1TQMTQM全面质量管理全面质量管理( (最新版本最新版本) )2 课前问题讨论：课前问题讨论：为什么工作中经常出错？为什么工作中经常出错？1 1、差不多就行了何必那么精细（、差不多就行了何必那么精细（心态问题心态问题）2 2、当一天和尚撞一天钟（、当一天和尚撞一天钟（态度问题态度问题）3 3、我只负责做，质量是检验员的事（、我只负责做，质量是检验员的事（意识问题意识问题）4 4、我以为应该这么做（、我以为应该这么做（沟通的问题沟通的问题）5 5、我刚来不知道怎么做（、我刚来不知道怎么做（培训的问题培训的问题）6 6、下次再出现类似的问题我就罚你（、下次再出现类似的问题我就罚你（管理的问题管理的问题）7 7、你看早上在晨会上我就少说一句话，结果就出错了（、你看早上在晨会上我就少说一句话，结果就出错了（事后管理问题事后管理问题）8 8、你们做事太不认真了，简直不可救药（、你们做事太不认真了，简直不可救药（推卸责任问题推卸责任问题）9 9、我已经尽力了（、我已经尽力了（方法问题方法问题）1010、这个问题不属于我管（、这个问题不属于我管（职责问题职责问题）3 课前问题讨论：课前问题讨论： 要想对这些问题做一个全面而透彻的回答，要想对这些问题做一个全面而透彻的回答，必须了解必须了解全面质量管理全面质量管理( (TQMTQM) )技术技术。 “ “TQM”TQM”是世界上最优秀的是世界上最优秀的质量管理模式质量管理模式，在，在众多的的制造工厂通过众多的的制造工厂通过TQMTQM的推行取得了令人瞩的推行取得了令人瞩目的成就。如何提升全员的目的成就。如何提升全员的质量意识质量意识和和客户意识客户意识？如何提高员工的工作积极性？如何把员工从？如何提高员工的工作积极性？如何把员工从“被动的工作状态被动的工作状态”扭转到扭转到“主动的工作状态主动的工作状态”？如如何通过何通过TQMTQM对作业现场进行改善？将是本课程的对作业现场进行改善？将是本课程的培训的重点。培训的重点。4课程大纲课程大纲 第一部分第一部分、TQMTQM全面质量管理概论全面质量管理概论 一一、管理的定义管理的定义 二二、企业管理的目标企业管理的目标 三三、企业现场管理的五大功能企业现场管理的五大功能 四、四、企业品质目标企业品质目标 五五、TQMTQM( (全面全面质量管理质量管理) )简介简介5 课程大纲课程大纲 第第二部分二部分、TQMTQM的核心的核心三全三全一、一、全员参与全员参与二二、全过程控制、全过程控制三三、全公司品管活动、全公司品管活动第三部分第三部分、TQMTQM的核心的核心四一切四一切一一、一切为顾客着想一切为顾客着想二二、一切以预防为主、一切以预防为主三三、一切用数据说话、一切用数据说话四四、一切工作按戴明循环进行、一切工作按戴明循环进行五五、其它常用品管方法、其它常用品管方法 6 课程大纲课程大纲 第第四四部分部分、TQMTQM目视和不合格品管理目视和不合格品管理一、一、现场现场5S5S目视管理目视管理二二、不合格品的管理、不合格品的管理第五部分第五部分、Q QC C七大手法的应用七大手法的应用一一、QCQC七大手法的作用七大手法的作用二二、QCQC七大手法的案例分析七大手法的案例分析三三、QCQC七大手法的总结七大手法的总结四四、8 8DsDs知识简介知识简介第第六部分六部分、T TQMQM案例分析案例分析7第一部分第一部分、TQMTQM全面质量管理概论全面质量管理概论一、管理的定义 管理管理就是组织运用有效的资源就是组织运用有效的资源，结合部属及众人的，结合部属及众人的智慧与努力，达成组织的目标。智慧与努力，达成组织的目标。 企业的企业的现场管理现场管理，也可以描述为：运用企业的各种，也可以描述为：运用企业的各种有效资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成企业有效资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成企业( (或或部门部门) )的目标。的目标。8二二、企业管理的目标企业管理的目标 管管理需要目理需要目标标, ,为满足客户的要求为满足客户的要求, ,现场的管理可设立以下现场的管理可设立以下QCDPSMQCDPSM六大目标六大目标: :1.Q-1.Q-品质品质(Quality):(Quality): 品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就没有明天。就没有明天。2.C-2.C-成本成本(Cost):(Cost): 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保证之一。竞争力的有力保证之一。3.D-3.D-交期交期(Delivery):(Delivery): 满足客户的需求，适时提供其所需之产品是保住老客户的关满足客户的需求，适时提供其所需之产品是保住老客户的关键，因为客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。键，因为客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。9二二、企业管理的目标企业管理的目标4.P-4.P-效率效率(Production):(Production): 效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标竿。更是工作改善的标竿。5.S-5.S-安全安全(Safety):(Safety): 工作是为了生活好，安全是为了活到老。安全、舒适的工作是为了生活好，安全是为了活到老。安全、舒适的工作环境是善待员工的基本保障，因而也是企业应有的管理工作环境是善待员工的基本保障，因而也是企业应有的管理目标。目标。6.M-6.M-士气士气(Morale):(Morale): 坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是取坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。之不尽、用之不竭的宝贵资源。10三三、企业现场管理的五大功能企业现场管理的五大功能( (一一) )计划计划(Planning)(Planning) 1. 1.定义定义: :为了达成未来的目标，预先决定达成目标的程序、步为了达成未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤和方法，这就是计划。骤和方法，这就是计划。 2. 2.计划的功能计划的功能：(1)(1)团队行动的依据团队行动的依据(2)(2)有目的、有做法，具共识性，减少不必要的沟通协调有目的、有做法，具共识性，减少不必要的沟通协调(3)(3)事前可充分准备，工作执行顺畅事前可充分准备，工作执行顺畅(4)(4)容易进行工作控制容易进行工作控制(5)(5)何故、何事、何处、何人、何时、如何做很明确很清楚何故、何事、何处、何人、何时、如何做很明确很清楚(6)(6)可以鼓舞士气，推动团队的活力可以鼓舞士气，推动团队的活力(7)(7)使授权更易执行使授权更易执行(8)(8)可作为团队绩效的评价基准。可作为团队绩效的评价基准。 11三三、企业现场管理的五大功能企业现场管理的五大功能: :( (二二) )组织组织(Organization)(Organization)1.1.组织的功能：组织的功能： ( (1)1)集合相互关联的部门达成共同的目标集合相互关联的部门达成共同的目标 (2) (2)协调事与人，明确编制、职能。协调事与人，明确编制、职能。2.2.组织的基本原则：组织的基本原则： (1) (1)命令系统统一原则命令系统统一原则 (2) (2)管理幅度适中原则管理幅度适中原则 (3) (3)组织协调原则组织协调原则 (4) (4)组织授权原则组织授权原则 (5) (5)职务分配原则职务分配原则 (6) (6)组织扁平原则。组织扁平原则。12三三、企业现场管理的五大功能企业现场管理的五大功能: :( (三三) )训练训练(Training)(Training)1.1.训练部属的时机：训练部属的时机：(1)(1)岗前训练岗前训练(Orientation Training)-(Orientation Training)-应知应会应知应会。 就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技朮和能力，就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技朮和能力，要由主管安排训练要由主管安排训练(2)(2)在职训练在职训练(On Job Training )-(On Job Training )-一专多能一专多能。 培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人员请假、培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人员请假、离职、轮调、升迁等异动状况下，应付自如，不致于给工作造成离职、轮调、升迁等异动状况下，应付自如，不致于给工作造成太大的影响。太大的影响。(3)(3)发展训练发展训练(Development Training)-(Development Training)-专精提升专精提升。 为提升部属的专业能力及拓宽其技能、知识领域，应多方位为提升部属的专业能力及拓宽其技能、知识领域，应多方位锻炼和培养，以利其提升，担任更重要的职位。锻炼和培养，以利其提升，担任更重要的职位。* *轮调轮调*外训外训*工作代理工作代理*授权。授权。13三三、企业现场管理的五大功能企业现场管理的五大功能: :( (四四) )控制控制(Controlling)(Controlling)1.1.控制的定义：控制的定义： 控制是管理任务的重要环节。它是使部属正确而有效地完成工作，控制是管理任务的重要环节。它是使部属正确而有效地完成工作，达成目标。达成目标。2.2.控制的作用：控制的作用：(1)(1)控制是一种预防错误的管理系统控制是一种预防错误的管理系统(2)(2)控制是预测计划与实际执行的差距，及时采取矫正措施控制是预测计划与实际执行的差距，及时采取矫正措施(3)(3)控制是及早发现执行与基准间的差异控制是及早发现执行与基准间的差异(4)(4)控制是排除不合标准的人、事、物。控制是排除不合标准的人、事、物。3.3.控制的程序：控制的程序：(1)(1)确定责任的基准确定责任的基准(2)(2)掌握过程状况掌握过程状况(3)(3)分析差异分析差异(4)(4)纠正与回馈。纠正与回馈。14三三、企业现场管理的五大功能企业现场管理的五大功能: :( (五五) )调整调整(Action)(Action) 管理是有弹性的，管理者的高明往往在其处变不惊、管理是有弹性的，管理者的高明往往在其处变不惊、随机应变、游刃有余的能力下展露无遗。能够在工作中随随机应变、游刃有余的能力下展露无遗。能够在工作中随时进行必要的调整，正是管理者的高明之处。时进行必要的调整，正是管理者的高明之处。 调整的作用：调整的作用： (1)(1)沟通、协调、谈判、裁决沟通、协调、谈判、裁决 (2)(2)引导、激励、锦上添花引导、激励、锦上添花 (3)(3)及时采取及时采取糾糾正正措施措施 (4)(4)适时予以规范化、标准化。适时予以规范化、标准化。15四、四、企业品质目标企业品质目标 企业的品质目标企业的品质目标, ,要根据企业产品的特点来设定要根据企业产品的特点来设定, ,一般可设一般可设定以下几种目标定以下几种目标: :( (一一) )量化目标：量化目标： (1) (1)制程良品率良品数制程良品率良品数/ /生产数生产数100100( (生产数不生产数不良数良数)/)/生产数生产数100100 1 1不良率不良率 (2) (2)制程不良率不良品数制程不良率不良品数/ /生产数生产数1001001 1良品良品 (3) (3)报废率报废数报废率报废数/ /生产数生产数100100 (4) (4)客户抱怨次数客户抱怨次数 (5) (5)客户退货次数客户退货次数/ /金额金额/ /数量。数量。 16四、四、企业品质目标企业品质目标( (二二) )非量化目标：非量化目标： (1)(1)品质异常状况品质异常状况 (2) (2)员工的品质观念员工的品质观念 (3) (3)供货商辅导供货商辅导 (4) (4)客诉的处理等客诉的处理等。17五五、TQMTQM( (全面全面质量管理质量管理:Total Quality :Total Quality ManagementManagement) )简介简介( (一一) )时代背景时代背景( (质量控制的演变质量控制的演变):):石川馨石川馨18( (一一) )时代背景时代背景( (质量控制的演变质量控制的演变):):五五、TQMTQM( (全面全面质量管理质量管理:Total Quality :Total Quality ManagementManagement) )简介简介DemingDeming( (戴明戴明) ) 美国人，美国人，8080年名声大振，年名声大振，5050年在日本年在日本推行推行“以客户为中心以客户为中心”思想，思想，6060年被日本年被日本天皇授予天皇授予“神圣财富神圣财富”银质勋章。银质勋章。19( (一一) )时代背景时代背景( (质量控制的演变质量控制的演变):):五五、TQMTQM( (全面全面质量管理质量管理:Total Quality :Total Quality ManagementManagement) )简介简介 创造了其独有的词汇，如创造了其独有的词汇，如零缺陷零缺陷、符合要求符合要求、预防预防、不符合要求的代价不符合要求的代价等等CrosbyCrosby20( (一一) )时代背景时代背景( (质量控制的演变质量控制的演变):):五五、TQMTQM( (全面全面质量管理质量管理:Total Quality :Total Quality ManagementManagement) )简介简介 请大家思考：请大家思考：什么样的产品才算是质量好什么样的产品才算是质量好? ?21( (一一) )时代背景时代背景( (质量控制的演变质量控制的演变):):五五、TQMTQM( (全面全面质量管理质量管理:Total Quality :Total Quality ManagementManagement) )简介简介质量控制演变的六个阶段质量控制演变的六个阶段: : 第一阶段：操作者控制阶段第一阶段：操作者控制阶段十八世纪前十八世纪前手工作坊手工作坊操作员操作员/ /老板老板产品从投入到产出所有工序由一人完成产品从投入到产出所有工序由一人完成。22( (一一) )时代背景时代背景( (质量控制的演变质量控制的演变):):五五、TQMTQM( (全面全面质量管理质量管理:Total Quality :Total Quality ManagementManagement) )简介简介质量控制演变的六个阶段质量控制演变的六个阶段: : 第二阶段：班组长控制阶段第二阶段：班组长控制阶段十九世纪十九世纪多数人集中一起作业多数人集中一起作业开始由班组长控制产品的质量开始由班组长控制产品的质量。23( (一一) )时代背景时代背景( (质量控制的演变质量控制的演变):):五五、TQMTQM( (全面全面质量管理质量管理:Total Quality :Total Quality ManagementManagement) )简介简介质量控制演变的六个阶段质量控制演变的六个阶段: :第三阶段：检验员控制阶段第三阶段：检验员控制阶段 班组长班组长组织生产、提高效率组织生产、提高效率 由专职由专职检验员检验员控制产品的质量控制产品的质量。 检验的分类检验的分类( (后面详解后面详解) )、检验的作用、检验的作用( (后面详解后面详解) )。 24( (一一) )时代背景时代背景( (质量控制的演变质量控制的演变):):五五、TQMTQM( (全面全面质量管理质量管理:Total Quality :Total Quality ManagementManagement) )简介简介质量控制演变的六个阶段质量控制演变的六个阶段: : 第四阶段：统计控制阶段第四阶段：统计控制阶段 19241924年美国年美国W.A.SHEWARTW.A.SHEWART( (休哈特休哈特) )提出提出 制程管制制程管制用统计手段来控制用统计手段来控制 ( (管制管制图图，后面详解后面详解) )25( (一一) )时代背景时代背景( (质量控制的演变质量控制的演变):):五五、TQMTQM( (全面全面质量管理质量管理:Total Quality :Total Quality ManagementManagement) )简介简介质量控制演变的六个阶段质量控制演变的六个阶段: : 第五阶段：全面质量管理阶段第五阶段：全面质量管理阶段 美国质量管理专家美国质量管理专家费根堡姆费根堡姆首先提首先提出出: :服务服务检验检验制造制造设计设计客户沟通客户沟通 对所有过程进行管制对所有过程进行管制( (后面详解后面详解) )。26( (一一) )时代背景时代背景( (质量控制的演变质量控制的演变):):五五、TQMTQM( (全面全面质量管理质量管理:Total Quality :Total Quality ManagementManagement) )简介简介质量控制演变的六个阶段质量控制演变的六个阶段: : 第六阶段：全面质量、环境、安全管理第六阶段：全面质量、环境、安全管理与与ISO9001/ISO14001/OHSAS18001(ISO9001/ISO14001/OHSAS18001(职业健康安全职业健康安全) )等等 结合成新的标准化阶段结合成新的标准化阶段27( (二二)TQM)TQM( (全面质量管理全面质量管理) )的的定义定义 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。期成功的管理途径。 质量：质量： 反映实体满足明确和隐含需要的特性能力的总和反映实体满足明确和隐含需要的特性能力的总和 。 28( (三三)ISO9001)ISO9001与与TQMTQM( (全面质量管理全面质量管理) )的关系的关系 ISO9001ISO9001质量体系着重于质量体系着重于产品的品质产品的品质TQMTQM所追求的是所追求的是人、事、物、环境的品质人、事、物、环境的品质人的品质：敬业、责任、勤奋、团队等人的品质：敬业、责任、勤奋、团队等事的品质：速度、效率、简单、标准化等事的品质：速度、效率、简单、标准化等物的品质：产品、设备、工装、夹具、仪器等物的品质：产品、设备、工装、夹具、仪器等环境的品质：整洁、明亮、舒适、氛围等环境的品质：整洁、明亮、舒适、氛围等29( (三三)ISO9001)ISO9001与与TQMTQM( (全面质量管理全面质量管理) )的关系的关系 1 1、前者主要指与产品相关的品质、前者主要指与产品相关的品质 后者强调广义的品质后者强调广义的品质2 2、前者质量管理以标准为依据、前者质量管理以标准为依据 后者质量管理以人为中心后者质量管理以人为中心3 3、前者要求符合标准要求、前者要求符合标准要求 后者要求超越客户要求后者要求超越客户要求4 4、前者重在执行的证据、前者重在执行的证据 后者重在执行的结果后者重在执行的结果5 5、前者要求按程序文件执行、前者要求按程序文件执行 后者鼓励有创造性的想法后者鼓励有创造性的想法两两者者不不同同点点30 非常好的比喻非常好的比喻 不良品不良品如洪水泛滥成灾如洪水泛滥成灾 检验控制：家门口拦截检验控制：家门口拦截; ; ISO9001ISO9001：沿河修筑堤坝：沿河修筑堤坝; ; TQMTQM：植树造林，综合治理：植树造林，综合治理。( (三三)ISO9001)ISO9001与与TQMTQM( (全面质量管理全面质量管理) )的关系的关系31( (四四) )推行推行TQMTQM的五个重要环节的五个重要环节1.1.高层管理的决心与承诺高层管理的决心与承诺(1)(1)高层管理对品质的重视与决心是提升品质的关高层管理对品质的重视与决心是提升品质的关键；键；(2)(2)企业的竞争优势依靠产品企业的竞争优势依靠产品、营销和形象，而产营销和形象，而产品的质量是决定性的关键；品的质量是决定性的关键；(3)(3)要提升品质需要代价，不提升品质代价更高要提升品质需要代价，不提升品质代价更高。32( (四四) )推行推行TQMTQM的五个重要环节的五个重要环节2.2.全体员工上下一心、群策群力全体员工上下一心、群策群力(1)(1)改改变工作习惯：做好了才算做了；变工作习惯：做好了才算做了；(2)(2)将顾客的观念延伸到企业内部，下一道工将顾客的观念延伸到企业内部，下一道工序就是上一道工序的顾客；序就是上一道工序的顾客；(3)(3)在企业内部形成支援系统；在企业内部形成支援系统；(4)(4)推行全员参与品管的活动，如：推行全员参与品管的活动，如：5S5S、Q QC CC C( (品管圈品管圈) )、TPMTPM( (全面生全面生产保养产保养) )活活动等动等。33( (四四) )推行推行TQMTQM的五个重要环节的五个重要环节具有竞争力的成本具有竞争力的成本。(1)(1)提高品质就是降低成本（提高品质就是降低成本（损失成本或失败成损失成本或失败成本本）；）；(2)(2)品质的损失成本包括内部成本（品质的损失成本包括内部成本（不良报废不良报废返工返修重检等返工返修重检等）和外部成本（）和外部成本（客户投诉退客户投诉退货索赔订单减少或取消公司声誉损失等货索赔订单减少或取消公司声誉损失等）；）；(3)(3)品质与效率品质与效率、交期并不矛盾交期并不矛盾。34( (四四) )推行推行TQMTQM的五个重要环节的五个重要环节 4. 4.提供高素质且不断改进之产品与服务提供高素质且不断改进之产品与服务 ( (1)1)品品质就是满足客户的需求；质就是满足客户的需求； (2) (2)品质是制造出来的品质是制造出来的，不是检验出来的；不是检验出来的； (3) (3)遵循遵循PDCAPDCA的管理循环进行改进的管理循环进行改进( (后面详解后面详解) )。35( (四四) )推行推行TQMTQM的五个重要环节的五个重要环节5.5.在顾客中建立优质及物有所值的良好声誉在顾客中建立优质及物有所值的良好声誉 ( (1)1)顾客的要求是促进品质的动力，要积极应对顾客的要求是促进品质的动力，要积极应对客户的抱怨主动了解需求，提高客户满意度；客户的抱怨主动了解需求，提高客户满意度； (2) (2)与成功客户建立良好的合作关系，不仅有与成功客户建立良好的合作关系，不仅有“钱途钱途”，更有前途，更有前途。36第二部分、第二部分、TQMTQM的核心的核心三全三全一、全员参与一、全员参与( (一一) )全全员参与的对象员参与的对象 任何一个岗位对品质都有直接或间接的影响，因此要人任何一个岗位对品质都有直接或间接的影响，因此要人人关心品质、人人做好本职工作、全员参与品质管理人关心品质、人人做好本职工作、全员参与品质管理, ,产品品产品品质人人有责。包括：质人人有责。包括： 1 1、领导者；、领导者； 2 2、组织内部各部门各级员工；组织内部各部门各级员工； 3 3、供应商；供应商； 4 4、分销商、代理商；分销商、代理商； 5 5、甚至于顾客甚至于顾客。37( (二二) )如何做到全员参与如何做到全员参与1 1、卓越领导卓越领导 (1)(1)没有了卓越领导，一切全面质量管理的方法都没有了卓越领导，一切全面质量管理的方法都是徒然。高层管理必须亲自领导、策划及推行，更是徒然。高层管理必须亲自领导、策划及推行，更要进一步培养各级管理人员的领导才能。要进一步培养各级管理人员的领导才能。 (2)(2)全面质量管理不是命令出来的，而是各级管理全面质量管理不是命令出来的，而是各级管理人员领导其下属创造出来的。人员领导其下属创造出来的。 (3)(3)执行力的问题执行力的问题( (从战略从战略/ /制度制度/ /人员三个方面分人员三个方面分析析) )。38 2. 2.品质教育品质教育 (1)(1)通过教育提高全员的品质意识通过教育提高全员的品质意识, ,牢固树立品牢固树立品质第一的思想质第一的思想, ,促进职工自觉参与品质保证和管促进职工自觉参与品质保证和管理活动。理活动。 (2)(2)通过不断培训教育通过不断培训教育, ,使职工掌握必要的知识使职工掌握必要的知识和技能和技能, ,不断进行知识更新不断进行知识更新, ,使他们胜任本职工作使他们胜任本职工作( (1010S S之一就是要不断地学习之一就是要不断地学习/ /培训培训) )。( (二二) )如何做到全员参与如何做到全员参与393.3.明确职责和职权明确职责和职权 各单位和部门都要为不同岗位责任者制定明各单位和部门都要为不同岗位责任者制定明确职责和职权确职责和职权, ,并注意接口和合作并注意接口和合作, ,以保证全员密以保证全员密切配合切配合, ,协调、高效地参与品质管理工作。协调、高效地参与品质管理工作。 ( (三三) )如何做到全员参与如何做到全员参与40 4.4.QCCQCC活动活动( (有效有效解决问题的利器解决问题的利器) ): : 1.1. QCCQCC（Quality Control Circle,Quality Control Circle,品管圈品管圈）活动是由员活动是由员工自动自发组成小组，对现场存在的问题进行分析，提出工自动自发组成小组，对现场存在的问题进行分析，提出改善对策，并加以实施的一种团队活动改善对策，并加以实施的一种团队活动。它源于它源于日本日本，由，由石川馨石川馨石川馨石川馨所创所创所创所创, , , ,主要对象是主要对象是主要对象是主要对象是QCDPSMQCDPSMQCDPSMQCDPSM成为日本品质崛起的一大法成为日本品质崛起的一大法宝宝。 2.2.全员积极参与品质活动是保证品质的重要途径全员积极参与品质活动是保证品质的重要途径, ,特别是群特别是群众性的品质管理小组活动众性的品质管理小组活动, ,可以充分调动职工的积极性可以充分调动职工的积极性, ,使使他们有发挥自已聪明才智的用武之地他们有发挥自已聪明才智的用武之地, ,这也是全面品质管理这也是全面品质管理的基本要求的基本要求。( (二二) )如何做到全员参与如何做到全员参与41 5. 5.奖惩分明奖惩分明 奖励对品质有突出贡献的人奖励对品质有突出贡献的人, ,可以引起大可以引起大家对品质的重视。家对品质的重视。 逐渐形成唯品质最重要的价值观逐渐形成唯品质最重要的价值观, ,造就品造就品质文化氛围质文化氛围, ,这对有效实施全面品质管理是必这对有效实施全面品质管理是必要的基础要的基础。( (二二) )如何做到全员参与如何做到全员参与42二二、全过程控制、全过程控制 要保证产品品质，必须把产品形成的各个过程、要保证产品品质，必须把产品形成的各个过程、各个环节及有关因素各个环节及有关因素都有效地控制起來都有效地控制起來, ,并并形成一形成一个个综合综合的的品质体系。品质体系。 认为认为只要控制好只要控制好关键关键工序就可以工序就可以保证产品品质是保证产品品质是错误的错误的。 43( (一一) )全过程质量管理全过程质量管理产品产品一般的寿命周期一般的寿命周期产品设计和开发产品设计和开发采购采购过程策划和开发过程策划和开发生产和服务提供生产和服务提供验证验证包装和贮存包装和贮存销售和分发销售和分发安装和投入运行安装和投入运行技术支持和服务技术支持和服务售后售后使用寿命结束时的使用寿命结束时的处置和再生利用处置和再生利用营销和市场调研营销和市场调研44过程的定义： 将输入转化为输出的一组相关联的资源和 活动。组织的过程组织的过程供方的过程供方的过程顾客的过程顾客的过程与产品有与产品有关的输入关的输入增值转换增值转换与产品有与产品有关的输出关的输出45( (二二) )过程控制、控制点及质量改进过程控制、控制点及质量改进1.1.建立健全的品管建立健全的品管组织，强化品管组织阵容组织，强化品管组织阵容(1)(1)品质检验品质检验 进料检验进料检验(IQC)(IQC)制程检验制程检验(IPQC)(IPQC)线上检验线上检验(FQC)(FQC)出货检验出货检验(OQC)(OQC)；(2)(2)品质管理品质管理 品质工程品质工程(QE)(QE)品质稽核品质稽核(QA)(QA)；(3)(3)品质统计品质统计QCQC七手法七手法 ；(4)(4)品管人员的角色定位品管人员的角色定位 岗位责任岗位责任 。46( (二二) )过程控制、控制点及质量改进过程控制、控制点及质量改进. .控制点控制点( (站站) )的设置的设置 一个企业的质量控制成效主要取决于产品生产过程的质量控一个企业的质量控制成效主要取决于产品生产过程的质量控制力度是否有效。包括：进料、制造、装配、成品质量的维持、制力度是否有效。包括：进料、制造、装配、成品质量的维持、出货及售后质量的追踪等全过程的控制。所以企业在规划质量出货及售后质量的追踪等全过程的控制。所以企业在规划质量控制系统时，首先要规划质量检验与控制站控制系统时，首先要规划质量检验与控制站( (点点) )：(1)(1)外购材料、委外加工货品的质量验证外购材料、委外加工货品的质量验证(IQC)(IQC)(2)(2)半成品制造、产品装配、成品包装等制品的品验证半成品制造、产品装配、成品包装等制品的品验证(IPQC(IPQC、 IPQAIPQA、FQCFQC、FQA)FQA)(3)(3)首件的确认、员工自检首件的确认、员工自检(4)(4)成品出货检验成品出货检验(OQC)(OQC)。 对质量检验与控制的过程，也就是对质量验证的过程，其主要对质量检验与控制的过程，也就是对质量验证的过程，其主要职能在于：职能在于：“鉴别、把关、报告鉴别、把关、报告”。47( (二二) )过程控制、控制点及质量改进过程控制、控制点及质量改进 . .控制点控制点( (站站) )的设置的设置 品质检验品质检验项目项目与与方法方法： (1)(1)外观外观检测：一般用目视、手感、限度样品进行验证检测：一般用目视、手感、限度样品进行验证 (2)(2)尺寸尺寸检测：一般用卡尺、千分尺、塞规等量具验证检测：一般用卡尺、千分尺、塞规等量具验证 (3)(3)结构结构检测：一般用拉力器、压力器、扭力器验证检测：一般用拉力器、压力器、扭力器验证 (4)(4)特征特征检测：一般用检测仪器和特定的方法来验证。检测：一般用检测仪器和特定的方法来验证。48( (二二) )过程控制、控制点及质量改进过程控制、控制点及质量改进. .控制点控制点( (站站) )的设置的设置品质检验方式的选择：品质检验方式的选择：(1)(1)全检方式：全检方式：适用于数量少、价格高、不允许有不合格品的适用于数量少、价格高、不允许有不合格品的物料，或工厂指定要进行全检之物料。物料，或工厂指定要进行全检之物料。(2)(2)免检方式：免检方式：适用于大量低值辅助性材料，或认定的免检厂适用于大量低值辅助性材料，或认定的免检厂来料，以及生产急用而特批免检。对于后者来料，以及生产急用而特批免检。对于后者IQCIQC应跟进生应跟进生产时的质量状况。产时的质量状况。(3)(3)抽样检验方式：抽样检验方式：适用于数量较多，经常性使用的物料和产适用于数量较多，经常性使用的物料和产品。一般工厂均采用此种验货的方式。品。一般工厂均采用此种验货的方式。( (标准型抽样检验、标准型抽样检验、允收水平、调整型抽样检验、连续生产型抽样检验、选别允收水平、调整型抽样检验、连续生产型抽样检验、选别型抽样检验型抽样检验) )。49( (二二) )过程控制、控制点及质量改进过程控制、控制点及质量改进. .控制点控制点( (站站) )的设置的设置检验结果的处理：检验结果的处理：(1)(1)允收允收(ACCEPT)(ACCEPT)：经经QCQC验证验证, ,不合格品数低于限定的不合格品个数不合格品数低于限定的不合格品个数时，则判为该批来料允收。时，则判为该批来料允收。QCQC在在上签名，盖上签名，盖“合格合格”章，并通知仓库收料章，并通知仓库收料(2)(2)拒收拒收(REJECT)(REJECT)：若不合格品数大于限定的不良品个数时，则判若不合格品数大于限定的不良品个数时，则判定该送检批为拒收。定该送检批为拒收。QCQC应及时填写应及时填写QC，经相关部，经相关部门会签后办理退货事宜。同时在该送检批货品外箱上标签上盖门会签后办理退货事宜。同时在该送检批货品外箱上标签上盖“退货退货”章进行标识。章进行标识。(3)(3)特采特采(VAIVER)(VAIVER)：特采就是进料经特采就是进料经IQCIQC检验，质量低于允收标准，检验，质量低于允收标准，IQCIQC虽提出虽提出“退货退货”的要求，但工厂由于生产的原因，而做出的要求，但工厂由于生产的原因，而做出的的“特别采用特别采用”的要求。若非迫不得已，工厂应可能不启用的要求。若非迫不得已，工厂应可能不启用“特采特采”，即使采用，也要按严格的程序办理，即使采用，也要按严格的程序办理( (偏差偏差/ /全检全检/ /重工重工) )。50( (二二) )过程控制、控制点及质量改进过程控制、控制点及质量改进 3.AQL(Acceptable Quality Level)3.AQL(Acceptable Quality Level)允收水准使用允收水准使用方法说明方法说明1.1.使用步骤：使用步骤：(1)(1)确定要抽样的产品和抽样特性；确定要抽样的产品和抽样特性；(2)(2)确定检验级别确定检验级别, ,一般取一般取“”级；级；(3)(3)确定确定AQLAQL值值, ,如如: :主要不良取主要不良取“0.65”,0.65”,次要不良取次要不良取“1.5”1.5”；(4)(4)根据要检查产品的数量确定样本代码根据要检查产品的数量确定样本代码, ,即行与列的交汇处的字即行与列的交汇处的字母。母。2.2.举例说明：举例说明：如如20002000个产品个产品, ,查得代码为查得代码为“K”K”。(1)(1)查表查表K K代码的行对应的抽样数量为代码的行对应的抽样数量为125125；(2)(2)检查检查125125个样本个样本, ,并对不良品分类并对不良品分类; ;如共检出如共检出7 7个不良品个不良品, ,其中主其中主要不良要不良2 2个个, ,次要不良次要不良5 5个；个；51( (二二) )过程控制、控制点及质量改进过程控制、控制点及质量改进(3)(3)对比对比AQLAQL表上基准进行判定；表上基准进行判定；不良类别不良类别MAJORMAJORMINORMINORCRCRAQLAQL值值0.650.651.51.5判定基准判定基准AC=2,Re=3AC=2,Re=3Ac=5, Re=6Ac=5, Re=6检查结果检查结果2 25 5判定结果判定结果OKOKOKOK (4)(4)判定结果：因不良品数量小于判定结果：因不良品数量小于ReRe的值的值, ,所以该产品判定所以该产品判定合格。合格。 如果出现对应到箭头的情况如果出现对应到箭头的情况, ,则沿着箭头的方向读取箭头则沿着箭头的方向读取箭头所指的第一个所指的第一个“AcAc、Re”Re”的值的值, ,然后由此值回查对应的检查样然后由此值回查对应的检查样本值本值, ,以新查到的样本值为准以新查到的样本值为准, ,同时原查到的样本值作废。同时原查到的样本值作废。52( (二二) )过程控制、控制点及质量改进过程控制、控制点及质量改进3.3.检验严格性区分：检验严格性区分： 严格性分为如下三类严格性分为如下三类:(1):(1)正常检验正常检验;(2);(2)加严检验加严检验;(3);(3)放宽放宽检验检验。( (1 1) )正常检验正常检验: :一般情况下采取此种检验一般情况下采取此种检验, ,检验级别取检验级别取“”；(2)(2)加严检查加严检查: :连续连续5 5批中有批中有2 2批被拒收时采用此种检验批被拒收时采用此种检验, ,检验级检验级别取别取“”；(3)(3)放宽检验放宽检验: :连续连续1010批中全部被接收时采用此种检验批中全部被接收时采用此种检验, ,检验级检验级别取别取“”。 在加严检验的情况下如经确认批的质量得到改进在加严检验的情况下如经确认批的质量得到改进, ,且连续且连续5 5批都被接收时批都被接收时, ,可回到正常检验可回到正常检验; ;反之可拒绝检验反之可拒绝检验, ,限期整改限期整改; ; 在放宽检验的情况下如出现批不合格在放宽检验的情况下如出现批不合格, ,就要回到正常检查就要回到正常检查状态；状态； 加严与放宽的方式还有其它适当的增、减检验措施等。加严与放宽的方式还有其它适当的增、减检验措施等。 53( (二二) )过程控制、控制点及质量改进过程控制、控制点及质量改进4 4. .工序质量控制的方法工序质量控制的方法影响工序过程质量的因素影响工序过程质量的因素55M1EM1E人、机、料、法、测、环人、机、料、法、测、环。544 4. .工序质量控制的方法工序质量控制的方法(1)(1)人人( (ManpowerManpower) )的控制措施的控制措施强化全员顾客的质量意识教育强化全员顾客的质量意识教育, ,建立质量责任制建立质量责任制; ;制定明细的操作规程制定明细的操作规程, ,加强工序培训加强工序培训; ;加强检验工作加强检验工作; ;调整工种调整工种, ,工作经验丰富化工作经验丰富化, ,消除操作人员的厌消除操作人员的厌 烦情绪烦情绪; ;开展开展QCCQCC活动活动, ,促进自我提高和自我改进能力促进自我提高和自我改进能力。554 4. .工序质量控制的方法工序质量控制的方法(2)(2)机机( (MachineMachine) )的控制措施的控制措施加强机器的维护和保养加强机器的维护和保养, ,定期检测。建立点检制定期检测。建立点检制度度, ,对重点工序重点控制对重点工序重点控制。采用首件检验采用首件检验, ,核实定位或定量装置的调整量核实定位或定量装置的调整量。尽可能配置定位数据的自动显示和自动记录装尽可能配置定位数据的自动显示和自动记录装置置, ,减少人为调整。减少人为调整。564 4. .工序质量控制的方法工序质量控制的方法(3)(3)料料(Material)(Material)的控制措施的控制措施在采购时明确规定质量要求在采购时明确规定质量要求; ;加强原料检验和自制部件的工序和成品检验加强原料检验和自制部件的工序和成品检验; ;合理选择供应商合理选择供应商; ;与协作方形成良好的协作关系，必要时进行适与协作方形成良好的协作关系，必要时进行适当的帮助当的帮助。574 4. .工序质量控制的方法工序质量控制的方法(4)(4)法法( (MethodMethod) )的控制措施的控制措施严格首件检验，确保相关工艺装备准确严格首件检验，确保相关工艺装备准确; ;加强技术业务培训加强技术业务培训; ;严肃工艺纪律，对执行操作规程进行检查和监严肃工艺纪律，对执行操作规程进行检查和监督督。584 4. .工序质量控制的方法工序质量控制的方法(5)(5)测测(Measure)(Measure)的控制措施的控制措施选用适用的、具有所需准确度的测试装置选用适用的、具有所需准确度的测试装置；定期校准定期校准, ,随时检查随时检查, ,调整调整；规定校验规程规定校验规程；保存校验记录保存校验记录；发现失准发现失准, ,立即评定以前的测量和试验结果的有效立即评定以前的测量和试验结果的有效性性。59 4 4. .工序质量控制的方法工序质量控制的方法 (6)(6)环环(Environment)(Environment)的控制措施的控制措施 环境控制一般指对温度、湿度、噪音干扰环境控制一般指对温度、湿度、噪音干扰、振振动、照明、室内净化和现场污染程度进行控制。动、照明、室内净化和现场污染程度进行控制。 不同产品条件各异，现场不同产品条件各异，现场5 5S S活动。活动。604 4. .工序质量控制的方法工序质量控制的方法(7)(7)过程接口控制过程接口控制 有些品质活动是由很多小规模的过程连续作有些品质活动是由很多小规模的过程连续作业完成的业完成的, ,还有些品质活动同时涉及不同类型的还有些品质活动同时涉及不同类型的过程过程, ,这些情况都需协调和衔接这些情况都需协调和衔接, ,如果不能密切配如果不能密切配合合, ,无法做到全过程有效控制。无法做到全过程有效控制。61三三、全公司品管活动、全公司品管活动 全员和全过程的品质管理要求有全企业范围全员和全过程的品质管理要求有全企业范围的组织协调的组织协调, ,才能才能形成一个有机的系统和整体形成一个有机的系统和整体, ,才才能能使全面品质管理使全面品质管理充分充分发挥作用。发挥作用。 全面品质管理必须有上层、中层和基层共同全面品质管理必须有上层、中层和基层共同参与的组织体系参与的组织体系, ,并形成全企业的品质管理。并形成全企业的品质管理。621.1.确立管理职责确立管理职责, ,明确职责和权限明确职责和权限 一个单位或组织是否协调并能有效运转一个单位或组织是否协调并能有效运转, ,主要主要在于是否明确管理责职权并各尽其责。在于是否明确管理责职权并各尽其责。( (一一) )如何做到全公司品管活动如何做到全公司品管活动632.2.建立有效的品质体系建立有效的品质体系 费根堡姆博士把他最先定义的全面品质管理称为一种有效的体系,这就是从全企业范围考虑如何通过系统工程对品质进行全方位控制。 ( (一一) )如何做到全公司品管活动如何做到全公司品管活动64 3. 3.配备必要的资源配备必要的资源 资源包括资源包括自然自然资源资源、人力资源和物资及信人力资源和物资及信息息等等，同时人力资源强调智力资源比体力资源同时人力资源强调智力资源比体力资源更重要。一个健全的品质体系更重要。一个健全的品质体系, ,如果只有组织结如果只有组织结构、过程和程序构、过程和程序, ,没有必要的资源没有必要的资源, ,这样的体系这样的体系无法运行。因此无法运行。因此, ,必要的资源是全企业范围品质必要的资源是全企业范围品质管理的基础。管理的基础。( (一一) )如何做到全公司品管活动如何做到全公司品管活动654.4.领导重视领导重视 实践证明实践证明, ,必须领导重视并起带头作用才能搞必须领导重视并起带头作用才能搞好全面品质管理好全面品质管理, ,否则不会成功。因为全面品质管否则不会成功。因为全面品质管理本身要求全员、全过程和全方位的控制理本身要求全员、全过程和全方位的控制, ,没有领没有领导的重视和协调是无法进行全面品质管理的。导的重视和协调是无法进行全面品质管理的。( (一一) )如何做到全公司品管活动如何做到全公司品管活动66一一、一切为顾客着想、一切为顾客着想1.1.组织依存于顾客组织依存于顾客 顾客是我们的衣食父母，没有他们的光顾，顾客是我们的衣食父母，没有他们的光顾，我们只能倒闭关门。我们只能倒闭关门。2.2.以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点 要确保顾客的要求得到确定并予以满足。他要确保顾客的要求得到确定并予以满足。他们带着要求而来，我们的任务就是要让他们满意们带着要求而来，我们的任务就是要让他们满意而归。而归。第三部分第三部分、TQMTQM的核心的核心四一切四一切673.3.顾客永远是对的顾客永远是对的 顾客的抱怨和投诉，是企业成长的机会，我们顾客的抱怨和投诉，是企业成长的机会，我们应心存感激接受批评，并努力改善。应心存感激接受批评，并努力改善。 嫌货才是买货人。嫌货才是买货人。顾客是上帝，顾客是我们最顾客是上帝，顾客是我们最重要的人。重要的人。一一、一切为顾客着想、一切为顾客着想68 4. 4.下道工序即是下道工序即是顾客顾客 在在企业内部企业内部, ,要要树立树立“下道工序即是下道工序即是顾客顾客”的的观观念，念，品质品质第一的思想就是第一的思想就是体现体现在更好地在更好地为为下道工序服下道工序服务务的行的行动动。 5. 5.比比竞争对手为顾客提供更理想的产品及服务竞争对手为顾客提供更理想的产品及服务 公司所做的一切，都是以公司所做的一切，都是以“能否比竞争对手为顾客能否比竞争对手为顾客提供更理想的产品及服务提供更理想的产品及服务”为依为依据据。一一、一切为顾客着想、一切为顾客着想69 一切以预防为主-好的产品是设计和制造出来的,而不是拣出的。 事后的检验只是分辨优劣，而对产品本身的品质没有改进；不能从跟根本上保证品质，只能增加成本。 与其着重持续改进，何不事先预防呢？二二、一切以预防为主、一切以预防为主701.1.组织责任组织责任 最能控制生产品质的是生产线上负责制造的最能控制生产品质的是生产线上负责制造的操作员操作员, ,而不是检验员而不是检验员, ,检验员只能区分制品的好检验员只能区分制品的好坏。坏。 所以操作员是对制品的品质负责所以操作员是对制品的品质负责, ,品管人员品管人员的角色则定位在提供品质规划、终检、统计应用的角色则定位在提供品质规划、终检、统计应用, ,以及解决问题的支持性工作上以及解决问题的支持性工作上, ,要做好这些工作要做好这些工作, ,品管部门人员必须在工程设计与制程发展上品管部门人员必须在工程设计与制程发展上, ,作作更深入的参与。更深入的参与。二二、一切以预防为主、一切以预防为主71 2. 2.技术技术 某些稳藏性的品质瑕疵某些稳藏性的品质瑕疵, ,可能不是一般性的可能不是一般性的检试技术所能检测出来的检试技术所能检测出来的, ,需靠新近发展的非需靠新近发展的非破坏性检验技术破坏性检验技术, ,才得以发现。品检技术和设才得以发现。品检技术和设备的更新备的更新，的的确有助于缺点预防。确有助于缺点预防。二二、一切以预防为主、一切以预防为主723.3.管理风格管理风格 管理风格也是缺点预防的重要方法管理风格也是缺点预防的重要方法, ,也就是也就是在管理上导入在管理上导入“缺点预防缺点预防”的观念，持续地改进、的观念，持续地改进、修正与品质有关的修正与品质有关的, ,任何既有专断的、短期的、任何既有专断的、短期的、孤立的不当行为与作业。并更进一步利用客观的孤立的不当行为与作业。并更进一步利用客观的品质资料品质资料, ,与顾客及行销人员回馈的信息与顾客及行销人员回馈的信息, ,来发展来发展企业的品质策略规划企业的品质策略规划, ,以期符合顾客的需要与期以期符合顾客的需要与期望望。二二、一切以预防为主、一切以预防为主734.4.供应商关系供应商关系 公司与供应商之间的关系公司与供应商之间的关系, ,也有必要予以调整也有必要予以调整, ,而以而以休戚与共的合伙人角色与他们建立长久的合作关系休戚与共的合伙人角色与他们建立长久的合作关系, ,以维以维持供应品质的稳定。例如特殊产品的订购持供应品质的稳定。例如特殊产品的订购, ,在设计阶段更在设计阶段更须提供必要的管理和技术须提供必要的管理和技术, ,协助其建立优良的制程和管理协助其建立优良的制程和管理制度制度, ,对所接收的料件对所接收的料件, ,要依其个别的特性分别采取商源要依其个别的特性分别采取商源检验、首件检验、抽样检验等方式检验、首件检验、抽样检验等方式, ,以防止不良品获得以防止不良品获得通通过。过。二二、一切以预防为主、一切以预防为主745.5.教育训练教育训练 预防性品管措施预防性品管措施, ,是当今品管的趋势是当今品管的趋势, ,从制程从制程上的导入自动化设备上的导入自动化设备, ,到建立员工与公司间的双向到建立员工与公司间的双向沟通管道及团队目标沟通管道及团队目标, ,并整合公司组织内各职能部并整合公司组织内各职能部门的品管活动门的品管活动, ,必能达到提升品质与生产力的双重必能达到提升品质与生产力的双重效果。效果。二二、一切以预防为主、一切以预防为主75三三、一切用数据说话、一切用数据说话没有数据一切会显得苍白无力。要对数据进行统计分析。常用的统计分析方法有：QC七大手法等(第五部分详述)。76四四、一切工作按戴明循环进行、一切工作按戴明循环进行 PDCA循环,也称 “戴明循环”,是美国管理专家戴明提出的,它是TQM的思想方法和工作步骤,任何一个有目的和有过程的活动都可按这四个阶段进行。771.P1.P（PlanPlan）计划计划 先决定目的（改善品质或提高效率，或制先决定目的（改善品质或提高效率，或制定标准等）定标准等）, ,再决定目标及为达成此目标之方法再决定目标及为达成此目标之方法。先要进行现状了解及分析先要进行现状了解及分析。明明确确的的目目的的, ,越越清清晰晰越越接接近近现现实实越越好好, ,尽尽量量做做到到数数据化据化。详细的计划详细的计划, ,越详细越好越详细越好, ,分阶段列出分阶段列出。782.D（Do）实施按照上述之计划进行教育训练,确实执行。一定要严格按计划执行,关键在于坚持。要马上采取行动。793.C（Check）查核对实施的结果进行确认,是否达成目标。运用正确的测评方法进行检查确认。前后对比，尽量数据化。804.A（Action）改进依据确认结果检讨，采取必要之纠正预防措施;哪些问题在计划中没预料到的;检讨才是成功之母。81 持续不断地PDCA循环82不断改进必须在三个层次上出现第一是个人，每一员工都要有不断改进的心态 ，因为不断改进对个人发展与公司具有同样的重要性。第二是各类的小组或部门，通过群策群力不断 改进。第三才是整个机构，没有前二者，整体的不断改进当然无从谈起。持续不断地PDCA循环83两种结果处理两种结果处理达成计划达成计划 达到满意之程度，就建立新的标准，以便使以后达到满意之程度，就建立新的标准，以便使以后之作业水准能够提高。再进入新的循环。之作业水准能够提高。再进入新的循环。未达成计划未达成计划 未能达到满意之程度，就要检讨原因，作为下期未能达到满意之程度，就要检讨原因，作为下期的改善目标，马上的改善目标，马上PDCAPDCA继续改善。继续改善。持续不断地持续不断地PDCAPDCA循环循环84五五、其它常用品管方法、其它常用品管方法抽样计划抽样计划: :最常用的方法最常用的方法, ,普遍采用美国军用标准普遍采用美国军用标准MIL-STD-MIL-STD-105D(105D(即中国国家标准即中国国家标准GB2828)GB2828)。SPCSPC统计技术统计技术: :SPC,SPC,即统计制程管理技术即统计制程管理技术(Statistical (Statistical Process Control)Process Control)，通过对制程能力指数通过对制程能力指数p p、CaCa、CpkCpk的计的计算分析算分析, ,来判断制程管制能力，找出不足，予以改进来判断制程管制能力，找出不足，予以改进。FMEA:FMEA:即失效模式及后果分析（即失效模式及后果分析（Failure Mode and Failure Mode and Effects AnalysisEffects Analysis）, ,特别是特别是ISO/TS16949ISO/TS16949认证企业认证企业, ,强制要强制要求实施求实施FMEAFMEA 。66手法手法: :由于摩托罗拉由于摩托罗拉GEGE等公司的成功应用等公司的成功应用, 6, 6（倍（倍标准差）手法已引起企业界标准差）手法已引起企业界, ,特别是大公司的关注特别是大公司的关注。85一一、现场现场5S5S管理管理 5S5S是指整理是指整理(SEIRI)(SEIRI)、整顿、整顿(SEITON)(SEITON)、清扫、清扫(SEISO)(SEISO)、清洁、清洁(SEIKETSU)(SEIKETSU)、教养、教养(SHITSUKE),5S(SHITSUKE),5S是以上五个词语的日语罗马是以上五个词语的日语罗马拼音的第一个字母拼音的第一个字母“S”S”而成。而成。1.1.整理：整理：将工作场所内的物品分类将工作场所内的物品分类，将工作场所的物品区分为：将工作场所的物品区分为：(1)(1)经常用的：放置在工作场所容易取到的位置，以便于随手可以经常用的：放置在工作场所容易取到的位置，以便于随手可以取到。取到。(2)(2)不经常用的：贮存在专有的固定位置。不经常用的：贮存在专有的固定位置。(3)(3)不再使用的：清除掉。不再使用的：清除掉。 其目的是为了腾出更大的空间，防止物品混用、误用其目的是为了腾出更大的空间，防止物品混用、误用。第四部分第四部分、T TQMQM现场目视现场目视和不合格品的管理和不合格品的管理86一一、现场现场5S5S管理管理2.2.整顿：整顿：把有用的物品按规定分类摆放好把有用的物品按规定分类摆放好, ,并做好适当的标并做好适当的标识识 。3.3.清扫：清扫：将工作场所内所有的地方将工作场所内所有的地方, ,工作时使用的仪器、设工作时使用的仪器、设备、工模夹治具、模具、材料等打扫干净备、工模夹治具、模具、材料等打扫干净, ,使工作场所保使工作场所保持一个干净、宽敞、明亮的环境。其目的是维护生产安持一个干净、宽敞、明亮的环境。其目的是维护生产安全，减少工业灾害，保证品质。全，减少工业灾害，保证品质。4.4.清洁：清洁：经常性地作整理、整顿、清扫工作，并对以上三经常性地作整理、整顿、清扫工作，并对以上三项进行定期与不定期的监督检查措施。项进行定期与不定期的监督检查措施。 5.5.教养教养：每个员工都养成良好的习惯，遵守规则，积极主：每个员工都养成良好的习惯，遵守规则，积极主动。动。 87一一、现场现场5S5S管理管理脏乱的环境脏乱的环境, ,不可能生产出好产品不可能生产出好产品; ;从企业环境面貌改变人的面貌从企业环境面貌改变人的面貌; ;培养遵守制度培养遵守制度, ,做事讲究好习惯做事讲究好习惯, ,提升人的品质提升人的品质。88二、不二、不合格品合格品管理管理( (一一) )不合格品产生的原因不合格品产生的原因1.1.产品开发、设计产品开发、设计2.2.机器与设备管理机器与设备管理3.3.材料与配件控制材料与配件控制4.4.生产作业控制生产作业控制5.5.质量检验与控制质量检验与控制89二、不二、不合格品合格品管理管理( (二二) )不合格品的控制措施不合格品的控制措施1.1.明确检验员职责和不合格品标识方法明确检验员职责和不合格品标识方法 QCQC按产品图样和加工工艺文件的规定检验产品，正确判按产品图样和加工工艺文件的规定检验产品，正确判定定产品是否合格产品是否合格, ,对不合格品作出识别标记对不合格品作出识别标记, ,并注明拒收原因并注明拒收原因。2.2.明确不合格的隔离方法明确不合格的隔离方法 对不合格品要有明显的对不合格品要有明显的标记，标记，存放在工厂指定的存放在工厂指定的隔离区隔离区，以避免与合格品以避免与合格品混淆或被误用混淆或被误用，并要有相应的隔离，并要有相应的隔离记录记录。90二、不二、不合格品合格品管理管理( (二二) )不合格品的控制措施不合格品的控制措施3.3.明确不合格品评审部门的责任和权限明确不合格品评审部门的责任和权限。不合格品不一定是废品，对不合格程度较轻，或报废后造不合格品不一定是废品，对不合格程度较轻，或报废后造成经济损失较大的不合格品，应从技术性方面加以考证，成经济损失较大的不合格品，应从技术性方面加以考证，以决定是否可以在不影响产品适用性或客方同意的情况下以决定是否可以在不影响产品适用性或客方同意的情况下进行合理利用，或返工、返修等补救措施进行合理利用，或返工、返修等补救措施。4.4.明确不合格品处置部门的责任和权限明确不合格品处置部门的责任和权限根据不合格品的评审与批准意见，明确不合格品的处理方根据不合格品的评审与批准意见，明确不合格品的处理方式及承办部门的责任与权限。式及承办部门的责任与权限。5.5.明确不合格品的记录方法明确不合格品的记录方法为便于对不合格品的分析与追溯，分清处理责任，对不合为便于对不合格品的分析与追溯，分清处理责任，对不合格品的性质、程度、处理方式及返工、返修情况，作出详格品的性质、程度、处理方式及返工、返修情况，作出详细的记录，并纳入质量档案管制，以备考证。细的记录，并纳入质量档案管制，以备考证。91二、不二、不合格品合格品管理管理( (三三) )不合格品的处置不合格品的处置 1. 1.条件收货（条件收货（AODAOD) )（又称让步接受或偏差接受）（又称让步接受或偏差接受） 2. 2.拣用；拣用； 3.3.返工与返修；返工与返修； 4.4.退货；退货； 5. 5.不合格品的报废；不合格品的报废；92二、不二、不合格品合格品管理管理( (四四) )不合格品的标识与追溯不合格品的标识与追溯1.1.标识标识的的分类：分类：(1)(1)标识牌标识牌( (待验区、返工区待验区、返工区););(2)(2)标签或卡片标签或卡片; ;(3)(3)色签色签( (绿色代表受检产品合格绿色代表受检产品合格, ,黄色代表暂时无法确定黄色代表暂时无法确定, ,红色代表产品红色代表产品不合格不合格) )。2.2.标识的应用：标识的应用：(1)(1)进料不合格品的标识进料不合格品的标识(2)(2)制程不合格品的标识制程不合格品的标识(3)(3)仓存不合格品的标识。仓存不合格品的标识。93二、不二、不合格品合格品管理管理( (四四) )不合格品的预防措施不合格品的预防措施1.1.制定不合格品控制办法（规定不合格品的标识、隔离、评制定不合格品控制办法（规定不合格品的标识、隔离、评 审、处理和记录办法，并进行培训）审、处理和记录办法，并进行培训）2.2.明确各部门、岗位的作业规范；明确各部门、岗位的作业规范；3.3.明确部门之间，岗位之间，上下工序之间的接口；明确部门之间，岗位之间，上下工序之间的接口；4.4.制定质量标准；制定质量标准；5.5.制定检验部门职责及作业规范；制定检验部门职责及作业规范；6.6.加强对不合格现象的统计分析，以防止不合格现象的重复加强对不合格现象的统计分析，以防止不合格现象的重复 发生；发生； 7. 7.加强员工的质量意识培训。加强员工的质量意识培训。94二、不二、不合格品合格品管理管理( (五五) )不合格品的纠正措施不合格品的纠正措施1.1.采取纠正措施，不能仅局限于发生了不合格品才去查找原因采取纠正措施，不能仅局限于发生了不合格品才去查找原因的事后处理，更应重视生产中可能出现不合格品的的事后处理，更应重视生产中可能出现不合格品的事前预防措事前预防措施施，将不合格品控制在生产过程中。，将不合格品控制在生产过程中。2.PDCA2.PDCA（计划、实施、检查、纠正）（计划、实施、检查、纠正）确认原因与评估必要的确认原因与评估必要的措施、决定与实施必要的措施、记录的结果、审查预防措施；措施、决定与实施必要的措施、记录的结果、审查预防措施；3.3.按照按照“原因要查出，责任要分清，纠正措施要落实原因要查出，责任要分清，纠正措施要落实”的原则的原则进行；对于纠正及预防措施必须在进行；对于纠正及预防措施必须在“实施前加以评价实施前加以评价”，“实实施中加以跟踪施中加以跟踪”，“实施后加以验证实施后加以验证”。95 一一、QC QC 七大手法的作用七大手法的作用 在在2020世纪中叶，以世纪中叶，以石川石川馨馨博士为代表的日本质量专家博士为代表的日本质量专家们总结出了们总结出了QCQC七大手法，它的内容包括：七大手法，它的内容包括： 查核表查核表、层别法层别法、柏拉图柏拉图、特性要因图特性要因图、散布图散布图、直直方图方图、管制图管制图。 他们认为：使用这七大手法可以有效地解决企业品质他们认为：使用这七大手法可以有效地解决企业品质管理工作中的管理工作中的95%95%以上的问题。以上的问题。 第五部分第五部分、QC QC 七大手法七大手法应应用用96二、二、QCQC七七大手法案例分析大手法案例分析 ( (一一) ) 查核表：查核表： 查核表又称查核表又称检查表检查表或或调查表，调查表，它是一种按一定的要求它是一种按一定的要求系统而实施检查的工具。常用的查核表有系统而实施检查的工具。常用的查核表有点检型点检型和和记录型记录型两大类。两大类。 查核表的应用方法：查核表的应用方法：(1)(1)明确要查核的范围及具体要求明确要查核的范围及具体要求(2)(2)依据查核项目和相关要求的性质设计表单依据查核项目和相关要求的性质设计表单(3)(3)实施查核，记录结果到表单上实施查核，记录结果到表单上(4)(4)分析和总结记录的查核结果分析和总结记录的查核结果(5)(5)针对结果实施改进。针对结果实施改进。 1.1.点检用点检用查核表：查核表： 此类表格只记录结果的是否或好坏此类表格只记录结果的是否或好坏。97如下图：管理人员日常检讨工作用的查核表：如下图：管理人员日常检讨工作用的查核表： 星期星期项目项目星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六星期日星期日计划计划V VO OV VV VO OV VO O产量产量V VV VV VV VO OV VV V人员人员V VV VO OV VV VV VO O机器机器V VV VO OV VV VV VV V材料材料V VV VV VV VO OV VV V工具工具V VV VO OV VV VO OV V982.2.记录用记录用查核表：查核表： 此类表格用以收集计算或计数数据。此类表格用以收集计算或计数数据。 如下图：如下图：8S8S检查用之查核表：检查用之查核表：缺点项目缺点项目件数件数备注备注整理整理一一一一整顿整顿正一正一清扫清扫一一清洁清洁正一一正一一素养素养正正节约节约一一安全安全速度速度正正正正99 查检表案例练习查检表案例练习请设计空压机运行检查表（月）请设计空压机运行检查表（月）检查项目检查项目/ /要求：要求：压力（压力（ 5.55.57 7KG/CM KG/CM ）、）、油温（油温（ T90 T90 ）、）、油位（油镜中线）、储气罐压力（油位（油镜中线）、储气罐压力（5.55.57 7KG/CMKG/CM）、）、干燥温度（干燥温度（ T50 T50 ）、）、散热器（通风流畅、风扇正常）、散热器（通风流畅、风扇正常）、自动排水（自动正常）、排污（无污水）自动排水（自动正常）、排污（无污水）100检查项目标 准123456789 10 11 12 1331压力5.57KG/CM油温T90C油位油镜中线储气罐压力 5.57KG/CM干燥温度T50C散热器通风流畅、风扇正常自动排水自动正常排污无污水注：正常异常空压机运行检查表空压机运行检查表检查人异常处理设备检查表的检查应用是设备保养的基础。.101( (二二) )层别法：层别法： 又叫又叫分类法、分组法分类法、分组法或或分层法分层法等。它是把汇集在一起的等。它是把汇集在一起的不同类型的数据按一定的性质、范围或目的进行分类，从而不同类型的数据按一定的性质、范围或目的进行分类，从而归纳成可以分析或具有同种意义的数据表的方法。它是一种归纳成可以分析或具有同种意义的数据表的方法。它是一种最基本的质量管理方法。最基本的质量管理方法。 层别法的应用上般按如下步骤进行：层别法的应用上般按如下步骤进行：(1)(1)收集原始数据收集原始数据( (或识别需要整理的数据或识别需要整理的数据)(2)(2)确定数据的性质、范围或要求的目的确定数据的性质、范围或要求的目的(3)(3)将数据分层归类将数据分层归类(4)(4)根据分层结果进行处理或改进措施根据分层结果进行处理或改进措施 如：装配车间为了提高产品直通率，他们把如：装配车间为了提高产品直通率，他们把A A、B B、C C、D D四种不四种不同的产品分别作统计，其统计结果如下表，据研究分析发现：同的产品分别作统计，其统计结果如下表，据研究分析发现：产产品品C C的直通率最低，而且主要是的直通率最低，而且主要是外观方面不良品外观方面不良品居多造成的。居多造成的。 102 产品别产品别区分区分A AB BC CD D合计合计产量产量1000100060060050050080080029002900性能不良数性能不良数12128 89 97 73636外观不良数外观不良数9 95 510106 63030总不良数总不良数21211313191913136666不良率不良率2.1%2.1%2.17%2.17%3.80%3.80%1.63%1.63%2.28%2.28%直通率直通率97.90%97.90% 97.83%97.83% 96.20%96.20%98.37%98.37%97.72%97.72%103 层别法案例练习层别法案例练习( (课后课后) )实例1：某公司06年6月份的总生产量为8000台，成品合格率为95%，四台设备生产，共有A、B、C三个班次运行。如果对本月份的生产量和合格率进行层别分析，请问可以有几种层别法？能从层别数据中得到些那些启示？实例2：某公司生产真空管，每条真空管由原料投入到成品产出共5个工序，这样的设备共计5条。公司为每月7%的成品不良率而困扰，根据以上提供的数据，可以从哪几个方面进行层别？能否找出不良率高的原因所在？104( (三三) )柏拉图柏拉图(Pareto)(Pareto)法：法： 又叫又叫重点管理法、排列图重点管理法、排列图或或ABCABC分析法分析法，它是针对众多，它是针对众多方面的问题中占方面的问题中占70%70%以上的主要问题以及原因，通过排列次以上的主要问题以及原因，通过排列次序把它们突出表现出来而加以解决的方法。序把它们突出表现出来而加以解决的方法。 柏拉图法的原理是引用了柏拉图法的原理是引用了“关键的少数和次要的多数关键的少数和次要的多数”的经济理论而形成的，认为大多数的不合格品是由关键的经济理论而形成的，认为大多数的不合格品是由关键的少数原因造成的。的少数原因造成的。 应用步骤：应用步骤：(1)(1)选择项目，分析问题。针对所选择的项目收集、处理数选择项目，分析问题。针对所选择的项目收集、处理数据按其占有的量进行排列据按其占有的量进行排列(2)(2)制作图表。图表的组成结构一般为矩形。制作图表。图表的组成结构一般为矩形。105 柏拉图案例练习柏拉图案例练习 以下是某公司一周内XLY型产品不良的记录，根据统计的数据，运用柏拉图进行分析。 日期周一周二周三周四周五合计项目作业员技术不足作业员常不在原料品质欠佳机器故障作业流程不当其他不良数检查数101181295015181614178045562224434318322341433433163943384238200800800800800800800106步骤1：按发生次数的顺序（由大至小，有其他项者无论是否为最小，一律置放于最后）将项目及次数记入不良分析表中。不良分析表项目不良数作业员常不在80作业员技术不足50原料品质欠佳22机器故障18作业流程不当14其他16合计200107步骤2：计算累计不良数（累计次数、累计损失额）、百分比及累计百分率。项目不良数 累计不良数 百分比 % 累计百分比作业员常不在80804040作业员技术不足501302565原料品质欠佳221521176机器故障18170985作业流程不当14184792其他152008100合计200100柏拉图分析表柏拉图分析表步骤3： 建立坐标轴，以左纵轴表示不良数，右纵轴表示百分比，横坐标轴表示不良项目，根据累计不良数绘制成拄型图，将累计的不良数或百分率以直线连接。以上即绘制成柏拉图。10850100%100501502000作业员常不在作业员技术不足原料品质欠佳机器故障作业流程不当其他109( (四四) )特性要因图特性要因图( (鱼骨图鱼骨图) )： 用图解的方式表示出某种特征与其可能形成原因之间用图解的方式表示出某种特征与其可能形成原因之间的关系，这个图就是的关系，这个图就是特征要因图特征要因图或或因果图，因果图，因其形状象鱼因其形状象鱼骨或羽毛状，故又叫骨或羽毛状，故又叫鱼骨图鱼骨图或或羽状图羽状图，又因其为日本质量，又因其为日本质量专家石川磬博士专家石川磬博士19521952年首先使用，故又叫年首先使用，故又叫石川图石川图。 特性要因图一般按以下步骤制作：特性要因图一般按以下步骤制作：(1)(1)确定项目，即需要解决的是什么问题确定项目，即需要解决的是什么问题(2)(2)从从4M1E(4M1E(人人/ /机机/ /料料/ /法法/ /环环) )五个方面分析原因，包括大原五个方面分析原因，包括大原因、中原因、小原因和直接最细小的根本原因因、中原因、小原因和直接最细小的根本原因(3)(3)展开确定的原因，绘制图表展开确定的原因，绘制图表(4)(4)筛选主要原因筛选主要原因(5)(5)针对主要原因，优先采取措施针对主要原因，优先采取措施(6)(6)确认实施措施的效果。确认实施措施的效果。110 鱼骨图案例练习鱼骨图案例练习实例1：某公司为寻找成品合格率降低的原因，召集各部门各级人员进行脑力激荡分析。请从4M1E进行分析。实例2：有利华包装材料厂，六月份受到日本客户投诉，原因是交付给客户的海绵产品有油污和刀痕。请用鱼骨图分析原因。111( (五五) )散布图散布图 又叫又叫相关图相关图，是用来表示对应的变量与变量之间的相互，是用来表示对应的变量与变量之间的相互影响与相互作用的图表。这些变量之间往往存在着某种关系，影响与相互作用的图表。这些变量之间往往存在着某种关系，或相互关联、制约，或在一定条件下可以转化。通过对这种或相互关联、制约，或在一定条件下可以转化。通过对这种关联状况的分析，总结其变化规律，进而采取措施实施管理，关联状况的分析，总结其变化规律，进而采取措施实施管理，就是散布图法的目的。就是散布图法的目的。 散布图应用方法：散布图应用方法：(1)(1)收集数据，这种数据应该是具有对应或关联性质的成对收集数据，这种数据应该是具有对应或关联性质的成对的数据，而且数量不宜太少，一般要的数据，而且数量不宜太少，一般要2525组以上组以上(2)(2)建立二维坐标系统，根据变量的值设定坐标的刻度建立二维坐标系统，根据变量的值设定坐标的刻度根据变量在坐标上的刻度描出坐标点根据变量在坐标上的刻度描出坐标点(3)(3)根据坐标点的阵群分布状况，判定变量之间的关系根据坐标点的阵群分布状况，判定变量之间的关系确定判定结果，实施对策。确定判定结果，实施对策。112常见的常见的散布图散布图规律大致有如下几种情形规律大致有如下几种情形 ( (一一) )正相关：正相关：两组数据成相互上升关系，两组数据成相互上升关系，A A增大，增大，B B也增大，如图所示也增大，如图所示：A B( (二二) )负相关：负相关：两组数据成相互上升的反关系，两组数据成相互上升的反关系，A A增大，增大，B B反而减小反而减小A B B ( (三三) )不相关：不相关：两组数据之间散乱的状态，两组数据之间散乱的状态，A A增大，增大，B B可能增大，也可能减小。可能增大，也可能减小。 A B113(六)直方图： 直方图也叫直方图也叫柱状图柱状图，这是因为它的图里面有许多像柱子一样，这是因为它的图里面有许多像柱子一样的矩形图，在图中用这一系列宽度相同，高度各异的矩形的排列的矩形图，在图中用这一系列宽度相同，高度各异的矩形的排列状态表示数据分布状况，从而达到分析过程的质量合格与否，这状态表示数据分布状况，从而达到分析过程的质量合格与否，这种方法就是直方图法。种方法就是直方图法。 组成直方图的主要参数如下：组成直方图的主要参数如下：(1)(1)极差极差R R：数据的最大值与最小值之差：数据的最大值与最小值之差：R RXmax-XminXmax-Xmin; ;(2)(2)组距组距C C：矩形的宽度，极差：矩形的宽度，极差R R与组数与组数N N的商，即的商，即C CR/NR/N(3)(3)组数组数N N：根据经验设置的数目，组数可参照下表：根据经验设置的数目，组数可参照下表： 样本数据数目样本数据数目 组数组数N N50-10050-1006-106-10100-250100-2509-129-12250250以上以上10-2010-20114(续上续上)(4)(4)组界：第一组的组界组界：第一组的组界XminXmin1/2C,1/2C,要注意应使数要注意应使数据不能落在组界上据不能落在组界上第二组的下界为第一组的上界，下第二组的下界为第一组的上界，下界组据上界界组据上界第三组及其以后的各组的界限参照第第三组及其以后的各组的界限参照第二组进行二组进行(5)(5)偏倚偏倚K K：规格中心值与数据平均值之差，：规格中心值与数据平均值之差，K KCL-XCL-X(6)(6)组的中心值：上下界之和的一半即为中心值。组的中心值：上下界之和的一半即为中心值。115 直方图案例练习直方图案例练习1:1:某罐头厂生产罐头，罐头容量规格为3108g，今抽验50罐数据如下：308317306314308315306302311307305310309305304310316307303318309312307305317312315305316309313307317315320311308310311314304311309309310309312316312318确定基本内容：样本数:N=50组数：K=7（参考经验数值）最大值L=320 最小值S=302 全距R=320-302=18计算组距H H=R/K 187=2.5 取H为3（为测定值最小单位的整数倍）116第一组下限值=S-测定值最小位数/2=302-0.5=301.5 第一组上限值=第一组下限值+组距计算各组中心值=（上组界+下组界）/2作次数分配表组号组 界中心值标记F（次数）1301.5304.530342304.5307.5306103307.5310.5309134310.5313.531295313.5316.531586316.5319.531857319.5322.53211再检查一遍，是否有遗漏的数据，准备作图。117作直方图31831531230930630342321规格下限（302）有一点明白了。68101214规格上限（318）118直方图的制作练习直方图的制作练习2:2: 一工厂的成品重量规格为一工厂的成品重量规格为130-190130-190千克，今按随机抽样方式抽千克，今按随机抽样方式抽测测200200个样本个样本( (一般需收集一般需收集50-20050-200个数据个数据) )，作直方图，步骤如下：，作直方图，步骤如下：一一. .制作次数分配表：制作次数分配表：1.1.从数据中找出最大值从数据中找出最大值L=170L=170与最小值与最小值S=124S=1242.2.计算全距计算全距R=L-S=46R=L-S=463.3.决定组数决定组数K K K=1+3.32LgN (N K=1+3.32LgN (N代表收集的数据总数）代表收集的数据总数） 本例数本例数N=200N=200，如按查表的方法可取如按查表的方法可取7-127-12组，现假设取组，现假设取K=12K=12组组数据数据N N50-10050-100100-250100-250250250以上以上组数组数K K6-106-107-127-1210-2010-20119（续上）：（续上）： 4 4、计计算算组组距距H H：( (通常取通常取2.5.102.5.10的倍的倍数数) ) 组组距距H = H = 全距全距 组数组数 = 46/12 = 3.83 = 46/12 = 3.83 取取 4 45 5、计算组计算组界：界： 第一第一组组下下组组界界 = = 最小值最小值测测定值最小位數定值最小位數=123.5 =123.5 第一第一组组上上组组界界 = = 第一第一组组下下组组界界 + + 组组距距 = 123.5 = 123.5 +4=127.5+4=127.5 第二第二组组下下组组界界 = = 第一第一组组上上组组界界 = 127.5 = 127.5 第二第二组组上上组组界界 = = 第二第二组组下下组组界界 + + 组组距距=127.5+4=131.5=127.5+4=131.5 第第三组三组下下组组界界 = =？ 第三组上组界第三组上组界= =？ 依此依此类类推，推，计算计算到最大一到最大一组的组组的组界。界。6 6、作次、作次数数分配表，如下表：分配表，如下表：120组号组号组界组界中心值中心值标标 记记次数次数1.1.123. 5-127.5123. 5-127.5125. 5125. 514142.2.127. 5-131.5127. 5-131.5129. 5129. 57 73.3.131. 5-135.5131. 5-135.5133. 5133. 511114.4.135. 5-139.5135. 5-139.5137. 5137. 513135.5.139. 5-143.5139. 5-143.5141. 5141. 534346.6.143. 5-147.5143. 5-147.5145. 5145. 537377.7.147. 5-151.5147. 5-151.5149. 5149. 532328.8.151. 5-155.5151. 5-155.5153. 5153. 523239.9.155. 5-159.5155. 5-159.5157. 5157. 513131010159. 5-163.5159. 5-163.5161. 5161. 510101111163. 5-167.5163. 5-167.5165. 5165. 54 41212167. 5-171.5167. 5-171.5169. 5169. 52 2合合 计计200200121 123.5 127.5 131.5 135.5 139.5.167.5 171.5 123.5 127.5 131.5 135.5 139.5.167.5 171.53535303025252020151510105 50 0122直方图常见的形态直方图常见的形态: :正常形正常形 说明：中间高两边低，有集中趋势说明：中间高两边低，有集中趋势。结论：制程在正常运转下。结论：制程在正常运转下。123直方图直方图- -缺齿形缺齿形说明：高低不一，有缺齿情形。说明：高低不一，有缺齿情形。 结论：可能是分组过细或数据不真实。结论：可能是分组过细或数据不真实。124直方图直方图- -偏态形偏态形说明：高处偏向一边，拖长尾吧，另一边低。说明：高处偏向一边，拖长尾吧，另一边低。 结论：尾巴拖长时，应检讨是否在技术上能够接收。结论：尾巴拖长时，应检讨是否在技术上能够接收。 多由工具磨损、松动及加工习惯引起。多由工具磨损、松动及加工习惯引起。125直方图直方图- -离岛形离岛形 说明：左端和右端形成小岛。说明：左端和右端形成小岛。 结论：可能测定有错误或由不同原料引起结论：可能测定有错误或由不同原料引起。126直方图直方图- -高原形高原形 说明：平顶且高。说明：平顶且高。 结论：抽样时将不同平均值的批混在一起。结论：抽样时将不同平均值的批混在一起。127直方图课后练习直方图课后练习某工程师测得一批产品尺寸长度如下，请绘制直方图，规格（某工程师测得一批产品尺寸长度如下，请绘制直方图，规格（6060，9090）。）。 75758080757560607070858570707070858570706060808080808080656580807575757570708585707075757575757585858080555570707070858565657070808075756565757585859090808065657070757575758080808075759595909080806565128(七七)管制图管制图 1.定义定义: 管制图管制图,又叫又叫控制图控制图,是对过程是对过程(或制程或制程)中各特性值进中各特性值进行测定行测定/记录记录/评估评估和和监察过程是否处于控制状态监察过程是否处于控制状态的的一种用一种用统计方法设计的图统计方法设计的图。 管制管制图上有图上有中心线中心线CL,控制上限控制上限UCL和和控制下线控制下线LCL,并有按时间顺序抽取的样本统计量数值并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的的描点序列描点序列,UCL、CL、LCL统称为统称为控制线控制线。若管制图中的若管制图中的描描点落点落在在UCL与与LCL之外或描点在之外或描点在UCL与与LCL之间的排列有趋之间的排列有趋势势,则表明过程异常则表明过程异常。1292.管制图主要应用在哪些方面管制图主要应用在哪些方面(1)(1)关键过程、特殊工序关键过程、特殊工序; ;(2)(2)经常被客户投诉或制程不稳定的产品工序经常被客户投诉或制程不稳定的产品工序; ;(3)(3)历史遗留下来的历史遗留下来的“老问题老问题”等等。1303.过程变差的类型过程变差的类型 非机遇原因造成的变差非机遇原因造成的变差 机遇原因造成的变差机遇原因造成的变差131l机遇原因机遇原因 ( (又又称为称为普通原因普通原因、不可避免、不可避免的的原因、非人原因、非人为为原因原因) ) 在正在正确确的操作，制程中或的操作，制程中或检验时检验时仍有很多原因使仍有很多原因使产产品品品品质质发发生少生少许许且且规律的变异规律的变异，这些变异表现为：这些变异表现为：经经常存在且常存在且变异非常变异非常微小微小, ,对产对产品品品品质并无明显的不良影响质并无明显的不良影响; ;欲消除此欲消除此项项原因原因必须必须花花费很大的成本费很大的成本。 下面列举几个有代表性的机遇原因：下面列举几个有代表性的机遇原因： 1.1.原料原料的微小变异的微小变异 2. 2.机器机器的微小振动的微小振动 3. 3.测量仪器的不确定度测量仪器的不确定度132l非机遇原因非机遇原因 ( (又称为又称为特殊原因、可避免特殊原因、可避免的的原因、人原因、人为为原因、原因、异异常原因常原因) ) 在操作在操作中中、制程中或、制程中或检验时检验时因因作业异作业异常而常而产产生生变异变异的原因的原因, ,即当他们即当他们出现时将造成出现时将造成( (整个整个) )过程的分布改变的原因；它们表现为：过程的分布改变的原因；它们表现为：不不经常出现经常出现，但但一旦一旦发发生生即对产即对产品品品品质质造成造成严重影响严重影响；应应追究且需追究且需设设法消除法消除此项此项原因。原因。几几个具有个具有代表性代表性的非机遇原因如下：的非机遇原因如下： 1. 1.原料原料整批出现整批出现不良不良 2. 2.机器机器调整错误调整错误 3. 3.未未按作业标准操作按作业标准操作 管管制制图即为区图即为区別別这两种这两种原因原因的优良的优良工具。工具。 133正态分布正态分布1344.4.管制图的分类管制图的分类 (1)计量值管制图 所谓计量值管制图是指管制图所依据的数据属于由量具实际测量而得，如长度、重量、成份等特性均为连续性。 a.a.平均值与全距管制平均值与全距管制图图（ R chart R chart ） b.b.平均值与平均值与标标准差管制准差管制图图（ S chart S chart ） c. c.中位值与全距管制中位值与全距管制图图（ R chart R chart ） d. d.个别值与移动全距管制图（个别值与移动全距管制图（m chartm chart）135( (续上续上)4.)4.管制图的分类管制图的分类(2) (2) 计数计数值管制值管制图图 所所谓计数谓计数值管制值管制图是指图是指管制管制图图所依据所依据的数的数据均据均属于属于以以单单位位计数计数者，如不良者，如不良数数、缺、缺点数点数等等不连续性的数不连续性的数据据。 a.a.不良不良率率管制管制图图（P P-C-Chart hart ） b.b.不良不良数数管制管制图图（NP-CNP-Chart hart ） c. c.缺缺点数点数管制管制图图（C C-C-Chart hart ） d. d.单单位缺位缺点数点数管制管制图图（U U-C-Chart hart ）136 5.5. 管制管制图绘图绘制制步骤步骤: :(1) (1) 搜集搜集1 10000个个以上以上数数据，据， 把把2626个个( (一般一般是是4545个个) )数数据分据分为为一一组组，依依测测定定时间顺时间顺序或群体序或群体顺顺序排序排列列。(2) (2) 把把数数据据记记入入数数据表据表。(3) (3) 计计算各算各组组平均值平均值。(4) (4) 计计算各算各组组的全距的全距( (最大的数最大的数- -最小的数最小的数) )。137138 n n 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 A A2 2 1.88 1.02 0.73 0.577 0.48 0.42 0.371.88 1.02 0.73 0.577 0.48 0.42 0.37 D D4 4 3.27 2.57 2.28 2.12 2.00 1.92 1.86 3.27 2.57 2.28 2.12 2.00 1.92 1.86 D D3 3 * * * * * * * * * * 0.076 0.1360.076 0.136 D D2 2 1.13 1.69 2.06 2.33 2.53 2.70 2.85 1.13 1.69 2.06 2.33 2.53 2.70 2.85 (5)计算平均值的平均值 。 (6)计算全距R平均值 。 (7)计算管制界限： 管制图：中心线 上限 2 下限 2 管制图：中心线 上限4 下限3 （2 4 3 可查表） (8)绘管制界限，并将点点入图中。 (9)记入数据履历及特殊原因，以备查考、分析、判断。X - - R - X - - X - - X - - R - R - R - R - R - 139140依照案例制作依照案例制作X-RX-R管制图管制图( (课后练习课后练习) )某检验员测量自动绕线机的张力数据如下，试确定该机器的张力规格。 组号1测量值10/11/12/13/15组号11测量值13/14/16/17/20211/13/14/15/161216/18/19/20/12310/12/13/14/151311/13/14/19/20411/12/14/16/181415/16/17/18/10519/18/17/15/201511/12/13/19/20610/20/11/13/141613/14/16/20/11710/13/14/18/191710/11/16/18/19811/14/16/17/181811/13/14/17/20911/14/16/17/181912/13/16/17/181010/12/15/16/202010/20/19/18/171416.6.管制图上的信号解释管制图上的信号解释( (管控图的判读管控图的判读) )142管制图定义不受控的信号管制图定义不受控的信号规则1：出现一个或更多的点超出任一控制线UCLLCL143可能导致的原因举例可能导致的原因举例对于 -R图或P图：1、计算或描点错误2、零件差异出现增大或恶化的趋势3、测量系统已经变化4、测量系统缺乏适当的分辨率144管制图定义不受控的信号管制图定义不受控的信号规则2：连续7点在中心线一侧UCLLCL145管制图定义不受控的信号管制图定义不受控的信号规则3：连续6点一直下降或上升UCLLCL146可能导致的原因举例可能导致的原因举例对于平均极差上方的链或上升的链：1、设备故障或工装松动2、一批新的、不一致的原料引起3、测量系统的变化引起147可能导致的原因举例可能导致的原因举例对于平均极差下方的链或下降的链：1、输出值分布宽度减小，好现象2、测量系统改变，可能掩盖过程真实性能变化对于过程均值：可能过程均值已变化或测量系统变化（如偏倚、漂移、灵敏度等）148规则4： 2/3的点距中心线的距离超过2个标准差（同一侧） 4/5的点距中心线的距离超过1个标准差（同一侧）管制图定义不受控的信号管制图定义不受控的信号149可能导致的原因举例可能导致的原因举例对于平均值-极差管制图：1、每个子组系统来自不同均值2、数据已经过编排150三三.QC.QC七大手法总结七大手法总结查检表查检表集数据集数据柏拉图柏拉图抓重点抓重点鱼骨图鱼骨图追原因追原因散布图散布图看相关看相关直方图直方图显分布显分布层别法层别法作解析作解析管制图管制图找异常找异常151四四. .8Ds(8Ds(纪律纪律) )知识简介知识简介 8 - Ds8 - Ds就是就是8 8个个DISCIPLINESDISCIPLINES。最早系由美国福特汽车公司遇到不知道。最早系由美国福特汽车公司遇到不知道真正肇真正肇因因ROOT CAUSEROOT CAUSE的问题时，用来解决问题的方法。因为功效卓著，广为美国的问题时，用来解决问题的方法。因为功效卓著，广为美国企业接受，随着美国企业接受，随着美国COMPAQCOMPAQ计算机公司对外采购的增加，计算机公司对外采购的增加，COMPAQCOMPAQ公司会要求其协公司会要求其协力厂商运用此一方法来解决所遭遇到的各种问题，而快速地在计算机业界被广泛力厂商运用此一方法来解决所遭遇到的各种问题，而快速地在计算机业界被广泛应用。在台湾的应用。在台湾的ICIC制造龙头台积电也广泛地应用此一方法解决甚多的问题。制造龙头台积电也广泛地应用此一方法解决甚多的问题。 8 - Ds 8 - Ds通常比较适合用在团队以事实为导向来解决问题。原文是通常比较适合用在团队以事实为导向来解决问题。原文是TEAM TEAM ORIENTED PROBLEM SOLVINGORIENTED PROBLEM SOLVING，简称为，简称为TOPSTOPS。其概略架构如下：。其概略架构如下：注意到问题注意到问题 1.1.采取团队处理模式采取团队处理模式将具专业知识的人员编组成小组，按其分派的时间、权将具专业知识的人员编组成小组，按其分派的时间、权限，运用技术性方法来解决问题，及进行矫正措施。需有指挥官。限，运用技术性方法来解决问题，及进行矫正措施。需有指挥官。 2.2.叙述问题叙述问题藉由可量化的术语，运用藉由可量化的术语，运用5W1H5W1H，详细叙述内部，详细叙述内部/ /外部顾客的问题外部顾客的问题并记录之。并记录之。 3.3.实施及确认暂时实施及确认暂时围堵围堵行动行动在尚未确定永久对策之前，先界定并实施围在尚未确定永久对策之前，先界定并实施围堵行动，使内部堵行动，使内部/ /外部顾客不再受到该问题的困扰。并确认围堵行动的有效性。外部顾客不再受到该问题的困扰。并确认围堵行动的有效性。 4.4.界定及确认真正肇因界定及确认真正肇因指出所有可解释会造成该问题的指出所有可解释会造成该问题的可能原因可能原因，然后，然后与与D2D2的问题叙述及试验数据比对测试，找出原因。提出能消除真正肇因的方案。的问题叙述及试验数据比对测试，找出原因。提出能消除真正肇因的方案。152四四. .8D8D知识简介知识简介 5. 5.确认矫正行动确认矫正行动透过暂时性的预先生产方式的测试计划，确定所选定的透过暂时性的预先生产方式的测试计划，确定所选定的矫正措施确实能为顾客解决问题，同时不会演伸不良影响。矫正措施确实能为顾客解决问题，同时不会演伸不良影响。 6. 6.实施永久性矫正计划实施永久性矫正计划界定并执行最好的永久性矫正措施，确定该真正界定并执行最好的永久性矫正措施，确定该真正肇因已被消除。一旦正式生产后，监视长期的影响。若有必要，实施紧急处理肇因已被消除。一旦正式生产后，监视长期的影响。若有必要，实施紧急处理措施。措施。 7. 7.防止再发防止再发修订管理系统，操作程序的常规、惯例及程序，防止该问题修订管理系统，操作程序的常规、惯例及程序，防止该问题或类似问题再发。或类似问题再发。 8. 8.恭喜你的团队恭喜你的团队肯定团队的集体努力。肯定团队的集体努力。 8 - Ds 8 - Ds通常只用掉一张通常只用掉一张A4A4的纸将这的纸将这8 8项纪律置于其上，它不但是解决问题的项纪律置于其上，它不但是解决问题的方法方法，亦是解决问题的，亦是解决问题的程序程序，同时又是一个，同时又是一个标准标准，更是一种进度及结果的，更是一种进度及结果的报告报告表表。虽然。虽然8 - Ds8 - Ds是是TOPSTOPS解决问题时的一种程序、步骤，一种结论的报告。却隐解决问题时的一种程序、步骤，一种结论的报告。却隐含着：含着： A.A.不能只靠臆测、想象及经验就直接骤下结论不能只靠臆测、想象及经验就直接骤下结论。尤其是真正肇因不清楚时。尤其是真正肇因不清楚时。 B.B.经验固然重要，但若有完整计划，实施时按部就班、循序渐进，才能获得经验固然重要，但若有完整计划，实施时按部就班、循序渐进，才能获得最大成效。最大成效。 C.C.一种负责任的承诺，问题的解决与否，不能靠一句话，而是需要有事实来一种负责任的承诺，问题的解决与否，不能靠一句话，而是需要有事实来证明。证明。 153第六部分：第六部分：TQMTQM案例分析案例分析 1 1、产品检验时如何做到随机抽样？产品检验时如何做到随机抽样？ 2 2、产品检验时出现收退两难如何处理？产品检验时出现收退两难如何处理？ 3 3、如何对异常进行追溯？如何对异常进行追溯？ 4 4、测量时如何将测量系统误差降到最小？测量时如何将测量系统误差降到最小？ 5 5、检验规范中如何界定检验规范中如何界定AQLAQL值？值？ 6 6、如何解释过程能力指数偏大的原因？如何解释过程能力指数偏大的原因？154谢谢大家谢谢大家, ,再见再见! !155给思想一片飞翔的天空给思想一片飞翔的天空 本杰培训本杰培训WWW.BJZX.NET.CN