21世纪世纪工商管理系列工商管理系列人力资源管理人力资源管理(第二版第二版)邵冲邵冲 编编 著著 中国人民大学出版社中国人民大学出版社目录第1章 绪论第2章 职务研究第3章 人员计划第4章 招聘第5章 选拔 第6章 培训 第7章 绩效考评 第8章 薪资管理 第9章 奖励与福利计划第10章 劳动关系管理第第1章章 绪论绪论学习目标解释什么是人力资源和人力资源管理阐述导致人事管理向人力资源管理转变的主要环境因素阐述人事管理向人力资源管理转变的主要内容阐述人力资源管理的主要职能比较直线经理和人力资源部门的人力资源管理职责阐述人力资源部门承担的角色阐述人力资源管理外包的作用阐述人力资源管理外包决策的主要内容 1.1管理与人力资源管理人力资源管理是一项管理活动。因此，要认识人力资源管理活动的本质，首先要搞清楚什么是管理。1.1.1什么是管理什么是管理？简单讲，管理是有效地协调企业的各种资源以实现预定目标的过程。管理过程在理论上可以划分为计划、组织、任用、领导和控制五项职能。1.1.2什么是人力资源管理人力资源管理就是有效地运用人力资源以实现企业预定目标的过程。1.2人事管理与人力资源管理人力资源管理的发展源于传统的人事管理。随着经济和社会的发展，人事管理的作用日渐弱化，人力资源管理的作用日渐强化。传统的人事管理向人力资源管理转变反映了企业管理理念和实践的变化。1.2.1人事管理的演变20世纪初，企业开始设置人事经理，组建薪资部门和管理福利计划，其职能后来逐步扩大到雇员选择、培训和晋升等领域。20世纪30年代工会运动的出现，导致了人事管理作用的第二次扩大。企业迫切需要人事部门与工会抗衡或有效地对付工会。人事管理的第三个发展阶段与20世纪60年代美国的反歧视立法有直接关系。20世纪90年代，人事管理进入了第四个发展阶段，其作用也发生了重大变化。环境的变化要求人事管理从保护者和选择者的角色向战略参与者和变革促进者的角色转变，要求人事管理向人力资源管理转变。哪些环境因素的变化导致了这种转变呢？1.2.2影响转变的主要环境因素1）技术进步2）经济全球化3）市场竞争4）经济转型5）企业重组6）管理观念的变化1.2.3转变的主要内容1）从单纯人事观点转向人事经营观点2）从事务导向转向战略导向3）从强调控制转向重视开发4）从封闭式管理转向开放式管理1.3人力资源管理的职能1.3.1人力资源管理的主要职能1）职务研究2）人员计划3）招聘与选拔4）培训5）绩效考评6）薪酬管理7）劳动关系管理1.3.2人力资源管理职责划分1）人力资源部门的职责（1）制定人力资源管理的相关政策、程序和规章，如规定选拔程序；（2）开发与选择人力资源管理的方法，如设计申请表或选择测试方式；（3）监控与评价人力资源管理活动，如评价招聘或培训的效果；（4）就人力资源管理事务向直线经理提供咨询、建议和服务。2）直线经理的职责（1）参与人力资源管理实践，如面试求职者、提供定向培训或在职培训、评价下级的绩效、建议提职提薪、执行惩戒程序、调查事故、解决投诉问题等。（2）为人力资源部门制定政策、程序、规章或开发管理方法等提供建议。1.3.3人力资源部门的角色人事管理向人力资源管理的转变也使人力资源部门的角色发生了重要变化。人力资源部门须胜任多重而不是单一角色。1）战略伙伴2）人事管理专家3）职工代言人4）变革促进者1.4人力资源管理外包企业把某项业务交给专门从事这项业务的专业机构代理称为外包。通过外包自身缺少能力的业务，企业可以专注于能够创造价值、具有核心竞争力的主营业务。1.4.1人力资源管理外包的作用1）聚焦主营业务2）控制经营成本3）获取和维护先进的专业技术1.4.2如何外包？企业在考虑外包时需要分析哪些业务适合外包、如何选择外包服务供应商、如何执行外包方案、外包是否合算等问题。1）哪些业务适合外包2）外包服务供应商的选择3）外包方案的执行4）外包是否合算1.4.3人力资源管理外包与人力资源部门的角色转变随着角色转变，人力资源部门的许多事务性工作逐渐外包给服务供应商。通过外包，人力资源部门可以达到如下目标：节省人力资源部门的成本，省去不必要的开支；逐步从日常事务性工作中解脱出来，更多专注于人力资源管理的战略性工作；可从管理顾问那里得到更加专业的建议，改进工作；强化战略伙伴角色，增加对企业的贡献。复习题1.为什么说人力资源管理是一项管理活动？2.什么是人力资源？什么是人力资源管理？3.促使人事管理向人力资源管理转变的主要环境因素有哪些？4.人事管理向人力资源管理的转变包括哪些方面？5.人力资源管理包括哪些职能？6.在人力资源管理上，人力资源部门的职责是什么？直线经理的职责是什么？7.人力资源部门要为企业创造价值应该承担哪些角色？8.什么是人力资源管理外包？人力资源管理外包有什么作用？9.人力资源管理外包决策需要考虑哪些问题？第2章 职务研究学习目标解释什么是职务分析阐述职务分析的信息类型和信息来源阐述职务分析的六种基本方法阐述职务说明和职务规范的内容构成掌握编写职务说明和职务规范的基本技巧了解专业化职务设计的基本思想及其局限性阐述职务再设计的三种方法解释职务评价的作用掌握职务评价的四种基本方法 2.1职务分析职务分析是一项科学的管理方法，它的应用可以改变企业人力资源管理基础工作薄弱的状况。当出现新职务时，或由于新技术、新方法、新工艺或新系统的出现，职务发生重要变化时，企业需要进行职务分析。2.1.1职务与职务分析的意义职务与职位并无本质上的区别。在企业中，职位的数量与其成员的数量相等，即一个人对应一个职位。如果从工作行为、工作方法、加工材料、产出和人员特征来看，几个职位的工作活动和目标都相似，而且活动的排列与其他职位明显不同，这一组相似的职位称为职务。职务分析是指收集、分析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及从事该项职务需要具备的条件和任职资格。2.1.2职务分析程序1）职务分析机构的组建2）职务信息的收集与分析3）职务分析文件的编制4）职务分析信息的更新2.1.3职务信息类型（1)工作活动。（2)人的行为。（3)生产工具。（4)绩效标准。（5)职务环境。（6)人员要求。2.1.4职务信息来源1）任职者2）直接主管3）同事、下属和专家4）现有文件记录2.1.5职务分析方法1）参与法2）观察法3）面谈法4）问卷调查法5）关键事件法6）工作日志法2.2职务说明与职务规范通过职务分析获得的信息通常用来编制职务说明和职务规范，作为今后企业进行招聘、选拔、培训、绩效考评、薪酬和奖罚等活动的依据。2.2.1职务说明职务说明是陈述职务的性质、主要职责、工作关系和环境等内容的一种书面文件。职务说明的内容包括:1）职务识别2）职务概要3）职责4）权限5）绩效标准6）相互关系7）工作环境2.2.2职务规范职务规范是根据职务内容拟定的最低要求的任职资格，列明适合从事该项工作的人员必须具备的基本条件、个人特质、必须接受的训练等。职务规范的内容通常包括：所需知识技能和能力体能条件个性特点教育程度工作经验专业资格2.2.3职务说明和职务规范的编写准则（1）运用动词描述职责。每项职责的陈述必须以动词开头，例如，“签发成品放行条”。 （2）避免使用模棱两可的词语。（3）注意动词搭配。避免使用“负责+动词”的表述方法。（4）使用简短的语句。（5）指明职责范围。（6）绩效标准要量化。（7）区分直接责任和管理责任。2.3职务设计几个世纪以来，职务的内容及如何设计一直是工程师和经济学家感兴趣的课题。最近几十年，人们开始把注意力从工作任务转移到个人的需求上，开始探讨职务内容和各种职务设计方法所蕴含的人性课题。2.3.1什么是职务设计职务之间的差别在于任务组合的方法，任务的不同组合产生了不同的职务设计。组织的成员都是由各种不同的职务联系起来的。出现以下情况时企业应考虑职务设计：（1）职工的工作表现下降或发生其他问题；（2）企业进行变革或采用新技术；（3）企业进行重组、流程再造或调整组织结构；（4）设置新部门；（5）职务或部门之间出席苦乐不均的情况。2.3.2传统的职务设计方法传统的职务设计方法的基础是专业化。这种设计方法的优点：（1）职工需要掌握的技能很少，可以缩短学习时间；（2）简化训练和选择，因为可以使用专业人才；（3）可以提高职工的熟练程度，进而提高生产效率；（4）更有效地利用职工的技能；（5）用人经济，可以将简单的工作分配给低薪的非技术工人去做，将复杂的工作交给高薪的技术工人去做；（6）同步作业；（7）使最终产品一致。2.3.3职务再设计方法职务再设计是通过改变职务的内容，增加工作者的工作经验和生产力，方法包括职务轮换、职务扩大化和职务丰富化等。1）职务轮换2）职务扩大化3）职务丰富化2.3.4职务特征模型分析职务设计最常见的模型是职务特征模型，该模型如图2-1所示。根据职务特征模型，任何职务都可以用以下五项核心要素来描述：（1）技能多样性，指具备做不同工作的多种技能；（2）任务完整性，指从事完整工作的机会；（3）任务重要性，指工作对其他人的生活或工作的影响程度；（4）自主性，指决定增加工作方式的机会；（5）反馈，指获得自己工作绩效信息的程度。图2-1职务特征模型 职务特征关键心理状态个人与工作成果技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈体检到工作的意义体验到工作的责任了解到工作的成果高内在工作激励高工作绩效高工作满意低缺勤率低离职率职工成长需要强度2.4职务评价一个企业有几十种、甚至几百种职务，这些职务在复杂程度、责任轻重等方面不完全一样，有些经过简单培训和短期实践就能掌握，有些则需要经过专业培训和长期实践才能胜任；有些需要做出判断，有些只需照章办事。职务差异可以通过职务评价反映出来。2.4.1职务评价的意义职务评价（也称职位评价）是在企业内部确定职务之间的相对价值的系统评价过程。“价值”一词在这里的含义是指一项职务对达到企业目的的实际效用。职务评价是实行岗位工资制的基础。即使采用其他工资制度（如技能工资制）也不能完全排除评价职务相对价值的必要性。多数企业在职务定价中采用各种职位评价系统。2.4.2职务评价方法职务评价有排列法、分类法、因素比较法和计点法四种基本方法。四种方法的比较参见下表。比较基础比较范围非量化薪酬（将职务视为整体）量化薪酬（将职务分解为若干因素）职务对职务排列法因素比较法职务对标准分类法计点法复习题1.什么是职务分析？职务分析有什么作用？2.进行职务分析需要收集哪些类型的信息？3.职务分析信息的主要来源有哪些？4.职务分析有哪些方法？每种方法有什么有缺点？5.什么是职务说明？它包括哪些内容？6.什么是职务规范？它包括哪些内容？7.传统的职务设计方法有什么局限性？有哪些改进方法？8.什么是职务评价？职务评价的目的是什么？9.职务评价有哪些方法？第3章 人员计划学习目标阐述人员计划的制定过程列举影响人员需求预测的主要因素掌握人员需求预测的基本方法列举影响人员供给预测的主要因素掌握人员供给预测的基本方法阐述应对人员过剩的对策阐述应对人员短缺的对策解释什么是人才租赁3.1人员计划过程人员计划是使企业的人员供给与企业对人员的需求保持一致的过程。这一过程受企业内外环境因素影响和制约。两种环境处在不断变化之中，必须加以管理。人员计划具有以下作用：预测计划期内企业人员短缺或过剩的情况，根据问题的严重程度设法避免或纠正；当企业经营活动发生变化时仍能维持人员的稳定；有效分配和充分利用人力资源，避免冗员过多；为制定招聘、选拔和培训计划提供依据。3.2人力资源信息系统人员计划离不开人力资源信息系统。人力资源信息系统是为人力资源管理决策提供数据资料的信息库。人员计划需要用到三个数据库，即人员统计信息系统、职务信息系统和组织发展信息系统。1）人员统计信息系统该系统由企业人员个人登记信息和企业人员整体结构信息两部分组成。企业人员个人登记信息包括：（1）自然状况，如性别、出生日期、健康状况、民族、婚姻状况等；（2）教育状况，如学历、学位等；（3）技能状况，如专长、专业资格证书等；（4）工作经历，包括以往的供职单位、担任过的职务、奖惩情况、得到的评价等；（5）工作态度，包括工作效率、工作质量、出勤记录、工作建议等；（6）工作状况，包括岗位调到情况、现任岗位或职务及所属部门、工作实绩、工作适应性、考核成绩等；（7）培训状况，包括培训次数、培训种类、培训内容、培训成绩等；（8）工资收入状况，包括工资类别及等级、奖金、津贴、提薪记录等。除了上述信息，也可以根据需要增添其他信息。 组织人员整体结构信息包括：年龄结构、文化程度结构、专业技能结构、职务结构等。2）职务信息系统3）组织发展信息系统3.3人员需求预测人员需求预测可以从宏观或微观的角度去分析。宏观预测是了解整个产业、整个社会对人员的需求；微观预测是了解企业自身对人员的需求。3.3.1人员需求预测的影响因素企业在进行人员需求预测时要考虑市场需求、企业战略和生产技术等因素。1）市场需求2）企业战略3）生产技术3.3.2人员需求预测方法人员需求预测的方法分为经验判断和统计分析两大类。1）经理人员判断2）专家意见调查法3）趋势分析4）比例分5）回归分析3.4人员供给预测3.4.1人员供给预测的外部影响因素劳动力供给、人口、地理和人员类型等四项宏观因素影响人员供给。1）劳动力供给2）人口因素3）地理因素4）人员类型3.4.2人员供给预测的内部影响因素企业内部人员供给预测需要考虑年龄分布、人员流动和人员利用状况等三项因素。1）年龄分布2）人员流动3）人员利用状况3.4.3人员供给预测方法常用的人员供给预测方法有人员流失分析、马可夫矩阵分析、管理人才储备库和技能储备库。1）人员流失分析常用的分析人员流失率的指标有：（1）离职率。计算公式如下：离职率=在某一年内离职的人数在某一年内的平均雇佣人数100%（2）服务年限。（3）留职率。计算公式如下：留职率=一定时期后仍留职的人数原来的人数100%2）马可夫矩阵马可夫矩阵的基本思想是找出过去人员流动的规律，以此推测未来的人员流动趋势，基本假设是过去内部人员流动的模式与概率与未来大致相同。 3）管理人才储备库管理人才储备库主要包括下列资料：工作经历、教育背景、优缺点评价、个人发展需要、晋升潜力、目前工作业绩、专业领域、工作特长、地理位置偏好、事业目标和追求、预计退休时间、个人历史（包括心理评价）。 4）技能储备库技能储备包括的资料主要是：背景和生平资料、工作经历、专业技能和知识、所持有的资格证书和证明、接受过的企业内部培训、以前工作业绩评价、事业目标。3.5人员计划3.5.1人员计划的制定人员计划的制定包括人员需求与人员供给的综合分析、人员计划方案的编制和人员计划方案的监控三个环节。3.5.2人员过剩时的对策企业减员措施有限制聘用、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、临时解聘和裁员。1）限制聘用2）提前退休或鼓励辞职3）减少工作时间或工作量4）人才储备5）临时解聘6）裁员3.5.3人员短缺时的对策企业增员措施或替代措施有加班加点、业务转包、聘用临时工、租赁或借用职工、重新设计职务或改进技术、培训职工或完善激励计划和外部招聘。1）加班加点2）业务转包3）聘用临时工4）租赁或借用职工5）重新设计职务或改进技术6）培训职工或完善激励计划7）外部招聘3.6人才租赁3.6.1什么是人才租赁？人才租赁是企业根据工作需要向人才租赁机构租借人才的一种新型用工方式，也是一种全面的高层次的人事代理服务。人才租赁涉及企业、人才租赁机构和人才三方。三方关系及人才租赁过程如图3-5所示。图3-5人才租赁三方关系及租赁过程示意图 企业人才租赁机构派遣人员1.提出用人要求2.物色与派遣3.提供服务4.支付人才租金、手续费5.支付劳动薪酬，实施管理服务3.6.2人才租赁的形式人才租赁分为四类：（1）完全租赁。（2）转移租赁。（3）减员租赁。（4）试用租赁。3.6.3如何实施人才租赁企业实施人才租赁的步骤如下：（1）企业向租赁机构提出申请，并明确说明对所需人才的具体要求。（2）根据企业的需求，租赁机构在内挑选符合要求的人才，或直接从外部招聘。（3）租赁机构提出租赁配套措施等方案，与企业协商。（4）租赁机构与企业签订协议，确认双方的租赁关系。（5）租赁机构与被租赁人员签订合同，申明有关其工作的各项规定。（6）在租赁期间，由租赁机构承担被租赁人员的培训、福利、工资、工伤事故、劳动纠纷等一切与雇主有关的责任。（7）合同期满，租赁机构解除与企业的合约，被租赁人员回租赁机构。复习题1.人员计划的制定过程包括哪些环节？2.人员计划有什么作用？3.预测人员需求需要考虑哪些因素？4.人员需求预测有哪些方法？5.预测人员供给需要考虑哪些因素？6.人员供给预测有哪些方法？7.人员过剩时企业可以采取哪些应对措施？8.人员短缺时企业可以采取哪些应对措施？9.什么是人才租赁？人才租赁有哪些形式？第4章 招聘学习目标列举影响招聘过程的内外部因素掌握内部招聘的五种方法区分外部招聘的七项来源掌握外部招聘的九种方法阐述评价招聘项目的五项指标阐述招聘计划与政策的主要内容4.1招聘过程的影响因素招聘过程要解决两个问题，一是确定合格候选人的来源，即决定是从企业内部资源中招聘，还是从外部资源中招聘；二是选择招聘的方法，即用什么方法吸引那些合格的候选人到企业来应聘。4.1.1招聘过程的外部影响因素影响招聘过程的外部因素主要有以下四项。1）劳动力市场2）法律法规3）政府的干预4）职业价值取向4.1.2招聘过程的内部影响因素影响招聘过程的内部因素主要有四项。1）企业的社会形象2）企业文化3）企业的提升政策4）人员计划和职务分析4.2内部招聘1内部招聘具有以下优点：（1）能够鼓舞职工的士气，防止人才外流，特别是内部提升。（2）企业对职工的能力有很好的了解，很少出现用错人的情况。（3）职工对企业的情况比较熟悉，容易上手开展工作，需要的培训也较少。（4）职工对企业的目标更有认同感，并且不容易辞职。（5）节省招聘费用。2内部招聘有以下缺点：（1）落选职工的积极性可能会受到打击。（2）在空缺职位的候选人已经内定的情况下，内部招聘流于形式。（3）可能会引起妒忌、攀比等心理问题，或引发拉帮结派等派生问题。（4）被提升者会面临艰难的角色转换，特别是在过去的同事成为下级的情况下。（5）近亲繁殖导致被提拔者缺乏创造性。 4.2.2内部招聘方法内部招聘方法有五种。1）职务公告与职务投标2）经理推荐3）职业生涯开发系统4）人事记录5）管理人才储备库和技能储备库4.3外部招聘外部招聘有七项主要来源。1）应届毕业生2）竞争对手和其他公司的在职职工3）待业或下岗人员4）退役军人5）退休人员6）农村剩余劳动力（农民工）7）留学归国人员4.3.2外部招聘方法外部招聘有九种主要方法。1）广告2）职业中介机构3）专业协会4）校园招聘5）职工举荐6）求职者自荐7）人才交流会8）实习9）互联网招聘4.3.3招聘项目评价企业对招聘项目进行评价，不仅是因为用于招聘过程及其相关活动的费用和时间不菲，需要对资源的利用效果做出评估，也是为了提高以后招聘工作的效率。招聘项目的评价内容包括五项。1）申请人的数量2）申请人的质量3）平均招聘成本4）用于填补空缺所需的时间5）招聘完成率4.4招聘计划与策略4.4.1招聘计划招聘计划的内容通常包括六项。1）招聘目的2）招聘数量和类型3）用工性质4）进度安排5）经费预算4.4.2招聘策略招聘策略主要是决定招聘谁、在何处招聘、在何时招聘、如何招聘和由谁来招聘。1）招聘谁2）在何处招聘3）在何时招聘4）如何招聘5）谁来招聘复习题1.什么是招聘？2.招聘过程受哪些因素的影响？3.如何进行内部招聘？4.外部招聘有哪些来源？5.外部招聘有哪些方法？6.招聘计划包括哪些内容？7.招聘策略包括哪些内容？第5章 选拔学习目标解释什么是选拔阐述选拔的主要程序区分过关淘汰法和能力淘汰法阐述企业于申请人的面试目标阐述面试的内容、类型和方式阐述测试的方式和内容解释什么是测试的可靠性和有效性区分录用决策的三种方法5.1选拔的程序与方式人员选拔是最重要也是最困难的决策之一。研究表明，选拔决策的平均成功率不超过三分之一，在大多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一有一定效果，三分之一彻底失败。因此，选择合格的求职者可以使企业获得很大益处。5.1.1什么是选拔选拔是从应聘人员中识别和选择符合职位要求的候选人的过程。选拔是一个预测过程。选拔的目的在于判断申请人未来的工作绩效，录用符合职位要求的人选，淘汰不符合职位要求的人选。5.1.2选拔程序选拔过程实际上是一个筛选过程，首先从众多的应聘人员中初选出一批候选人，从候选人中间再挑出优秀者进入最后竞逐，从最后竞逐中产生的佼佼者成为企业的新职工。选拔通常包括申请、面试、测试、背景调查、体检、试用和决定录用等程序。5.1.2选拔的方式选拔方法有能力过关法和能力互补法两种。1）能力过关法在选拔过程中，申请人必须通过一系列的选拔程序才能被企业录用，如果申请人缺乏某种能力，或某项选拔程序表现欠佳就被淘汰。2）能力互补法申请人可能在某方面能力比较差，但如果其他方面的表现相当突出，仍有机会被录用。5.2面试的基本原理5.2.1面试的目标在面试过程中，企业与申请人双方都需要达到一些基本的目标。从申请人方面来说，面试的目标包括五个方面：一是被倾听和被理解；二是有充分的机会说明自己具备的条件；三是得到公平对待和受到尊重；四是收集职位和企业的有关信息；五是根据所得信息做出该项职位是否如意的决策。对企业来说，面试的目标也包括五个方面：一是收集申请人的有关信息；二是传递企业和职位的信息；三是树立企业的良好形象；四是与求职者建立和睦关系；五是做出申请人是否符合空缺职位要求的决策。面试的主要或首要目标是收集申请人的个人特征信息，为选拔提供依据。5.2.2面试的内容1）学术成就2）工作经历3）个人素质4）人际关系能力5）求职意向5.2.3面试的类型1）非结构化面试2）结构化面试3）情境面试4）压力面试5.2.4面试的方式1）个别面试2）小组面试3）集体面试5.2.5面试的可靠性和有效性面试是不是一种可靠、有效的选拔手段，在于如何改进面试的实施方法。根据研究，主试人在面试过程中可能出现的问题包括：过早决定、对职位缺乏了解、晕轮效应、触角效应、偏见太深、对比效果、以貌取人、不当提问、单项沟通等。以下措施有助于减少面试中的问题：（1）对主持面试的主试人进行岗前培训；（2）提前向主试人提供有关资料（如职务说明、应试人的简历或申请表）；（3）合理安排面试时间，使每一个应试人的受试时间大体相同；（4）尽量采用结构化面试和情境面试，完全没有任何事先准备的非结构化面试少用；（5）小组面试的人数不宜太多（三至七人为宜），以免造成应试人紧张。5.3面试的组织与实施面试过程需要做好面试前的准备、面试的实施和面试后的评价三项工作。5.3.1面试前的准备实施面试前应做好必要的准备工作，包括确定主试人、设计面试内容、选择面试方式、布置面试场所、安排面试时间、通知受试人员等。1）主试人的选择主试人的素质直接影响面试的质量。合格的主试人应具备的素质有良好的个人品德；客观的评判能力；较强的人际沟通能力；熟悉与招聘职位相关的业务知识；掌握面谈的各种技巧。2）面试内容的设计面试内容的详略取决于面试的要求和目的。为了使用方便，可以将面试内容设计成表格形式的面试指导提纲（参见表5-3）表5-3面试指导提纲举例面试项目评价内容提问举例学术成就学习能力；创造性；专长与应聘职务的关联性您在大学期间各门功课的成绩是多少？您以前在工作中取得过哪些成就？您有哪些专长？工作经历工作经历与应聘职务的关联性您从事过哪些工作？您过去的经验对应聘职务有什么帮助？个人素质思维的逻辑性；问题分析能力；语言表达能力；行为举止；精神状态；衣着穿戴在回答各种问题中判断；在面试中直观评价人际关系能力与人相处的能力；化解冲突与矛盾的能力您喜欢与别人一起工作吗？您喜欢独自还是集体完成任务？为什么？您善于化解冲突吗？求职意向求职动机对工作行为的预期影响；求职意向的合理性和可接受性您为什么对本公司有兴趣？您为什么应聘这项职务？您对应聘职务有什么要求？3）面试场所的布置面试场所的设置涉及以下具体问题：（1）面试室的大小。（2）面试的座位安排。（3）面试场所的环境。5.3.2面试的实施面试的实施是面试过程的核心阶段，也是关键阶段。在面试实施过程，主试人处于主导地位，应控制好面试进程，灵活运用多种提问技巧，并要设法获取真实信息。1）面谈进程面谈进程可以划分为三个阶段：（1）预备阶段。（2）正题阶段。（3）结尾阶段。2）面试提问技巧面试提问技巧主要是提问方式的选择。主试人可以选择的提问方式有以下几种：（1）如要确定某项不甚明确的信息，可以使用封闭式提问。（2）如要了解应试人的思维和表达能力，可以使用开放式提问。（3）如要了解应试人的行为取向，可以使用假设式提问。（4）如要测试应试人对某个问题的精通程度，或要证实应试人提供的信息的真实性，可对某个问题连续提问。（5）如果需要考察应试人的知识水平，可以询问专业术语或原理。（6）如要了解应试人的求职意愿和期望，可以使用要求性提问。3）真实信息的获取应试人在面谈中可能会提供失真的信息。造成这种情况的原因有两种，一是应试人紧张或“怯场”而无法正常表达自己的意思，二是“避短”而有意掩饰真实信息。应试人应善于觉察和处理这类问题。5.3.3面试后的评价面试评价可以在面试过程中现场评定，也可以在面试结束后评定。5.4测试测试可以用来帮助主试人评价求职者的条件及成功潜力。测试有三种方式。口头测试。实际操作测试。笔头测试。根据测试的内容，测试可以分为知识测试、智力测试、成就测试和个性测试。5.4.1知识测试知识是通过学习和实践而获得的对客观事物及其相互关系的认识。知识可以分为基础知识和专业知识、理论知识和应用知识。知识测试主要是考察应试者的学识水平。知识测试的方式主要采用笔试。根据试题形式，笔试分为论文式和直答式两种。5.4.2智力测试智力是认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力，通常以观察、记忆、想象、思考、判断等能力表现出来。在认识客观事物方面，智力集中表现在反映客观事物的深刻、正确和完全程度上；在运用知识解决实际问题方面，智力主要表现在解决实际问题的速度和质量上。智力测试主要是考察应试者的潜在素质。智力测试分为：1）一般智力测试2）社会智力测试3）机械智力测试5.4.3成就测试成就测试主要是考察受试者的工作能力和技能。成就测试通常设定一种模拟的或真实的工作情境，应试者在其中充当某种工作角色并从事实际工作，主试人根据受试者的行为表现和工作成绩评价其实际工作能力。5.4.4个性测试个性测试主要是考察应试者的人格、兴趣、偏好等个性特征，包括人格测试、兴趣测试和偏好测试。人格测试主要是测试一个人的心理和行为特征。兴趣测试主要是了解一个人的兴趣方向和兴趣序列。偏好测试主要是了解一个人对工作及工作特征的价值取向。任何工作都具有一些由组织特点、组织文化和工作性质所决定的特征，人们对工作特征的价值取向存在差异。5.4.5录用标准的确定用测试进行选拔时需要确定录用标准，也就是划录用分数线。划录用分数线有三种方法。1）标准参照法。2）内容相关法。3）标准相关法。5.4.6测试的可靠性和有效性可靠性和有效性是测试的两个重要特征。可靠性是指测试提供的结果的一致程度，它表明测试的可信程度。有效性是指一项测试能测量出其所要测量内容的程度。测试的最大问题不是测试本身的可靠性，由专家开发出来的测试有相当高的可靠性，而是测试类型的选择和测试与受试者的工作行为之间是否能建立相关关系。测试的有效性往往不如可靠性那么高。在使用一项测试之前必须检验其有效性，即要能够证明测试的结果与未来的工作表现是相关的。5.5评价中心技术评价中心不是一个机构，而是一种综合性选拔方式。具体说，评价中心是由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种评价方法，对被试者的各种能力进行评价。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测试和多种测评方法。 复习题1.什么是选拔？选拔过程有哪些程序？2.什么是过关淘汰法？什么是能力淘汰法？3.企业的面试目标是什么？求职者的面试目标是什么？4.面试通常包括哪些内容？5.面试有哪些类型？有哪些方式？6.面试过程需要做好哪些工作？7.测试有哪些方式？测试的内容主要是什么？8.划定录用分数线有哪些方法？9.什么是测试的可靠性？什么是测试的有效性？10.什么是评价中心技术？第6章 培训学习目标阐述培训的必要性列举影响培训的因素阐述学习的基本原理组织新职工培训分析业务/技术培训需求阐述业务/技术培训的方式和技术评价培训效果分析管理培训需求阐述管理培训的方式6.1培训的必要性与影响因素培训是企业成功的重要因素之一。通过培训，可以消除职工因能力不足而引起的低效表现，降低缺勤率和流动率；可以使职工掌握新技术，提高企业的生产力和竞争力；可以改善职工的人际关系，提高职工的积极性。6.1.1培训的必要性我们从五方面的环境变化讨论培训的必要性。1）技术进步2）学习型组织3）团队工作方式4）组织重组5）参与管理上述变化对职务要求有重大影响，所有这些变化都会转化为培训需求。6.1.2培训项目的影响因素办好培训项目需要考虑的因素有：1）高层领导的支持2）人力资源经理的作用3）行为科学知识的传播4）学习原理的运用5）法律要求6.1.3学习的基本原理1）目标设置。2）强化。3）反馈（学习的结果）。4）行为模仿。5）分散练习。6）整体学习与部分学习。7）学习的迁移。6.1.4培训类型根据培训的对象，可以将培训分为新职工培训和在职职工培训两类。1）新职工培训2）在职职工培训在职职工培训根据内容，又可以分为两种类型。1）业务/技术培训2）管理培训6.2新职工培训新职工培训是向新职工提供企业、职务和职位的有关信息，使其顺利适应新环境的过程。新职工培训可以减少新职工进入企业初期的紧张不安情绪，帮助他们尽快适应新环境，进入新角色。6.2.1新职工培训的计划与组织新职工培训计划通常包括培训目的、培训主题、培训项目、培训方式与时间安排等。新职工培训由人力资源部门和部门经理共同完成，各有分工。人力资源部门主要提供有关企业的一般性信息。部门经理主要提供与部门和具体职位有关的信息。 6.2.2新职工培训的跟踪与评价培训计划的反馈信息可以通过三种方式获得：（1）面向所有新职工的问卷调查；（2）随机挑选少数新职工参加的座谈会；（3）全体新职工参加的座谈会。6.3业务/技术培训企业培训必须是出自实际需要，不能为培训而培训。因此，企业在开展培训项目之时，需要认真考虑以下问题：为什么要进行培训？需要进行什么培训？哪些人需要接受培训？谁来提供培训？如何评价培训效果？6.3.1培训需求分析企业培训首先要分析培训的动机，引起培训的动机应当是绩效差距的矫正，或者是企业发展对新技能的需求。培训需求分析内容可以从以下三个层次入手进行。1）组织分析2）任务分析3）人员分析6.3.2培训需求分析方法培训需求分析有以下四种。1）资料分析法2）意见征求法3）问卷调查法4）现场观察法6.3.3培训方式根据培训与职务的结合程度，可以将培训分为在职培训和脱产培训两种方式。1）在职培训2）脱产培训6.3.4培训技术常用的培训技术有：1）课堂教学2）程序教学3）视听教学4）基于计算机的培训5）电子学习6.3.5培训项目评价培训效果可以从以下四个环节衡量。1）反应2）考核3）行为4）绩效6.4管理培训管理培训的基本目的是为企业提供合格的管理人才，满足企业对管理人才的需求。 6.4.1管理培训的过程在确定管理培训计划时需要考虑三种要求：（1）企业本身的要求，包括企业的目标、经理人员的供给和流动率；（2）与企业经营和职务本身有关的要求，可以根据职务内容和绩效表现来确定；（3）有关个人培训方面的要求，这些情况可以从绩效考评、面谈、测验、调查和个人职业生涯计划中获得。管理培训过程如图6-1所示 下任职务现任职务未来实际的工作表现由于技术/方法改变要求具有的新能力要求的工作表现目前的工作能力要求的工作能力差距：通过观察工作表现确定培训需要差距：通过观察工作潜在能力确定培训需要个人培训需要企业培训计划高层经理认为需要增加的培训需要在职培训脱产培训组织发展6.4.2经理人员的在职培养方式经理人员的在职培养的六种主要方式。1）有计划的提升2）职务轮换3）设置助理职位4）临时提升5）参加委员会6）辅导6.4.3经理人员的脱产培养方式经理人员的脱产培养方式包括：1）报告会2）大学管理课程3）商业游戏4）案例研究5）文件处理训练6）角色扮演7）行为模仿8）敏感训练6.4.4培训与职业开发培训需要考虑三个因素：一是客观地分析各种职位的性质和所需要的能力与行为；二是分析培训对象的自身条件，以便决定能否通过培训使其具有职位要求的能力和行为；三是考虑培训对象的事业目标和个人需求，是否愿意向企业所期望的目标努力和发展。职业开发的目的是将职工的需求、能力和职业目标与企业当前和未来的机会和挑战相匹配，确保企业在需要时可以获得具备合适资格和经历的人才。复习题1.什么是培训？如何认识培训的重要性？2.影响培训的因素有哪些？3.学习的基本原理有哪些？4.如何分析业务/技术培训需求？5.业务/技术培训有哪些类型和方式？6.如何评估业务/技术培训项目的效果？7.如何分析管理培训的需求？8.经理人员的培养有哪些方式？第7章 绩效考评学习目标说明为什么要进行绩效考评说明绩效考评的目的和用途比较绩效考评的三种基础并说明每种基础的优缺点比较五种绩效考评方法并说明每种方法的优缺点解释绩效考评信息的五种来源区分三种绩效考评制度阐述八种绩效考评的常见偏差掌握纠正绩效考评偏差的七种措施 7.1绩效考评的意义和目的绩效考评是帮助职工寻找并缩小实际绩效与标准绩效之间差距的过程。绩效考评是提高职工个人和企业绩效水平的手段，其本身并不是目的。7.1.1为什么要进行绩效考评绩效考评是一项重要的管理活动：（1）企业必须对职工的晋升、加薪、奖励、解雇、转岗、培训等做出决策，而绩效考评是这些决策的重要依据之一；（2）绩效考评反映了企业和职工对公正、公平的需求；（3）绩效考评可以为上级检查下级的工作提供依据和机会。7.1.2绩效考评的目的和用途企业进行绩效考评有多重目的和用途，包括薪酬决定、晋升决定、工作评估、工作改进、人员计划、人才培养和信息反馈等。淡化绩效考评的控制、分配和激励的功能，强化其沟通、开发和反馈的功能，是人力资源管理发展的趋势。 7.2绩效考评基础与方法绩效考评与其他评价活动一样，首先需要选择考评项目和设计考评指标，否则无法进行比较和衡量。7.2.1绩效考评基础绩效考评项目和考评指标的建立基础有：1）个人品质2）工作成果3）行为7.2.2绩效考评方法收集和比较绩效信息的方法很多，常用的绩效考评方法有：1）等级排列法2）强制分布法3）评定量表法4）关键事件法5）行为锚定量表法7.2.3绝对标准考评和相对标准考评绩效考评方法可分为：1）绝对标准评价指所有职工都与某个固定标准比较，如评定量表、行为锚定量表。2）相对标准评价指职工与职工之间相互比较，如等级排列法和强制分布法。7.3绩效考评制度从哪里获得绩效信息？对职工的绩效进行考评的责任应该由谁来承担？绩效信息的来源不同，考评的责任由不同的人员来承担，构成了不同的绩效考评制度。7.3.1绩效考评信息的来源职工的绩效应该由最了解职工工作情况的人来进行考评。1）直接上级考评2）下级考评3）同事考评4）集体考评5）自我考评7.3.2绩效考评制度1）传统的绩效考评制度2）目标管理3）360度反馈7.4绩效考评实施程序绩效考评的实施程序包括三个阶段，即准备阶段、实施阶段和处理阶段。7.4.1准备阶段绩效考评的准备阶段包括：1）考评机构2）考评方案3）考评表格4）考评人员5）动员7.4.2考评阶段考评阶段的主要工作内容：1）被考评人述职2）访谈3）考评人考评7.4.3处理阶段处理阶段的主要工作：1）考评结果统计2）考评结果信息反馈7.5绩效考评的常见问题与改进企业一旦出现绩效考评制度不公平的情况，就会陷入比没有考评制度更糟糕的境地。因此，对在绩效考评过程中容易出现的问题进行探讨是完全有必要的。7.5.1绩效考评中的常见问题绩效考评过程中容易出现两类问题：1）与考评标准有关的问题2）与考评人有关的问题7.5.2绩效考评的改进措施通过采用下列措施，减少绩效考评中的偏差。1）采用与工作相关的考评标准。2）让了解情况的人参与考评。3）对考评者进行培训。4）选用具有可靠性和有效性的考评方法。5）掌握充分的事实材料。6）让职工了解考评过程和结果。7）设置申诉程序。复习题1.什么是绩效？什么是绩效考评？2.为什么要对绩效进行考评？3.如何认识绩效考评的目的和用途？4.建立绩效考评项目和评价指标的基础有哪些？5.常用的绩效考评方法有哪几种？各有什么优点和缺点？6.获得绩效考评信息有哪些来源？7.绩效考评制度有哪几种？各有什么优点和缺点？8.绩效考评的实施程序包括哪几个阶段？每个阶段的主要工作是什么？9.绩效考评中的常见问题有哪些？如何减少绩效考评中出现的偏差？第8章 薪资管理学习目标解释什么是薪酬，什么是经济薪酬，什么是非经济薪酬解释什么是薪酬公平及其对职工行为的影响识别影响薪酬水平的因素掌握薪资调查的过程和方法掌握建立薪资结构的方法阐述岗位工资制的特点阐述技能工资制的特点阐述绩效工资制的特点 8.1薪酬的作用及其影响因素薪酬既是费用也是资产。薪酬用来反映劳动力成本，在这个意义上它是费用。将薪酬作为激励职工努力工作的驱动力，它就成为一种资产。薪酬对职工的行为有很大的潜在影响，能够成为激励职工提高生产效率的动力和源泉。8.1.1工作的薪酬薪酬是企业给予职工个人的劳动回报，包括经济薪酬和非经济薪酬。经济薪酬又包括直接经济薪酬和间接经济薪酬。直接经济薪酬是指职工以工资、薪水、奖金及佣金形式获得的全部货币性收入。间接经济薪酬是指所有直接经济薪酬以外的其他各种经济回报，也就是通常讲的福利。8.1.2薪酬对职工行为的影响对企业来说，公平合理的薪酬是使职工积极工作的重要诱因。对职工来说，薪酬不仅是收入的主要来源，也是体现个人价值、成就、身份、地位以及贡献的重要标志。8.1.3薪酬水平的影响因素职工经济薪酬水平取决于许多相关因素的影响，其中包括组织因素、职务因素、个人因素和环境因素等。8.2薪资调查薪酬水平是企业吸引和挽留人才的主要决定因素，企业了解劳动力市场薪酬水平的办法是进行薪资调查，设法获得竞争对手付给其在岗人员的薪资的信息。8.2.1薪资调查的作用首先，薪资调查可以帮助企业确定薪酬水平，增强竞争力。其次，薪资调查可以帮助企业调整薪资结构，使其更加合理。8.2.2薪资调查的方式薪资调查与一般的调查大致相同，主要是利用问卷及访谈的形式收集有关资料。 8.2.3薪资调查的过程薪资调查的过程包括：1）确定相关劳动力市场。2）选择调查对象。3）选择基准职务。 8.3职务定价职务定价是指用货币来表示一项职务的价值。职务评价是确定职务的相对价值，职务定价则是确定职务的绝对价值。职务定价通常在职务的相对价值被确定出来之后进行。在确定职务的绝对价值时需要考虑的主要因素是企业的薪资结构、劳动力市场以及职务本身。8.3.1薪资结构的建立企业薪资结构的建立涉及薪资曲线、薪资等级和薪资幅度三个概念。1）薪资曲线2）薪资等级3）薪资幅度8.3.2薪资结构的调整与运用薪资结构确定之后要做的事情是调整薪资率。将企业现行的薪资结构与新建立的薪资结构放在同一张表上比较，便会发现对某些职务支付了过高的薪酬，而某些支付得过低。支付过低或过高都会带来问题。解决过低支付的办法通常是加薪。解决过高支付的理想办法是提升职务。另一种办法是减薪。第三种办法就是冻结加薪。8.3.3宽带薪资结构宽带薪资结构具有下述优点：（1）经理人员在确定薪资上拥有更多自主权，使他们能够在更大范围内根据绩效调整职工的薪资。（2）由于宽带薪资结构消除了职位间不必要的差别，使得职工在企业内部流动变得更加容易。这在晋升机会少的呈扁平化组织中尤为重要。（3）宽带薪资结构消除了等级、职位和地位等影响信息交流的障碍，有助于增进交互式协同工作。8.4工资制度按劳分配是薪资支付的基本原则。劳动有潜在的劳动、流动的劳动和凝固的劳动三种形式，按不同的劳动形式支付工资就形成了不同的工资制度。目前企业中流行的主要的工资制度有岗位工资制、技能工资制、绩效工资制和结构工资制等。8.4.1岗位工资制也称职位工资制，是根据职工的目前职位给予职工薪酬的一种工资制度。它具有如下特点：（1）职工只能根据目前的职位得到薪酬，职工是否为提高工作绩效而提高了工作能力并不在考虑之内；（2）只要职工的职位有所改变，其薪酬也会自动随之改变；（3）工资与职工的资历相联系，职工在某个职位干得越久，工资越高，而不管其绩效如何。8.4.2技能工资制根据职工所拥有的与职务相关的技能和知识水平给予职工薪酬的一种工资制度。技能工资制由以下几个部分组成：（1）识别职务所要完成的任务；（2）确定完成任务所需要的技能；（3）通过测试确定职工是否掌握这些技能；（4）根据每项技能对公司的价值为其定价；（5）告诉职工他们能学会的技能以及学会后所能得到的薪酬。技能工资制有以下优点：（1）职工不提职也有增加收入的机会。（2）企业在处理工人缺勤和补充、调配人手的问题上更有灵活性。（3）职工的工作更有保障，工作更有满足感 技能工资制度也有如下缺点：（1）它需要为职工提供充分的培训机会，为此需要高额的投入。（2）职工必须要有增加技能和知识的愿望。（3）企业要为拥有多种技能的职工支付高工资，这会使工资成本快速增长。职工掌握技能后如何继续让其保持工作能力也是一个问题。（4）该制度只适用于技术性较强或工作内容丰富的项目。由于工资的变动只与技术有关，可能会出现完成同样工作的人因为技术级别不同而获得不同工资的情况。 8.4.3绩效工资制根据职工的工作表现或绩效给予职工薪酬的一种工资制度。绩效工资制具有以下优越性：增加职工工作的满足感；促进生产率的提高；减少无故缺勤；降低职工的流动率；增进职工之间的合作。绩效工资制的问题是，当企业经营绩效变坏时，利润下降会导致职工收入下降。另一个问题是不能区分不同工作的绩效水平。复习题1.什么是薪酬？什么是经济薪酬？什么是非经济薪酬？2.薪酬对职工的行为有什么影响？3.影响薪酬水平的因素有哪些？4.什么是薪资调查？它在企业薪资管理中起什么作用5.如何进行薪资调查？6.什么是职务定价？什么是工资曲线？什么是工资等级和工资幅度？7.什么是岗位工资制？它有什么特点？8.什么是技能工资制？它有什么优点和缺点？9.什么是绩效工资制？它有什么优点和缺点？第9章 奖励与福利计划学习目标区分生产工人的三种薪酬奖励计划区分销售人员的三种薪酬奖励计划阐述专业人员的绩优薪资计划区分经理人员的四种薪酬类型列举集体奖励的四种形式区分利润分享计划的三种形式阐述成功实施奖励计划的原则 9.1生产工人的奖励计划生产工人的奖励通常以生产工人个人或班组作为计算奖金的单位，使职工的收入与工作表现直接挂钩，如果职工能够超额完成或表现超过预定标准，便可以获得奖金。奖励的依据可以是产量也可以是工时。以产量计算的奖励方式称为计件工资计划，以工时计算的奖励方式称为标准工时计划。9.1.1计件工资计划计件工资计划是一种非常古老、使用非常广泛的奖励方式。计件工资计划常见的形式是简单计件工资计划，即按照工人完成产品的件数或数量乘以每件产品的工资率，计算出工人应得的收入。9.1.2标准工时计划以时间计算的奖励方式是鼓励工人努力提高效率，减少完成工作所需要的时间，节约人工和制造成本，工人便可从节约中获得奖励。标准工时计划是以节省工作时间的多少来计算工人应得的收入。在标准工时计划下，工人的生产超出标准时，便按超出的百分比给予不同比例的奖金。9.1.3班组奖励计划有些工作需要几个人同时操作才能进行，工人的工作是相互联系不可分割的，个别职工的工作表现会影响其他职工的工作表现，生产效率取决于班组成员的共同努力。在这种情况下，采用班组奖励计划比较合适。9.2销售人员的奖励计划销售是一项非常具有挑战性的工作。由于从事销售工作能够结识到各行各业的人士，接触到方方面面的事物，可以开阔眼界、增长知识，加上可以自由支配时间，较少受上级的直接监督，而且比其他文职工作有更多的发展机会，因此备受年轻人的青睐。9.2.1销售人员的工作性质与薪酬不同行业的销售人员的收入差距悬殊，在同一行业内，销售人员的收入也可能十分悬殊，这取决于销售什么产品、销售多少、销售给谁、如何销售等诸多因素的影响。在销售人员的薪酬计划中广泛使用奖励是由于以下三种原因：（1）传统；（2）多数销售工作具有无法监督的性质；（3）销售人员需要奖金激励的假设。 9.2.2销售人员的薪酬奖励和计算销售人员薪酬的计划很多，主要有：1）薪水计划。2）佣金计划3）混合计划9.3专业人员的奖励计划专业人员是指那些用其所掌握的专业知识解决企业问题的人员，他们包括工程师、律师、科学家、经济学家、会计师等。专业人员的工作所包含的内容、难易程度和重要性难以确定。因此，有些公司会为专业人员建立一个薪资制度，应用职务分析来决定薪资的比较少。9.3.1决定专业人员薪酬的成熟曲线专业人员的薪酬主要是根据受教育程度、专业技术水平和资历来确定的。最常用的方法是成熟曲线。成熟曲线表示专业人员自从取得专业资格后的资历与薪资的关系。 9.3.2专业人员的奖励形式对专业人员的奖励应注重科技创新和突破，奖励的形式包括奖金、分享利润和认购公司的股票等。 9.3.3绩优薪资计划绩优薪资是根据职工的个人绩效而增发的奖励性薪水。绩优薪资计划有：1）传统的绩优薪资计划2）一次结清的绩优薪资计划9.4经理人员的奖励计划经理人员的管理能力和敬业精神在很大程度上决定着企业是繁荣还是衰败，因此，为经理人员提供优厚的薪酬是十分重要的。吸引和留住最优秀的经理人员，并使他们为企业做出贡献的关键在于企业为他们制定适当的奖励计划。9.4.1经理人员的工作性质与薪酬在决定经理人员的薪酬时，企业一般倾向于把高层经理人员的收入增长与企业的整体绩效联系在一起。对于中层经理人员的薪酬，企业倾向于将企业的整体绩效、市场占有率和内部因素结合在一起考虑。对于主管，他们的薪水通常根据市场占有率、内部薪资关系和个人绩效来决定。9.4.2经理人员的薪酬类型经理人员的薪酬由基本薪水、短期奖励、长期奖励、福利和津贴等构成。1）基本薪水2）短期奖励3）长期奖励4）福利和津贴9.5集体奖励计划集体奖励计划是当企业增加利润或降低成本时给予全体职工的额外薪酬。采用集体奖励计划时，职工的奖金并不取决于其个人工作表现，而取决于职工集体增加的产量、利润或节约的成本。集体奖励计划包括利润分享计划、收益分享计划、雇员持股计划和风险工资计划。9.5.1利润分享计划指以盈利的增减衡量企业绩效，超过目标利润的部分在企业全体职工之间进行分配的一种奖励形式。企业采用利润分享计划的主要目的是激发职工付出更大努力和更有合作精神。利润分享计划有：1）现期支付计划2）延期支付计划3）混合支付计划9.5.2收益分享计划指将企业在本期生产中节约的成本或者节约的人工成本与上期的相同指标进行比较，按事先确定的比例将节约额度在企业职工之间进行分配的激励形式。收益分享计划鼓励职工努力提高效率、减少工时和节省原材料，使职工从节约中获得奖金。9.5.3职工持股计划职工持股计划是企业提供普通股股票给职工的一种集体奖励计划。通常的做法是，由企业把其一部分股票或可以购买等量股票的现金，交给一个信托委员会，由该委员会为职工购买一定数额的企业股票，其数额通常依据职工年薪酬总额的一定比例确定（一般不超过15%）。委员会把股票存入职工的个人账户，在职工退休时发给他们。9.5.4风险工资计划风险工资计划的特点是每个职工都领取风险工资，即将工资同企业经济目标的完成水平挂钩。例如，将职工底薪的5%作为风险工资，如果企业的经济目标完成了，职工就能拿到这5%的工资，否则，就拿不到这5%的工资。9.5.5奖励计划为什么失败奖励计划失败有以下几种原因：（1）奖励标准不公平或不恰当。标准太高或无法实现是计划失败的主要原因。（2）职工对管理当局缺乏信任。职工担心因绩效长期超过标准，企业会改变或提高奖励标准。职工对制定政策的管理当局缺乏信任。（3）群体规范的限制和他人施加的压力。如果群体认为奖励计划是公平的，它会将分散的力量有效地组织起来提高生产效率。相反，如果群体认为奖励计划不公平，它会通过说服、排斥和惩罚等方式降低生产效率。（4）职工不理解奖励计划。奖励计划过于复杂，或者管理当局没有以容易让人理解的方式与职工沟通。奖励计划的成功实施需遵循如下原则：（1）奖励计划应将职工的薪酬与他们的绩效直接挂钩。（2）奖励计划应易于为职工所理解，易于他们计算自己应得的薪酬。（3）奖励标准应被职工认为是公平的，是明确具体的，经过努力是可以达到的。（4）确保标准得到执行，要把设置的标准看做是与职工订立的合约，认真遵守。工资率的下降应该是奖励计划长期实施的必然结果。（5）保障基本收入，要让职工知道即使绩效下降也会得到有保障的基本工资。9.6福利福利是企业为职工提供的除薪资与奖金之外的物质待遇。福利属于间接经济薪酬，具有选择方案多和涉及大量法律规定两个主要特点。9.6.1福利的作用福利不具有激励作用，而是一种保健因素。如果提供的福利不足，职工会对企业不满；如果提供的福利充足，职工的不满情绪会得到缓解，但不会促使他们努力工作。 9.6.2福利的类型福利形式繁多，根据是否为法律要求，可以把福利分为法定福利与企业福利两部分。1）法定福利。法定福利的主要部分是国家规定的强制性社会保险。中国的社会保险项目有以下五种：（1）养老保险。（2）医疗保险。（3）失业保险。（4）工伤保险。（5）生育保险。2）企业福利企业提供的福利包括企业的补充养老保险计划、补充医疗保险计划、企业为职工投保的各种商业保险等。9.6.3企业福利的设计企业在设计福利时应该考虑的问题有：提供什么福利？为什么提供？向谁提供福利？提供多少？谁来承担福利成本？9.6.4弹性福利传统福利是固定的，弹性福利是灵活的。它有两种主要形式。第一种形式是企业为职工提供现金薪酬与福利保障之间的选择灵活性，职工可以选择接受较低的现金薪酬而获得更多的福利保障，也可以选择减少企业负担的福利而换取增加现金薪酬。第二种形式是企业为职工提供各种福利保障项目之间的选择灵活性。由企业决定福利项目并提供选择机会，由职工决定实际享受的福利项目。9.6.5企业福利的实施企业福利的实施需要做好宣传解释、提供帮助和节约开支三项工作。1）向职工宣传企业的福利政策2）审查和帮助职工获得福利3）设法降低福利成本复习题1.生产工人的奖励计划有哪些方式？2.销售人员的薪酬奖励计划有哪些方式？3.什么是绩优薪资？4经理人员的薪酬有哪几种类型？5.什么是利润分享计划？什么是收益分享计划？二者有什么区别？6.什么是职工持股计划？什么是风险工资计划？7.奖励计划失败的原因有哪些？8.成功实施奖励计划应遵循哪些原则？9.什么是福利？福利在企业薪酬体系中发挥什么作用？10.企业在设计福利方案时应该考虑哪些问题？11.什么是自助式福利？它有什么优点和缺点？第10章 劳动关系管理学习目标理解劳动关系的主体和性质阐述改善劳动关系的原则与途径说明劳动合同的形式、期限和主要条款说明劳动合同解除与终止的情形解释劳动争议产生的原因阐述劳动争议的处理程序阐述劳动关系三方协商机制了解劳动保护的重要性和必要性 10.1劳动关系劳动关系是企业与劳动者在实现劳动过程中形成的雇用关系。它既是一种经济关系，也是一种社会关系。和谐的劳动关系不仅有利于企业的发展，也有利于社会的发展。10.1.1劳动关系的主体从狭义上讲，劳动关系的主体是劳方和资方，前者指劳动者或其代表组织（工会），后者指企业所有者或其委派的经营管理者。从广义上讲，劳动关系的主体还包括政府，后者通过立法介入和影响劳动关系。10.1.2劳动关系的性质在劳动关系中，劳动者向企业让渡自己的劳动力，企业向劳动者支付劳动薪酬。其中，薪酬是连接劳动者与企业的基本要素，企业以支付薪酬的方式雇用劳动者，劳动者以让渡劳动力的方式获取薪酬。因此，劳动关系在本质上是一种经济利益关系。在劳动力市场上，劳动者与企业都是自主的独立主体，劳动力的市场交换关系是一种平等的经济关系。但是，由于资本具有稀缺性和独占性，在劳动力市场上占有绝对优势，劳动关系具有从属性，是具有从属性的雇用关系。劳动关系的内容表现为劳动者和企业的权利与义务，主要涉及劳动时间、劳动薪酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训和劳动环境。10.1.3改善企业劳动关系的原则改善劳动关系应遵循兼顾各方利益、协商为主、以法律为准绳和预防为主的原则。1）兼顾各方利益2）协商为主3）以法律为准绳4）预防为主10.1.4改善企业劳动关系的途径改善企业劳动关系的途径有：1）完善法律法规2）发挥工会的作用3）培训经理人员4）提高职工的工作生活质量5）职工参与管理10.2劳动合同劳动合同是劳动者与企业确立劳动关系、明确双方的权利和义务的协议。它是保障劳动者与企业双方合法权益的保证，是处理劳动争议的依据，也是规范和调整双方劳动关系的手段。10.2.1劳动合同的订立劳动合同应当具备以下条款：（1）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；（2）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；（3）劳动合同期限；（4）工作内容和工作地点；（5）工作时间和休息休假；（6）劳动薪酬；（7）社会保险；（8）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；（9）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。10.2.2劳动合同的履行和变更劳动合同的履行是劳动合同的双方当事人依照劳动合同规定，完成自己所承担的义务的行为。劳动合同变更是劳动合同当事人对已经依法成立，尚未履行完毕的合同条款进行修改或增减。在劳动合同的履行过程中，如果订立合同时依据的情况发生变化，双方当事人经协商一致，可以变更合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。10.2.3劳动合同的解除和终止劳动合同解除有以下三种情况。1）企业与劳动者通过协商解除劳动合同2）劳动者单方面解除劳动合同3）企业单方面解除劳动合同10.2.4集体合同劳动者代表或工会与企业商谈劳动条件与就业条件的行为称为集体协商（或集体谈判），集体合同是协商结果的书面协议。10.2.5工资集体协商工资集体协商是指职工代表与企业代表依法就企业内部工资分配制度、形式、收入水平进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协议。 10.3劳动争议劳动争议是劳动关系发生矛盾的表现。企业与劳动者的利益相互冲突，决定了劳动争议不可避免地会出现。劳动争议如果得不到妥善解决，不仅会影响企业的生产经营活动，也可能会影响社会稳定。大规模的劳动争议有可能导致社会瘫痪。10.3.1什么是劳动争议在劳动关系中，企业和职工依法享有一定权利和承担一定义务，双方对具体权利义务发生的分歧称为劳动争议（或劳动纠纷）。10.3.2劳动争议产生的原因从表面来看，导致劳动争议的起因有企业裁员、工资、工作环境、雇用条件、解雇、企业破产、长期停工等。但从本质上看，劳动争议发生的根本原因在于劳动关系双方之间的经济利益的冲突。10.3.3劳动争议的处理劳动争议的处理程序包括：1）调解2）仲裁3）诉讼10.4劳动关系三方协商机制劳动关系三方(国家、企业、职工)协商机制是国际劳动组织积极推行的一项制度。建立劳动关系三方协商机制需要考虑谁参与协商、通过什么组织方式来协商、协商什么，以及协商原则等问题。10.4.1劳动关系三方协商机制的主体与形式一般来说，参与三方协商的主体是政府、工会和企业。三方协商的组织方式比较灵活，可以是比较固定的三方专门机构或委员会，也可以是三方会议，还可以通过三方签署的文件形式来体现。可以根据实际情况选择适合的组织方式。10.4.2劳动关系三方协商机制的内容与原则三方协商的主要内容包括：劳动就业、劳动薪酬（职工工资增长的幅度、工资指导线、劳动力市场工资指导价位、最低工资标准、加班工资标准、工资支付规定等）、社会保险、职业培训、劳动争议、劳动安全卫生（劳动安全卫生的目标、措施、制度等）、工作时间和休息休假、集体合同和劳动合同（签订集体合同和劳动合同的原则、内容、程序等）。政府、工会和企业组织在劳动关系三方协商中，应遵守以下原则：（1）合法，三方协商的内容、程序和达成的协议不得违反国家法律规定。（2）平等，三方是平等的主体，不应有任何歧视行为和将自己的意见强加于人。（3）合作，通过协商对争议问题形成共识和一致立场，实现三赢。（4）利益兼顾，协商要兼顾国家、企业和职工利益，正确处理职工眼前利益和长远利益的关系。（5）维护稳定，在协商过程中任何一方都不应采取过激行为。10.5劳动保护劳动保护是企业依靠技术进步和科学管理，采取技术和组织措施，消除劳动过程中危及人身安全和健康的不良条件与行为，防止伤亡事故和职业病，保障劳动者在劳动过程中的安全和健康。10.5.1安全生产安全生产是要保护职工不受与生产相关事故的伤害。要达到这一目的，最好的办法是采取必要措施预防事故的发生，为此需要了解事故发生的原因。1）引发事故的原因劳动过程产生事故的基本原因有三类；（1）偶然事件，例如围墙倒塌，有人正好经过，导致事故。（2）不安全的环境，包括设备防护不当、设备本身存在缺陷、危险的机器或设备操作程序、不安全的储存、照明不当、通风不当等。（3）不安全的行为。2）预防事故的基本方法预防事故的具体措施如下：（1）减少不安全的环境。（2）对职工进行安全教育，培养他们的安全意识。（3）管理层重视。（4）严格执行安全规章。（5）在选拔时甄别有事故倾向的求职者，也可以减少事故。（6）定期进行安全检查。10.5.2职业健康职业健康管理也称劳动卫生管理，目的是防止和排除工作场所中对职工的健康有恶劣影响的理化因素，增进和维护职工的健康，预防和治愈职工的职业疾病。根据中华人民共和国职业病防治法，职业病是指企业、事业单位和个体经济组织的劳动者在职业活动中，因接触粉尘、放射性物质和其他有毒、有害物质等因素而引起的疾病。复习题1.什么是劳动关系？劳动关系的主体是谁？2.改善劳动关系应遵循哪些原则？3.改善劳动关系有哪些途径？4.什么是劳动合同？如何订立劳动合同？5.如何履行和变更劳动合同？如何解除和终止劳动合同？6.什么是劳动争议？7.处理劳动争议包括哪些程序？处理劳动争议的机构有哪些？8.什么是劳动关系三方协商机制？9.什么是劳动保护？企业应该从哪些方面进行劳动保护？