人力资源管理人力资源管理引言为什么要研究人力资源管理？组织绩效组织绩效企业核心竞争力（人力资本）企业核心竞争力（人力资本）实例：员工激励实例：员工激励-夏威夷旅游与奖金夏威夷旅游与奖金教材 Gary Dessler（1996）, 人力资源管理中译本，中国人民大学出版社，1999。参考书 1L. S. Kleiman （1997），人人力力资资源源管管理理：获获取取竞竞争争优优势势的的工工具具，中中译译本本，机机械械工工业业出出版版社社，1999。（该该社社也也出出版版了此书的英文版）了此书的英文版） 2王王一一江江、孔孔繁繁敏敏著著，现现代代企企业业中中的的人人力资源管理，上海人民出版社，力资源管理，上海人民出版社，1998。参考书 3梁梁钧钧平平著著，人人力力资资源源管管理理，经经济济日报出版社，日报出版社，1997。 4张张一一弛弛编编著著，人人力力资资源源管管理理教教程程，北京大学出版社，北京大学出版社，1999。 5张张德德编编著著，人人力力资资源源开开发发与与管管理理，清华大学出版社，清华大学出版社，2002。相关期刊 1中国人力资源开发 2中国企业家杂志 3管理世界 4世界经理人文摘 5. 财智、人力资本 6 英文期刊见 参考书1中389-390页网络资源有有关关人人力力资资源源管管理理的的网网络络资资源源情情况况详详见见参参考书考书1的附录（的附录（400-433页）。推荐网址：页）。推荐网址：1http:/www.ilir.uiuc.edu 2http:/www.workforce.com （Workforce Online，可以免费成为会员），可以免费成为会员）网络资源3http:/www.shrm.org SHRM：The Society for Human Resource Management 4.Http: / www.aphr.org 亚太人力资源网5.http:/www.chinahrm.net 中国人力资源管理网网络资源6. http:/www.hrdm.net/case/ 中国人力资源管理在线中国人力资源管理在线-企业案例企业案例 7. http:/www.chinahrd.net/ 中国人力资源开发研究会中国人力资源开发研究会8. http:/www.fesco.com.cn9. http:/www.51job.com教学安排第一部分 导论第二部分 人员招聘第三部分 员工培训 第四部分 绩效考核第五部分 薪酬福利第六部分 劳资关系、安全与健康第一部分 总论一、什么是人力资源管理（HRM）？二、影响人力资源管理的环境因素三、影响人力资源管理的法律因素四、人力资源管理的基本工具-工作分析五、人力资源战略与计划引言l劳劳 动动 力力 （ workforce / manpower / labor）l人事人事（personnel）l人力资源人力资源（human resource）l人力资本（人力资本（ human capital）人力资源与其它资源的不同之处除了除了“人力人力”问题，还有问题，还有“人口人口”问题（吃喝等各种待遇）问题（吃喝等各种待遇）“人权人权”问题（安全、健康、平等）问题（安全、健康、平等）“人格人格”问题（个体差异）问题（个体差异）“人际人际”问题（劳动关系和员工关系）问题（劳动关系和员工关系）“人心人心”问题（员工激励）问题（员工激励）一、 什么是人力资源管理（HRM）？1人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段2人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性3人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要内容4人力资源管理的不同模式人力资源管理的不同模式5. 人力资源管理的新趋势人力资源管理的新趋势1人力资源管理的发展阶段（1）从管理的理论基础和重点来分）从管理的理论基础和重点来分手工艺制度阶段手工艺制度阶段（手工艺行会（手工艺行会 / 师徒关系）师徒关系）科科学学管管理理阶阶段段（工工业业革革命命后后，机机器器大大生生产产，使使人人去去适应机器适应机器-重重“力力”）人人际际关关系系运运动动阶阶段段（霍霍桑桑实实验验，重重视视工工人人的的情情感感和和士气士气-重重“人人”）组组织织科科学学人人力力资资源源方方法法阶阶段段（结结合合宏宏观观和和微微观观，兼顾组织与个人）兼顾组织与个人）人力资源管理的发展阶段（2）从管理的职责来分）从管理的职责来分档案管理阶段（1964年年之之前前，人人力力资资源源管管理理的职责较为简单）的职责较为简单）政府职责阶段（19641970年年代代，民民权权法法等颁布，政府对就业问题的法规约束）等颁布，政府对就业问题的法规约束）组织的职责阶段（1980年年代代以以来来，直直线线经经理理和和人人事事经经理理明明确确分分工工，人人事事经经理理的的职职责责扩扩大大，地位提高）地位提高）2人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性（1）HRM是企业获取竞争优势的工具（2）HRM也是激励员工，使他们从工作中获得满足感的途径3人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要内容l企企业业经经理理人人员员的的五五种种职职能能：规规划划 / 组组织织 / 任用任用 / 领导领导 / 控制控制l人人力力资资源源管管理理的的主主要要职职能能：任任用用（吸吸引、录用、保持、发展、评价）引、录用、保持、发展、评价）4人力资源管理的不同模式人力资源管理的不同模式（参见王一江，孔繁敏，（参见王一江，孔繁敏，19981998，第二章），第二章）（1）美国模式（2）日本模式（3）中外合资企业中的人力资源管理模式（1）美国模式1900s1980s在在美美国国企企业业中中占占主主导导地地位位，80年代后有修改年代后有修改基本特点基本特点：发达的劳动力市场对人力资源的分配起很发达的劳动力市场对人力资源的分配起很大的调节作用大的调节作用人力资源管理的制度化程度高人力资源管理的制度化程度高对抗性的劳资关系对抗性的劳资关系刚性工资（固定工资占刚性工资（固定工资占95%99%）（2）日本模式在二战后日本经济恢复和高速发展时期形成基本特点：重视职工素质和对职工的培训重视职工素质和对职工的培训有限入口和内部提拔有限入口和内部提拔终身就业、弹性工资和合作性劳资关系终身就业、弹性工资和合作性劳资关系（3）中外合资企业中的人力资源管理模式完全完全“铁饭碗铁饭碗”式式混合制度混合制度I（国企传统做法为主）（国企传统做法为主）混合制度混合制度II（西方做法为主）（西方做法为主）完全西方式完全西方式5. 人力资源管理的新趋势（1）权威机构的预测 美美国国国国际际人人事事管管理理协协会会国国际际顾顾问问委委员员会会列列出了人力资源管理的出了人力资源管理的16大趋势：大趋势：l信息技术的快速发展带来了劳动力的新特点：虚拟化l人力资源部门的新角色企业合伙人 / 企业顾问l人力资源全球化（对跨文化管理技能的需要）l新的伙伴关系，尤其是在劳资关系领域人力资源管理的新趋势l对对工工作作与与生生活活问问题题的的重重视视（更更人人性性化化的的管管理理，如如弹弹性性工工作作制、在家网络办公）制、在家网络办公）l员工流动性增加（挽留优秀员工成为挑战）员工流动性增加（挽留优秀员工成为挑战）l领导层的发展（企业领导人需要继续学习，改变领导模式）领导层的发展（企业领导人需要继续学习，改变领导模式）l工工资资报报酬酬方方案案的的变变化化（多多样样化化的的、可可选选择择的的工工资资体体系系和和福福利）利）l选选拔拔雇雇员员程程序序和和新新价价值值观观（专专业业技技能能的的提提高高 + + 价价值值观观的的融合）融合）l权力下放（由权力文化到角色文化，再到任务文化）权力下放（由权力文化到角色文化，再到任务文化）人力资源管理的新趋势l管理变化裁员、责任制、私有化、赋予经理人事权、体制的灵活性l对知识管理的重视l对职业道德的重视l对健康和安全的重视l多样化 / 平等就业机会政策的推行l对如何有效地管理知识工人和独立承包人的探索人力资源管理的新趋势（2）新时期）新时期HRM的两个最大挑战：招人与留人的两个最大挑战：招人与留人l 美国人力资源经理最关心的两个美国人力资源经理最关心的两个R：Recruitment：如何选拔高素质员工？如何选拔高素质员工？Retention：如何留住高素质员工？如何留住高素质员工？l 提高工资福利的幅度及其作用是有限的提高工资福利的幅度及其作用是有限的人力资源管理的新趋势（3）策策略略转转变变：由由“以以任任务务为为本本”走走向向“以以顾顾客客为为本本”和和“以以价价值为本值为本”以任务为本（以任务为本（task-based）：）：劳动分工劳动分工 / 所谓科学管理所谓科学管理 / 负面效果负面效果以顾客为本（以顾客为本（customer-based）：）：建立和维持员工的核心价值建立和维持员工的核心价值 / 为员工提供有效的生涯管理为员工提供有效的生涯管理 以价值为本（以价值为本（value-based）：）：强强化化员员工工与与公公司司之之间间的的心心理理契契约约，增增强强员员工工对对公公司司的的信信任任感感和和归属感归属感二、影响人力资源管理的环境因素1外部环境2内部环境3跨国企业的特殊环境：跨文化管理问题1外部环境（1）外部环境的构成）外部环境的构成劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况相相关关的的法法律律法法规规：如如中中国国的的户户口口制制度度（北北京京高高校校的的留留京指标）京指标）社会：承担社会责任社会：承担社会责任 / 满足社会需求满足社会需求工会：（全国性工会工会：（全国性工会 / 行业性工会行业性工会 / 企业内工会）企业内工会）股东（企业的所有者）的利益和需求股东（企业的所有者）的利益和需求竞争（市场竞争竞争（市场竞争 / 人才竞争）人才竞争）顾客顾客技术（技术变革对工作内容、员工技能的挑战）技术（技术变革对工作内容、员工技能的挑战）经济形势经济形势1外部环境（2）应对外部环境变化的方法）应对外部环境变化的方法事前行动事前行动事后响应事后响应（3）不同类型的企业面临不同的环境）不同类型的企业面临不同的环境（4）加入）加入WTO后中国企业在人力资源管后中国企业在人力资源管 理方面面临的挑战理方面面临的挑战2内部环境企企业业目目标标 / 人人力力资资源源规规划划 / 对对不不同同类类型型员员工工的的需需求求 / 评评价员工的标准价员工的标准政策：如提升政策政策：如提升政策 / 沟通政策沟通政策企业文化企业文化高层管理者的管理风格高层管理者的管理风格员工的个体差异员工的个体差异非正式组织：小圈子非正式组织：小圈子其他单位其他单位与工会的劳资协议与工会的劳资协议3跨国企业的特殊环境跨文化管理问题实例：对火灾的不同反应三. 影响人力资源管理的法律因素1美国的劳动法规（1）核心价值观：）核心价值观：均等就业机会均等就业机会 / 依法禁止歧视依法禁止歧视（2）主要法规（略）主要法规（略）（3）重大判决（略）重大判决（略）美国的劳动法规（4）执行情况：）执行情况： 好好的的一一面面：有有非非常常具具体体的的、可可操操作作的的细细则则（如如“不不利影响利影响”的计算）的计算） 不不好好的的一一面面：存存在在无无形形障障碍碍-玻玻璃璃顶顶蓬蓬（glass ceiling）2中国的劳动法规和人事政策四. 人力资源管理的基本工具：工作分析1工作分析的概念与作用2工作分析的主要方法3工作分析的步骤4流程设计与工作设计1工作分析的概念与作用（1）基本概念）基本概念l工作工作l职位职位l工作分析工作分析l工作说明工作说明l工作规范工作规范工作分析（2）工工作作分分析析对对于于人人力力资资源源管管理理各各个个环环节节的影响（的影响（77页）页）2工作分析的主要方法（1）最常用的方法）最常用的方法l问卷调查法问卷调查法l观察法观察法l面谈法面谈法l员工记录法员工记录法工作分析的主要方法（2）较系统的工作分析方法）较系统的工作分析方法美国劳工部工作分析计划表美国劳工部工作分析计划表职能性工作分析职能性工作分析职位分析问卷调查表职位分析问卷调查表管理职位描述问卷调查法管理职位描述问卷调查法工作分析专业指南工作分析专业指南职业测定制度职业测定制度3工作分析的步骤（78页）步骤步骤1：步骤步骤2：步骤步骤3：步骤步骤4：步骤步骤5：步骤步骤6：4流程设计与工作设计（1）流程变革：）流程变革： 改革流程设计 / 经营体系 / 服务流程（2）工作设计）工作设计工作丰富化工作丰富化工作扩大化工作扩大化工作再设计工作再设计实例：实例：B公司的岗位说明书公司的岗位说明书岗位设置的原则：岗位设置的原则：因事设人、工作饱满因事设人、工作饱满职责明确、考核严格职责明确、考核严格鼓励成长、留足空间鼓励成长、留足空间强调配合、整体最优强调配合、整体最优保证弹性、适应变革保证弹性、适应变革扁平管理，提高效率扁平管理，提高效率实例：实例：B公司的岗位说明书公司的岗位说明书岗位说明书的主要内容如下：岗位说明书的主要内容如下：l岗位编号岗位编号l岗位名称岗位名称l岗位职责岗位职责l岗位任职资格岗位任职资格l岗位工作条件岗位工作条件l岗位工作职权岗位工作职权l岗位待遇岗位待遇l岗位考核岗位考核l该岗位的直接上级岗位与直接下级岗位该岗位的直接上级岗位与直接下级岗位l相关岗位与工作配合相关岗位与工作配合五、 人力资源战略与计划（一）人力资源战略计划（二）人力资源供求预测（三）人力资源计划的控制与评价（一）人力资源战略计划（一）人力资源战略计划 企业战略目标企业战略目标 企业整体计划（战略计划、经营计划、企业整体计划（战略计划、经营计划、 预算方案）预算方案） 人力资源战略计划人力资源战略计划人力资源战略计划人力资源战略计划1人力资源计划的四个基本成分人力资源计划的四个基本成分人员人员工作工作时间时间金钱金钱人力资源战略计划人力资源战略计划2人力资源计划的基本问题 诊断人力资源管理的现状 确定人力资源管理的目标 选择实现目标的手段 执行效果评估（二）人力资源供求预测（二）人力资源供求预测收集信息（外部、内部）收集信息（外部、内部）人人力力资资源源需需求求预预测测（短短期期 / 长长期期， 总总量量 / 各个岗位）各个岗位）人力资源供给预测（内部人力资源供给预测（内部 / 外部）外部）所需要的项目的计划与实施所需要的项目的计划与实施反馈反馈（三）人力资源计划的控制与评价（三）人力资源计划的控制与评价第二部分 人员招聘招聘过程管理招聘过程管理招聘渠道招聘渠道应征者的求职过程应征者的求职过程人员测评人员测评招聘面谈招聘面谈员工录用员工录用一招聘过程管理（一）基本步骤（一）基本步骤第一步：招聘目标与计划第一步：招聘目标与计划第二步：确定招聘渠道第二步：确定招聘渠道第三步：开展招聘活动第三步：开展招聘活动第四步：挑选、录用第四步：挑选、录用招聘过程管理（二）应该注意的问题（二）应该注意的问题招聘什么样的人？谁去招聘？l招聘组成员的构成l选派招聘人员的标准应聘者的规模、质量招聘收益金字塔（教材125）l策略一：高门槛，小规模l策略二：低门槛，大规模招聘过程管理向应聘者提供什么样的信息？向应聘者提供什么样的信息？l真实工作预览真实工作预览如何控制招聘过程的质量？如何控制招聘过程的质量？如何评价招聘的好坏？如何评价招聘的好坏？l招聘的成本招聘的成本l招聘的收益招聘的收益二二招聘渠道（一）主要的招聘渠道（一）主要的招聘渠道（126-140）内部招聘内部招聘招聘广告招聘广告职业介绍机构职业介绍机构猎头公司猎头公司校园招聘校园招聘员工推荐与申请人自荐员工推荐与申请人自荐计算机数据库计算机数据库招聘渠道（二）不同渠道的有效性比较（二）不同渠道的有效性比较三应征者的求职过程（1）应聘者的求职心理与策略）应聘者的求职心理与策略（2）求职过程）求职过程四人员测评（一）关键问题（一）关键问题要评价哪些方面？要评价哪些方面？如何评价才有效？如何评价才有效？人员测评（二）测评的信度与效度（二）测评的信度与效度（160-162）信度信度测评的可靠性测评的可靠性效度效度测评的有效性测评的有效性问问题题：测测评评结结果果能能够够预预测测未未来来的的工工作作绩绩效吗？效吗？人员测评（三）测评的类型（三）测评的类型（167-170）根据测评的内容分：根据测评的内容分：认知能力测验认知能力测验运动和身体能力测验运动和身体能力测验个性和兴趣测验个性和兴趣测验成就测验成就测验人员测评根据测评的方法分：根据测评的方法分：心理测试心理测试工作样本技术（工作样本技术（171）管理评价中心法（管理评价中心法（172）其其他他方方法法（测测谎谎器器 / 笔笔迹迹分分析析等等，179，182） 左边的图形展示了四个部分左边的图形展示了四个部分A,B,C&D.A,B&C的的 1/4的部分被涂成阴影的部分被涂成阴影1. 将将A中未被阴影的部分平分成相同中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分且面积相等的两部分.2.将将B中未被阴影的部分平分成相同中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分且面积相等的三部分.3.将将C中未被阴影的部分平分成相同中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分且面积相等的四部分.4.将将D中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.提示：答案不是三角形，你应该自己解决。提示：答案不是三角形。人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？这个问题的世界记录是七秒钟这个问题的世界记录是七秒钟这个问题的世界记录是七秒钟这个问题的世界记录是七秒钟五招聘面谈 (一一) 面谈的重要性面谈的重要性（二）面谈的类型（二）面谈的类型（203-207）l非结构化非结构化l半结构化半结构化l结构化结构化招聘面谈l情境面试情境面试l系列式面试系列式面试l小组面试小组面试l压力面试压力面试招聘面谈（三）面谈的问题类型三）面谈的问题类型l行为性问题行为性问题l假设性问题假设性问题l讨论：棘手问题讨论：棘手问题求职面试中如何应答棘手问题由由于于一一些些人人事事先先学学会会了了“面面试试技技巧巧”，结结果果，面面试试中中展展示示的的可可能能只只是是一一个个人人的的面面试试技技巧巧，而不是他（她）的真实自我。而不是他（她）的真实自我。鉴鉴别别真真伪伪，设设法法了了解解求求职职者者的的真真实实表表现现，成成为为面面试试考考官官的的重重要要任任务务。要要做做到到这这一一点点，途途径径很很多多，方方法法之之一一就就是是提提出出一一些些让让求求职职者者意意想想不不到到的的或或者者很很难难事事先先准准备备“最最佳佳答答案案”的的问问题题。这这些些问问题题可可能能是是一一些些棘棘手手的的、古古怪怪的的、狡猾的、刻薄的问题。狡猾的、刻薄的问题。棘手问题的实例“你所担忧的有哪些事情？你所担忧的有哪些事情？”“你所得到的最有意义的批评是什么？你所得到的最有意义的批评是什么？”“你能指出一些你需要改正的缺点吗？你能指出一些你需要改正的缺点吗？”“在什么情况下，你会试图去说谎？在什么情况下，你会试图去说谎？”“你的上级主管做的哪些事情是你不喜欢的？你的上级主管做的哪些事情是你不喜欢的？”“请请谈谈一一谈谈一一个个你你事事先先没没有有取取得得老老板板的的同同意意而而采采取取行行动动的的例例子。子。”“保守的思想有什么积极的地方吗？保守的思想有什么积极的地方吗？”“给我讲一个故事。给我讲一个故事。”“我我真真的的认认为为你你不不适适合合做做这这个个工工作作，你你为为什什么么不不另另谋谋高高就就呢呢？”提出棘手问题的目的何在？ 提提出出棘棘手手问问题题的的主主要要原原因因之之一一是是想想了了解解求求职职者者的的真真实实情情况况。一一般般来来说说，面面试试考考官官力力求从三个方面来衡量求职候选人求从三个方面来衡量求职候选人胜任能力胜任能力你能不能胜任工作？你能不能胜任工作？工作动机工作动机你是否愿意尽心尽力把工作做好？你是否愿意尽心尽力把工作做好？合作精神合作精神你是否一个容易管理的人？你是否一个容易管理的人？此此外外，面面试试考考官官还还可可能能提提出出一一些些试试探探性性问问题题，测试你是否自信、是否冷静等等。测试你是否自信、是否冷静等等。提出棘手问题的目的何在？在棘手问题的背后，可能是想了解下面的内容：在棘手问题的背后，可能是想了解下面的内容：第第一一，能能力力与与适适应应性性。主主要要是是特特定定工工作作所所需需要要的的专专业业业业务务能能力力和和从从事事该该行行业业所所需需要要的的相相关关能能力力，尤尤其其是是对对于于该该行行业业的的灵灵敏敏度度，即即了了解解该该行行业业的的行行事事方方式式。例例如如，你你可可能能要要回回答答：“你你如如何何对对付付工工作作中中那那些些最最没没有有意意思思或或者最令人不快的事情？者最令人不快的事情？”第第二二，对对领领导导的的服服从从性性。服服从从不不等等于于单单纯纯的的“听听话话”，对对领领导导言言听听计计从从，甚甚至至低低三三下下四四，而而是是指指理理解解、接接纳纳领领导导的的工工作作安安排排，包包括括愿愿意意去去做做一一些些份份外外的的工工作作、愿愿意意为为了了工工作作团团队队的的利利益益而而准准备备干干任任何何艰艰苦苦的的工工作作。实实例：例：“在办公室中，你愿意为你的主管准备咖啡吗？在办公室中，你愿意为你的主管准备咖啡吗？”提出棘手问题的目的何在？第第三三，独独立立工工作作能能力力与与团团队队精精神神。这这一一条条包包括括两两个个方方面面：既既能能独独当当一一面面，又又不不是是独独立立不不羁羁，我我行行我我素素；既既能能与与他他人人很很好好地地共共事事，对对别别人人的的观观点点、信信念念和和行行为为方方式式持持宽宽容容的的态态度度，又又不不是是缺缺乏乏主主见见，依依赖赖他他人人。对对领领导导来来说说，这这样样的的员员工工是是最最好好管管理理的的。实实例例：“请请谈谈谈谈你你对对于于合合作作的的理理解解”；“谈谈谈谈你你与与团团队队的的其其他他成成员员发发生生冲冲突突的的经经历历”。第第四四，职职业业作作风风。即即为为人人处处世世的的行行为为特特点点。面面试试考考官官不不仅仅关关心心你你具具备备什什么么样样的的能能力力，更更关关心心你你是是如如何何使使用用这这些些能能力力的的，也也就就是是说说，他他们们想想了了解解你你的的与与工工作作有有关关的的行行为为特特点点。近近年年来来，行行为为分分析析类类面面试试问问题题受受到到越越来来越越多多的的重重视视，这这种种问问题题试试图图了了解解求求职职者者过过去去的的某某些些具具体体经经历历，由由此此来来预预测测其其未未来来的的表表现现。实实例例：“有有时时，在在老老板板不不在在的的情情况况下下，你你不不得得不不作作出出一一个个重重要要的的决决策策，你你是是如如何何做做的的？请请举出一个事例来说明。举出一个事例来说明。”提出棘手问题的目的何在？第五，处理困难问题的能力。第五，处理困难问题的能力。例如，应对压力的能力，应例如，应对压力的能力，应对突发事件的能力，情绪控制力，自信心等等。有一种类对突发事件的能力，情绪控制力，自信心等等。有一种类型的面试被称为型的面试被称为“压力面试压力面试”，其目的是了解求职者在紧张，其目的是了解求职者在紧张和不舒适的环境下，会有什么反应。其方式包括长时间的和不舒适的环境下，会有什么反应。其方式包括长时间的沉默、带有敌意的问题、考官声色俱厉的提问等。这种面沉默、带有敌意的问题、考官声色俱厉的提问等。这种面试方法是否有效，存在争论，所以它的使用并不是很普遍。试方法是否有效，存在争论，所以它的使用并不是很普遍。但是，压力型的面试问题却经常被采用。申请的工作职位但是，压力型的面试问题却经常被采用。申请的工作职位竞争性越强、风险越高、所面临的环境的不确定性越大，竞争性越强、风险越高、所面临的环境的不确定性越大，求职者被提问压力型问题的可能性就越高。实例：求职者被提问压力型问题的可能性就越高。实例：“事后看事后看来，你可以如何改进你在上一个职位上的表现？来，你可以如何改进你在上一个职位上的表现？”“你在哪你在哪些方面最难与老板达成一致？请回想一下，上一次你们意些方面最难与老板达成一致？请回想一下，上一次你们意见不一致时，你是怎么办的？见不一致时，你是怎么办的？”如何应答棘手问题从根本上来说，应对棘手问题需要一个人的从根本上来说，应对棘手问题需要一个人的真功夫。因此，应对效果的好坏最终取决于真功夫。因此，应对效果的好坏最终取决于一个人综合素质的高低，是长期积累的结果。一个人综合素质的高低，是长期积累的结果。但是，有真功夫的人并不一定能够很好地应但是，有真功夫的人并不一定能够很好地应答棘手问题。一些人遇到难题偏题怪题时，答棘手问题。一些人遇到难题偏题怪题时，往往摸不着头脑，无法发挥正常水平；一些往往摸不着头脑，无法发挥正常水平；一些人却可以化人却可以化“危危”为为“机机”，机智灵活，表现自，机智灵活，表现自己的过人之处。己的过人之处。如何应答棘手问题 第第一一，在在面面试试前前，要要充充分分准准备备，设设想想各各种种可可能能的的问问题题和和情情境境，准准备备你你的的应应对对策策略略。你你可可以以列列一一个个问问题题清清单单来来考考自自己己：你你申申请请的的工工作作通通常常需需要要解解决决的的问问题题有有哪哪些些？最最难难解解决决的的问问题题有有哪哪些些？你你如如何何来来解解决决这这些些问问题题？注注意意要要将将解解决决问问题题的的过过程程具具体体化化、形形象象化，用实际事例来说明。化，用实际事例来说明。 第第二二，在在面面试试时时，尽尽量量将将单单纯纯的的技技能能考考核核变变成成两两个个专专业业人人士士之之间间的的交交流流。不不要要总总是是抱抱着着与与面面试试考考官官对对阵阵的的心心态态，而而是是要要尽尽可可能能建建立立、维维持持与与考考官官正正面面的情绪互动。的情绪互动。如何应答棘手问题 第第三三，遇遇到到棘棘手手问问题题时时，不不要要惊惊慌慌失失措措，先先稳稳定定情情绪绪，可可以以通通过过询询问问面面试试考考官官来来赢赢得得时时间间去去调调整整心心态态、思思考考答答案案。例例如如，你你可可以以问问：“您您能能不不能能再再说说一一遍遍？”“我我不不知知道道自自己己是是否否完完全全了了解解了了您您的的问问题题，请您把问题再解释一下，好吗？请您把问题再解释一下，好吗？”第第四四，回回答答要要以以工工作作为为中中心心，尽尽量量不不涉涉及及与与工工作作无无关关的的内内容容。例例如如，如如果果问问你你“最最担担忧忧的的事事情情是是什什么么，”你你不不妨妨谈谈论论工工作作中中的的一一些些困困难难，如如完完成成任任务务的的期期限限、机机器器设设备备出出现现故故障障等等，你你没没有有必必要要也也没没有有义义务务去谈你的家庭问题。去谈你的家庭问题。招聘面谈（四）面谈的程序（四）面谈的程序（212-213）l准备准备l建立和谐气氛建立和谐气氛l提问提问l结束结束l复审复审招聘面谈（五）面谈中应该注意的问题五）面谈中应该注意的问题l常见的面试错误（常见的面试错误（210-211）l增加面谈有效性的方法（增加面谈有效性的方法（213-215）六员工录用（一）录用决策的依据一）录用决策的依据推荐信与背景调查推荐信与背景调查申请表格（申请表格（145）测评结果测评结果面谈结果面谈结果（二）录用的原则二）录用的原则练习练习：教材练习：教材153-154练习：教材练习：教材188-189练习：教材练习：教材227实例实例实例：实例：LX电脑公司招聘工作流程第三部分 员工培训与开发入职培训入职培训培训需求评估培训需求评估培训方案设计培训方案设计培训方案的实施与评价培训方案的实施与评价管理人员的开发管理人员的开发职业管理（生涯管理）职业管理（生涯管理）引言：培训概述1、培训的必要性、培训的必要性2、目前中国企业培训中存在的一些问题、目前中国企业培训中存在的一些问题形形式式主主义义：培培训训只只是是一一种种活活动动，而而不不是是一一种种战略（把培训当待遇、走过场、赶时髦）战略（把培训当待遇、走过场、赶时髦）没有系统计划，没有针对性没有系统计划，没有针对性质量参差不齐（培训培训者）质量参差不齐（培训培训者）培训概述3、培训的基本程序、培训的基本程序l评估需求评估需求l设定目标设定目标l设计培训项目设计培训项目l实施与评价实施与评价入职培训1、入职培训的必要性、入职培训的必要性l对新员工的益处对新员工的益处l对企业的益处对企业的益处入职培训2、入职培训的内容（参见、入职培训的内容（参见237）l公司规章公司规章l公司文化公司文化l岗岗位位技技能能等等相相关关信信息息（实实例例：LX公公司司的的岗岗位指导书）位指导书）l其它其它入职培训3、入职培训的程序、入职培训的程序l公司概况、历史等（高层公司概况、历史等（高层 + 人力资源部门）人力资源部门）l部门、岗位介绍（直属上司）部门、岗位介绍（直属上司）l交流座谈会（各方面相关人员）交流座谈会（各方面相关人员）培训需求评估（一）确定培训需求的主要技术一）确定培训需求的主要技术任任务务分分析析：评评估估新新员员工工的的培培训训需需求求（240-240-241241）工工作作绩绩效效分分析析：评评估估在在岗岗员员工工的的培培训训需需求求（240-241240-241）（二）前瞻性培训需求评估二）前瞻性培训需求评估为将来做准备为将来做准备 / / 适应变迁适应变迁培训方案设计（一）确定培训内容一）确定培训内容（二）选择培训对象二）选择培训对象（三）选择培训技术（三）选择培训技术（242-247）培训方案设计选择培训技术（选择培训技术（242-247）l在岗培训（在岗培训（OJT： On the Job Training）l工作指导培训（工作指导培训（244）l讲座讲座l视听技术视听技术l远程培训远程培训l程序化教学程序化教学培训方案的实施与评价如何实施？如何实施？如何评价？（如何评价？（254-256）管理人员的开发重要性重要性:企企业业管管理理人人员员的的培培养养、技技能能提提升升、接接任任安安排排 基本任务基本任务 管理人员的规划与预测管理人员的规划与预测 管理人员需求分析与开发管理人员需求分析与开发管理人员的开发（三）开发技术（三）开发技术1在职培训（在职培训（266）工作轮换工作轮换辅导辅导 / 实习实习初级董事会初级董事会行动学习行动学习管理人员的开发2脱岗培训脱岗培训案例研究法案例研究法管理竞赛管理竞赛企业外部的研修班企业外部的研修班大学课程或项目（大学课程或项目（MBA / EMBA / MDPMBA / EMBA / MDP）角色扮演角色扮演行为模仿行为模仿企业内部开发中心企业内部开发中心管理人员的开发（四）开发成功的关键（四）开发成功的关键（287-288）职业管理（生涯管理）（一）个人角度的职业管理（一）个人角度的职业管理1职业生涯管理的关键问题：职业生涯管理的关键问题：l你希望从职业中得到什么？你希望从职业中得到什么？l你的优势与劣势？你的优势与劣势？l你的价值观是什么？与你的职业是否匹配？你的价值观是什么？与你的职业是否匹配？职业管理（生涯管理）2、个人职业生涯的主要阶段（、个人职业生涯的主要阶段（374-375）3、职业兴趣的确定（、职业兴趣的确定（375-376）4、职业锚的确定（、职业锚的确定（378）（1）职职业业锚锚的的概概念念：职职业业选选择择和和职职业业发发展展所所围围绕绕的的核心。核心。（2）职业锚的确定是一个不断探索的动态过程。）职业锚的确定是一个不断探索的动态过程。（3）MIT毕业生的五种职业锚（毕业生的五种职业锚（379）5对职业的了解对职业的了解职业管理（生涯管理）（二）企业角度的职业管理二）企业角度的职业管理如何帮助员工进行职业管理？（如何帮助员工进行职业管理？（382-385）晋升与调动的管理晋升与调动的管理协助员工开发潜能协助员工开发潜能练习与讨论练习与讨论练习：教材练习：教材396讨论：你所在单位的培训存在什么问题？第四部分 绩效考核绩效考核的理论基础绩效考核的具体方法 绩效考核中的常见问题一、绩效考核的理论基础1绩效评价的目的与作用绩效评价的目的与作用为为员员工工提提供供工工作作情情况况反反馈馈，帮帮助助员员工工认认识识自自己己的的优优势势与与不不足足，发发现现自自己己的的潜能潜能为奖惩、薪酬的确定提供依据为奖惩、薪酬的确定提供依据建建立立业业绩绩档档案案，为为企企业业以以后后的的人人事事决决策服务策服务绩效考核的理论基础2有效的业绩考核系统的标准敏感性：能够有效地区分优劣敏感性：能够有效地区分优劣可可靠靠性性：信信度度不不同同的的评评价价者者依依据据该该系系统统所所作出的评价应该基本一致、差别不大作出的评价应该基本一致、差别不大准确性：把工作标准与组织目标联系起来准确性：把工作标准与组织目标联系起来可接受性：得到管理人员和员工的支持可接受性：得到管理人员和员工的支持实用性：收益大于成本实用性：收益大于成本绩效考核的理论基础3相关因素l谁来评价？（谁来评价？（355）l评价者的资格问题（了解情况、有能力、有动力、公正）评价者的资格问题（了解情况、有能力、有动力、公正）l可可能能的的评评价价者者：直直接接上上司司 / 同同事事 / 下下属属 / 自自我我 / 客客户户（360度度考核方法）考核方法）l评价哪些方面？评价哪些方面？-评价信息及其来源评价信息及其来源l根据什么来评价？根据什么来评价？-评价标准（评价标准（ZYC-198、199表）表）l根据行为？根据行为？l根据特征？根据特征？l根据结果？根据结果？l评价周期评价周期二、绩效考核的具体方法（一）主观评价方法简单排序法（尺度评价法简单排序法（尺度评价法335）交替排序法（交替排序法（339）配对比较法（配对比较法（339）强制分布法（强制分布法（340）绩效考核的具体方法（二）客观评价方法关键事件法关键事件法行为对照表法（行为对照表法（ZYC-208）等级鉴定法（等级鉴定法（ZYC-208）行为锚定评价法（行为锚定评价法（345）行为观察评价法（行为观察评价法（ZYC-210）目标管理评价法（目标管理评价法（ZYC-211，347）三、绩效考核中的常见问题三、绩效考核中的常见问题标准不明确晕轮效应居中趋势偏松或偏紧个人偏见练习练习练习：教材练习：教材365案例：案例：C公司的绩效考核公司的绩效考核第五部分 薪酬福利员工激励理论员工激励理论工作职位评价工作职位评价薪酬水平的确定薪酬水平的确定薪酬体系薪酬体系个人激励与集体激励个人激励与集体激励员工福利员工福利一、员工激励理论马斯洛的需要层次论马斯洛的需要层次论赫赫茨茨伯伯格格的的双双因因素素理理论论（保保健健因因子子 / 激激励励因子）因子）麦麦克克莱莱兰兰的的需需要要类类别别理理论论（成成就就需需求求 / 权权力需求力需求 / 归属需求）归属需求）公平理论（外部公平公平理论（外部公平 / 内部公平）内部公平）二、工作职位评价1、职位评价与薪酬结构2、根据职位工作内容来确定薪酬结构工作排序法因素比较法工作分类法点数法海氏工作评价系统工作职位评价3根据技能来确定薪酬根据技能来确定薪酬（技能工资制，（技能工资制，427）工作导向与技能导向的比较（工作导向与技能导向的比较（ZYC-243）4根据市场价格来确定薪酬根据市场价格来确定薪酬（428）三、薪酬水平的确定根据职位确定工资的方法与步骤：根据职位确定工资的方法与步骤：415-425第一步：进行薪酬调查第一步：进行薪酬调查第二步：确定每个职位的相对价值第二步：确定每个职位的相对价值第三步：将类似职位归入同一工资等级第三步：将类似职位归入同一工资等级第第四四步步：确确定定每每个个工工资资级级别别表表示示的的工工资资水水平平：工资曲线工资曲线第五步：对工资率进行微调第五步：对工资率进行微调薪酬水平的确定市场薪酬的调查市场薪酬的调查工资曲线与薪酬等级工资曲线与薪酬等级薪酬水平策略薪酬水平策略薪酬结构策略薪酬结构策略四、薪酬体系四、薪酬体系企业的薪酬政策员工薪酬体系的基本内容五、个人激励与集体激励个人激励（对不同类型员工的激励）l生产工人（461）l中高层管理人员（463）l销售人员（468）l其他专业人员（470）集体激励（473）六、员工福利教材：美国的情况中国的情况？案例LX电脑公司薪酬体系第六部分 劳资关系一、 劳工运动与工会 二、 劳资谈判 三、 无工会组织 四、四、 内部员工关系内部员工关系( (重点重点) )一劳工运动与工会1 1美国劳工运动的历史美国劳工运动的历史 劳工运动是工业革命的产物。在工业革命之前，雇主与雇工之间是“主仆关系”（ “master-servant” relationship），虽然有矛盾，但不会形成运动。工业革命后，雇主与雇工关系成为所谓的“产业关系”（industrial relations）。劳工运动和工会已经有200多年的历史。（1）1930年以前的劳工运动1850年代后，美国工业发展迅速，劳工运动也风起云涌1869年，劳动骑士团成立。1886年，美国劳工联合会成立。到1920年，成员发展到500万。1890年，美国国会通过“谢尔曼法”，对劳工组织开始依法管理。1914年，美国国会通过“克来顿法”-“保证劳工公民权和政治权的基本法”总的来说，1930年代以前，形势对资方有利：l 1806年起，将共谋罪（conspiracy）用于劳工组织。l有关禁止工会进行罢工和联合行动的禁制令（injunction）。lYellow-dog contract: 反工会合同（ “黄狗合同”）： 是指以受雇工人不加入工会为条件的雇佣契约，1932年此类契约被定为无法律效用（2）1930年以后的劳工运动1930年代，美国经济大萧条。工人生活很困苦。对劳工组织和劳工运动的同情增加。一些支持工会制度的法律获得通过。1932年通过norris-laguardia act (反禁令法)1935年通过“国家劳工关系法”，对集体谈判权利给以广泛的法律支持，并限制资方对劳工活动的干涉。（431页）有人认为此法过于偏向劳工。1947年，通过“劳资关系法”，对“国家劳工关系法”进行了修订。在某种程度上增加了雇主权利，限制了劳工工会的权利。工会形象问题l 内斗-美国劳工联合会内部矛盾激化，一些组织被开除后成立“产业工会联合会”，两会相互竞争。1955年又合并l 工会组织的贪污腐化对工会非法行动的调查和法律约束。工会的衰退（3）公立机构中的劳工问题 不是雇员与资本家的关系 而是雇员与政府的关系（4）劳工运动的国际比较2工会（1）工会的目的：针对工会成员：生活水平/劳动安全/社会影响/工人福利/民主权利针对工会自身：发展和权力发展：发展壮大自身，提高影响力。目前的问题-工会成员人数减少，政治力量和谈判力量下降权力：争取权力。为增加外部影响力而卷入政治领域。（2）员工加入工会的原因l对资方的不满（原因：报酬不合理、双重工资制、工作保障差、不受重视等）l社会交往和社会活动l获取领导权的一种途径l被迫加入工会l来自同事的压力（3）工会的结构（4）工会组织集体谈判的法定程序 授权卡签名 选举申请 选举活动 选举及证明（5）工会的发展趋势自1980年代起，工会规模缩小，持续至今。原因：l国际竞争（美与欧洲、日本的竞争）l资方抵制，且影响政府行为和立法行为l政府干预（如：1981年美国空中交通管制人员大罢工，里根态度强硬，下令开除所有罢工人员，让空军技术人员进驻民航机场）l民众对工会的信心下降（原因：工会内部问题 / 因规模缩小工会能力削弱）l雇主借助人力资源管理实践来提高雇员满意度（与工会争夺雇员）l中产阶级力量壮大，他们更关心经济效益（因为持有公司股份等原因），一般不支持集体谈判 虽然工会衰落，但是保护工人权益的立法在不断完善和加强，法律保护将取代产业中的劳资谈判。二劳资谈判1. 劳资谈判概述（1）重要性：劳资谈判是美国劳资关系的基础。（2）历史发展（资料来源：王一江、孔繁敏，1998） 80年代以前，大多实行行业集中谈判、按类型推广的做法。 范例：汽车业的做法-第一步，汽车工人联合会（UAW）与三大汽车制造商（通用 / 福特 / 克莱斯勒）之一就雇佣条件进行集体谈判，达成的协议和劳动合同延伸到另外两家公司以及其它的整车和零部件制造商。这种全国性劳动合同一般为期三年。第二步，汽车工人联合会（UAW）的地方分会就雇佣条件的具体条款与资方进行集体谈判，对全国性合同加以具体化，形成工厂范围内的协议。劳资谈判劳资谈判1980年代以来，美国私营部门劳资谈判的方式发生了重大变化：l集体谈判从集中、统一到分散，从集权到分权。谈判方式多样化、劳资协议也多样化。l让步谈判。双方都做一些让步。工会在劳动报酬和劳动规则方面作出让步，用以换取就业保障和维持生活的收入保障，资方也做一些让步，换取工会的配合和支持。l由以前消极的“工作决定论”到积极的雇员参与。职工参与计划已经成为集体谈判的一个重要策略。劳资谈判变化的原因：l国际竞争的经济压力l生产技术和组织管理方式的变化l劳动立法格局偏向资本家l工会运动衰退劳资谈判（3）劳资谈判的过程（4）做好劳资谈判的注意事项2人力资源经理在劳资谈判中的作用l准备、参与合同谈判l保证人力资源战略的有效执行l与基层主管保持密切联系，及时了解、预防和解决有关问题3劳资谈判前的准备工作l背景知识的了解l谈判问题的准备 三类问题： 非谈不可的问题 可谈可不谈的问题 不能谈的问题l有关信息的收集和分析l明确在谈判中的地位、基本立场、底线l准备谈判队伍（一般需要人力资源经理参加）l了解对方的谈判人员l正确评价公司目前的处境4劳动协议的主要内容l资格认可l规定资方权利l规定实行工会保障的方式l有关报酬和福利的具体规定l申诉程序l员工保障的方式5达成劳动协议的策略l营造友好气氛l建立良好沟通l心理战术：如虚张声势 / 高压策略l要求由高到低 beachhead demands 6防止和处理谈判破裂的策略l第三方介入调停仲裁l工会方面的策略罢工（代价较大 呈下降趋势）抵制（拒绝使用或购买本公司产品）l资方的策略 -Lockout （停工，同义词为shutout-把人挡在外面，而非“关厂”，关厂的英文词为shutdown）：（不让工人工作，使用管理人员或临时工以继续生产）7劳动协议的批准和执行三无工会组织1员工不加入工会的原因 自1983年以来，美国仅有15.8%的劳动力加入了工会。员工不参加工会的主要原因：l不愿意花钱（约2%的工资交会费等）l认为加入工会没有必要，甚至有负面作用l来自同事的反对加入工会的压力l害怕因支持工会活动而失去工作l员工法律保护体制的发展，使工人不必依靠工会组织的劳资谈判体制l基于成本的考虑，一些大工会并不愿意支持成立小工会或工会小组l出于宗教或道德信仰，不加入工会等组织（不结社）l公司内劳资关系良好，没有必要加入工会2组建工会对于资方的利弊3资方保持无工会状态的策略4无工会的企业中人力资源经理的任务 有工会的企业中：劳资谈判、申诉处理无工会的企业中：创造一个让员工感到不需要工会代表的氛围-发展良好的员工关系、增加工人工作满意度、促使员工参与管理四内部员工关系1基本概念l内部员工关系：指与员工在组织内的职位变动有关的人力资源管理活动，包括晋升、调动、降职、辞职、解雇、暂时解雇、退休以及纪律和处分等方面。l纪律处分：对员工违反企业规章制度的一种惩罚。2纪律处分的方式（1）热炉规则 特点：及时、事先警告、平等、不受个人情感影响特点：及时、事先警告、平等、不受个人情感影响 局限性：不灵活局限性：不灵活（2）渐进的纪律处分 特特点点：先先考考虑虑最最轻轻的的处处罚罚，根根据据错错误误严严重重程程度度由由轻轻至重选择处分形式。至重选择处分形式。（3）无惩罚的纪律处分 特点：带薪休假思过特点：带薪休假思过3实施纪律处分的注意事项（1）克服实施纪律处分的能力障碍和心理障碍能力方面：必需的知识和技巧能力方面：必需的知识和技巧心理方面：各种担忧心理方面：各种担忧（2）选择适当的时间和地点（3）保持一致性，避免时宽时严（4）采用理性的处分程序4申诉事项的处理（1）在有工会的企业中：根据劳资谈判协议来处理申诉程序申诉程序： 口口头头申申诉诉（基基层层） 书书面面申申诉诉（中中层层） 高高层层讨论（高层）讨论（高层） 提交第三方仲裁提交第三方仲裁 仲裁的缺点：费时（仲裁的缺点：费时（100_250100_250天）、费钱天）、费钱（2）在无工会的企业中l建立正式的申诉程序建立正式的申诉程序l鼓励员工利用申诉程序鼓励员工利用申诉程序l允允许许越越级级申申诉诉（尤尤其其是是针针对对直直接接主主管管的的投投诉）诉）5终止合同l终止合同对员工的严重影响l对不同层级的员工终止合同时的注意事项l中国的案例：天桥商场停业风波（课堂讨论）6降职 (Demotion)问题：如何应对被降职者的负面情绪反应？7暂时解雇l制定暂时解雇 / 招回的程序l岗外安置8调动调动的原因：l公司组织机构调整公司组织机构调整l保证主要提升渠道的畅通保证主要提升渠道的畅通l满足员工个人意愿满足员工个人意愿l缓解人际冲突缓解人际冲突l提供学习新技能的机会提供学习新技能的机会制定明确的调动政策和程序9晋升l晋升的台阶大小问题晋升的台阶大小问题l针针对对晋晋升升机机会会少少的的弥弥补补措措施施：双双重重工资工资 / / 技能工资技能工资10辞职辞职的原因：l工资待遇与福利没有竞争性工资待遇与福利没有竞争性l人事关系上的矛盾人事关系上的矛盾l企业文化的问题，如压抑企业文化的问题，如压抑离职面谈和离职问卷调查（了解原因，以便改进工作）辞职的事先通知（提前2周到1个月）11退休退休计划的制定退休计划的制定提前退休的处理提前退休的处理六中国目前的劳动关系问题 改革过程中中国劳动关系的变化和问题：l工人在企业中相对地位的下降l“工人阶级”内部出现阶层分化：管理者与工人是什么关系？ l农民工问题（农民工的身份问题 / 福利待遇问题 / 安全保障问题）中国目前的劳动关系问题l下岗工人和失业工人问题l在新的所有制企业中存在的劳资冲突l股份制企业中的员工关系l独立工会问题：谁来代表工人利益？中国劳动关系案例：天桥商场停业风波1资料来源：北京晚报1999.11.24，12.17 北京晨报1999.11.24日 南方周末1999.12.172“天桥商场停业”事件始末3讨论题（1）根据劳动法，企业与员工终止劳动合同没有经济补偿一说，而天桥青鸟公司的做法完全符合劳动法规定，那么，公司给予终止合同的职工一次性经济补助，是否正确？（2）公司方面指出：“从企业层面考虑，从股东利益出发，当然希望留年轻人；但是，商场却保留了岁以上的女员工和岁以上的男员工，董事会予以理解，这充分体现了商场人性化的色彩。”对此，你有什么看法？（3）中国人在解决纠纷时往往强调要“合情、合理、合法”，但是，情理法三方面有时候很难兼顾，怎么办？（4）如果请你代表天桥青鸟公司来处理此事，你有没有更好的办法？内部员工关系案例：外企职员的晋升机会问题问题 如何协调内外员工的心理隔阂，消除对同工不同酬的不满，解决发展空间不同的不合理问题？资料来源资料来源1 1“重重压压下下的的高高薪薪族族”，科科学学时时报报/ /中中关关村村周周刊，刊，2000/4/122000/4/12，8 82 2“舞舞蹈蹈在在失失衡衡的的舞舞台台上上”，时时尚尚/男男士士，2000.43人人多多势势不不众众的的另另类类-外外企企中中国国白白领领心心态态（http:/www.qiji.com 2000年年1月月30日）日）4 外外 企企 ， 中中 国国 白白 领领 的的 “黄黄 埔埔 军军 校校”（http:/www.qiji.com 2000年年1月月4日）日）1 1“重压下的高薪族重压下的高薪族” 外外企企服服务务总总公公司司和和中中国国对对外外服服务务有关外企员工职业生活的最新调查结果有关外企员工职业生活的最新调查结果l薪酬难满足薪酬难满足l工作压力大工作压力大l人人际际关关系系差差（61.9%61.9%能能与与同同事事和和睦睦相相处处，40.2%40.2%认认为外企内部人际关系复杂）为外企内部人际关系复杂）l晋升机会少（36.1%36.1%能能得得到到培培训训机机会会，79.4%79.4%认认为为能能够够从从工工作作中中学学到到东东西西，但但是是，有有良良好好晋晋升升机机会会的的只只有有7.2%7.2%，而而21.6%21.6%的的人人认认为为根根本本没没有有任任何何晋晋升机会升机会）2 2“舞蹈在失衡的舞台上舞蹈在失衡的舞台上” “一一个个香香港港人人，年年龄龄、经经历历、长长相相、能能力力都都和和你你差差不不多多，你你们们在在同同一一家家公公司司干干同同一一级级别别的的工工作作，可可是是他他的的工工资资是是你你的的3 3、4 4倍倍，更更让让你你不不平平衡衡的的是是，同同样样是是远远离离故故乡乡，而而他他却却每每天天享享受受400400元元的的差差补补，而而你你即即便便是是家家在在海海南南岛岛，也也没没人人把把你你当当外外人人。你你会会在在意意吗吗？你你除除了了接接受受还还有有别别的的办办法法吗？吗？”舞蹈在失衡的舞台舞蹈在失衡的舞台最大的问题在于地域性歧视-类似于国内从前的阶级歧视。不只是工资待遇，最要命的是职业发展的前景，你在公司的上升空间-同样的职位，干着同样的活儿，大陆本地雇员的待遇与洋雇员相比差别巨大；同样的提升程序，大陆人需要的年限也大大抻长。从欧美人到新加坡人、马来西亚人，到台湾、香港、澳门人，再到土生土长的大陆人，是一个金字塔尖顶到底端的排列顺序。这个排序或许不是绝对的，也肯定不缺少反例，但它绝对是一个普遍的惯例。排序不以你的能力、学识为转移。仿佛有一层看不见却又无处不在的透明的天花板，无时不在压迫你的呼吸。并不是说老外就不重视学识和才能，但这种地域优先级的观念是他们思考的背景.舞蹈在失衡的舞台舞蹈在失衡的舞台外企一般都极其注重宣讲它们的企业文化，实外企一般都极其注重宣讲它们的企业文化，实际上，企业文化的背景逃不脱这种地域优先级际上，企业文化的背景逃不脱这种地域优先级或言血统论。好比大家同在一个舞台上跳舞，或言血统论。好比大家同在一个舞台上跳舞，而舞台本身是倾斜的，失去平衡的；而舞台本身是倾斜的，失去平衡的；大陆华人大陆华人是在严重下倾的那一端艰难起舞。是在严重下倾的那一端艰难起舞。一方面你不一方面你不能随意停舞，同时你还要努力向上攀升。在中能随意停舞，同时你还要努力向上攀升。在中低层，这种趋势或许并不明显，越往上走越明低层，这种趋势或许并不明显，越往上走越明显。你当然有权反抗，那就是彻底的方法：走显。你当然有权反抗，那就是彻底的方法：走人吧。可是人吧。可是 娜娜出走之后娜娜出走之后 又能怎样呢？又能怎样呢？3人多势不众的另类人多势不众的另类-外企中国白领心态外企中国白领心态 “吴吴士士宏宏不不该该开开口口说说话话。”这这是是目目前前外外企企的的中中国国白白领领们们给给予予吴吴士士宏宏最最多多的的评评价价。因因为为吴吴士士宏道出了中国白领阶层内心的宏道出了中国白领阶层内心的“隐私隐私”。进进入入外外企企，是是大大多多数数中中国国知知识识分分子子梦梦寐寐以以求求的的事事情情，尤尤其其是是做做外外企企的的白白领领一一直直受受人人羡羡慕慕。吴吴士士宏宏却却说说，最最优优秀秀的的中中国国人人也也与与人人家家差差着着一一大大截截，尽尽管管在在外外企企的的中中国国白白领领数数以以百百万万，但但绝绝少能进入经营的决策层。少能进入经营的决策层。 “吴士宏不得不承认，外企在中国已经全面推行人才本地化，虽然本地人在外企越来越受重用，但是依然注定是另类，人多而势不众，不能真正影响外企在中国的经营决策。就是这种另类的地位，造就了中国白领的另类心态。”有人戏称：外企的中国白领，可以称作有人戏称：外企的中国白领，可以称作中国的第个民族。然而，白领们仍中国的第个民族。然而，白领们仍脱不出脱不出“打工者打工者”的原始心态，此处不留的原始心态，此处不留人自有留人处。今天是这家外企的主管，人自有留人处。今天是这家外企的主管，明天可能在另一家从头做起，这种流动明天可能在另一家从头做起，这种流动在外企可以说是家常便饭了。在外企可以说是家常便饭了。第七部分第七部分安全与健康安全与健康问题？问题？作业作业根据现代人力资源管理的原理与方法，根据现代人力资源管理的原理与方法，分析你所在企业的人力资源管理状况，分析你所在企业的人力资源管理状况，主要差距有哪些？具体的改进措施有哪主要差距有哪些？具体的改进措施有哪些？（包括：企业基本情况的介绍、企些？（包括：企业基本情况的介绍、企业人力资源管理的现状分析、存在的问业人力资源管理的现状分析、存在的问题、改进的措施四个方面，要求题、改进的措施四个方面，要求3000到到5000字）。字）。谢谢！谢谢！