊重 承承诺诺 Commitment 沟通沟通 Communication 指点指点 Leadership 有效的会有效的会议议 Meeting Effectiveness 认认可和回可和回馈馈 Recognition and Feedback 冲突的冲突的处处理理 Conflict Resolution 达成共达成共识识 Consensual Decision Making团队的益处团队的益处1. 技技艺艺 (Skill)较聪较聪明明较较多的多的阅历阅历较较多的知多的知识识较较多的技多的技术术才干才干2. 沟通沟通 (Communication)跨部跨部门门提高消提高消费费力力添加尊添加尊严严和士气和士气3. 参与参与(Participation)构成共构成共识识情愿改情愿改动动任任务务丰富化丰富化4. 效果效果(Effectiveness)较较多解答多解答解答解答较较易被接受易被接受情愿承当情愿承当职责职责团队成员的来源团队成员的来源n通常通常团队团队成成员员的来源可分的来源可分为为两大两大类类：n 内部内部团队团队n公司内部各公司内部各单单位人位人员员所所组组成成n 外部外部团队团队n公司外部人公司外部人员员所所组组成成 (顾顾客客or供供货货商商)团队开展的四个阶段团队开展的四个阶段1.组成组成(Forming)2.风暴风暴(Storming)4.运转运转(Performing)3.规范规范(Norming)1.2团队成员的角色及职责团队成员的角色及职责n角色及角色及职责职责n 盟主盟主n 有方法去沟通有方法去沟通协调协调排除妨碍排除妨碍n 有指点才干有指点才干n 有才干去完成必要的有才干去完成必要的对对策和体系修正策和体系修正n 有影响力及有有影响力及有责责任的任的1.2团队成员的角色及职责团队成员的角色及职责 组长组长(可以与盟主同一位可以与盟主同一位) 授授权权去主持会去主持会议议和分析和分析/预测预测 团队团队的的发发言人言人 有日常的有日常的权权威性威性(影响力影响力)及担任一切的及担任一切的协调协调事事务务 也可以扮演活也可以扮演活动动的推的推进进者者 记录记录者者 会会议记录议记录 担任在会担任在会议议、公布、分、公布、分发发会会议议和和对对策工程策工程/分派分派 任任务务中的中的记录记录1.2团队成员的角色及职责团队成员的角色及职责 团队团队成成员员 不同不同阶层阶层背景背景/职责职责的的专专家家 担任完成被指派的担任完成被指派的义务义务 能接受一致性的决策能接受一致性的决策过过程程 随随时时接受各种能接受各种能够够的事的事1.3团队的成败要素团队的成败要素 团队的力量团队的力量承诺承诺突破藩篱突破藩篱扩展知识和阅历扩展知识和阅历高昂的士气高昂的士气开放而老实的沟通开放而老实的沟通团队的失败团队的失败无自动自发的指点者无自动自发的指点者时间紧迫时间紧迫处理问题的技巧缺乏处理问题的技巧缺乏漫无目的漫无目的为什么是我？不是他人？为什么是我？不是他人？ 团队的胜利团队的胜利方向明晰方向明晰时间足够时间足够提供所需的培训提供所需的培训技术及讯息的资源充足技术及讯息的资源充足范围适当范围适当有坚强的指点者有坚强的指点者n请各组依案例讨论请各组依案例讨论n组成组成8D团队团队Workshop团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描画问题描画对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 2 问题描画问题描画Discipline 2 问题描画问题描画2.1问题问题描画的概念描画的概念2.2问题陈说问题陈说 掌握掌握问题问题， (5 W 2H) 流程流程图图(研研发发/制造制造)、柏拉、柏拉图为图为支持文件支持文件2.3问题阐问题阐明明 以是以是/不是不是(Is/Is Not)的方式搜集信息，定的方式搜集信息，定义问题义问题以以趋势图趋势图*(Trend Chart)为为支持文件支持文件2.1 问题描画的概念问题描画的概念8D流程的开端，需明晰完好的对问题做描画。流程的开端，需明晰完好的对问题做描画。现实上，需完全了解问题才能够描画得完好，也就是说现实上，需完全了解问题才能够描画得完好，也就是说问题处理过程中，问题描画应是详细的，且是已了解和问题处理过程中，问题描画应是详细的，且是已了解和被修正被修正/被更新被更新一个好的问题描画可以处理一半的问题一个好的问题描画可以处理一半的问题2.2 问题描画问题描画1)掌握掌握问题问题， (5W 2H) 什么出了什么什么出了什么问题问题？ Whats Wrong With What？ 是找出真因的起点是找出真因的起点 集中焦点集中焦点 一次一次处处置一个置一个问题问题 n问题景象：问题景象：电池在最近这两天的不良率偏高电池在最近这两天的不良率偏高电池有池有106个塑料不良个塑料不良电池有池有10个个负极极焊接不良接不良2.2 问题描画问题描画2.3 问题阐明问题阐明n问题问题情况的附加数据是关于缺陷的主情况的附加数据是关于缺陷的主题题(what)，形状，形状(whats wrong) ，问题发问题发生地点生地点(where)， 初次初次发发生生的的时间时间点点(when) 及及严严重度重度(how big)n 是不是分析是不是分析(Is/ Is Not analysis)n 支持数据支持数据(趋势图趋势图)问题阐明问题阐明 - Is/Is Not analysisnIs/ Is Not是为了找出真正缘由，先对问题进展廓清的是为了找出真正缘由，先对问题进展廓清的一种方法一种方法Is / Is Not AnalysisIsIs Not笔记型计算机产品笔记型计算机产品桌上桌上PC,PDAPC,PDAL系列系列I系列系列客户退货客户退货厂内质量发现不良厂内质量发现不良A客户客户B,C客户客户n例如：例如： L系列笔记型计算机上周遭系列笔记型计算机上周遭A客户退货客户退货问题阐明问题阐明 -趋势图趋势图n展现问题的趋势情况展现问题的趋势情况客户退货趋势图客户退货趋势图0.050.0880.080.0670.0720.0780.060.0650.0660.0660.0330.0890%2%4%6%8%10%一一 月月二二 月月三三 月月四四 月月五五 月月六六 月月七七 月月八八 月月九九 月月十十 月月十十 一一 月月十十 二二 月月n请各组依案例讨论请各组依案例讨论n作问题描画作问题描画n以以 Is/ Is Not 来分析来分析Workshop团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描画问题描画对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 3 暂时措施暂时措施Discipline 3 暂时措施暂时措施3.1 为什么需求暂时措施为什么需求暂时措施3.2 暂时措施实施要点暂时措施实施要点3.3 能够的暂时措施能够的暂时措施3.4 暂时措施的跟催暂时措施的跟催3.5 暂时措施的流程暂时措施的流程3.1为什么需求暂时措施为什么需求暂时措施n主要目的是将客户隔离防止蒙受问题效应的影响，主要目的是将客户隔离防止蒙受问题效应的影响，直到执行纠正措施。直到执行纠正措施。n评价真因及所需的防堵对策。假设成立，就开发、评价真因及所需的防堵对策。假设成立，就开发、完成、确认防堵对策，并以此隔离客户防止蒙受问完成、确认防堵对策，并以此隔离客户防止蒙受问题效应的影响，直到执行纠正措施。题效应的影响，直到执行纠正措施。3.2暂时措施实施要点暂时措施实施要点n真因确认前与顾客争取时间真因确认前与顾客争取时间n当问题确认时，对策就必需立刻执行当问题确认时，对策就必需立刻执行n对策必需文件化对策必需文件化n典型的打典型的打(灭灭)火措施，及对问题的快速修正火措施，及对问题的快速修正(抢救抢救)n典型的添加本钱，良好的商务敏感度及选择真因时的必典型的添加本钱，良好的商务敏感度及选择真因时的必要判别要判别n防堵对策是暂时的，且继续到永久对策的实施防堵对策是暂时的，且继续到永久对策的实施n 以一个暂时性的修正以一个暂时性的修正(抢救抢救)来争取时间来争取时间3.3能够的暂时措施能够的暂时措施n100%检验筛检验筛掉不良掉不良n(半半废废品、品、废废品、在途、品、在途、顾顾客端客端)n停停顿顿运用知运用知问题问题的来源的来源 (零件、零件、资资料料)n由内制由内制转转向外向外购购n单单一供一供货货商商n频频繁地改繁地改换换工具工具 (tooling 3.4暂时措施的跟催暂时措施的跟催n暂时措施的效果要继续，直到找到真正缘由，暂时措施的效果要继续，直到找到真正缘由， 且且完成纠正措施完成纠正措施n运用决策工具确保在暂时措施下客户遭到维护运用决策工具确保在暂时措施下客户遭到维护n决策过程的风险评价是相当重要的决策过程的风险评价是相当重要的n监控暂时措施的效果，确保客户遭到维护监控暂时措施的效果，确保客户遭到维护Workshopn请各组依案例讨论请各组依案例讨论n作暂时性的防堵措施作暂时性的防堵措施团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描画问题描画对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 4 真因分析及认证真因分析及认证Discipline 4 真因分析及认证真因分析及认证4.1真因分析及认证的概念真因分析及认证的概念4.2标示真因标示真因4.3认证真因认证真因4.4问题未有效的处理之理由问题未有效的处理之理由4.1真因分析及认证的概念真因分析及认证的概念n标示及测试一切能够的潜在问题，运用问题描画与标示及测试一切能够的潜在问题，运用问题描画与测试数据去分析确仔细因测试数据去分析确仔细因n问题浮现是由于某些曾经被改动，寻觅真因就是寻问题浮现是由于某些曾经被改动，寻觅真因就是寻觅改动的事物觅改动的事物4.2标示真因标示真因n体系性步骤：体系性步骤：n1)评审问题，评审问题，Is/Is Not的信息的信息n2)以特性要因图以特性要因图(C-E)集体研讨出一切能够缘由集体研讨出一切能够缘由n3)运用运用Is/Is Not的信息完成比较性分析的信息完成比较性分析n4)标示最能够的缘由，与问题的定义相比较标示最能够的缘由，与问题的定义相比较n5)藉由比较及现实的调查，开展出真正缘由藉由比较及现实的调查，开展出真正缘由n6)测试真正缘由及逃逸点测试真正缘由及逃逸点n7)经由实验认证真正缘由及逃逸点经由实验认证真正缘由及逃逸点人人环环法法料料机机库房温度高库房温度高速度太快速度太快标示真因标示真因 -特性要因图特性要因图包装膜包装膜易断裂易断裂机台老旧机台老旧第三第三(夜夜)班不良高班不良高供货商进料不良供货商进料不良标示真因标示真因 - 缺陷位置用查检表缺陷位置用查检表n目的：目的：n1)针对缺陷内容及发生位置的调查针对缺陷内容及发生位置的调查n2)了解制品的缺陷位置了解制品的缺陷位置n3)了解工程的缺陷位置了解工程的缺陷位置n例如：轮圈的缺陷位置用查检表例如：轮圈的缺陷位置用查检表 18 127例如：机器停顿例如：机器停顿机器停顿机器停顿Why (1)保险丝烧断保险丝烧断Why (2)没有适当没有适当的光滑的光滑Why (3)油泵没有油泵没有运作运作Why (4)反复问为什么直到无法回答反复问为什么直到无法回答标标示真因示真因 5 Why 分析分析分布图分布图-关系程度断定关系程度断定(例例)y = 4.6812x + 611.07800810820830840850860870880890900405060(温度温度)(强度强度 )Workshopu请分析不良率与以下何种要素相关？请分析不良率与以下何种要素相关？IndexIndexSHIFTSHIFTM/CM/C供货商供货商转速转速(RPM)(RPM)不良率不良率(P%)(P%)1 11 11 1A A949417172 21 12 2C C999910103 31 13 3A A98989 94 41 14 4B B929222225 52 21 1C C10610615156 62 22 2B B11611618187 72 23 3A A11311313138 82 24 4B B10810820209 93 31 1C C9898141410103 32 2A A104104141411113 33 3C C101101111112123 34 4B B1001001919不良工程不良工程不良数不良数频率频率累计频率累计频率A推放过高变形推放过高变形287070B包装不当包装不当41080C操作疏失操作疏失2585D运送刮伤运送刮伤2590E新人技术不熟新人技术不熟12.592.5F污点污点12.595.0G储存架碰伤储存架碰伤12.597.5H皱折皱折12.5100I库房温度过高库房温度过高00100总计总计40100100WorkshopWorkshopn请各组依案例讨论请各组依案例讨论n作真因分析及认证作真因分析及认证团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描画问题描画对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 5 对策拟定及实施对策拟定及实施Discipline 5 对策拟定及实施对策拟定及实施n团队必需数量化及确认对策以处理顾客问题，及不会团队必需数量化及确认对策以处理顾客问题，及不会导致非预期的影响。处理问题过程中最重要的步骤之导致非预期的影响。处理问题过程中最重要的步骤之一，也是最困难的一，也是最困难的n5.1 对策提出及评价对策提出及评价n5.2 对策实施对策实施5.1对策提出及评价对策提出及评价n选择选择适当的适当的对对策必需思索：策必需思索：n 本本钱钱n 实实施的施的问题问题n 时间时间n 有效性有效性n 潜在潜在问题问题n 任何其它工程任何其它工程对对他及他的他及他的顾顾客是重要的客是重要的提出有创意的改良方案提出有创意的改良方案?脑力激荡阅历工程知识DOEIDEAIDEAIDEAIDEAIDEAIDEAn脑脑力激力激荡荡法法(Brain Storming )n一、一、阐阐明明应应遵守的遵守的规规那么那么n1.不批判他人的想法不批判他人的想法n2.让让思想自在，思想自在，积积极提出想极提出想象象n 3.根据所提及的想象，根据所提及的想象，寻寻求求结结合与改良方案合与改良方案n二、提出二、提出问题问题 由主持人提出要由主持人提出要讨论讨论的的n问题问题，过过程中反复程中反复强强调问题调问题，不，不要偏离要偏离问题问题n三、三、进进展展脑脑力激力激荡荡 主持人主持人详细详细纪录组纪录组n员员提出来的想象，即提出来的想象，即 使是使是些不些不太能太能够够的想法，也要作的想法，也要作为纪录为纪录n四、四、评评价想象价想象 当主持人将每当主持人将每个人的个人的n意意见纪录见纪录后，后，请请大家大家对对于所提出于所提出的的问题选问题选取最有效的取最有效的处处理理问题问题方方案案提出有创意的改良方案提出有创意的改良方案n亲和图法(Affinity method)又称KJ法n亲和图法能在混淆的形状中理出明晰的脉络。简言之，是把复杂而没有头绪的观念或现实，依其相互间的亲和性加以归纳统合，使这些观念或现实之间的关系明朗化的手法。挑选改良方案挑选改良方案n实验设计实验设计(Design of Experiment, DOE)n1. 标示出哪些因子标示出哪些因子x对效应对效应y影响较大影响较大n2. 决议这些具影响力的决议这些具影响力的 x 的值，使的值，使 y 接近目的值接近目的值n3. 决议这些具影响力的决议这些具影响力的 x 的值，使的值，使 y 的变异最小的变异最小n4. 决议这些具影响力的决议这些具影响力的 x 的值，使不可控制的的值，使不可控制的 因子因子z对对 y 的影响最小的影响最小可控制的因子x1x2xn输入z1z2zn不可控制的因子输出y效应例如：如何例如：如何例如：如何例如：如何让纸飞让纸飞机机机机飞飞得最得最得最得最远远Y Y Y Y间间隔隔隔隔X X X X纸纸的材的材的材的材质质、机身、机身、机身、机身长长度、机翼度、机翼度、机翼度、机翼宽宽度度度度、飞飞机分量机分量机分量机分量等等等等Z Z Z Z风风速、温度、湿度速、温度、湿度速、温度、湿度速、温度、湿度等等等等决策矩阵范例决策矩阵范例-购买计算机购买计算机106 Giga68 Giga810 Giga101056 K1056 K1056 K109$ 119910$ 29995$ 233068Motorola G310Motorola G310Pentium II78内建声霸内建声霸卡卡5内建声霸卡内建声霸卡DVD ROM10内建声霸卡内建声霸卡56无软盘无软盘无无ZIP0无软盘无软盘有有ZIP8floppy有有ZIP10632/2561032/2561032/256103NO5YES10No5总计455523485$1199266 Mhzyesyes$1930300 Mhznoyes$ 2999266 Mhzyesyes$2330450 MhzyesyesApple iMAC Ultra ST14-2300 Macintosh Compaq DeskproNotebook 63Powerbook EN 650D本钱本钱$3000或更少或更少至少至少250 Mhz附带附带modemPC Compatible最大最大HD容量容量快速快速modem最小本钱最小本钱快速反响快速反响有多媒体有多媒体最大外存最大外存最大最大RAM可便携可便携Workshop根据决策矩阵方式，对小组的客根据决策矩阵方式，对小组的客诉进展对策提出及评价，并选定诉进展对策提出及评价，并选定方案方案团队讨论团队讨论Workshopn请各组依案例讨论请各组依案例讨论n作对策拟定及实施作对策拟定及实施团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描画问题描画对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 6 效果确认效果确认Discipline 6 效果确认效果确认n确认和测试一切潜在的问题，运用问题描画和测试确认和测试一切潜在的问题，运用问题描画和测试数据去区隔和厘清真因。数据去区隔和厘清真因。n6.1 确认效果的有效性确认效果的有效性n6.2 规范化规范化6.1确认效果的有效性确认效果的有效性n确认及列出对策方案阶段中的时间顺序，及必需完全确认及列出对策方案阶段中的时间顺序，及必需完全到达既定的目的到达既定的目的n确认方案中的主要阶段是去到达目的的要素确认方案中的主要阶段是去到达目的的要素n确认在实行确认在实行/完成主要阶段的潜在问题完成主要阶段的潜在问题n确认潜在问题的能够性缘由确认潜在问题的能够性缘由n确认最正确方式去预防或控制这些缘由确认最正确方式去预防或控制这些缘由n确认问题再发防止的对策确认问题再发防止的对策n开展防止对策的初始角色开展防止对策的初始角色n指派谁担任最初的防止对策指派谁担任最初的防止对策n评审、修正和传到达最终方案，确认评价点评审、修正和传到达最终方案，确认评价点确确认效果的有效性效果的有效性 趋势图n时间数列图，显示质量特性的变化趋势时间数列图，显示质量特性的变化趋势Before improveAfter improve6.2 规范化规范化n假设问题的对策是来自于质量体系时，应对现行的规范假设问题的对策是来自于质量体系时，应对现行的规范程序书程序书(SOP or WI)修正修正n假设问题的对策是来自于消费过程或检验过程时，都应假设问题的对策是来自于消费过程或检验过程时，都应建立起质量方案控制建立起质量方案控制(Control Plan)任任务务指点指点管控要管控要项项规规格格允收允收规规格格量量测测方法方法控制控制方法方法单单据据职责职责反响方案反响方案来料厚度来料厚度20+1umCpk = 1.33以上以上卡尺卡尺量量测测SPC进进料料检验单检验单IQC1. 加加严检验严检验2. 延延续续3次次NG时时予以淘汰予以淘汰 Workshopn请各组依案例讨论请各组依案例讨论n作效果确认作效果确认团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描画问题描画对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 7 再发防止再发防止Discipline 7 再发防止再发防止n方法、设备、物料、过程程序、管理体系、实行防止方法、设备、物料、过程程序、管理体系、实行防止对策和导致相关问题的修正对策和导致相关问题的修正n7.1 程度展开程度展开n7.2 完成报告建立完成报告建立KM数据文件数据文件7.1 程度展开程度展开(1)n修正管理体系、操作体系、修正管理体系、操作体系、预预防防问题问题再再发发的的练习练习和和过过程程n发发明新的流程明新的流程图图n 促使了解促使了解n 新体系文件新体系文件n修正方式和修正方式和过过程程n 提供容易去遵照的指示提供容易去遵照的指示n 移除移除过时过时的的规规范和范和过过程程7.1 程度展开程度展开(2)n体系体系变变卦卦n 不可改不可改动动的，假的，假设设可以可以n诊诊察符合行察符合行为为的体系的体系n 沟通和培沟通和培训训n 指派跟催的担任人指派跟催的担任人7.2 完成报告建立完成报告建立KM数据文件数据文件n防止反复的努力防止反复的努力n 对对策的策的实实施或答施或答应处应处理在其它理在其它组织组织内部内部门门、工厂、工厂或部或部处类处类似的似的质质量量问题问题n 团队团队推推鉴鉴到其它的运用到其它的运用(类类似似产产品或制程品或制程)n 汇汇整到整到质质量信息体系中心量信息体系中心n例如：知例如：知识识管理管理(Knowledge Management)数据文件数据文件 Lesson LearnedWorkshopn请各组依案例讨论请各组依案例讨论n作效果确认作效果确认团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描画问题描画对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 8奖励团队奖励团队Discipline 8奖励团队奖励团队n祝祝贺贺一切的一切的团队团队成成员员的一切努力及的一切努力及继续继续改良改良风风气的开展气的开展n这样这样的的变变化化产产生非常明生非常明显显的有利条件的有利条件n 产产生好的未来互生好的未来互动动的的环环境境n 加加强强团队协团队协作的作的强强度度n 健全公司健全公司n 提高自信提高自信n 促促进进个人生个人生长长目目 录录一、一、8D 概论概论二、二、 8D 步骤简介步骤简介三、三、8D 案例阐明案例阐明四、四、 8D 步骤讨论与演练步骤讨论与演练五、综合检讨与制度建立五、综合检讨与制度建立综合检讨与制度建立综合检讨与制度建立1.实施实施 8D 的关键胜利要素的关键胜利要素2.应与应与8D 搭配进展的培训搭配进展的培训3.3. 内部应建立的制度规章内部应建立的制度规章4.(A) 8D 作业指点书作业指点书5.(B) 8D 数据库数据库Q & A谢谢您的参与谢谢您的参与!