第一节第一节 组织概述组织概述第二节第二节 组织设计的原则组织设计的原则第三节第三节 组织设计的权变因素组织设计的权变因素第四节第四节 组织设计的基本形式组织设计的基本形式第五节第五节 学习型组织学习型组织第六节第六节 组织变革组织变革第七节第七节 人力资源管理人力资源管理组织职能组织职能【案例应用案例应用】 巴恩斯医院巴恩斯医院【录像案例录像案例1 1】美国国税局征美国国税局征税方法的改革税方法的改革【录像案例录像案例2 2】海尔的赛马机海尔的赛马机制制【录像案例录像案例3 3】三九机制三九机制给你自由权给你自由权 若若拿拿走走我我的的财财产产但但留留给给我我这这个个组组织织，五五年年之之内内，我我就就会会卷卷土重来。土重来。 小小阿阿尔尔弗弗莱德莱德 斯隆斯隆 【开篇案例开篇案例】 CMP CMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，一对夫妇，经营经营CMPCMP出版公司。出版公司。 19711971年建立了该公司，所设立年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常中在他们手中，公司运作得非常好。好。 到到19871987年，公司出版的年，公司出版的1010种商种商业报纸和杂志都在各自的市场上业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。了充分的机会。 19871987年情况发生的变化：想约年情况发生的变化：想约见戈里的人早上见戈里的人早上8:008:00就要在办公就要在办公室外等候。员工越来越难以得到室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。成长中的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：组织进行了重组： 1.1.将公司分解为可管理的单位将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。足够的权利。 2.2.设立出版委员会负责监管这些设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运会负责确保各分部按公司的总战略运作。作。 组织结构变革的效果：共出版了组织结构变革的效果：共出版了1414种刊物，年销售额达到近种刊物，年销售额达到近2 2亿美元，亿美元，公司收益按公司设定的公司收益按公司设定的30%30%的年增长的年增长率目标不断增加。率目标不断增加。 CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢？出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。至关重要的。 【讨论题讨论题】 什么是组织结构？列举你所知道什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计哪些因素影响着组织结构的设计？第一节第一节 组织概述组织概述一、组织结构一、组织结构 组织结构是描述组织的框架体系，组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描规范化和集权化三个基本特性来描述：述： www.3722.cnwww.3722.cn中国最庞大的数据库下载中国最庞大的数据库下载1 1复杂性：复杂性：指组织内部结构的分化指组织内部结构的分化程度。程度。一个组织分工越细、组织一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。协调人员及其活动也就越困难。2 2正规化：正规化：指组织依靠制定的工作指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。的程度。3 3集权化：集权化：集权化是指组织在决策集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。度就较低。集权和分权集权和分权集权程度集权程度集权程度集权程度分权程度分权程度分权程度分权程度保持的职权量保持的职权量保持的职权量保持的职权量授权量授权量高度分权高度分权高度分权高度分权高度集权高度集权高度集权高度集权 管理人员一旦确定了组织的基本管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。和计划的有效实施创造条件。 概括国内外学者的观点，组织设概括国内外学者的观点，组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。构上确保组织目标的有效实现。 二、组织设计二、组织设计 管理者建立和改进一个组织结构管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设配合，以便创造出各式各样的组织设计。计。 管理人员在设立或变革一个组织管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。的工作。 组织设计是管理者作出明确的组织组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。定的组织结构的建立。 一般管理的理论家所提出的组一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的事组织设计提供了一套可遵循的原则。从这些原则提出至今，几原则。从这些原则提出至今，几十年过去了，社会发生了巨大变十年过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织对我们设计一个有效运作的组织有重要参考价值。有重要参考价值。第二节第二节 组织设计的原则组织设计的原则 本节我们探讨本节我们探讨5 5条基条基本的组织设计原则，它本的组织设计原则，它们一直指导着组织设计们一直指导着组织设计工作。同时也说明为了工作。同时也说明为了反映组织活动的日益复反映组织活动的日益复杂多变，这些原则是如杂多变，这些原则是如何得到修正的。何得到修正的。一、劳动分工一、劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。产率。 物极必反，由于劳动分工带来的物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优济性会超过专业化分工带来的经济优势。势。2020世纪世纪6060年代，这种情况出现了。年代，这种情况出现了。 如何解决？通过工作的扩大化和丰如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。产率。二、统一指挥二、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。头领导。 这一原则适合组织相对简单的情这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。况，今天许多组织仍然严格遵守它。三、权责对等原则三、权责对等原则 职权职权(Authority)(Authority)指的是管指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。职位的等级或头衔中获得这种权力。 职责职责(Responsibility)(Responsibility)一一个人得到某种个人得到某种“权力权力”时，他也时，他也就承担一种相应的就承担一种相应的“责任责任”。要。要区别两种不同形式的职责：执行区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。执行职责的下属的最终行为负责。 区分职权关系的两种形式区分职权关系的两种形式直直线职权与参谋职权。线职权与参谋职权。 直线职权（直线职权（Line AuthorityLine Authority）是）是指给予一位管理者指挥其下属工作的指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级权力。这种上级下级职权关系从下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（成了一条指挥链（Chain of Chain of CommandCommand），如下图。），如下图。 首席执行官首席执行官首席执行官首席执行官总裁总裁总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区地区地区地区3 3 3 3执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁地区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区4 4 4 4地地地地区区区区5 5 5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁指挥链指挥链 在指挥链中的每个链环处，拥在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。上级的指挥。 参谋职权（参谋职权（Staff AuthorityStaff Authority）是为直线职权服务的顾问性质的职是为直线职权服务的顾问性质的职权。权。 参谋职权的产生参谋职权的产生随着组织规随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。议，减轻他们的信息负担。 直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单位单位单位单位1 1 1 1经理经理经理经理 单位单位单位单位2 2 2 2经理经理经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作运作运作运作运作人事人事人事人事直线职权直线职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权参谋职权参谋职权职权和权力（职权和权力（PowerPower）的差别：）的差别： 职权是一种合法的权力职权是一种合法的权力, ,是处于组是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。举例说明职权和权力的区别。 为什么高层经理人员的秘书通常拥为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？有相当大的权力？ 1.1.定义：管理幅度指一个单位的负责定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。组织层次是指组织内部纵向管因素。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度则组织层级少；反之，管理幅度四、管理幅度原则四、管理幅度原则窄对应于较多的组织层次。窄对应于较多的组织层次。 高层管理者因要处理大量复杂的问高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般发现，在组织的高层，管理幅度一般为为4-84-8人，低层一般为人，低层一般为8-158-15人。古典人。古典学者主张较小的幅度学者主张较小的幅度, ,通常通常4-84-8人）以人）以便对下属严密控制。便对下属严密控制。2.2.管理幅度的重要性：管理幅度的重要性： 它决定了管理层次和管理人员的它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。日益由高耸型走向扁平化。 3. 3. 管理幅度的扩大管理幅度的扩大 管理大师汤姆管理大师汤姆比特斯（比特斯（Tom Tom Peters)Peters)对沃尔玛（对沃尔玛（3 3个层级）个层级）超过西尔斯（超过西尔斯（1212个层级）公司个层级）公司的预见。的预见。 这个例子说明了什么呢？这个例子说明了什么呢？ 用宽的管理幅度设计扁平组用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。织的趋势。4.4.影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素： 接受更多训练、具有更丰富经验接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；任务的的下属；下属任务的相似性；任务的复杂性；工作地点的相近性；使用标复杂性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。管理者的管理风格等。五、部门化原则五、部门化原则 组织设计的实质是按劳动分工组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。工作，可以促进协调。 部门的建立通常根据开展工作部门的建立通常根据开展工作的职能、的职能、所提供的产品和服务、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部或生产工艺流程等，即：职能部门化门化,产品部门化，顾客部门化，产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。地区部门化，工艺流程部门化。职能部门化职能部门化某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工程经理工程经理工程经理工程经理会计经理会计经理会计经理会计经理制造经理制造经理制造经理制造经理采购经理采购经理采购经理采购经理产品部门化产品部门化 制造制造制造制造营销营销营销营销总裁总裁总裁总裁制造制造制造制造营销营销营销营销副总裁副总裁副总裁副总裁-燃料燃料燃料燃料副总裁副总裁副总裁副总裁- - - -化工制品化工制品化工制品化工制品副总裁副总裁副总裁副总裁-润滑油润滑油润滑油润滑油制造制造制造制造营销营销营销营销顾客部门化顾客部门化销售董事销售董事销售董事销售董事零售部经理零售部经理零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理地区部门化地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域西部区域西部区域销售主任销售主任销售主任销售主任南部区域南部区域南部区域南部区域销售主任销售主任销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任工艺流程部门化工艺流程部门化工厂主管工厂主管工厂主管工厂主管浇铸部浇铸部浇铸部浇铸部经理经理经理经理冲压部冲压部冲压部冲压部经理经理经理经理制管部制管部制管部制管部经理经理经理经理精轧部精轧部精轧部精轧部经理经理经理经理检验检验检验检验部经部经部经部经理理理理第三节组织设计的权变因素第三节组织设计的权变因素 按照传统的组织设计原则，早期按照传统的组织设计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式组织或官僚行政组织。构设计是机械式组织或官僚行政组织。今天，我们认识到，并不存在适合于今天，我们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的所有情况的唯一的“理想理想”组织设计。组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变真正理想的组织设计取决于各种权变因素。我们首先考察组织设计的两种因素。我们首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用的一般模式，然后分析它们各自适用的权变因素情况。权变因素情况。一、机械式与有机式组织一、机械式与有机式组织 1. 1. 机械式组织机械式组织( (也称官僚行政组织也称官僚行政组织) )是综合使用传统设计原则的自然产物。是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥就会产生一条正式的职坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，每个人只受一个上级的控权等级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理幅度，并制和监督。而保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，随着组织层次的提高缩小管理幅度，这样就形成了一个高耸的、非人格化这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。的组织结构。 古典学者们提倡所有组织都必古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。正规化作为润滑剂。 2.2.有机式组织有机式组织( (也称适应也称适应x;x;组织组织) )：它是低复杂性、低正规化和分权化的它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。准化的。员工多是职业化的，具有熟练的员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需要多准灌输到他们体内，所以，不需要多少正式的规则和直接监督。有机式组少正式的规则和直接监督。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应；另职业人员能对问题做出迅速反应；另外，也不能要求高层管理者一定具有外，也不能要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。做出必要决策所需要的各种技能。机械式与有机式组织机械式与有机式组织机械式组织机械式组织严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度正规化高度正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权式决策集权式决策合作合作不断调整的职责不断调整的职责低度正规化低度正规化非正式沟通渠道非正式沟通渠道分权式决策分权式决策有机式组织有机式组织二、组织设计的权变因素二、组织设计的权变因素 1.1.战略与结构：组织结构是帮战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织产生于组织的总战略，所以，组织 结构应当服从于组织的总战略，如结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革调整和变革。 钱德勒研究的结论：钱德勒研究的结论： 公司战略的变化先行于并且导致公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。了组织结构的变化。 钱德勒建议：随着公司战略从单钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。加机械式转变。 解释：什么是纵向集成和多样化解释：什么是纵向集成和多样化经营？经营？2.2.规模与组织结构规模与组织结构 组织规模对其结构有明显的影响。组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。在逐渐减弱。 3.3.技术与组织结构：技术与组织结构： 任何组织都需要通过技术将投入任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。出相应的改变和调整。 Woodward Woodward 把技术分为三类：单件把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。流程生产技术。 她的研究结论是：一个组织的技术她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业采用件小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。效的。 如今，随着计算机技术在生产如今，随着计算机技术在生产中的广泛应用，以及应用自我管中的广泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、提高质量和降理团队推动创新、提高质量和降低成本的趋势，许多组织正在尝低成本的趋势，许多组织正在尝试使它们的组织更加精干、灵活，试使它们的组织更加精干、灵活，以利用复杂技术的价值创造竞争以利用复杂技术的价值创造竞争优势。优势。佩罗（佩罗（Charles PerrowCharles Perrow）的研究：）的研究： 佩罗打破了只在制造业内研究技术佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。的一大贡献。 佩罗提出，组织中每一个部门都佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受是由专门技术组成的集合体。技术受两个方面的影响：工作的多变性和可两个方面的影响：工作的多变性和可分析性。所谓工作的多变性是指技术分析性。所谓工作的多变性是指技术在工作过程中发生意外变化的概率的在工作过程中发生意外变化的概率的情况；可分析性是指技术在工作过程情况；可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。中可被分析的难易程度。 佩罗认为，组织内部门技术越是佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。就越高。4.4.环境与结构环境与结构 机械式组织在稳定的环境中运作机械式组织在稳定的环境中运作最为有效最为有效; ;有机式组织则与动态的、有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。不确定的环境最匹配。 当前的全球竞争的不断加剧，都当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。更加精干、快速和灵活。 第四节第四节 组织设计的基本形式组织设计的基本形式一、简单结构一、简单结构 所谓为简单结构，就是指组织是所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种是一种“扁平扁平”结构，通常只有两、结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一组织结构中，经营者与所有者为同一个人。个人。 简单组织结构简单组织结构珍妮珍妮营业员营业员A A营业员营业员B B采购员采购员简单组织结构反应快速、灵活、运简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。营成本低、责任明确。 缺点是随着组织的成长，它就显缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。发展。二、职能型结构二、职能型结构 职能型结构是一种以职能为导向职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。的组织结构形式。 特点：将技能相似的专业人员集特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。任务集中明确，上行下达。总经理总经理生产经理生产经理财务经理财务经理 运作部运作部人事经理人事经理装配部装配部 优点：适应了大生产分工合作优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策使其能专心致力于最主要的决策工作。工作。 缺点：组织中常常因为片面追求缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。整个组织活动的广阔视野。 在相当简单、稳定的环境中，职能在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。型结构可能是最理想的选择。 职能型结构不会消失，因为永远需职能型结构不会消失，因为永远需要职能专家，但在今天的企业环境中，要职能专家，但在今天的企业环境中，职能型管理人员作决策的机会越来越职能型管理人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越重要。重要。 三、分部型结构三、分部型结构 也称事业部型结构。它指组织面也称事业部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型顾客类型; ;、地域及流程等不同的、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。分权管理的一种分权式结构类型。 总经理总经理事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部A A市场部市场部财务部财务部生产部生产部工厂工厂B B工厂工厂A A 当管理者按照他们所提供的产品当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。采取的是市场结构，如图所示。A.产品结构产品结构CEO公司经理公司经理洗洗衣衣机机事事业业部部照明事业部照明事业部电电视视事事业业部部产产品品事事业业部部职能职能B.B.地域结构地域结构 CEO CEO公司经理公司经理北部地区北部地区中部地区中部地区南部地区南部地区地地域域事事业业部部职能职能C.C.市场结构市场结构 CEO CEO CEO CEO公司经理公司经理公司经理公司经理大大大大 企企企企 业业业业客户客户客户客户小小小小企企企企业业业业客客客客户户户户个个个个人人人人客客客客户户户户市市市市场场场场事事事事业部业部业部业部职能职能职能职能事业部型结构执行事业部型结构执行“集中政策，分集中政策，分散经营散经营”的管理原则。的管理原则。 优点：最高管理层可专注于公司的优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养有利于调动经营者的积极性，培养“多面手多面手”级的管理人才。有利于发挥级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。场竞争环境的敏捷适应性。 缺点：各事业部有完备的职能部门，缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。目标的实现。 事事业业部部制制的的组组织织结结构构适适用用于于采采用用多多样样化化战战略略、国国际际化化战战略略的的大大型型组组织织，veve组组织织的的产产品品或或服服务务分分散散在在各各个个市市场场，且规模较大。且规模较大。四、矩阵型组织四、矩阵型组织( (Matrix StructureMatrix Structure):): 1. 1.组织结构组织结构: : 由纵横两套管理系由纵横两套管理系统组成统组成- -纵向职能管理系统和横向项纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。则，创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济，使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。门化交织在了一起。 2. 2.如何运作？员工有两个上司如何运作？员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。留给职能经理。一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组项目项目项目项目C C C C3.3.优点与缺点：优点与缺点： 它的优点是促进一系列复杂而独立它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。专家组合在一起所具有的经济性。 缺点是：它造成了混乱，隐藏着权缺点是：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。力斗争的倾向。五五. .战略联盟与网络型组织战略联盟与网络型组织(Network (Network Structure):Structure): “网络型组织结构网络型组织结构”是一种目前流是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，项目为中心，将企业内部各项工作，包括包括生产、销售、财务和其他关键业务等，生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形效发挥核心业务专长的协作型组织形式。式。 网络组织在实践中已十分普遍，网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。争优势。19751975年美国经济学家约翰年美国经济学家约翰 潘泽潘泽(John Panzar)(John Panzar)和罗伯特和罗伯特 维立维立格（格（Robert WillingRobert Willing）提出）提出“范围经范围经济济”的概念，它是指企业多样化经营的概念，它是指企业多样化经营（扩大经营范围）带来的经济性。（扩大经营范围）带来的经济性。 然而，进入然而，进入19901990年代以后，市场年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。下越发突出。 随着信息技术的发展，工业社会随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。网络经济。 网络经济强调企业之间的联合，网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能有职能，它可以将一部分职能“外包外包”出去，只保留一些有竞争优势的职出去，只保留一些有竞争优势的职能。能。网络型组织网络型组织(Network Structure):(Network Structure):经理小组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理 对对小小企企业业来来说说，网网络络结结构构是是合合适适的的选选择择。相相比比较较而而言言，小小企企业业在在资资金金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。技术、规模上无法与大企业相抗衡。 网网络络结结构构也也适适用用于于一一些些大大型型组组织织。如耐克公司。如耐克公司。 网网络络组组织织的的进进一一步步发发展展是是虚虚拟拟网网络络组组织织，它它是是一一个个暂暂时时联联合合起起来来寻寻找找独独特特的的机机会会或或战战略略优优势势的的企企业业群群体体，目目的达到后即解散。的达到后即解散。 网网络络组组织织是是一一场场革革命命。它它很很难难用用传传统统的的术术语语回回答答：“组组织织在在哪哪？”。例例如如，一一家家公公司司可可以以把把培培训训、运运输输、法法律律、工工程程等等昂昂贵贵的的服服务务承承包包出出去去，这这些些职职能能不不再再是是传传统统意意义义上上的的组组织织的的一部分。一部分。网络组织的优点和缺点：网络组织的优点和缺点：网网络络组组织织的的最最大大优优点点是是全全球球性性的的竞争能力。竞争能力。第第二二个个优优点点是是劳劳动动力力的的灵灵活活性性和和挑战性。挑战性。第第三三点点，这这一一结结构构是是所所有有组组织织结结构中最精干的一种。构中最精干的一种。 网网络络组组织织的的一一个个缺缺点点是是缺缺乏乏实实际际控制。控制。 具有较高的不确定性。具有较高的不确定性。 最最后后，在在这这种种类类型型的的组组织织中中，员员工忠诚度可能较低。工忠诚度可能较低。网网络络组组织织结结构构获获得得了了高高度度的的灵灵活活性性，便便于于适适应应动动态态变变化化的的环环境境。随随着着信信息息技技术术的的发发展展和和在在企企业业中中的的应应用用，网网络络结构将会逐渐显示出它的生命力。结构将会逐渐显示出它的生命力。第五节第五节 学习型组织学习型组织 学习型组织是美国麻省理工学院学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得圣吉斯隆管理学院著名教授彼得圣吉（Peter SengePeter Senge）在其著作）在其著作第五项第五项修炼修炼学习型组织的艺术与实践学习型组织的艺术与实践（19921992）中所提出的管理理念。）中所提出的管理理念。一经提出，就引起了全世界管理理一经提出，就引起了全世界管理理论界的广泛关注与轰动。论界的广泛关注与轰动。一、学习型组织的五大修炼一、学习型组织的五大修炼第第一一项项修修炼炼：自自我我超超越越（Personal Personal MasteryMastery）第第 二二 项项 修修 炼炼 ： 改改 善善 心心 智智 模模 式式（Improving Mental ModelsImproving Mental Models）第第 三三 项项 修修 炼炼 ： 建建 立立 共共 同同 愿愿 景景（Building Shared VisionBuilding Shared Vision）第第四四项项修修炼炼：团团队队学学习习（Team Team LearningLearning）第第五五项项修修炼炼：系系统统思思考考（Systems Systems ThinkingThinking）五项修炼之间的关系：五项修炼之间的关系：系统思考系统思考（发动机）（发动机）改善心智模式改善心智模式团队学习团队学习自自我我超超越越共共同同愿愿景景张力张力核心核心基础基础二、学习型组织内涵与特征二、学习型组织内涵与特征1.学习型组织的定义学习型组织的定义 以以五五项项修修炼炼为为基基础础而而建建立立的的学学习习型型组组织织可可以以界界定定为为组组织织中中的的所所有有员员工工都都致致力力于于识识别别和和解解决决问问题题、并并促促使使组组织织持持续续地地进进行行试试验验、变变革革、改改进进，从从而而使使其其成成长长能能力力、学学习习能能力和实现其目标的能力不断提高。力和实现其目标的能力不断提高。 (1) (1) 学习型组织是全体成员全身心投学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织入并有能力负担学习的组织(2) (2) 学习型组织是让成员体会到工作学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织中生命意义的组织(3) (3) 学习型组织是通过学习创造自我学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织、扩大未来能量的组织2 2、学习型组织的特征、学习型组织的特征（1 1）组组织织成成员员拥拥有有一一个个共共同同的的愿愿景。景。（2 2）组组织织由由多多个个创创造造性性个个体体。（3 3）善善于于不不断断学学习习：终终身身、全全员员、全过程、团队学习。全过程、团队学习。（4 4）兼学别样。）兼学别样。（5 5）扁平式结构。）扁平式结构。（6 6）无边界行为。）无边界行为。（7 7）自主管理。）自主管理。（8 8）员工家庭与事业平衡。）员工家庭与事业平衡。（9 9）领导者的新角色。）领导者的新角色。第六节第六节 组织变革组织变革组织变革组织变革是指组织采纳新思想或新是指组织采纳新思想或新的行为准则。企业的组织经过合理的的行为准则。企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。组织的效能。这一节主要讨论和分析促进组这一节主要讨论和分析促进组织变革的基本力量，如何为引发织变革的基本力量，如何为引发和实施变革创造条件，变革的动和实施变革创造条件，变革的动力、阻力、组织变革的方法和类力、阻力、组织变革的方法和类型等。型等。 一、组织变革的基本力量一、组织变革的基本力量1.内部环境因素内部环境因素 组织目标、人员素质、技术水平、组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。行变革。 当一个组织出现以下一些征兆之一当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明该组织需要变革：时，就表明该组织需要变革： （1 1）决策的形成过于缓慢或时常作）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。出错误的决策。 （2 2）组织沟通不良，造成不协调，）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。情绪增加等。 （3 3）组织缺少创新，当现状发生变）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前。停滞不前。 （4 4）组织的主要功能已无效率或得）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。下降、员工工作绩效下降等。 2.外部环境因素外部环境因素（1 1）激烈竞争的影响。）激烈竞争的影响。 （2 2）科技进步的影响。）科技进步的影响。（3 3）宏观经济环境的影响。）宏观经济环境的影响。（4 4）价值观转变的影响。）价值观转变的影响。 二、组织变革的类型二、组织变革的类型 战略战略产品产品技术技术结构结构文化文化/ /人人 组织变革主要包括如下四种类型：组织变革主要包括如下四种类型：战略变革、技术变革、产品变革和文战略变革、技术变革、产品变革和文化变革。组织可以在一个或多个领域化变革。组织可以在一个或多个领域进行革新，这依赖于组织内外部变革进行革新，这依赖于组织内外部变革的力量。的力量。 1. 1. 技术变革技术变革 技术变革与组织的生产工艺，即技术变革与组织的生产工艺，即组织如何完成其工作是相关的，其目组织如何完成其工作是相关的，其目的是提高产品或服务的生产效率。技的是提高产品或服务的生产效率。技术变革通常是自下而上发生的，即新术变革通常是自下而上发生的，即新思想起源于较低的组织层次，然后反思想起源于较低的组织层次，然后反映到高层请求批准。较低层次的技术映到高层请求批准。较低层次的技术专家充当了变革的先驱。专家充当了变革的先驱。 由于高层经理通常远离生产过由于高层经理通常远离生产过程，缺乏技术开发经验，所以高程，缺乏技术开发经验，所以高层强制下达的技术变革通常只能层强制下达的技术变革通常只能产生更少而不是更多的技术变革。产生更少而不是更多的技术变革。 技术变革的组织通常由组织中的技术变革的组织通常由组织中的创新部门来管理。创新部门是一个松创新部门来管理。创新部门是一个松散、灵活、分散的结构，它能给予员散、灵活、分散的结构，它能给予员工发动持续变革的自由和机会。工发动持续变革的自由和机会。经理人员所要做的就是促使组织中经理人员所要做的就是促使组织中最重要的资源最重要的资源生产流程中各自领生产流程中各自领域的专家，来提升技术变革水平。域的专家，来提升技术变革水平。2. 2. 产品变革产品变革 产品变革是指变革组织中的产品或产品变革是指变革组织中的产品或服务产出。产品革新对组织具有重要服务产出。产品革新对组织具有重要意义，因为它通常意味着一个新战略意义，因为它通常意味着一个新战略的产生或者一个新市场的出现。的产生或者一个新市场的出现。 此外，由于产品生命周期越此外，由于产品生命周期越来越短，公司需要不断提出新来越短，公司需要不断提出新的产品和服务以满足市场需求。的产品和服务以满足市场需求。产品革新是很多组织适应市场、产品革新是很多组织适应市场、技术和竞争的主要方式。技术和竞争的主要方式。产品变革的水平联系模型产品变革的水平联系模型制制 造造 部部门门研研 发发 部部门门营营 销销 部部门门顾客、顾客、市场条市场条件件新技术新技术3. 3. 结构变革结构变革 结构的变革涉及到权力层级、目结构的变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和管理系统，标、结构特征、管理程序和管理系统，几乎所有的关于如何管理组织的变革几乎所有的关于如何管理组织的变革都可以归入结构变革。都可以归入结构变革。 4. 4. 文化与人员变革文化与人员变革 文化与人员变革指员工价值观、态文化与人员变革指员工价值观、态度、信仰和行为规范方面的变革，它度、信仰和行为规范方面的变革，它与员工的思维模式直接相关，是在思与员工的思维模式直接相关，是在思想领域进行的变革。想领域进行的变革。 另一个变革人员和文化的主要方式另一个变革人员和文化的主要方式是组织发展，它已经成为大规模组织是组织发展，它已经成为大规模组织变革的独立领域。组织发展是组织利变革的独立领域。组织发展是组织利用其应付环境变革、改善内部关系和用其应付环境变革、改善内部关系和提高解决问题的能力，应用行为科学提高解决问题的能力，应用行为科学的知识来改善其自身的状况和效率。的知识来改善其自身的状况和效率。三、引发组织变革三、引发组织变革 在确定了组织变革的需求后，需在确定了组织变革的需求后，需要引发变革，这是变革管理中的一要引发变革，这是变革管理中的一个至关重要的问题。个至关重要的问题。1. 1. 寻找寻找 寻找是指研究组织内外部当前可寻找是指研究组织内外部当前可以满足预期变革需求的过程。寻找以满足预期变革需求的过程。寻找通常能发现能够在组织内部应用和通常能发现能够在组织内部应用和采纳的现有知识。采纳的现有知识。 2.2.创新创新 创新是满足预期需求或对组织机会创新是满足预期需求或对组织机会作出反应的新思想，它是进行改革的作出反应的新思想，它是进行改革的最重要的第一步，也是组织保持长期最重要的第一步，也是组织保持长期成功的关键。成功的关键。 3.3.变革先驱和创业团队变革先驱和创业团队 有了良好的创新条件，还必须具有了良好的创新条件，还必须具有接受和实施新观念的先驱者，即变有接受和实施新观念的先驱者，即变革先驱，他们是能够洞悉变革需求并革先驱，他们是能够洞悉变革需求并拥护建设性变革的人。拥护建设性变革的人。 创业团队是促进组织文化与人员变创业团队是促进组织文化与人员变革的另一个新概念。创业团队独立于革的另一个新概念。创业团队独立于组织其它部门，负责发动或引发一场组织其它部门，负责发动或引发一场大革命。创业团队为队员创新提供了大革命。创业团队为队员创新提供了自由空间。自由空间。 四、组织变革的阻力四、组织变革的阻力1.产生阻力的原因产生阻力的原因（1 1） 变革导致个人对未来产生不安变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。全感和恐惧感。（2 2） 变革威胁到个人既得的利益。变革威胁到个人既得的利益。 （3 3） 变革与个人的习惯、价值观发变革与个人的习惯、价值观发生冲突。生冲突。（4 4）对变革的目的、意义了解不足。）对变革的目的、意义了解不足。 （5 5）能力或资源不足）能力或资源不足. . 2.影响变革的组织因素则包括：影响变革的组织因素则包括：（1 1） 管理层不积极参与；管理层不积极参与；（2 2）没有与改革相适当的组织结构）没有与改革相适当的组织结构或管理制度；或管理制度；（3 3）不注重文化的重塑。）不注重文化的重塑。3.克服变革阻力的对策克服变革阻力的对策（1）力场分析）力场分析 力场分析源于科特力场分析源于科特利文（利文（Kurt Kurt LevinLevin）的研究。他认为，变革是驱）的研究。他认为，变革是驱动力量和抑制力量相互竞争的结果。动力量和抑制力量相互竞争的结果。因此，在实施变革的时候，管理者必因此，在实施变革的时候，管理者必须分析变革力量，通过消除抑制力量须分析变革力量，通过消除抑制力量来增强驱动力量，当驱动力量足够大来增强驱动力量，当驱动力量足够大时，实施变革就成为可能。时，实施变革就成为可能。 下图为俄亥俄州一家制造公司在下图为俄亥俄州一家制造公司在库存管理中实施库存管理中实施JITJIT时对变革力量所时对变革力量所作的分析。在由作的分析。在由A A到到B B发展过程中，随发展过程中，随着抑制力量的减弱或消除，群体行为着抑制力量的减弱或消除，群体行为将趋向于采纳期望的变革。将趋向于采纳期望的变革。u什么是什么是JITJIT库存控制系统？库存控制系统？u实施实施JITJIT的驱动力量是什么？的驱动力量是什么？u实施实施JITJIT的抑制力量是什么？的抑制力量是什么？u如何克服抑制力量？如何克服抑制力量？传统库存向传统库存向JITJIT库存转变库存转变使用卡车使用卡车B.JITB.JIT库存系统库存系统A.A.传统库存系统传统库存系统节省仓库成本节省仓库成本运货系统运货系统减少员工减少员工期望的变革期望的变革设施布局设施布局更具竞争力的更具竞争力的市场反应能力市场反应能力员工技能员工技能工会对工作机工会对工作机会丧失的抵制会丧失的抵制节省仓库成本节省仓库成本减少员工减少员工更具竞争力的更具竞争力的市场反应能力市场反应能力新增码头新增码头培训计划培训计划重新任命重新任命驱动力量驱动力量驱动力量驱动力量抵制力量抵制力量被削弱的抵被削弱的抵制力量制力量（2 2）克服变革阻力的方法）克服变革阻力的方法方法方法应用时机应用时机沟通与教育沟通与教育变革是技术性的变革是技术性的使用者需要准确的信息和分析来理解变革使用者需要准确的信息和分析来理解变革参与参与使用者主动参与使用者主动参与设计需要其他方面的信息设计需要其他方面的信息使用者要有抵制的权利使用者要有抵制的权利谈判谈判团队有实施的权利团队有实施的权利团队可能在变革中受到损失团队可能在变革中受到损失强迫强迫存在危机存在危机提出者确实具有权利提出者确实具有权利其他实施技术都失败了其他实施技术都失败了高层经理支持高层经理支持变革涉及到多个部门或者资源的再分配变革涉及到多个部门或者资源的再分配使用者怀疑变革的可能性使用者怀疑变革的可能性五、组织变革的方式五、组织变革的方式1.1.计划式计划式 这是采取系统研究、统筹解决的方这是采取系统研究、统筹解决的方式，制定出理想的改革方案，然后结式，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。步骤地加以实施。 2.2.爆破式爆破式 采取革命性措施，一举打破原状，采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。抛弃旧的一套而断然采取新的办法。这种变革方式往往涉及企业组织重大这种变革方式往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更。的以至根本性的变更。 3.3.改良式改良式 采取逐渐演变、过渡的办法，即在采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框架内做些小改革。这是企业原有的框架内做些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。它的优点是中经常采用的一种方式。它的优点是能够根据企业当前的实际需要，局部能够根据企业当前的实际需要，局部地进行改革，阻力较小。其缺点主要地进行改革，阻力较小。其缺点主要是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。脚，带有权宜性措施的性质。 第七节第七节 人力资源管理人力资源管理一、人力资源管理的内涵和基本原则一、人力资源管理的内涵和基本原则1.1.人力资源管理的内涵人力资源管理的内涵 人力资源管理人力资源管理是指企业内部一切是指企业内部一切与对人的管理有关的管理活动，与对人的管理有关的管理活动，特别是为达成组织目标而使用的特别是为达成组织目标而使用的激励组织成员的有关活动，包括激励组织成员的有关活动，包括人员甄选、培训、人与事的配合、人员甄选、培训、人与事的配合、人与人之间的协调与合作、员工人与人之间的协调与合作、员工的福利与健康等工作，以发挥组的福利与健康等工作，以发挥组织的团队精神，提高工作效率。织的团队精神，提高工作效率。人力资人力资源管理源管理与组织中工作的人（或称人与组织中工作的人（或称人力资源）相关的所有管理决力资源）相关的所有管理决策和实践策和实践 通常，人力资源管理活动主要完成通常，人力资源管理活动主要完成两项职能：两项职能：一项是一项是“管理职能管理职能”活动活动，包括计，包括计划、组织、指挥、控制等项；其程划、组织、指挥、控制等项；其程度与范围，随组织内的授权程度而度与范围，随组织内的授权程度而有差别。属于高级主管的工作有差别。属于高级主管的工作另一项是另一项是“作业功能作业功能”型的活动型的活动，包括招聘、任免、薪酬、考核、升包括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培训、卫生和福利等工作。属迁、培训、卫生和福利等工作。属于较低层的直线经理人员以及人力于较低层的直线经理人员以及人力资源管理人员的工作。资源管理人员的工作。 2 2、人力资源管理的基本原则、人力资源管理的基本原则科学管理的原则科学管理的原则人际关系的原则人际关系的原则人性尊严人性尊严个别差别个别差别相互作用相互作用激励激励u教育与培训的原则；教育与培训的原则；u确立标准的原则。确立标准的原则。二、人力资源管理的组成二、人力资源管理的组成 管理者为了吸引和留住人才，确管理者为了吸引和留住人才，确保员工取得高水平绩效，为实现企业保员工取得高水平绩效，为实现企业目标做出应有的贡献，需要采取必要目标做出应有的贡献，需要采取必要的管理活动，这些活动构成了企业人的管理活动，这些活动构成了企业人力资源管理系统，通常包括五个主要力资源管理系统，通常包括五个主要组成部分：招聘和录用、培训和发展、组成部分：招聘和录用、培训和发展、业绩考核与反馈、薪酬与分配制度、业绩考核与反馈、薪酬与分配制度、劳动关系，如下图所示。劳动关系，如下图所示。三、人力资源的获得与配置三、人力资源的获得与配置人力资源人力资源计划计划退休退休成长成长任命任命工作分析工作分析职位说职位说明书明书职务规范职务规范选择雇用选择雇用来源来源广告广告猎头公司猎头公司互联网互联网选择候选选择候选人人申请申请面试面试测试测试欢迎新欢迎新员工员工员工的贡献员工的贡献能力能力教育教育创造性创造性责任责任经验经验公司激励公司激励报酬和福利报酬和福利有意义的工作有意义的工作发展发展培训培训挑战挑战匹配模型匹配模型互相匹配互相匹配1 1、人力资源计划、人力资源计划 人力资源计划是管理者为预测现人力资源计划是管理者为预测现在和未来的人力资源需求所从事的一在和未来的人力资源需求所从事的一切活动。切活动。 制定人力资源计划的原则：制定人力资源计划的原则：（1 1）充分考虑内部、外部环境的变）充分考虑内部、外部环境的变化。化。（2 2）确保企业的人力资源保障。）确保企业的人力资源保障。（3 3）使企业和员工都得到长期的利）使企业和员工都得到长期的利益。益。2 2、工作分析（、工作分析（Job Analysis)Job Analysis)工作分析是管理者在招聘和录用工作分析是管理者在招聘和录用员工之前，需要完成的第二项重要工员工之前，需要完成的第二项重要工作。工作分析指的是全面了解、获取作。工作分析指的是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对员工所担任的每一项工作来说，是对员工所担任的每一项工作内容加以分析，明确各项工作的性质内容加以分析，明确各项工作的性质和任务，确定完成各项工作所需人员和任务，确定完成各项工作所需人员的责任、知识和技能，指明与其他的责任、知识和技能，指明与其他工作的关系以及完成各项工作所需要的条件。工作的关系以及完成各项工作所需要的条件。对组织中的每项工作，都需要进行工作分析。对组织中的每项工作，都需要进行工作分析。 在进行工作分析时，有几种方法在进行工作分析时，有几种方法可供选择，包括观察法、访谈法、问可供选择，包括观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、工作参与法和关卷法、工作日记法、工作参与法和关键事件法等。在员工工作时观察他们键事件法等。在员工工作时观察他们或与他们进行面谈。而量化的工作分或与他们进行面谈。而量化的工作分析方法无疑是最好的，两种最为常用析方法无疑是最好的，两种最为常用的量化分析方法是职位分析问卷法和的量化分析方法是职位分析问卷法和功能性工作分析法。功能性工作分析法。 3 3、招聘、招聘渠道渠道熟人推荐熟人推荐广告招聘广告招聘校园招聘校园招聘职业中介招聘职业中介招聘猎头公司招聘猎头公司招聘网上招聘网上招聘招聘方式招聘方式校园招聘校园招聘内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘 4 4、选择与录用、选择与录用按照工作描述与申请人特按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定工点进行评估，尽力确定工作和申请人特点的作和申请人特点的“匹配匹配度度”。定义定义方法方法 申请表申请表 面试面试 笔试笔试 评价中心评价中心 四、人力资源开发四、人力资源开发1 1、培训和开发、培训和开发培训通常指对低层次员工或者技培训通常指对低层次员工或者技术员工如何做现有工作的教育活术员工如何做现有工作的教育活动。动。开发则指的是教授经理人员或专开发则指的是教授经理人员或专业人员对现在和未来的工作都很业人员对现在和未来的工作都很必要的技能。必要的技能。可简单将二者都称为培训。可简单将二者都称为培训。培训方式培训方式在职培训。在职培训。其它培训方法。其它培训方法。导向培训；导向培训；教室培训；教室培训；程序和计算机辅助指导；程序和计算机辅助指导；开会和案例讨论小组等。开会和案例讨论小组等。2 2、业绩评估、业绩评估（2 2）业绩评估的方法）业绩评估的方法360360度反馈法度反馈法( (近近年常用年常用) ) 印象评判法印象评判法图解与图表评价图解与图表评价法法强制分布法强制分布法相对比较评判法相对比较评判法目标管理法目标管理法关键事件法关键事件法行为锚定法行为锚定法基准考核法基准考核法综合考核法综合考核法五、人力资源的保持与管理五、人力资源的保持与管理1 1、报酬、报酬定义：定义：指所有货币支付和所有用来奖励员指所有货币支付和所有用来奖励员工的代替金钱的货物或商品。工的代替金钱的货物或商品。薪酬结构：薪酬结构：包括工资和包括工资和/ /或薪水或薪水和医疗保险、带薪休假和员工活和医疗保险、带薪休假和员工活动中心等福利。动中心等福利。作用：作用：通过有效的薪酬结构可以通过有效的薪酬结构可以吸引和留住员工，并对公司战略吸引和留住员工，并对公司战略表现产生影响。表现产生影响。2 2、工资结构的设计、工资结构的设计工作排序法工作排序法工作分类法工作分类法因素分析法因素分析法点数法点数法海氏系统法海氏系统法3 3、福利、福利意义：意义：吸引优秀员工，降低离职率；吸引优秀员工，降低离职率；激励员工，增加凝聚力，增强激励员工，增加凝聚力，增强归属感和满意感；归属感和满意感；福利投资，可引起员工更多回福利投资，可引起员工更多回报。报。 一些福利是法律要求的，如社会保一些福利是法律要求的，如社会保险、医疗保险、假期、失业补偿等。险、医疗保险、假期、失业补偿等。其他类型的福利则包括提供办公场所、其他类型的福利则包括提供办公场所、建立职工活动中心、安排旅游等是法建立职工活动中心、安排旅游等是法律上没有要求的，是公司为了保持一律上没有要求的，是公司为了保持一支有效的劳动力队伍而提供的福利。支有效的劳动力队伍而提供的福利。4 4、解除合同、解除合同 解除合同对于保持一支有效的劳解除合同对于保持一支有效的劳动力队伍是一把双刃剑。动力队伍是一把双刃剑。 解除合同通常发生在如下几种状况：解除合同通常发生在如下几种状况：员工退休。员工退休。员工因变换工作离职。员工因变换工作离职。因为合并、减员或者表现不佳而被因为合并、减员或者表现不佳而被迫离开。迫离开。解除合同必须遵循以下原则：解除合同必须遵循以下原则：首先，表现不佳的员工应该被解首先，表现不佳的员工应该被解雇。雇。其次，雇主可以进行离职访谈。其次，雇主可以进行离职访谈。【复习题复习题】简述机械式组织与有机式组织的简述机械式组织与有机式组织的区别和它们的适用范围？区别和它们的适用范围？你认为传统的组织设计的原则在你认为传统的组织设计的原则在今天还是用吗？试进行讨论。今天还是用吗？试进行讨论。举例说明如何构建学习型组织。举例说明如何构建学习型组织。举例说明今天的企业人力资源管举例说明今天的企业人力资源管理变得日益重要。理变得日益重要。【案例应用案例应用】 巴恩斯医院巴恩斯医院 事情发生在事情发生在1010月的某一天，地点在月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。圣路易斯的巴恩斯医院。 戴戴安安娜娜给给院院长长戴戴维维斯斯打打来来电电话话，要要求求和和他他见见面面。从从戴戴安安娜娜急急促促的的声声音音中中，院院长长感感觉觉到到发发生生了了什什么么事事情情。他他要要戴戴安安娜娜马马上上到到他他的的办办公公室室来来。大大约约5 5分分钟钟后后，戴戴安安娜娜来来到到了了他他的的办办公公室室，递递给给他一封辞职信。他一封辞职信。 “院院长长先先生生，我我再再也也干干不不下下去去了了”，戴戴安安娜娜开开始始陈陈述述，“我我在在产产科科当当护护士士长长已已经经四四个个月月了了，我我简简直直没没法法干干，我我有有两两个个上上司司，每每个个人人都都有有不不同同的的要要求求，都都要要求求优优先先处处理理。让让我我举举个个例例子子吧吧，这这是是一一件件平平常常的的事事，但但这这样样的的事事每天都在发生。每天都在发生。 昨昨天天早早晨晨7:457:45分分，我我来来到到办办公公室室，发发现现桌桌上上有有主主任任护护士士杰杰克克逊逊的的一一张张纸纸条条，她她告告诉诉我我，上上午午10:0010:00需需要要一一份份床床位位利利用用情情况况的的报报告告，以以便便下下午午向向董董事事会会汇汇报报时时使使用用。这这份份报报告告至至少少需需一一个个半半小小时时才才能能写写出出来来。3030分分钟钟后后，基基层层护护士士监监督督员员乔乔伊伊斯斯，我我的的直直接接主主管管，走走进进来来问问我我为为什什么么有有两两位位护护士士不不在在班班上。上。 我我告告诉诉她她，外外科科主主任任雷雷诺诺兹兹医医生生要要走走了了她她们们，说说外外科科急急症症手手术术正正缺缺人人手手借借用用一一下下。我我不不同同意意，但但雷雷诺诺兹兹医医生生说说只只能能这这样样办办。您您猜猜，乔乔伊伊斯斯说说什什么么？立立即即让让这这些些护护士士回回产产科科部部！一一小小时时后后我我回回来来检检查查你你是是否否把把事事情情办办好好了了 。院院长长，类类似似的的事事情情每每天天发发生生好多次。医院只能这样运作吗？好多次。医院只能这样运作吗？”【思考题思考题】1.1.这这家家医医院院的的正正式式指指挥挥链链是是怎怎样样的？有人越权行事了吗？的？有人越权行事了吗？2.2.如如果果你你是是戴戴安安娜娜你你将将如如何何处处理理这些冲突的要求呢这些冲突的要求呢? ? 3.3.戴戴维维斯斯院院长长能能做做些些什什么么以以改改变变目前的现状呢目前的现状呢? ? 【录像案例录像案例】案例案例1 1：美国国税局征税方：美国国税局征税方法的改革法的改革 案例案例2 2：海尔的赛马机制：海尔的赛马机制案例案例3 3：三九机制：三九机制给给你自由权你自由权THANK YOU!