改善改善P PD DC CA AQCDQCDQCDQCD水平水平水平水平高高高高TQM-TQM-方针管理方针管理东风汽车有限公司总部东风汽车有限公司总部前前 言言 “ “工欲善其事工欲善其事，必先利其器。，必先利其器。”方针管理是一种先进的方针管理是一种先进的管理方式，它强调数据说话，把每一项工作进行量化，在每一管理方式，它强调数据说话，把每一项工作进行量化，在每一个环节，通过提高质量、降低成本、缩短交付时间来促进企业个环节，通过提高质量、降低成本、缩短交付时间来促进企业管理水平本质化改善，它不是我们管理的负担！这一点每个管理水平本质化改善，它不是我们管理的负担！这一点每个员工要有明确的认识，否则方针管理就会流于形式，成为无用员工要有明确的认识，否则方针管理就会流于形式，成为无用之功。之功。 日产导入方针管理用了八年的时间，经历过一次失败，他日产导入方针管理用了八年的时间，经历过一次失败，他们已经摸索出来了一整套成功的经验，只要我们充分理解和领们已经摸索出来了一整套成功的经验，只要我们充分理解和领会方针管理的核心内容，我们就可以少走弯路，提高我们的工会方针管理的核心内容，我们就可以少走弯路，提高我们的工作质量。作质量。日常管理日常管理日常管理日常管理方方方方针针针针管理管理管理管理一一、方针管理之基本、方针管理之基本 TQM TQM TQM TQM （Total Quality ManagementTotal Quality ManagementTotal Quality ManagementTotal Quality Management） 为了效率性地达成全公司的经营目标，而采取的有组织为了效率性地达成全公司的经营目标，而采取的有组织为了效率性地达成全公司的经营目标，而采取的有组织为了效率性地达成全公司的经营目标，而采取的有组织 性地活动。性地活动。性地活动。性地活动。 方针管理的基本方针管理的基本: :在工在工厂内实施作为基础的日厂内实施作为基础的日常管理。常管理。1.1.1.1.全全全全员员员员参加参加参加参加 2.2.2.2.提高工作提高工作提高工作提高工作质质质质量和改善量和改善量和改善量和改善企企企企业业业业素素素素质质质质P PD DC CA A目标目标目标目标目标目标方策方策现状现状现状现状现状现状方策方策方策方策方策方策就是将公司领导者的方针贯彻至公司内各处，使方向一致，全公司形成一个就是将公司领导者的方针贯彻至公司内各处，使方向一致，全公司形成一个就是将公司领导者的方针贯彻至公司内各处，使方向一致，全公司形成一个就是将公司领导者的方针贯彻至公司内各处，使方向一致，全公司形成一个整体，不断地运转整体，不断地运转整体，不断地运转整体，不断地运转PDCAPDCA循环，攻克重要课题以达成目标。循环，攻克重要课题以达成目标。循环，攻克重要课题以达成目标。循环，攻克重要课题以达成目标。 ） 管理就是运转管理就是运转管理就是运转管理就是运转PDCAPDCA循环。也可以说：循环。也可以说：循环。也可以说：循环。也可以说：PDCAPDCA循环管理循环。循环管理循环。循环管理循环。循环管理循环。 ） 不仅仅是目标的展开，还要针对不仅仅是目标的展开，还要针对不仅仅是目标的展开，还要针对不仅仅是目标的展开，还要针对为了促其目标的达成而实行的方策为了促其目标的达成而实行的方策为了促其目标的达成而实行的方策为了促其目标的达成而实行的方策进行展开。进行展开。进行展开。进行展开。 一、一、方针管理之基本方针管理之基本方针管理方针管理是什么是什么？个个人表现人表现团队表现团队表现个人表现个人表现团队一体团队一体推动方针管理的目的：使各个部门间的力量整合成为一个团队的力量即最大的向量和。一、一、方针管理之基本方针管理之基本F F合合F1F1F2F2F6F6F3F3F5F5F4F4统一思想统一思想方针管理的定义方针管理的定义(1)(1)为了达成公司的经营方针，将必要的为了达成公司的经营方针，将必要的课题课题( (工工作作) )配合组织架构展开，并有系统的运作配合组织架构展开，并有系统的运作计划计划(P)(P)、实施实施(D)(D)、检查检查(C)(C)及及行动行动(A)(A)等措施的一等措施的一种管理方法。种管理方法。(2)(2)为达成依据公司方针为达成依据公司方针( (企业理念、企业理念、TOPTOP方针等方针等) )与与中长期经营计划所定出的每一年的经营目标，要中长期经营计划所定出的每一年的经营目标，要对各职层展开方针，各需设法将目标方策实施计对各职层展开方针，各需设法将目标方策实施计划相结合，并谋求划相结合，并谋求全员参与全员参与，藉由，藉由工作品质提升工作品质提升与体质的改善，有效达成目标与体质的改善，有效达成目标，这种有组织性的，这种有组织性的活动，称之为方针管理。活动，称之为方针管理。一、一、方针管理之基本方针管理之基本一一、方针管理之基本、方针管理之基本方针的四要素方针的四要素u 强调沟通的管理u 追根究底的管理u 强调持续改善的管理u 注重自我责任的管理u 过程与结果并重的管理好的过程(正确的方策)不好的过程(错误的方策)好的结果(目标达成)不好的结果(目标未达成)基本上好的结果是來自于好的过程基本上不好的结果是來自于不好的过程只看结果的类型因为外在环境的急速变化，原來预期可以达成的部份产生了变化 日产公司经过日产公司经过日产公司经过日产公司经过3-43-43-43-4年运行后方针年运行后方针年运行后方针年运行后方针管理诊断达到管理诊断达到管理诊断达到管理诊断达到4 4 4 4分以上后分以上后分以上后分以上后, , , ,公司层面公司层面公司层面公司层面的诊断就不实施了的诊断就不实施了的诊断就不实施了的诊断就不实施了, , , ,而是以工厂厂长而是以工厂厂长而是以工厂厂长而是以工厂厂长为主实施方针管理诊断。为主实施方针管理诊断。为主实施方针管理诊断。为主实施方针管理诊断。方方针针管理的特征管理的特征一、一、方针管理之基本方针管理之基本个 别 管 理特别性或短期性的工作管理 新产品研发 日 常 管 理达成日常业务目标的管理生产达成率 目标管理着重目标达成的业务管理改善课题件数 方 针 管 理提升沟通性的工作管理全方位管理 各种型态的各种型态的 管理管理各种型态的管理各种型态的管理一、一、方针管理之基本方针管理之基本日常管理日常管理日常管理日常管理方方方方针针管理管理管理管理 大致能够满足现今的工作运营状态，并大致能够满足现今的工作运营状态，并且希望今后也能持续且希望今后也能持续保持这种状态。保持这种状态。（将此称为管理状态将此称为管理状态） 象此类工作，现在已经了解到，只要通象此类工作，现在已经了解到，只要通过某种工作方法，就能取得很好结果，因过某种工作方法，就能取得很好结果，因此将这种工作方法作为基本工作准则进行此将这种工作方法作为基本工作准则进行确实遵守。确实遵守。（将此称为标准化将此称为标准化） 由于对现今所得的结果不满足，希望能够由于对现今所得的结果不满足，希望能够达到更高的水平，为此将工作方法调整更新。达到更高的水平，为此将工作方法调整更新。 方策的变更是必要的，目标和方策的相互方策的变更是必要的，目标和方策的相互对应是重要的。对应是重要的。 在研讨新方策之时，如果不针对现状的不在研讨新方策之时，如果不针对现状的不良之处进行适度指摘，从而采取对策的话，良之处进行适度指摘，从而采取对策的话，则新方策就不能发挥其作用。则新方策就不能发挥其作用。 小改善小改善 大改善大改善 现状状维持持的工作 打破现状状的工作一一、方针管理之基本、方针管理之基本方针管理与日常管理方针管理与日常管理比较项目比较项目方针管理方针管理目标管理目标管理发展背景发展背景在在TQMTQM的发展过程中逐渐发展的发展过程中逐渐发展出来的。出来的。以以PDCAPDCA之管理循环为推进重之管理循环为推进重心心来自行动科学的管理体系，以来自行动科学的管理体系，以结果为导向的管理方式。结果为导向的管理方式。以目标设定、达成作为绩效评以目标设定、达成作为绩效评价的动机。价的动机。运作组织运作组织组织中各机能的整合组织中各机能的整合( (团队团队) )。重视领导中心型。重视领导中心型。以部门、个人为中心。以部门、个人为中心。以成果为导向之组织。以成果为导向之组织。参与体系参与体系全员参与、共识的建立。全员参与、共识的建立。重视问题改善的体系运作重视问题改善的体系运作只有关联人员形成之体系。只有关联人员形成之体系。依据目标之问题解决的运作。依据目标之问题解决的运作。着重之目着重之目标标TQMTQM的目标、重点改善。的目标、重点改善。Q.C.DQ.C.D的综合目标。的综合目标。体质改善的目标。体质改善的目标。重视利益、业绩。重视利益、业绩。与管理有关的目标。与管理有关的目标。方针管理与目标管理之不同点方针管理与目标管理之不同点一一、方针管理之基本、方针管理之基本运作方式运作方式PDCAPDCA的管理循环。的管理循环。列出管理项目。列出管理项目。与日常管理相结合。与日常管理相结合。使用使用QCQC手法。手法。重视结果，更重视过程。重视结果，更重视过程。以指标为依据。以指标为依据。以以IEIE、OROR、QCQC等手法为辅助等手法为辅助以结果为导向以结果为导向评价之做评价之做法法评价结果，也评价过程。评价结果，也评价过程。管理项目之稽核。管理项目之稽核。部门自我稽核、事业部长部门自我稽核、事业部长稽核、厂长稽核、厂长( (副厂长副厂长) )稽核。稽核。以成果为评价重点。以成果为评价重点。与人事管理、薪资相结合。与人事管理、薪资相结合。做为选才、举才及植物调动之重做为选才、举才及植物调动之重要参考。要参考。方针管理与目标管理之不同点方针管理与目标管理之不同点一一、方针管理之基本、方针管理之基本方针管理与目标管理之不同点方针管理与目标管理之不同点一一、方针管理之基本、方针管理之基本比较项目比较项目TOPTOP中间管理层中间管理层班组长班组长( (职能人员职能人员) )员工员工 组织机构组织机构 任务分担任务分担 方针管理方针管理战 略战 术战 斗TOP方针重点实施计划行 动一一、方针管理之基本、方针管理之基本方针管理方针管理是将战是将战略具体化略具体化公司经营目标公司经营目标职能部门方针职能部门方针总经理方针总经理方针副总经理方针副总经理方针车间方针车间方针关岗及个人关岗及个人KPI目标目标班组方针班组方针内外部市内外部市场分析场分析零部件的零部件的基本方针基本方针年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点专专题题改改善善推推进进计计划划一一、方针管理之基本、方针管理之基本方针展开的过程方针展开的过程方式A(Z型)上级的方策成为下级的目标之型式上级的方策成为下级的目标之型式方式B(II型)重视同等目标重视同等目标/同等方策的连锁同等方策的连锁展开之型式展开之型式目标方策 管理项目 目标方策 管理项目上级下级目标方策 管理项目 目标方策 管理项目上级下级目标、方策系統图目标方策/目标方策/目标厂长科长班组长目标、方策展开矩阵目标、方策系统图目标方策目标方策目标方策目标方策目标方策一一、方针管理之基本、方针管理之基本目标目标和和方策的展开方法方策的展开方法一一、方针管理之基本、方针管理之基本方针管理项目与日常管理项目之关系图方针管理项目与日常管理项目之关系图方针管理项目方针管理项目日常管理项目日常管理项目( (也称为经营基也称为经营基本管理项目本管理项目) )欲促进明显改善的项目欲促进明显改善的项目在组织机能、业务职掌之中，必需在组织机能、业务职掌之中，必需进行的日常性维持管理。进行的日常性维持管理。( (管理水管理水准明确，越上位者结果系越多准明确，越上位者结果系越多) )。方针管理项目日常管理项目l以打破现状来提高水平l改善的工作l缩小变异l维持的工作时间的经过水准 好时间的经过水准 好明示目标与方策，并追踪方策的实施状况。以高阶主管所期待的适当水准作为维持管理的前提，包含改善活动。此此处处也有也有PDCAPDCA循环。循环。方针管理方针管理项项目目/ /日常管理项目区分日常管理项目区分一一、方针管理之基本、方针管理之基本-有效运转每日有效运转每日PDCA循环循环班长统计数据班长统计数据班长统计数据班长统计数据车间毎天统计数据车间主任毎天确认车间主任对班长指示决定统计数据有问题车间目目视管理板管理板例子例子Q： ：自工程不良率自工程不良率C： ：废废品金品金额额D： ：故障件数、時故障件数、時间间在制品金在制品金额额CA一一、方针管理之基本、方针管理之基本日常管理的基本日常管理的基本公司级、部室级管理项目的数据必须来源于零部件公司及其它上公司级、部室级管理项目的数据必须来源于零部件公司及其它上级部门；或者来源于本单位数据库，或者来自东风公司外部用户级部门；或者来源于本单位数据库，或者来自东风公司外部用户或管理部门，如：整车制造厂家、质量安全环保等贯标单位。部或管理部门，如：整车制造厂家、质量安全环保等贯标单位。部室级数据也可来自工厂内其他业务管理部室。室级数据也可来自工厂内其他业务管理部室。车间级这一层次数据必须来源于各管理部室的管理数据平台，如：车间级这一层次数据必须来源于各管理部室的管理数据平台，如：生产日报、安环日报、质量日报、月底综合考核报表等。生产日报、安环日报、质量日报、月底综合考核报表等。班组这一级除了来源于车间以外数据信息平台外，也可来源于车班组这一级除了来源于车间以外数据信息平台外，也可来源于车间内部管理数据信息平台。间内部管理数据信息平台。个人的数据除了来源于班组以外数据信息外，也可来源于班组内个人的数据除了来源于班组以外数据信息外，也可来源于班组内部信息平台。部信息平台。数据流程管理数据流程管理一一、方针管理之基本、方针管理之基本数据采集数据采集数据平台数据平台管理项目进展表管理图表回顾书最终实现全套表格的自动生成，减轻重复劳动最终实现全套表格的自动生成，减轻重复劳动数据平台数据流程管理案例数据流程管理案例一一、方针管理之基本、方针管理之基本部长主任对负责人做指示原因解析改善项目标准化一一、方针管理之基本、方针管理之基本日常管理图日常管理图一一、方针管理之基本、方针管理之基本方针管理体系构建思路方针管理体系构建思路以方针管理为主线，以以方针管理为主线，以QCD改善为工具，改善为工具，遵循遵循PDCA原则。原则。 以以KPI指标管理为载体、以绩效评价为指标管理为载体、以绩效评价为支撑，构建方针管理体系。支撑，构建方针管理体系。KPI = KPI = 主要业绩评价指标主要业绩评价指标主要业绩评价指标主要业绩评价指标（ （Key Performance Indicator)Key Performance Indicator) 厂厂厂厂长长和科和科和科和科长长的的的的KPIKPIKPIKPI，基本上都要和方，基本上都要和方，基本上都要和方，基本上都要和方针针管理上的目管理上的目管理上的目管理上的目标标相相相相对应对应。（也有一部分作。（也有一部分作。（也有一部分作。（也有一部分作为为日常管理或方策的情况）日常管理或方策的情况）日常管理或方策的情况）日常管理或方策的情况）目标目标目标目标方策方策方策方策方策方策方策方策目标目标目标目标方策方策方策方策方策方策方策方策工厂工厂工厂工厂目标目标目标目标目标目标目标目标方策方策方策方策方策方策方策方策方策方策方策方策方策方策方策方策科室科室科室科室/ /车间车间车间车间厂长厂长厂长厂长KPIKPI科长科长科长科长KPIKPI担当者担当者担当者担当者KPIKPI方针管理和方针管理和KPIKPI的关系的关系一一、方针管理之基本、方针管理之基本数据管理数据管理数据管理数据管理 = = 将每日将每日将每日将每日、 、 、 、每月的数据进行记录积累，对应于目标，针对其每月的数据进行记录积累，对应于目标，针对其每月的数据进行记录积累，对应于目标，针对其每月的数据进行记录积累，对应于目标，针对其 达成与否达成与否达成与否达成与否、 、 、 、异常值等的情况，使之能够相应进行充分把握。异常值等的情况，使之能够相应进行充分把握。异常值等的情况，使之能够相应进行充分把握。异常值等的情况，使之能够相应进行充分把握。原单位管理原单位管理原单位管理原单位管理 = = 将每日将每日将每日将每日、 、 、 、每月的数据进行整理加工之后的二次每月的数据进行整理加工之后的二次每月的数据进行整理加工之后的二次每月的数据进行整理加工之后的二次 三次数三次数三次数三次数据。通过单台使用电力据。通过单台使用电力据。通过单台使用电力据。通过单台使用电力、 、 、 、各车型的钢板成品率各车型的钢板成品率各车型的钢板成品率各车型的钢板成品率、 、 、 、单吨单吨单吨单吨 公里的运输费等公里的运输费等公里的运输费等公里的运输费等的表现形式，来实现对活动的成果和异常值的充分把握。的表现形式，来实现对活动的成果和异常值的充分把握。的表现形式，来实现对活动的成果和异常值的充分把握。的表现形式，来实现对活动的成果和异常值的充分把握。成本成本成本成本单单单单台成本台成本单单单单台台（吨）（吨）（吨）（吨）使用使用电力电力电力电力单吨单吨单吨单吨 公里运输费公里运输费公里运输费公里运输费各车型单台各车型单台各车型单台各车型单台成本成本各车型的钢板成品率各车型的钢板成品率各车型的钢板成品率各车型的钢板成品率产量产量产量产量数据数据数据数据原原原原单单单单位位位位数据管理和原单位管理数据管理和原单位管理一一、方针管理之基本、方针管理之基本决定目标决定目标决定目标达成决定目标达成的方策的方策进行进行培训工作的实施工作的实施（计计计计划）划）划）划）（实实实实行行行行) )确认实施状态确认实施状态、 、结果结果处置处置（确认确认确认确认） ） ） ）（处置处置处置处置） ） ） ）PDCAPDCA循环的运行方式循环的运行方式-管理周期的管理周期的4 4个步骤个步骤: :一一、方针管理之基本、方针管理之基本年度年度年度年度上半年上半年上半年上半年/ / / /每季每季每季每季每月每月每月每月每天每天每天每天P P1.1.制作和认可活动计划书制作和认可活动计划书（目标目标值）（方策管理项目目标值担当者）、（方针）12.12.制作和认可活动计划制作和认可活动计划书书修正版修正版9.9.订正和认可订正和认可活动计划书的活动计划书的方策方策（方策管理项目的追加、订正）6.6.制作对制作对策的计划策的计划D D2.2.说说明活动计划明活动计划 毎月毎月毎月毎月PDCAPDCAPDCAPDCA毎月毎月毎月毎月PDCAPDCAPDCAPDCA毎天毎天毎天毎天PDCAPDCAPDCAPDCA3.3.推进方策和实施对推进方策和实施对策策C C13.13.实施实施年度回顾年度回顾（管理项目进展表）（上半年回顾书1）（上半年回顾书2)未达成项目（次年度活动计划草案）10.10.实施上半年实施上半年/ /每季回顾每季回顾（管理项目进展表）（上半年回顾书1）（上半年回顾书2)未达成项目（活动计划修正版草案）7.7.实施实施月度回顾月度回顾（报告目标值和实绩值）（报告方策的推进情况） 问题点共有化（目视板）4.4.计划计划目标和确认目标和确认实绩实绩（发现了异常值目视板、管理图表）A A14.14.领导的领导的指示指示11.11.领导的领导的指示指示8.8.查明查明原因和指示（责任者）原因和指示（责任者）（决定问题的原因的方策）5.5.查明查明原因和对策的原因和对策的立案立案年度年度年度年度PDCAPDCA上半年上半年上半年上半年PDCAPDCA每月每月每月每月PDCAPDCA每天每天每天每天PDCAPDCA通过运转通过运转通过运转通过运转PDCAPDCA，就能够使业务的执行状态和问题点，就能够使业务的执行状态和问题点，就能够使业务的执行状态和问题点，就能够使业务的执行状态和问题点得以明确。得以明确。得以明确。得以明确。 。 。 分析原因对策的捷径分析原因对策的捷径分析原因对策的捷径分析原因对策的捷径、 、考虑问题的能力考虑问题的能力考虑问题的能力考虑问题的能力、 、交流交流交流交流年间方针管理的年间方针管理的PDCAPDCA日常日常管理管理A AP P( (s s) )D DC C标准标准的维持、改善的维持、改善管理项目管理项目管理项目管理项目标准标准的维持、改善的维持、改善( (S)S)：标准：标准A AP P( (s s) )D DC C日常日常管理管理 大改善、革新大改善、革新方針方針方针方针管理管理A AP P D DC C方针方针方针管理就是方针管理就是PDCAPDCA循环的运作循环的运作一一、方针管理之基本、方针管理之基本管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理改善改善改善改善改善改善改善改善时间时间QCD水平管理者通过管理明确课题，与管理者通过管理明确课题，与改善相联系，这一点非常重要。改善相联系，这一点非常重要。管理管理和改善和改善一一、方针管理之基本、方针管理之基本改善改善改善改善改善改善没有管理没有管理时间时间QCD水平没有管理没有管理没有管理没有管理一一、方针管理之基本、方针管理之基本没有没有管理管理和改善和改善管管 理理 项项 目目所谓管理项目：所谓管理项目：要因系的管理项目：与方策有关的管理項目要因系的管理项目：与方策有关的管理項目结果系的管理项目：与目标有关的管理項目结果系的管理项目：与目标有关的管理項目管理项目的种类：管理项目的种类：1.1.为为了判断是否依照目的来实施，并采取必要措施了判断是否依照目的来实施，并采取必要措施( (行动行动) )，而，而制定的项目【评价尺度或称检核点制定的项目【评价尺度或称检核点(Check Point)(Check Point)】。】。2.2.就是为了不断就是为了不断PDCAPDCA循环的评价尺度，只要管理项目是定量的循环的评价尺度，只要管理项目是定量的就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的处置。就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的处置。3.3.对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，明对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，明确定性的评价标准。确定性的评价标准。 一一、方针管理之基本、方针管理之基本定义：用以反映或衡量工作执行程度的衡量指标。种类：结果系的管理项目 确保工作成果的品质 要因系的管理项目 确保品质的手段二、方针管理之基本二、方针管理之基本管管 理理 项项 目目管理目的管理目的管理特性管理特性( (水准与幅度水准与幅度) )管理的循环管理的循环行动基准行动基准管理图进度管理表管理图进度管理表管理的主管者管理的主管者( (责责任者任者) )一一、方针管理之基本、方针管理之基本方针管理要点解说方针管理要点解说会议名会议名参加者参加者主持人主持人频次频次内容内容工厂管理项目进度会/厂QCD推进会部长(主任)以上 / QCD推进员以上厂长/ QCD室1次/月1 1管理項目的达成状況管理項目的达成状況管理项目进度表管理项目进度表2 2未达项目总结未达项目总结总结表总结表( (回顾书回顾书) )3 3领导的指示领导的指示管理项目进度会议推进表管理项目进度会议推进表部门（车间）管理项目进度会班组长、担当者以上科长(主任)QCD推进员1次/月班组管理项目进度会全体班组成员班组长1次/月1 1管理項目的达成状況管理項目的达成状況管理项目进度表管理项目进度表2 2未达项目总结未达项目总结总结表总结表( (回顾书回顾书) )3 3领导的指示领导的指示管理项目进度会议推进表管理项目进度会议推进表月度管理项目进度会月度管理项目进度会-毎月循环毎月循环一一、方针管理之基本、方针管理之基本目标值管理幅度管理幅度处置处置界限界限水水平平月月 水水平平月月 目标值管理幅度管理幅度处置处置界限界限月月 目目 标标累积目标累积目标月月/ /累积目标的管理累积目标的管理一一、方针管理之基本、方针管理之基本何谓诊断何谓诊断？检查（调查）企业的健康状态检查（调查）企业的健康状态，判断其管理的，判断其管理的状况。状况。 方针管理方针管理是公司运行是公司运行PDCAPDCA最基本的活动。最基本的活动。 为判断方针管理运作的状况，每年须实施为判断方针管理运作的状况，每年须实施TOP TOP ( (含事业部副总等含事业部副总等) ) 诊断诊断, ,每季须实施厂长每季须实施厂长及科长及科长的诊断。的诊断。方针方针管理诊断管理诊断二、方针管理诊断二、方针管理诊断方针方针管理诊断管理诊断诊断的目的1.1.判断判断Top(Top(上司上司) )的经营方针是否被受诊断的部门的经营方针是否被受诊断的部门 确实的理解。确实的理解。 受诊断部门的担当者被分派的业务、专案、应受诊断部门的担当者被分派的业务、专案、应2.2.解決的课题是否有思考创新突破、更适合、更解決的课题是否有思考创新突破、更适合、更 有效的方法加以改善及提升水准。有效的方法加以改善及提升水准。3.3.确认确认受诊断部门的业务、目标达成的状况，并受诊断部门的业务、目标达成的状况，并 给予明确而必要的指导和支援。给予明确而必要的指导和支援。4.Top4.Top亲赴现场与诊断部门面对面的交谈亲赴现场与诊断部门面对面的交谈，使，使TopTop 的想法充分彻底地让受诊断的部门理解。的想法充分彻底地让受诊断的部门理解。二、方针管理诊断二、方针管理诊断诊断的目标诊断的目标与效果与效果提高目标的提高目标的达成能力达成能力传授传授TQMTQM的实践方法的实践方法促进促进相互了解相互了解与激励士气与激励士气促进目标的达成促进目标的达成方针方针管理诊断管理诊断二、方针管理诊断二、方针管理诊断诊诊断名断名诊断诊断者者被诊断被诊断者者频频度度主要主要内容内容领导诊领导诊断断/TOP/TOP诊断诊断本部长本部长事业部副总经理事业部副总经理厂长厂长/ /总经理总经理2-32-3次次/ /年年1 1上次上次指摘事项的解决状況指摘事项的解决状況2 2管理项目的达管理项目的达成状況成状況3 3未达项目的回顾未达项目的回顾4 4活动计划的修订活动计划的修订5 5改善事例改善事例厂长厂长/ /副厂长诊断副厂长诊断厂长厂长/ /副厂长副厂长部长部长科长科长车间主任车间主任4 4次次/ /年年科长诊断科长诊断/ /主任诊断主任诊断科长科长/ /主任主任班组长班组长/ / 担当者担当者4 4次次/ /年年诊断的种类诊断的种类二、方针管理诊断二、方针管理诊断 主任（部长）诊断诊断 工厂方针管理诊断工厂方针管理诊断厂长（副厂长）诊断诊断方针管理诊断工厂诊断（TOP诊断）工厂月度管理项目进度会进度会车间（部门）月度管理项目进度会进度会班组月度管理项目进度会内部方针管理诊断公司方针管理诊断诊断诊断与管理项目进度会诊断与管理项目进度会二、方针管理诊断二、方针管理诊断健康管理定期诊断病因的发现服药 复 原健康维持方针管理总经理诊断问题点的发现适当的方策改善向上维持 科学仪器1. X光2.血压计3.心电图4.各种分析仪器诊断方式1. 诊断表2.各层级诊断3.现场巡查4.目标面谈、沟通标 准 化遵照医师的指示正确的数据正确的情报方针管理诊断方针管理诊断二、方针管理诊断二、方针管理诊断1.目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内。2.下一层的目标值比上一层目标值加严10-15，以确保目标必达。3.目标/方策管理项目必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数据来源。4.目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化。5.上下之间之方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密开连性，以确保长期经营目的的达成。(最终目标、愿景的实现及短期、中长期兼顾)6.方针管理检讨，成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨 (胜者恒胜？败者恒败?)二、方针管理之要点二、方针管理之要点方针管理的注意事项方针管理的注意事项( (要点要点) )7.必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人事(绩效)考核充分地结合。8.方针管理之检讨结果系及要因系(结果与过程)的未达及达成好的项目皆须彻底检讨。9.方针管理须取得上下及部门间的协调与调整(水平、垂直的 Catch ball)。10.结果的评价须包含目标达成的困难度与达成度。(设定时及年终评价)。11.目标、方策、目标值实际状况及内外部环境变化适时修正、调整。(并非一成不变)12.方针管理最重要的一环“诊断”必须落实实施，以确认整体方向是否一致。二、方针管理之要点二、方针管理之要点方针管理的注意事项方针管理的注意事项( (要点要点) )主流程 catch ball 回馈前 期 活 动 之 反 省 回顾中期经营方针中期经营计划年度目标提示企 业 理 念工厂经营方针工厂中期经营计划厂长、副厂长方针的展开工厂暂定目标提示年度工厂方针年度工厂活动计划目标的方策检讨科前一年度的反省回顾年度科活动计划工段长/班组长/主管工厂前一年度活动反省回顾方针制定(P)方针展开(P)Top-management厂长(副厂长)科长/主任工段长/班组长/主管三三. .方针管理运营体系方针管理运营体系 主流程 catch ball 回馈实施-以日、周、月单位之PDCA循环(管理)实施(D)评价、处置(C&A)Top-management厂长(副厂长)科长/主任工段长/班组长/主管定 期 会 议 (品质、成本、交期、安全等)工厂各层级管理项目进度会议Top 诊 断 1 次 / 半 年 (至少)厂 长(副 厂 长 ) 诊 断( 1次 / 季 )内部方针管理诊断( 1次 / 季 )科长/主任诊断科长/主任与部下面谈依实际状况调整三三. .方针管理运营体系方针管理运营体系根据公司宗旨设定中长期方针。根据工厂中长期方针，决定该年度厂长、副厂长及科长方针。根据上级方针，设定目标及达成方策和实施状况的管理项目。针对方针书、实施计划书的内容进行教育训练。根据方针书、实施计划书进行改善及维持的活动。解析问题点，掌握问题点的原因，采取异常处置。整理问题点，列入下年度计划(P)中的方针。查核目标达成度及方案实施状况。掌握计划与实施结果的差异， 并找出问题点。PDAC四四方针管理的具体实施步骤方针管理的具体实施步骤STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7 工厂运营方针的设定与展开工厂中期经营计划的设定与展开年度厂长方针与活动计划书的设定与展开年度副厂长长活动计划书的设定与展开年度科/主任活动计划书的设定与展开年度班组计划及主管人员计划的展开活动计划的评价与处置（诊断与反省回顾活动）四四方针管理的具体实施步骤方针管理的具体实施步骤步骤使用报表、实例主 要 內 容工厂运营方针的设定与展开 1.企业的经营理念 2.工厂方针 3.工厂的处境中期事业计划(计划部)中期目标展开书(计划部)工厂中期经营计划的设定与展开 1.工厂的运营方针 2.生产部门的中期方针生产部门的业务计划STEP1STEP2四四方针管理的具体实施步骤方针管理的具体实施步骤步骤使用报表、实例主 要 內 容年度厂长方针与活动计划书的设定与展开 1.实施前一年度的反省回顾 2.年度工厂厂长方针活动计划书的设定 2-1 工厂厂长方针 2-2 反省回顾的问题点对策 2-3 提示工厂的暂定目标 2-4 决定工厂的目标与方策 2-5 区分方针管理与日常管理 2-6 设定工厂的管理项目 2-7 决定方策的期限与职责划分 2-8 决定管理水准、评价频度、管理办法等 2-9 制定下一年度的工厂活动计划书 2-10 年度工厂活动解说书的发表 3.工厂厂长方针的宣导与展开工厂年度反省回顾 年度工厂活动计划书年度工厂活动解说书STEP3四四方针管理的具体实施步骤方针管理的具体实施步骤步骤使用报表、實例主 要 內 容年度副厂长活动计划书的设定与展开 1.实施前一年度的反省回顾 2.拟定年度副厂长活动计划 2-1 反省回顾的问题点对策 2-2 设定副厂长的方针、目标与方策 2-3 区分方针管理与日常管理 2-4 管理项目的设定 2-5 决定方策进度的日程与日常管理项目 2-6 作出管理项目一览表 3.年度副厂长方针的展开年度副厂长活动计划书年度副厂长反省回顾目标方策系统图 (厂长副厂长）管理项目一览表STEP4四四方针管理的具体实施步骤方针管理的具体实施步骤步骤使用报表、实例主 要 內 容年度科/主任活动计划书的设定与展开 1.实施前一年的反省回顾 2.科/主任活动计划的设定 3.科/主任活动计划的展开年度科/主任活动计划书反省回顾书(1)反省回顾书(2)年度班组计划书及业务主管计划的设定展开STEP5STEP6四四方针管理的具体实施步骤方针管理的具体实施步骤年度班组活动计划书反省回顾书(1)反省回顾书(2)降低成本降低成本或费用或费用6%(节省节省3E）1.降低制造降低制造成本成本5节节省省2.5E）乙乙副厂长副厂长2.降低销售降低销售费用费用1（节省（节省0.5E）丙丙副厂长副厂长3.维持管理维持管理费用费用1.5E1-1降低可控制降低可控制制造费用制造费用1E1-2降低直接原降低直接原料料0.5EB科长科长1-3降低可控制降低可控制制造费用制造费用0.8E1-4节省直接人节省直接人工费用工费用0.2E1-1-1节省电力费节省电力费用用0.5E1-1-2采用自动化采用自动化机器节省加机器节省加工费用工费用0.1EB车间主任车间主任1-1-3改善锅炉节改善锅炉节省燃料费用省燃料费用0.4EC车间主任车间主任目标方策分解实例目标方策分解实例目标体系图实例【目标体系图实例【* *】【】【* *】厂长厂长 甲甲副厂长副厂长 A A科长科长 A A车间主任车间主任1 1 1 1. . . . 制作和认可活动计划书（年度）制作和认可活动计划书（年度）制作和认可活动计划书（年度）制作和认可活动计划书（年度） 决定目标和目标值决定目标和目标值决定目标和目标值决定目标和目标值 KPI KPI 以及前期回顾的结果以及前期回顾的结果 制定中长期计划和目标值制定中长期计划和目标值 上级领导的目标和方策上级领导的目标和方策、基于各不同职能的展开基于各不同职能的展开 应该被执行的业务应该被执行的业务方策方策方策方策、 、 、 、管理项目与设定目标值管理项目与设定目标值管理项目与设定目标值管理项目与设定目标值 尽可能地针对管理项目进行定量性地把握尽可能地针对管理项目进行定量性地把握 实绩与目标的差距实绩与目标的差距 分析和解析实绩值分析和解析实绩值 回顾的结果回顾的结果 和相关人员（包含部下和相关人员（包含部下）进行方策的讨论进行方策的讨论 确定确定改正改正 确定方策的管理项目和担当者确定方策的管理项目和担当者 设定管理项目的目标值（和部下之间的交流设定管理项目的目标值（和部下之间的交流）确定方针确定方针确定方针确定方针、 、 、 、行动指针行动指针行动指针行动指针 上级领导的方针上级领导的方针 本部门的方针或行动指针（自己的想法本部门的方针或行动指针（自己的想法） 上司的认可上司的认可上司的认可上司的认可 与上司具有关联性的本部目标和方策的说明与上司具有关联性的本部目标和方策的说明、 、妥当性妥当性 和上司之间的交流和上司之间的交流五五方针管理的具体实施方法方针管理的具体实施方法2. 2. 2. 2. 说明活动计划（年度）说明活动计划（年度）说明活动计划（年度）说明活动计划（年度） 切合年度活动的开始进行活动计划内容的说明切合年度活动的开始进行活动计划内容的说明切合年度活动的开始进行活动计划内容的说明切合年度活动的开始进行活动计划内容的说明 方向相吻合方向相吻合 上级领导向部下传达其考虑（活动计划的解说书）上级领导向部下传达其考虑（活动计划的解说书）3. 3. 3. 3. 推进方策和实施对策（每天）推进方策和实施对策（每天）推进方策和实施对策（每天）推进方策和实施对策（每天） 基于活动计划来实施方策基于活动计划来实施方策 针对在方策的实行之中出现的问题的原因，实施相应的对策针对在方策的实行之中出现的问题的原因，实施相应的对策4. 4. 4. 4. 计划计划计划计划目标和确认实绩（每天）目标和确认实绩（每天）目标和确认实绩（每天）目标和确认实绩（每天） 确认未达确认未达既达既达、 、异常值异常值5. 5. 5. 5. 查明原因和研讨对策（每天）查明原因和研讨对策（每天）查明原因和研讨对策（每天）查明原因和研讨对策（每天） 未达未达既达既达、 、异常值的解析和查明原因异常值的解析和查明原因 基于原因研讨对策6. 6. 6. 6. 制定对策的计划（每天）制定对策的计划（每天）制定对策的计划（每天）制定对策的计划（每天） 制定对策及其实施内容制定对策及其实施内容、 、日程计划日程计划五五方针管理的具体实施方法方针管理的具体实施方法7. 7. 7. 7. 实施月度回顾（每月）实施月度回顾（每月）实施月度回顾（每月）实施月度回顾（每月） 在目视管理板面前实施回顾（责任者部下）在目视管理板面前实施回顾（责任者部下）在目视管理板面前实施回顾（责任者部下）在目视管理板面前实施回顾（责任者部下） 1212小时小时小时小时 针对上月的指示事项进行状况报告针对上月的指示事项进行状况报告 说明目标的目标值和实绩的未达说明目标的目标值和实绩的未达既达情况（原因对策状况）既达情况（原因对策状况） 担当者担当者 说明方策的管理项目的目标值和实绩的未达说明方策的管理项目的目标值和实绩的未达既达情况（原因对策）既达情况（原因对策） 担当者担当者 在推进工作中存在的问题点在推进工作中存在的问题点担当者担当者 质疑质疑责任者担当者责任者担当者 对策内容的指示对策内容的指示责任者责任者 确认指示事项确认指示事项制作纪要者制作纪要者 必定存留纪要，明确指示事项必定存留纪要，明确指示事项 9. 9. 9. 9. 活动计划书的方策修正和认可活动计划书的方策修正和认可活动计划书的方策修正和认可活动计划书的方策修正和认可8. 8. 8. 8. 查明原因和指示（每月）查明原因和指示（每月）查明原因和指示（每月）查明原因和指示（每月） 在月度回顾之中，责任者进行相关指示在月度回顾之中，责任者进行相关指示 对应有必要之时，将活动计划进行修正对应有必要之时，将活动计划进行修正 上级领导的认可上级领导的认可五五方针管理的具体实施方法方针管理的具体实施方法10. 10. 10. 10. 实施上半年回顾（上半年）实施上半年回顾（上半年）实施上半年回顾（上半年）实施上半年回顾（上半年） 在会议室中实施上半年回顾（上司在会议室中实施上半年回顾（上司在会议室中实施上半年回顾（上司在会议室中实施上半年回顾（上司责任者部下责任者部下责任者部下责任者部下） ） ） ）11. 11. 11. 11. 上级领导的指示（上半年）上级领导的指示（上半年）上级领导的指示（上半年）上级领导的指示（上半年） 在上半年回顾之中，上级领导进行相关指示在上半年回顾之中，上级领导进行相关指示内容时间资料 说明上回指示事项和对策状况责任者5分上回指示事项和对策表 说明目标和方策的进展状况概要责任者10分年度活动计划管理项目进展表 说明回顾书1担当者40分回顾书1 说明回顾书2担当者30分回顾书2（目标未达成项目） 说明活动计划修正版责任者10分活动计划修正版 质疑以及指示上级领导30分 确认上级领导的指示事项责任者5分存留纪要12. 12. 12. 12. 制作和认可活动计划书修正版（上半年）制作和认可活动计划书修正版（上半年）制作和认可活动计划书修正版（上半年）制作和认可活动计划书修正版（上半年） 对应有必要之时，添加上级领导的指示对应有必要之时，添加上级领导的指示、 、将活动计划进行修正将活动计划进行修正、 、并得到上级领导的认可并得到上级领导的认可 五五方针管理的具体实施方法方针管理的具体实施方法13. 13. 13. 13. 实施年度回顾（年度）实施年度回顾（年度）实施年度回顾（年度）实施年度回顾（年度） 和上半年回顾的形式相同和上半年回顾的形式相同 制作年度活动计划书的方法请参照制作年度活动计划书的方法请参照1 1. .制作和认可活动计划书（年度）制作和认可活动计划书（年度） 14. 14. 14. 14. 上级领导的指示（年度）上级领导的指示（年度）上级领导的指示（年度）上级领导的指示（年度） 在年度回顾之中，上级领导进行相关指示在年度回顾之中，上级领导进行相关指示五五方针管理的具体实施方法方针管理的具体实施方法六六. . 详细说明详细说明目视管理板目视管理板 活动计划书活动计划书管理项目进展表管理项目进展表管理图表管理图表 回顾书回顾书1 1 回顾书回顾书2 2目视管理板目视管理板灵活运用目视管理板，使正常和异常能够达到立即显现明了的状态。灵活运用目视管理板，使正常和异常能够达到立即显现明了的状态。灵活运用目视管理板，使正常和异常能够达到立即显现明了的状态。灵活运用目视管理板，使正常和异常能够达到立即显现明了的状态。副厂长目视管理板副厂长目视管理板副厂长目视管理板副厂长目视管理板本部门本部门活动计划书活动计划书管理项目管理项目进展表进展表提高品质提高品质提高品质提高品质降低成本降低成本降低成本降低成本目标目标4 4管理图管理图方策方策1 1管理图管理图方策方策2 2管理图管理图方策方策3 3管理图管理图方策方策4 4管理图管理图遵守交货期遵守交货期遵守交货期遵守交货期日常管理日常管理日常管理日常管理管理图管理图1 1管理图管理图2 2管理图管理图3 3管理图管理图4 4管理图管理图5 5目标目标1 1管理图管理图方策方策1 1管理图管理图方策方策2 2管理图管理图方策方策3 3管理图管理图方策方策4 4管理图管理图目标目标2 2管理图管理图方策方策1 1管理图管理图方策方策2 2管理图管理图方策方策3 3管理图管理图方策方策4 4管理图管理图目标目标3 3管理图管理图方策方策1 1管理图管理图方策方策2 2管理图管理图方策方策3 3管理图管理图方策方策4 4管理图管理图目标目标4 4管理图管理图方策方策1 1管理图管理图方策方策2 2管理图管理图方策方策3 3管理图管理图方策方策4 4管理图管理图遵守交货期遵守交货期遵守交货期遵守交货期上级领导上级领导活动计划书活动计划书管理项目管理项目一览表一览表活动计划书活动计划书 2 23 3计划计划计划计划上级领导方针上级领导方针上级领导方针上级领导方针本部门方针本部门方针本部门方针本部门方针记入认可履历记入认可履历记入认可履历记入认可履历目标名目标名目标名目标名目标值目标值目标值目标值达成时期达成时期达成时期达成时期区分区分区分区分方策名方策名方策名方策名管理项目管理项目管理项目管理项目目标值目标值目标值目标值实施部门实施部门实施部门实施部门目标名目标名1 1管理项目管理项目/ /目标值目标值1 106/06/月月方策方策oror日常日常方策名方策名1-11-1管理项目管理项目1-1-11-1-1 目标值目标值1-1-11-1-1实施部门实施部门1-1-11-1-1管理项目管理项目1-1-21-1-2 目标值目标值1-1-21-1-2实施部门实施部门1-1-21-1-2方策名方策名1-21-2管理项目管理项目1-21-2目标值目标值1-21-2实施部门实施部门1-21-2方策名方策名1-31-3管理项目管理项目1-31-3目标值目标值1-31-3实施部门实施部门1-31-3方策名方策名1-41-4管理项目管理项目1-41-4目标值目标值1-41-4实施部门实施部门1-41-4作为方策名，最好使用例如：作为方策名，最好使用例如：作为方策名，最好使用例如：作为方策名，最好使用例如： 依据（通过）依据（通过）依据（通过）依据（通过）来提高（降低）来提高（降低）来提高（降低）来提高（降低） 的表现形式。的表现形式。的表现形式。的表现形式。 明确活动的方策明确活动的方策明确活动的方策明确活动的方策 尽可能地使用定量性的管理项目尽可能地使用定量性的管理项目尽可能地使用定量性的管理项目尽可能地使用定量性的管理项目0606年年 部活动计划书部活动计划书管理项目进展表管理项目进展表 针对与管理项目的目标值相对应的实绩值的进展情况进行表示，使其达到显现明了的状态。针对与管理项目的目标值相对应的实绩值的进展情况进行表示，使其达到显现明了的状态。针对与管理项目的目标值相对应的实绩值的进展情况进行表示，使其达到显现明了的状态。针对与管理项目的目标值相对应的实绩值的进展情况进行表示，使其达到显现明了的状态。管理项目名目标值区分05年06年概要实绩1月2月目标管理项目1目标值1目标必达2.42.3挑战2.22.1实绩2.52.52.0评价方策管理项目1-1-1目标值1-1-1方策目标24实绩2015评价方策管理项目1-2-1目标值1-2-1方策目标95%95%实绩90%96%97%评价方策管理项目1-2目标值1-2方策目标实绩评价针对管理项目的目标值，使用针对管理项目的目标值，使用针对管理项目的目标值，使用针对管理项目的目标值，使用绝对值的目标更让人容易理解。绝对值的目标更让人容易理解。绝对值的目标更让人容易理解。绝对值的目标更让人容易理解。管理图表管理图表 管理幅度线用点划线管理幅度线用点划线未达成但在管理幅未达成但在管理幅度线度线内用黄色点内用黄色点目标线用黑色虚线目标线用黑色虚线/ /节点用空心点节点用空心点实绩线用实绩线用黑色实线黑色实线未达成但在管理幅度线未达成但在管理幅度线外用红色点外用红色点并要说明未达成的原因并要说明未达成的原因好好1、根据车间、班组编号规则编号2、半年度、年度目标3、项目定义及计算公式4、责任人5、单位（%、点/百台等）管理图表管理图表 管理幅度线管理幅度线用点划线用点划线, ,点可不反应点可不反应管理幅度线管理幅度线用点划线用点划线, ,点可不反应点可不反应管理图表管理图表 现场管理诊断分数图表现场管理诊断分数图表现场管理诊断分数图表现场管理诊断分数图表（目标）未达成时，请记入其理由（目标）未达成时，请记入其理由（目标）未达成时，请记入其理由（目标）未达成时，请记入其理由年度全年/上半年、季度/月度反省回顾书(1)回顾书回顾书1 1 回顾书回顾书1 1 针对与目标和方策的管理项目的目标值相对应的针对与目标和方策的管理项目的目标值相对应的针对与目标和方策的管理项目的目标值相对应的针对与目标和方策的管理项目的目标值相对应的未达未达既达情况，使之得以明确。另外，将优既达情况，使之得以明确。另外，将优点点、缺点进行整理，确定今后的课题和具体对策内容。（在上半年年度进行实施）、缺点进行整理，确定今后的课题和具体对策内容。（在上半年年度进行实施）、缺点进行整理，确定今后的课题和具体对策内容。（在上半年年度进行实施）、缺点进行整理，确定今后的课题和具体对策内容。（在上半年年度进行实施）年度全年/上半年、季度反省回顾书(2)回顾书回顾书2 2回顾书回顾书2 2针对目标未达成项目，制作回顾书针对目标未达成项目，制作回顾书针对目标未达成项目，制作回顾书针对目标未达成项目，制作回顾书2 2。针对目标的未达成原因进行解析，并研讨新方策。针对目标的未达成原因进行解析，并研讨新方策。针对目标的未达成原因进行解析，并研讨新方策。针对目标的未达成原因进行解析，并研讨新方策。案例分析1、活动计划书的制订2、看板的作成3、反省回顾4、练习目录1、活动计划书的制订目录目目标标别别讲一讲怎样编写C&J ?目标方策管理项目上级下级“I”型承接目标方策管理项目3大要素一致,只是目标值差异目标方策管理项目上级下级“Z”型承接目标方策管理项目下级承接上级的管理项目尽量使用”Z”型承接,有时也可两种方式混用2、看板的作成-看班布局目录目目标标别别注意事项:1、活动计划书的目标和管理项目都需要在看板上展示（结果系即目标悬挂于各类别的上部，要因系即管理项目悬挂于各类别的下部。2、推移图上的数据需在规定的时间内进行数据更新（一般是在下月初）结果系指标: 目标要因系指标: 管理项目3、反省回顾-周、月、季、半年、年度目录目目标标别别PV公司C&J制造本部C&J花都工厂C&J车间科室C&J班组C&J实绩反馈实绩反馈流程注意事项:1、班组至少每月对本班目标和管理项目进行总结和反省，找出课题并改善。班长需每月至少每月一次对班组成员进行本班业绩说明。班长、班组班会科长科会工厂总经理经营会本部长本部例会总经理经营会3、反省回顾-周、月、季、半年、年度目录目目标标别别班组反省格式4、练习-根据车间C&J作成班组C&J目录目目标标别别