第四讲人才评第四讲人才评成果评估成果评估9/20/20241内容概要内容概要第二部分第二部分 绩效管理系统设计绩效管理系统设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用与开发阶段第四部分第四部分 绩效考评方法绩效考评方法 行为主导型主观方法 行为主导型客观方法 结果导向型方法第三部分第三部分 绩效管理系统的有效运行绩效管理系统的有效运行参与者的培训与动员绩效管理面谈绩效改进方法第一部分第一部分 绩效管理基本概念绩效管理基本概念绩效管理制度绩效管理的贯彻与实施 9/20/20242第一部分第一部分 绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念9/20/20243第一单元第一单元 基本概念的相关内容基本概念的相关内容 1、基本、基本 概念概念 3、绩效、绩效 考评作用考评作用 2、五项、五项 原则原则 4、管理、管理 职责职责9/20/20244绩效管理的目标绩效管理的目标不断改善组织氛围优化作业环境持续激励员工提高组织效率 绩效管理绩效管理绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理与绩效考评绩效管理与绩效考评绩效考评绩效考评是一套正式的、结构化的制度，衡量、评价、影响与员工工作有关的特性、行为、结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能的发展潜力，获得员工与组织的共同发展。9/20/20245补充：绩效管理与绩效考核的区别与联系绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算账问题解决成/败双赢结果结果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来的绩效绩效考核是绩效管理的一个环节！9/20/20246公开与开放原则定期化与制度化原则反馈与修改原则可行性与实用性原则可靠性与正确性原则1.客观的绩效管理标准2.绩效管理活动公开化3.引入自我申报机制4.分阶段引入评价标准和规则可靠性即信度（一致性与稳定性）正确性即效度(测出想要测的内容)可行性：时间、人力、物力、财力允许。限制因素分析；目标与效益分析；潜在问题分析。实用性：考评工具方法适合目的和要求；考评方案适合人员素质特点和要求。五项原则制定绩效管理制度的基本原则制定绩效管理制度的基本原则9/20/20247A：自己和他人都了解的部分B：自己没有注意到而他人了解的部分C：自己了解而他人没有注意到的部分D：自己和他人都没有注意到的部分已知未知已知未知对对他他人人对自己对自己要解决这个问题，就要扩大要解决这个问题，就要扩大要解决这个问题，就要扩大要解决这个问题，就要扩大A A部分，缩小部分，缩小部分，缩小部分，缩小B B、C C、D D部分，反馈最大的意义就在于通过这部分，反馈最大的意义就在于通过这部分，反馈最大的意义就在于通过这部分，反馈最大的意义就在于通过这个机会，加深主管和下属相互之间的信任关系，从而员工绩效的不断提升。个机会，加深主管和下属相互之间的信任关系，从而员工绩效的不断提升。个机会，加深主管和下属相互之间的信任关系，从而员工绩效的不断提升。个机会，加深主管和下属相互之间的信任关系，从而员工绩效的不断提升。绩效管理一般知识及方法介绍绩效管理一般知识及方法介绍人们不了解自己，由两个原因造成，一是他人了解人们不了解自己，由两个原因造成，一是他人了解人们不了解自己，由两个原因造成，一是他人了解人们不了解自己，由两个原因造成，一是他人了解, ,自己不了解；二是自己了解，自己不了解；二是自己了解，自己不了解；二是自己了解，自己不了解；二是自己了解，而他人不了解。这些属于约哈利之窗的而他人不了解。这些属于约哈利之窗的而他人不了解。这些属于约哈利之窗的而他人不了解。这些属于约哈利之窗的B B、C C部分部分部分部分补充：反馈的意义补充：反馈的意义（约哈利之窗）（约哈利之窗）9/20/20248对公司对公司改进绩效培训员工激励员工人事调整薪酬调整对主管对主管帮下属建工作关系阐述对下属的期望了解下属职责与目标取得对公司的看法建议解释薪酬处理的依据对员工对员工了解职责、目标获得主管认可获得解释机会了解政策及推行了解公司前景对评估有参与权 绩效考评的作用绩效考评的作用9/20/20249领导和直线管理人员绩效管理的实施人力资源部门1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。相关部门在绩效管理中的职责相关部门在绩效管理中的职责在绩效体系中，HR是设计师、咨询顾问，经理是教练和辅导员，下属则是球员，是主角。 9/20/202410相关知识相关知识目标和指标的区别目标和指标的区别 在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。n指标：指标：利润率、销售额、费用节约率等等n目标：目标：费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。 n绩效指标：绩效指标：是我们用来判断行动是否满足目标的要求并迈向战略成功实施的工具。n绩效目标：绩效目标：为了实施战略必须做好什么；就是对成功实施战略必须采取的行动的简要概括。目标体系是由员工的直接上司往下制定的。 9/20/202411第二单元第二单元 绩效管理制度的基本内容和要求绩效管理制度的基本内容和要求9/20/202412绩效管理制度的基本内容绩效管理制度的基本内容 该节内容做一般性的了解即可，但可以作为我该节内容做一般性的了解即可，但可以作为我们在企业工作中，起草效管理制度的参考。们在企业工作中，起草效管理制度的参考。 助理人力资源管理师：助理人力资源管理师：2252259/20/202413起草绩效管理制度的基本要求起草绩效管理制度的基本要求绩效管理制度是实施绩效管理活动的准则和行为规范，以规章规则形式对目的、意义、性质特点、实施程序、步骤、方法、原则和要求的统一规定。绩效管理制度有些由专业人员设计，有些由外聘专家设计，各有有缺点应定期或不定期补充和修改。必须遵从统一的原则，统一员工的意志和行为，使各项生产经营活动和管理工作有序进行。广泛征询各级主管和员工意见，经反复调整和修改，上报审核批准。获准后，规定试行过渡期，使各级主管逐步理解、适应、掌握如发现重大问题，采取补救措施。9/20/202414绩效管理绩效管理发展趋势发展趋势目标导向到过程监控目标导向到过程监控目标分解 全过程 单向评价到多向评价单向评价到多向评价单一 360度报酬导向报酬导向到到发展导向发展导向单维评价模型单维评价模型结果结果到到双维评价模型双维评价模型努力程度努力程度绩效管理的发展趋势绩效管理的发展趋势9/20/202415绩效性质绩效性质和特点和特点1、多因性2、多维性3、动态性激励、技能环境与机会变化、成长发展产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等相关知识相关知识绩效的性质和特点绩效的性质和特点9/20/202416绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密联系一起，运用科学方法，从程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程监控，从事后考评到绩效改进的动态过程。绩效管理的范围：绩效管理的范围：覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，是企业全员、全面和全过程的立体性的动态管理。相关知识相关知识绩效管理的有关内容绩效管理的有关内容9/20/202417绩效管理流程结果应用：薪酬奖金、职务调整、教育培训、是否继续聘用、通过沟通改进工作组织目标岗位职责计划任务确认权重确认实施任务执行任务指标考核绩效评估绩效审定绩效改进和导入绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识9/20/202418能力考评能力考评通过考评完善工作技巧、提高能力。企业：有能力者发挥潜能业绩外在，可以测评能力内在，考评困难，但可以感知、觉察。态度考评态度考评能力转换为绩效的中介：其他内外因素也影响绩效，考评重点：认真、责任、努力、热情、干劲、服从等业绩考评业绩考评如评先、评劳模、干部等对企业：实现企业经营目标对员工：谋生、期望公平、公正；被认可需考评综合素质第三单元第三单元 绩效管理内容与标准绩效管理内容与标准9/20/202419表 4-1考核项目考核项目重点考察的内容重点考察的内容任务完成度任务完成度是否以公司的战略方针为准则依照计划目标把业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准工作质量工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确， 都达到了标准的要求，可以信赖工作数量工作数量规定期内的业务处理量或数据是否达到标准或要求的水平； 工作的速度或时效的把握状况如何研究能力研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用到业务上理解判断能力理解判断能力是否能正确地把握工作中存在的问题，并作出正确的判断计划能力计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能结合工作环境和条件提出计划领导能力领导能力为提高下属的知识，技能水平能否作出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖， 同心协力工作，从而指导下属，统帅全局，提高效率协调能力协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通，协调业绩考评项目与重点业绩考评项目与重点9/20/202420考核项目考核项目重点观察的内容重点观察的内容经验阅历经验阅历生活，生产，社会的阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析，判断，理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识知识业务所需要的“实际知识”，“相关知识” 以及“社会常识”的程度技能熟练程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力， 识别力，耐力要求判断力判断力以正确的知识经验为依据， 能准确把握事物的现状，及时作出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力理解力以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来 可能发生的变化有从容应对的能力创新能力创新能力经常保持不断探索的心态，灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到的见解的能力及程度改善能力改善能力能面对目前的有关部门问题，研究改善，提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段，方法等的思考能力及程度企划能力企划能力能对企业发生的问题进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化。为了实现工作目标，提出具体安排的对策 和计划的能力及程度表 4-2能力考评的项目和重点能力考评的项目和重点9/20/202421考核项目考核项目重点观察的内容重点观察的内容积极性积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指令或命令也能自主地努力工作，不断改善工作方法热忱热忱是否在执行业务之际以高度的热忱面对挑战，认真努力地工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感责任感是否能自觉地尽职尽责工作，执行公务时无论遇到何种困难都能不屈不挠。对自己或下属的工作或行为表现出自始至终的负责态度纪律性纪律性是否遵守有关规定，惯例，标准或上级的指示，忠于职守，表里如一，有秩序地工作独立性独立性是否在职权范围内能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断下自主自立，自信地处理业务协调性协调性是否能以普通一员协调好上下级，同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作表 4-3态度考评的项目和重点态度考评的项目和重点9/20/2024221、品质主导型2、行为主导型3、结果主导型这个人怎么样这个人怎么样？个性、态度、心理等、不易操作、效度差；适宜于精神、潜能、沟通测评干出了什么？干出了什么？结果而非过程标准易定、易操作适合具体生产操作的员工、不适宜事务性工作人员。干什么？怎么干？干什么？怎么干？重过程而非结果标准易定、操作性强适宜于管理、事务性考评相关知识相关知识绩效管理的考评类型绩效管理的考评类型9/20/2024231、以具体形式来区分的方法2、以员工行为为对象的方法3、对员工成果考评的方法量表法量表法混合标准尺度法混合标准尺度法书面法书面法生产能力衡量法目标管理法关键事件法关键事件法行为观察量表法行为观察量表法行为定点量表法行为定点量表法硬性分配法硬性分配法排队法排队法相关知识相关知识绩效管理的考评方法绩效管理的考评方法9/20/202424习题习题单选题单选题1 1、在制定绩效管理方案时，应根据（在制定绩效管理方案时，应根据（ ）合理地进行方案设计，并对绩效管理方案进行可行性分析。）合理地进行方案设计，并对绩效管理方案进行可行性分析。 （A）绩效管理目标 （B）绩效管理方法 （C）绩效管理程序 （D）绩效管理对象2 2、绩效管理表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它首先要（、绩效管理表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它首先要（ ）。）。 （A）确定组织与员工个人的工作目标 （B）制定绩效考评的具体方法与工具 （C）确定考评者与被考评者 （D）计划绩效考评实施的具体程序与过程 3 3、绩效管理与绩效考评的概念，既有明显的区别又存在十分密切的联系，下面叙述正确的是（绩效管理与绩效考评的概念，既有明显的区别又存在十分密切的联系，下面叙述正确的是（ ）。）。 （A）绩效考评是以绩效管理为基础的人力资源管理的子系统 （B）绩效考评是绩效管理的重要支撑点 （C）绩效管理为绩效考评的运行与实施提供了依据 （D）相比较而言，绩效考评更注重员工绩效与组织绩效的有机结合4 4、绩效管理的对象是组织的（绩效管理的对象是组织的（ ）。）。 （A）一般人员 （B）全体员工 （C）领导成员 （D）特定人员5 5、绩效管理的最终目标是为了（、绩效管理的最终目标是为了（ ）。）。 （A）确定被考评者未来的薪金水平 （B）帮助员工找出提高绩效的方法 （C）制定有针对性的培训计划和培训实施方案 （D）促进企业与员工的共同提高与发展 A、A、B、B、D9/20/202425 1、准备阶段、准备阶段 3、考评阶段、考评阶段 2、实施阶段实施阶段 4、总结阶段、总结阶段 5、应用开发阶段、应用开发阶段第二部分第二部分 绩效管理的系统设计绩效管理的系统设计9/20/202426工作岗位分析工作岗位分析法律法规政策策略法律法规政策策略工作需求工作需求绩效考评指标绩效考评指标人事调整人事调整员工薪酬员工薪酬人才甄选人才甄选培训开发培训开发职业生涯设计职业生涯设计绩效考评标准绩效考评标准员工行为表现员工行为表现绩效考评方法绩效考评方法考评总结应用考评总结应用绩效分析改进绩效分析改进绩效信息采集绩效信息采集面谈反馈调整面谈反馈调整绩效管理目标绩效管理目标个体绩效个体绩效小组绩效小组绩效部门绩效部门绩效领导绩效领导绩效总体绩效总体绩效绩效管理在人力资源管理中的地位企业发展战略企业发展战略9/20/2024271.绩效管理系统的全面诊断2.各主管履行的重要职责1.准确性2.公正性3.结果反馈4.表格再检验5.方法再审核1.搜集信息与资料2.沟通与管理1.参与者2.考评方法3.考评指标和标准体系4.运行程序的要求1.考评者绩效管理能力开发2.被考评者职业技能的开发3.绩效管理的系统开发4.组织的绩效开发绩效管理的总流程绩效管理的总流程9/20/202428准备阶段准备阶段二、考评方法的选择二、考评方法的选择三、确定考评要素和标准体系三、确定考评要素和标准体系四、确定运行程序四、确定运行程序一、明确参与者一、明确参与者考评者：考评者：各层级管理人员、人力资源部专职人员被考评者：全体员工被考评者同事：全体员工被考评者下级：全体员工外部人员：客户、供应商等考评要素：代表性、典型性；数量少而精 考评标准：具体明确，易于理解和操作考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计。确定工作程序三类效标：特征性、行为性和结果性。三个因素：管理成本、实用性、适用性。第一单元：第一单元：绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段9/20/202429绩效考评的考评人员绩效考评的考评人员在设计绩效考评方案、组织考核机构时，在被考评者明确的情况下，具体考评人员主要由哪些人构成，取决于三种因素：1、被考评者的考评类型；2、考评的目的；3、考评指标和标准。举例：举例：被考评者：操作工人；被考评者：操作工人；目的：了解员工绩效提高的程度；考评者：主要是员工的直接主管目的：培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷考评者：在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评。9/20/202430设计考评方法时依据的基本原则设计考评方法时依据的基本原则1.成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2.考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3.上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4.上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。9/20/202431绩效考评的效标绩效考评的效标n第一类特征性效标：侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。n第二类行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类岗位对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要。n第三类结果性效标：侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。9/20/202432员工绩效的形成要素图员工绩效的形成要素图绩效管理不但要考察衡量员工最终劳动成果，还应重视在劳动过程绩效管理不但要考察衡量员工最终劳动成果，还应重视在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。其关系如下。的潜质，即心理品质和能力素质。其关系如下。员工绩效的内涵员工绩效的内涵员工的工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联员工的工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。根据。9/20/202433实施阶段两要点实施阶段两要点收集信息与资料积累收集信息与资料积累尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录。说明其是一手或二手资料，由他人观察的结果。详细记录事件发生时间地点及参与者所采集的材料在描述员工行为时，尽可能对行为过程、环境和结果做出说明。汇集并整理原始记录。做好原始记录保密工作。绩效沟通绩效沟通与管理与管理目标第一计划第二监控第三指导第四第二单元：绩效管理的实施阶段第二单元：绩效管理的实施阶段9/20/202434考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，从以下几个方面做好考评的组织实施工作。从以下几个方面做好考评的组织实施工作。第三单元：绩效管理的考评阶段第三单元：绩效管理的考评阶段9/20/202435考评的组织实施考评的组织实施考评阶段考评阶段考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格的简易程度经验确立保障系统确立保障系统员工绩效评审系统员工申诉系统目的改进和提高绩效面谈人不自知；表扬为主；批评为辅；掌握技巧标准不客观、不准确；考评者无原则；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；政治性考虑；信息不对称、资料数据不准确等因素成本成本适用性适用性实用性实用性9/20/202436相关知识：相关知识：员工绩效评审系统的功能员工绩效评审系统的功能1、监督各部门领导有效地组织考评、监督各部门领导有效地组织考评2、针对问题进行专题研究、提出对策、针对问题进行专题研究、提出对策3、对结果进行复审复查、确保结果、对结果进行复审复查、确保结果公平、公正性公平、公正性4、对存在严重争议的结果进行调查、对存在严重争议的结果进行调查 甄别，防止诱发不必要的冲突甄别，防止诱发不必要的冲突员工申诉系统的功能员工申诉系统的功能1、允许员工提出异议，、允许员工提出异议，2、给考评者一定的约束、给考评者一定的约束和压力，使之慎重从事和压力，使之慎重从事重视信息和证据重视信息和证据3、减少矛盾和冲突，防患、减少矛盾和冲突，防患于未然，压低不利影响于未然，压低不利影响9/20/202437一、对绩效管理系统一、对绩效管理系统全面诊断全面诊断1、人力资源部进行诊断发现问题，透视和分析，揭示现存问题。二、各单位主管二、各单位主管履行的重要职责履行的重要职责1、召开月度或季度总结会2、召开年度总结会q形成结果分析报告q针对问题写出分析报告q制定下期培训、计划； 薪酬、奖励、升迁计划q对管理体系、制度、标准、表格等提出调整修改计划第四单元第四单元: 绩效管理的总结阶绩效管理的总结阶段段9/20/202438二、绩效诊断的主要内容二、绩效诊断的主要内容1、绩效管理制度2、绩效管理体系3、绩效考评指标和标准体系4、对考评者全面全过程的诊断5、对被考评者全面全过程的诊断6、对企业组织的诊断 一、总结阶段的地位作用一、总结阶段的地位作用1.承上启下，为下一阶段作准备2.促进企业和员工共同提高和发展3.找出薄弱环节、问题，查明原因，4.提出改进绩效计划、明确方向4.各层面沟通、交流信息，激励互动，检测企业总体管理状况和水平相关知识：绩效考评总结、绩效诊断相关知识：绩效考评总结、绩效诊断9/20/202439绩效管理绩效管理应用开发应用开发 绩效管理的双重职能绩效管理的双重职能人事决策的依据人事决策的依据开发员工的潜能开发员工的潜能准备阶段准备阶段 为系统运行提供各种前期保障；为系统运行提供各种前期保障；实施和考评阶段实施和考评阶段 为检验系统的可行性和有效性为检验系统的可行性和有效性总结阶段总结阶段 为发现系统存在问题，提出改进对策为发现系统存在问题，提出改进对策应用开发阶段应用开发阶段 把系统改进计划变为现实，修改调整把系统改进计划变为现实，修改调整第五单元：绩效管理的应用开发第五单元：绩效管理的应用开发9/20/2024402、绩效管理面谈、绩效管理面谈1、参与者的培训与动员、参与者的培训与动员3、绩效改进的方法、绩效改进的方法第三部分第三部分 绩效管理系统的有效运行绩效管理系统的有效运行9/20/202441第一单元第一单元 绩效参与者的培训与动员绩效参与者的培训与动员培训考评者的内容培训考评者的内容1.绩效管理制度内容要求，目的、意义，考评人员的职责和任务等2.绩效管理基本理论和基本方法 3.绩效考评指标和标准的设计原理，应用中注意的问题和要点4.绩效考评程序、步骤、实施要点5.绩效管理的误差与偏误的杜绝和防止 6.如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决矛盾冲突、如何组织有效的绩效面谈等等贯彻绩效管理制度策略贯彻绩效管理制度策略获得高层领导全面支持赢得员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入考评者的培训与动员考评者的培训思想和组织上的动员9/20/202442 绩效面谈 的种类计划面谈初期考评面谈末期指导面谈中期总结面谈之后拟定面谈计划收集相关资料第二单元第二单元 绩效管理的面谈绩效管理的面谈绩效面谈准备工作提高绩效面谈的有效性9/20/2024431针对性2真实性3及时性4主动性5能动性绩效反馈的基本要求因人而异提高员工参与的自觉性集中于重要的关键事项考虑下属心理承受能力绩效反馈的基本要求绩效反馈的基本要求9/20/202444绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距不足和差距，查明产生的原因，制定并实，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。企业员工竞争优势的过程。第三单元第三单元 绩效改进的方法绩效改进的方法9/20/202445分析工作绩效差距分析工作绩效差距绩效改进绩效改进的方法的方法1、目标比较法考评期内实际表现与计划目标比较3、横向比较法部门、单位、员工及其绩效比较2、水平比较法实际业绩与上一期或去年同期比较9/20/202446查明产生差距的原因查明产生差距的原因9/20/2024473 3、结果导向型、结果导向型评价方法评价方法1 1、行为导向型、行为导向型 主观考评方法主观考评方法2 2、行为导向型、行为导向型客观考评方法客观考评方法第四部分第四部分 绩效考评方法绩效考评方法*（重点）（重点）9/20/202448 1、排列法、排列法 2、选择排列、选择排列法法3、强制分布法、强制分布法 4、成对比较法、成对比较法优点：优点：简单易行、省时、能排序、减少结果过宽和趋中误差、结果可作为薪资奖金或一般人事变动的依据。缺点缺点主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈。按最优、最差，再次优、次按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广比前者有效，适用性广上级可直接排序；还可扩展上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他到自我、同级、下级等其他考评方式之中考评方式之中按一定比例（或）将员工按一定比例（或）将员工归到各个类别，一般为五类。归到各个类别，一般为五类。优点：能避免评分过宽或过优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。严，克服平均主义。缺点：不适宜员工能力的偏缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题无法诊断工作问题确定工作要素；对员工各工作要素确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。各被评者所有要素平均排序值。优：优：发现员工特色及不足和差距不足和差距缺：缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。第一单元第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法9/20/202449也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；差的顺序对被考评者进行排序； 再根据下一个考评要素进行两两比较，再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，求出被得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。ABCDEF排序排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01汇总汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“”成对比较法成对比较法9/20/202450 1、关键事件法、关键事件法 2、行为锚定等级法、行为锚定等级法3、行为观察法、行为观察法 4、加权选择量表法、加权选择量表法第一，利用各种技术界定工作行为第二，具体评价员工的工作行为工作程序工作程序关键事件与等级结合的方法导致工作成功（有效）与失败（无效）的事件关键事件（考评指标和尺度）又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。行为量表法的另一种形式。第二单元第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法9/20/2024511、关键事件法、关键事件法 2、行为锚定等级法、行为锚定等级法3、行为观察法、行为观察法 4、加权选择量表法、加权选择量表法优点：优点：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依据。缺点：缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较。优点：优点：更加准确；标准更明确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评价缺点缺点: :设计和实施的费用高，费时费力。 优点：优点：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性缺点：缺点：编制观察量表费时费力，从行为发生频率考核员工，轻行为过程的结果。优点：优点：打分容易、核算简单、便于反馈缺点：缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。行为导向客观考评方法行为导向客观考评方法9/20/2024521 1、岗位分析，、岗位分析，获取并描述获取并描述本岗位关键事件本岗位关键事件2 2、建立绩效管理、建立绩效管理评价等级，评价等级，(59(59级级) )，将关键事件归并，将关键事件归并为若干绩效指标，为若干绩效指标，给出确切定义给出确切定义3 3、另一组管理者对、另一组管理者对关键事件重新分配，关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置、中，确定其最终位置、并确定绩效考评并确定绩效考评指标体系指标体系4 4、审核绩效、审核绩效考评指标考评指标并排序并排序5 5、建立行为、建立行为锚定法锚定法考评体系考评体系行为锚定等级评价法工作步骤行为锚定等级评价法工作步骤9/20/202453表4-2该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 （BARS)实例：实例：员工在工作中的行为表现考评表员工在工作中的行为表现考评表9/20/202454能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺98能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心表4-3行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 （BARS) 实例实例 2： 销售营业部经理管理绩效考评表销售营业部经理管理绩效考评表9/20/202455 行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（如：从不（1 1分），偶尔（分），偶尔（2 2分），有时（分），有时（3 3分），经常（分），经常（4 4分），总是分），总是（5 5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分相加得到总分 行为观察法行为观察法9/20/202456评定管理者行为 （1）， 用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内：5 表示95% - 100% 都能观察到这一行为；4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为；3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为；2 表示 65% - 74% 都能观察到这一行为；1 表示 0% - 64% 都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革的内容 （ ）（2）解释为什麽变革是必须的 （ ）（3）讨论变革为什麽会影响员工 （ ）（4）倾听员工的意见 （ ）（5）要求员工积极参与变革的工作 （ ）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ）克服变革的阻力克服变革的阻力0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强达到标准； 16 20 分 完全达到标准；21 25 分： 出色达到标准； 26 30 分： 最优秀。表4-4行为观察量表实例行为观察量表实例9/20/202457 加权选择量表法加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划记号，如划“V”“V”或打或打“X”“X”。 加权选择量表法的具体设计方法：加权选择量表法的具体设计方法： 1 1、通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效、通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效 或无效行为表现或无效行为表现 2 2、对每一行为项目进行多等级（、对每一行为项目进行多等级（913913级）评判，合并同类项，级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项删除缺乏一致性和代表性的事项 3 3、求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为、求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。该项目等级分值。 加权选择量表法加权选择量表法9/20/202458序号序号如果该员工有下列情况打如果该员工有下列情况打 V, 否则打否则打 X考评结果考评结果1布置工作任务时，经常与下属进行详细的讨论2识人能力差， 不能用人长处3在进行重要的决策时候尽可能听取下属意见4不但对工作承担责任，也能放手让下属独立工作5经常深入员工， 观察他们， 并适时予以表扬6对下级进行空头许诺7能耐心倾听别人的批评， 或下级的意见，建议8在作出重大决策前不愿听取其他人意见9为保住自己的面子， 不考虑下级会有何感受10明是自己的错误，错怪了下属， 也不向下属道歉表4-5加权选择量表法实例加权选择量表法实例 19/20/202459 结果导向性的考评方法是以实际产出为基础，结果导向性的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。第三单元第三单元 结果导向型考评方法结果导向型考评方法9/20/202460结果导向型的四种评价方法结果导向型的四种评价方法成绩记录法成绩记录法先由考评者把自己的工作成绩写在成绩记录表上，由上级主管验证；最后，外部专家评估确定个人绩效直接指标法直接指标法以可监测、可核算的指标构成若干考评要素作为主要考评依据。如，非管理人员，生产率、数量、质量；数量：工时利用率、月度营业额、销售量等。管理者用缺勤率、流动率目标管理法目标管理法设定战略目标组织规划目标实施控制绩效标准法绩效标准法制定更详细、具体标准，依照标准逐一评估，按照标准重要性确定权数，进行考评分数汇总。结果导向型结果导向型优点：优点：全面评估，为员工提供清晰的努力方向，具有导向激励作用。缺点：较高的管理成本缺点：较高的管理成本优点：优点：简单易行、节省人、物力成本。缺点：缺点：需要建立企业基础管理，建立健全各原始记录。优点：优点：适合于科研教学、技术人员。缺点：缺点：需外部专家参与，人、物力耗费高，时间长。优点：优点：直接反映工作内容、易于观测，失误少，员工参与、提高评估积极性。缺点：缺点：难以有统一目标，不能横比，不能是晋升决策依据。9/20/2024611954195419541954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理目标管理目标管理目标管理（Management By ObjectivesManagement By ObjectivesManagement By ObjectivesManagement By Objectives，简称为简称为简称为简称为MBOMBOMBOMBO）；）；）；）；目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法；业的经营目的的一种管理方法；业的经营目的的一种管理方法；业的经营目的的一种管理方法；目标管理导向的绩效管理通过层层分解企业战略，上下目标管理导向的绩效管理通过层层分解企业战略，上下目标管理导向的绩效管理通过层层分解企业战略，上下目标管理导向的绩效管理通过层层分解企业战略，上下级共同设定目标，并在执行过程中，一方面上级充分放级共同设定目标，并在执行过程中，一方面上级充分放级共同设定目标，并在执行过程中，一方面上级充分放级共同设定目标，并在执行过程中，一方面上级充分放权，调动下属的积极性和创造力，另一方面，对下级提权，调动下属的积极性和创造力，另一方面，对下级提权，调动下属的积极性和创造力，另一方面，对下级提权，调动下属的积极性和创造力，另一方面，对下级提供适当的咨询、帮助，促使目标完成。供适当的咨询、帮助，促使目标完成。供适当的咨询、帮助，促使目标完成。供适当的咨询、帮助，促使目标完成。绩效管理一般知识及方法介绍绩效管理一般知识及方法介绍补充补充: :关于目标管理法关于目标管理法9/20/202462目标管理的核心是：目标管理的核心是：目标管理的核心是：目标管理的核心是： 让员工自己当老板，自己管理自己，变让员工自己当老板，自己管理自己，变让员工自己当老板，自己管理自己，变让员工自己当老板，自己管理自己，变“ “要要要要我干我干我干我干” ”为为为为“ “我要干我要干我要干我要干” ”；目标管理的实质是：目标管理的实质是：目标管理的实质是：目标管理的实质是： 绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。考评，事后奖罚兑现。考评，事后奖罚兑现。考评，事后奖罚兑现。绩效管理一般知识及方法介绍绩效管理一般知识及方法介绍目标管理重点提示：目标管理重点提示：9/20/202463目标管理流程图：目标管理流程图：9/20/202464360360度反度反馈评价可称价可称为多源多源评估或估或多多评价者价者评估，不同于自上而下，估，不同于自上而下，由主管由主管评定下属的方式。在定下属的方式。在此此模式模式中，中，评价者不价者不仅仅是被是被评价者的上价者的上级主管，主管，还可以包括其他与之密切可以包括其他与之密切接触的人接触的人员，如同事、下属、客，如同事、下属、客户等，同等，同时包括管理者的自包括管理者的自评。它从它从不同不同层面的群体中收集面的群体中收集评价信息的。价信息的。其其评价价结果反果反馈给被被评价者，一方价者，一方面，促使管理者全面地面，促使管理者全面地认识自己，自己，为员工的个人工的个人和组织和组织发展展。360度反馈评价模式度反馈评价模式9/20/202465总结：绩效管理的总结总结：绩效管理的总结n1个中心：激励激励n2个结果：薪酬；个人发展计划薪酬；个人发展计划n3个阶段：目标设计；跟进管理；结果评估；目标设计；跟进管理；结果评估；n4大结构：BSCBSC（财务、顾客、内部流程、学习成长）（财务、顾客、内部流程、学习成长）n5大过程：准准备备阶阶段段、实实施施阶阶段段、考考评评阶阶段段、总总结结反反馈馈阶段、应用开发阶段阶段、应用开发阶段9/20/202466预祝大家事业辉煌！预祝大家事业辉煌！9/20/202467