现代企业现代企业项目管理讲座项目管理讲座北京中科项目管理北京中科项目管理北京中科项目管理北京中科项目管理 研究所研究所研究所研究所 许成绩许成绩许成绩许成绩交流电话：交流电话：交流电话：交流电话：010-62544892010-62544892010-62544892010-62544892Email:jamale263.netEmail:jamale263.netEmail:jamale263.netEmail:jamale263.net 第一章第一章项目管理基本概项目管理基本概念念1.11.1项目与运作项目与运作1.21.2项目管理和企业管理项目管理和企业管理1.1项目和运作运作（运作（operation)operation)遵循现存的程序和标准，进行持续不断的重复工作。项目项目( (project)project)在特定条件下，按着特定的目标，开展一次性的独特的任务。项目和运作的主要区别项目和运作的主要区别项目和运作的主要区别项目和运作的主要区别：运作是持续不断的：运作是持续不断的和重复的工作，而项目是一次性的和独特的和重复的工作，而项目是一次性的和独特的任务。任务。项目和操作有时是重叠的，或结合在一起的项目和操作有时是重叠的，或结合在一起的。.INDEX标志性项目案例.ppt项目定义定义：定义：项目是为完成某一独特的产项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。品和服务所做的一次性努力。一次性一次性一次性一次性项目有明确的开始时间和结束时项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。束。独特性独特性独特性独特性项目所创造的产品或服务与已有项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在某些方面有明的相似产品或服务相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。工作，所以它是独特的。项目基本属性项目基本属性n目标的确定性（时间性目标，成果性目标，目标的确定性（时间性目标，成果性目标，约束性目标）约束性目标）n过程的一次性过程的一次性n 运作的独特性运作的独特性n工作的渐进明细性（渐进：这是一种持续不工作的渐进明细性（渐进：这是一种持续不断的增长过程；明细：工作要仔细、详细，断的增长过程；明细：工作要仔细、详细，并要通盘考虑。）并要通盘考虑。）n活动的整体性活动的整体性n 组织的临时性和开放性组织的临时性和开放性1.2项目管理和企业管理 项目管理定义项目管理定义: :项目管理是在项项目管理是在项目相应的目相应的环境环境下，通过项目各方下，通过项目各方干系人干系人的合作，把各种的合作，把各种资源资源应用应用于项目，以实现项目的于项目，以实现项目的目标目标，使，使项目干系人的项目干系人的需求和期望需求和期望得到不得到不同程度的满足的过程。同程度的满足的过程。 项目管理要素：1.项目环境.INDEX项目管理的环境.ppt2.项目目标.INDEX项目目标.ppt3.项目干系人.INDEX项目干系人（stakeholders）.ppt4.项目资源.INDEX项目资源.ppt5.需求与期望.INDEX需求和期望.pptPMBOK项目过程和整体化项目过程和整体化项目管理项目管理基本概念基本概念内外环境内外环境启动启动范围计划编制范围计划编制范围定义范围定义范围核实范围核实范围改变控制范围改变控制项目范围管理项目范围管理 项目质量控制项目质量控制质量计划编制质量计划编制质量保证质量保证质量控制质量控制项目风险管理项目风险管理风险识别风险识别风险量化风险量化定性风险分析定性风险分析定量风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险应对计划编制风险监控风险监控项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序历时估算历时估算进度计划编制进度计划编制进度计划控制进度计划控制项目人力资源管理项目人力资源管理组织的计划编制组织的计划编制人员获取人员获取队伍组建队伍组建项目采购管理项目采购管理采购计划编制采购计划编制询价计划编制询价计划编制询价询价供方选择供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾项目成本管理项目成本管理资源计划编制资源计划编制成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制项目沟通管理项目沟通管理沟通计划编制沟通计划编制信息发送信息发送绩效报告绩效报告管理收尾管理收尾项目整体管理项目整体管理项目计划制定项目计划制定项目计划实施项目计划实施综合变更控制综合变更控制第二章项目生命期和过程管理2.1项目阶段和生命期2.2项目过程管理2.1项目阶段和生命期项目生命期项目生命期: :一个项目从开始到结束，经历了筹划、实施、收尾各个阶段，我们通常将项目从开始到结束经历的各个阶段的总和叫做项目项目生命期生命期。项目生命期是一个阶段的序列，通过该序列一个项目从概念到完成最终达到它的目标。项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段。项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。项目生命期特点不同的项目阶段资源投入强度不同。通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低。在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险的不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。 项目干系人影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展会逐步降低。产生这种现象的主要原因是，随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断增加。 项目生命期投入和可交付成果完成主要需求建议书合同项目目标识别需求提出解决方案执行项目执行项目结束项目时间时间投投入入力力量量 启动 规划 实施和控制 收尾可行性分析报告成成功功概概率率失失败败风风险险时间时间1o项目生命期内失败和成功概率项目生命期内失败和成功概率前期前期中期中期后期后期里程碑和项目阶段在项目生命期的历程中通常发生一些标志项目进程的重大事件，这些事件标志着某个可交付成果的完成。我们称这些重大事件叫做里程碑里程碑。这些里程碑式的可交付成果将项目生命期划分成工作范围性质各不相同的，在时间上前后衔接的时间段，这些时间段我们叫做项目阶段项目阶段。不同的项目阶段预示着在整个项目的生命期间成果和焦点方面发生的变化。各个项目阶段的完成由对可交付成果和项目的执行情况来检验，所以有些项目经理常常把项目生命期作为项目管理的基石。 项目阶段特点每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。或一个工作原形。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：确定：检验和纠正项目管理错误；检验和纠正项目管理错误；项目是否应当进入下一阶段。项目是否应当进入下一阶段。项目生命期各阶段的主要功能项目生命期各阶段的主要功能需求目标选择项目计划项目实现项目控制评估评估评估结束典型的项目生命期典型的项目生命期 1 1阶段 0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4概念开发 演示 设计与 生产和 运作和定义 和论证 制造开发 部署 和维护任务需求确定里程碑0批准概念研究里程碑1批准概念论证里程碑2批准开发里程碑3制造开发里程碑4根据需要批准主要的更正美国国防部美国国防部美国国防部美国国防部5000.25000.2条令规定采购项目生命期条令规定采购项目生命期条令规定采购项目生命期条令规定采购项目生命期典型的项目生命期典型的项目生命期2 2生产生产制造可交付成果土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行移交和正式运行最后测试维护建筑工程项目生命期建筑工程项目生命期软件开发项目管理生命期模型2.2项目管理过程 过程是“产生结果的一系列行为”。项目由多个过程构成。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。 项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。项目管理过程图约束：时间，费用，质量，技术约束：时间，费用，质量，技术及其它性能参数，法律，环境等及其它性能参数，法律，环境等投入：商业需要及投入：商业需要及需求需求项目管理项目管理产出：项目可交付物，产出：项目可交付物，产品（或服务）产品（或服务）机制：人，技术和工具，设备，机制：人，技术和工具，设备，组织组织项目管理基本过程项目管理基本过程：启动过程启动过程计划编制过程计划编制过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程启动过程启动过程需求分析需求分析项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究项目评估项目评估项目选择项目选择项项目目规规划划过过程程核心过程核心过程活动排列活动历时估算成本估算活动定义资源计划范围计划范围定义制定进度计划成本预算项目计划质量计划组织计划风险应对计划定量风险分析风险识别交流沟通计划询价计划采购计划人员获取启动过过程程控控制制过过程程到实到实施过施过程程辅助过程辅助过程辅助过程辅助过程计划编制过程计划编制过程风险计划定性风险分析实施过程实施过程项目计划实施项目计划实施辅助过程信息发送团队建设询价资源选择合同管理质量保证范围核实控控制制过过程程计划过程控制过程控制过程控制过程绩效报告综合变更控制保 证 性 过 程范围变更控制进度控制成本控制质量控制风险监督控制计划过程收尾过程执行过程范围验证执行过程结尾结尾 过程过程 管理收尾管理收尾合同收尾合同收尾控制过程.INDEX项目收尾.ppt项目各个阶段的交互作用准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段实现阶段实现阶段阶段之间相互影响阶段之间相互影响某一阶段中各过程的交叉初始过程初始过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程 软件开发过程与交付成果主要阶段：主要阶段：项目计划分析设计构建测试推出启动项目与组织定义项目与计划管理评审用户需求质量需求需求分析用户设计技术设计质量检查细节设计编程性能集成测试性能用户接受度测试转换测试准备用户培训推出计划与准备活动活动交付成果：交付成果： 第三章项目组织形式3.1职能型组织3.2专职项目小组3.3项目型组织3.4矩阵型组织3.5有机结构3.6 PRINCE结构职能型组织结构专职项目小组项目型组织结构矩阵型组织结构微弱矩阵微弱矩阵紫色框人员从事项目活动紫色框人员从事项目活动项项目目协协调调均衡矩阵均衡矩阵白色框人员从事项目活动白色框人员从事项目活动项项目目协协调调强化矩阵强化矩阵白色框人员从事项目活动白色框人员从事项目活动项项目目协协调调混合式矩阵混合式矩阵白色框人员从事项目活动白色框人员从事项目活动项目项目1协调协调项目项目2协调协调矩阵形组织结构对项目的影响矩阵形组织结构对项目的影响.INDEX矩阵型职能图.ppt.INDEX环境控制项目组织和有机结构.ppt项目办公室项目办公室专门为项目管理提供设计和服务而组建的机构，它在该组织负责人的领导或指导下为组织中的一个或多个项目提供多方面的管理服务包括： 编制进度计划，追踪，更新项目进度； 估算并跟踪记录项目费用； 提供管理应用软件，工具和方法； 组织培训等。.INDEX项目相关职务的能力需求.ppt第四章 项目启动4.1项目需求分析4.2项目战略管理4.3可行性研究4.4项目评价4.5项目决策4.1 4.1 项目需求分析项目需求分析项目的来源：1.项目来源于各种需求和要解决的问题。如： 能源项目、技革项目、科研项目、西部大开发项目 2.一个项目会带动其它项目，创造项目链项目链。需求识别：1.现存需求2.潜在需求3.超前需求前景分析（ Scenariosbuilding) .INDEX明确的需求是项目的基础.ppt项目建议书 项目建议书的内容:（1）项目的必要性。（2）项目产品或服务的市场预测。（3）产品方案、项目规模和用地设想。（4）项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。（5）投资估算和资金筹措的设想。（6）经济效果和投资效益的估计。项目建议书的内容项目建议书的内容计资计资16841684号号1、建设项目提出的必要性和依据；2、产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想；3、资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分析；4、投资估算和资金筹措设想；5、项目的进度安排；6、经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价。剑桥项目管理建议书要求剑桥项目管理建议书要求：l 项目主旨的明确定义l 项目主管人员概要，包括参考人员名单职责.l 项目描述（可能包括图纸或其他文件）及其主要目标和对象l 进展顺序描述 时间表l 项目的成功标准的描述l 团队/管理部门的任务和职责描述l 关于所应用的各种实验、可行性和需求研究的报告l 融资渠道l 时间管理l 成本管理l 逻辑管理l 契约方式l 环境策略（自然的和社会的）l 质量策略l 安全 / 保险策略l 人力资源策略l 信息策略l 敏感性分析和风险策略4.2项目战略管理使命：对价值观和希望的最高陈述目的: 对目标的一般陈述目标: 具体的、精确的陈述行动/任务: 个人所负责的具体任务或项目战略: 对完成目标所采取的方法的陈述控制/管理: 监控任务和项目生命期项目使命团队和管理者共同为项目制定和修改项目使命陈述，反映了项目干系人对项目未来成果的憧憬。共同的项目目标反映了 利益的共同性，这可以使项目干系人的精神境界从艰苦的项目工作中得到升华，他们将在新的环境中面对机会与挑战。使命确定了使命确定了“我们想成为什么我们想成为什么”或者是我们存或者是我们存在的理由。使命陈述中大多是组织的主要产品在的理由。使命陈述中大多是组织的主要产品和服务、目标客户和市场以及地域范围。此外，和服务、目标客户和市场以及地域范围。此外，使命陈述也还包括组织的理念、核心技术、公使命陈述也还包括组织的理念、核心技术、公共形象和对社会的贡献。共形象和对社会的贡献。 长期目标和目的 目的把组织的使命转化为特定的、具体的可衡目的把组织的使命转化为特定的、具体的可衡量的任务。组织的目标指出了各层员工和经理量的任务。组织的目标指出了各层员工和经理的努力方向和组织的发展方向。它指明了组织的努力方向和组织的发展方向。它指明了组织朝哪个方向前进和什么时候到达。通常，目标朝哪个方向前进和什么时候到达。通常，目标所涉及的范围包括市场、产品、创新、生产力、所涉及的范围包括市场、产品、创新、生产力、质量、资金、赢利性和人力。目标应该尽可能质量、资金、赢利性和人力。目标应该尽可能具有可操作性。即目标应该包括一个时间限度、具有可操作性。即目标应该包括一个时间限度、能够衡量、可以确认的状态并且具有现实性能够衡量、可以确认的状态并且具有现实性 。长期目标的特点长期目标的特点具 体目标是具体的可衡量目标是一个可衡量进展的指标可分配性目标可分配给一个人或一个部门完成现实性利用现有的资源经过努力可以实现时效性完成目标具有一个有限的时间长度项目目标的三重约束质 量性 能成本 时间进度进度 快快性能性能 好好成本成本 高高成本、性能、进度三者的成本、性能、进度三者的 相互关系相互关系开发一种新型高速调制解调器的优先权矩阵因为时间对市场销售是至关重要的，项目经理接到指示，尽力缩短工期。在这种情况下，虽然不希望预算超支，但超支也是可以接受的。此时，调制解调器原有的性能标准即可靠性是不 能妥协的。约束加强接受时间 性能 成本 项目优先权矩阵图SWOT分析SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats一个经营良好的公司的一个经营良好的公司的SWOTSWOT矩阵矩阵AS=吸引力分数：1=不可接受 2=有可能接受 3=很可能接受 4=最可接受 TAS=吸引力总分数战略管理和项目管理关系在现在和未来全球化的市场竞争中，在现在和未来全球化的市场竞争中，战略管理和项目管理是企业成功的关战略管理和项目管理是企业成功的关键因素。键因素。战略管理指导企业发展的方向，项目战略管理指导企业发展的方向，项目管理落实企业的战略计划。管理落实企业的战略计划。任务任务MISSION价值观价值观VALUES愿景愿景VISION目标目标OBJECTIVES战略战略STRATAGEM项目项目PROJECTES企业发展战略与项目企业发展战略与项目4.3可行性研究可行性研究对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并尽量产生解决方案（Scenarios)。把项目建议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（Functional Specification)。功能说明书还需要阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作 方法。 可行性研究要素（1）技术可行性；（2）组织体制可行性;（3）财务可行性；（4）经济可行性;（5）生态和社会可行性;（6 6)风险和不确定性。技术可行性评价技术是否成熟；有利部件分析法（Feature Analysis)是对用于共同目的的各种产品信息进行收集和整理的一种方法。有利部件（ Feature）是项目要求背景中重要的组成成分，包括一批设备、系统或其他重要成份。分析步骤：1、识别有利部件并赋予权数；2、计算优点值（Figure of Merit 简称FOM);3、比较FOM最高者一般应作为首选产品。财务可行性对一个特定的项目进行资源投资是否值得？如何获得值得的回报？如果投资资源有几种备选的机会，那一种会带来最佳回报？回收期法；净现值法；内部收益率法。确定计算价值的方法期初投资 净现金流量的期望模型（100，000） （都为正数）第一年 45，000第二年 35，000第三年 20，000第四年 20，000第五年 15，000回收期法回收期法举例净现值法净现值（Net Present Valiu ,简称NPV）：企业在项目过程中发生的收入和成本流量的净贴现总额。年 净现金流量 贴现因子 净现值NPV0 （100，000） 1.0000 （100，000） 1 45，000 0.9091 409092 35，000 0.8264 289243 20，000 0.7513 150264 20，000 0.6830 136605 15，000 0.6209 9313 建议书中净现金流量的NPV 7832内部报酬率法IRR这是NPV发的逆转,正好需要同样的数据和贴现因子参考表.IIR法计算该建议获得的报酬率,是基于下面的假设:未来净现值流量的贴现价值将正好付清初始投资.通过试错法可以找到答案,不断试用更高的贴现率知道 NPV减少到0或接近于0。在上面的例子中，IRR计算的结果为14%，如下图所示：内部报酬率法举例年 净现金流量 贴现因子 净现值 NPV0 （100，000） 1.0000 （100，000） 1 45，000 0.8772 394742 35，000 0.7695 269333 20，000 0.6750 135004 20，000 0.5921 118425 15，000 0.5194 7791 建议书中净现金流量的NPV 460 这说明如果管理层能够接受低于这说明如果管理层能够接受低于这说明如果管理层能够接受低于这说明如果管理层能够接受低于14%14%的回报率的回报率的回报率的回报率, ,我我我我们的样本建议就值得去实施们的样本建议就值得去实施们的样本建议就值得去实施们的样本建议就值得去实施. .生态和社会因素生态方面：一个组织的现在和潜在客户宁愿购买对环境无害的产品而不是有害产品，或者从股东或雇员的角度看，健康和安全法规也强制人们考虑生态问题。社会因素：项目、过程或产品对就业、工人和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。风险和不确定性风险类别:火灾和自然灾害;事故政治和社会风险(战争、国内动乱、行窃、破坏）技术风险市场营销风险劳动力风险（停工、罢工、人员调整）责任风险可行性研究报告的内容（1）项目背景和历史；（2）实施要点；（3）市场和生产能力；（4）原材料投入；（5）项目的设计；（6）项目投产后的组织结构和管理费；（7）人力；（8）项目执行；（9）财务和经济评价。第一章项目的背景和历史第二章实施纲要第三章市场和工厂生产能力第四章材料投入物第五章建厂地区和厂址第六章工程设计第七章工厂组织和管理费用第八章人工第九章项目建设第十章财务和经济估价联合国工业发展组织联合国工业发展组织工业可行性研究编制手册工业可行性研究编制手册工业项目可行性研究报告工业项目可行性研究报告1、总论2、需求预测和拟建规模3、资源、原材料、燃料及公用设施情况4、设计方案5、建厂条件与厂址方案6、环境保护7、企业组织、劳动定员和人员培训8、实施进度建议9、投资估算和资金筹措10、社会及经济效果评价国家计委国家计委国家计委国家计委：可行性研究工作程序可行性研究工作程序4.4项目评价项目方案的硬指标和软指标：需要注意财务和技术因素-“硬”的可以计量的方面,也要注重其他“软”的因素.软性系统分析(Soft Systems Analysis,简称SSA)是对数量和事实的“硬”信息之外的信息进行处理的一种方法.SSA可以在一项研究的初期用来识别任何评估需要考虑的交互作用.表单表单.INDEX综合评价表单.ppt决策者的思考：决策者的思考：决策者的思考：决策者的思考：4.6项目决策项目决策成就成就可见的能力可见的能力集中力量集中力量核核心心问问题题成功的螺旋成功的螺旋决策树：决策树：用图来展示决策过程和各种可能后果的一种方法估算货币值（估算货币值（Estimated Monetary Value ,简称简称EMV）36 k24k15 k40 k第五章 项目范围管理1、范围管理启动2、范围计划编制3、范围定义 4、范围核实5、范围变更控制5.1范围管理启动1、输入：产品描述战略性计划项目选择标准历史信息2、技术和工具项目选择方法专家判断 3、输出项目章程项目经理鉴定和委派约束条件前提5.2范围计划编制1、输入：产品描述项目章程约束条件前提2、技术和工具项目分析利益/成本分析替换方法鉴别专家评定3、输出范围说明详细依据范围管理计划2、技术和工具:工作分解结构模版分解3、输出:工作分结构更新的范围说明5.3范围定义1、输入：范围说明约束条件假定其他计划输出历史信息5.4范围核实1、输入：工作结果产品文件2、技术和工具检验3、输出正式接收5.5范围变更控制1、输入：工作分解结构执行报告变更需求范围管理计划3、输出范围变更纠正行为学习课程2、技术和工具变更控制系统执行测量增加计划项目范围说明1 范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容：项目论证执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。项目产品是产品描述的简要概括。项目范围说明2项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。项目工作分解：分解是将主要的项目可交付成果分成更小的 、更易管理的单元，直到可交付成果细分到足以用来支持未来的项目活动（计划编制、执行、控制及收尾等）。项目功能分析.INDEX项目功能分析.ppt项目工作分解结构.INDEX项目分解结构（WBS).pptROMRAMI/O文件效用工作包层面12345内部记忆单元微处理器BIOS(基本输入输出系统)个人计算机原型买主软件应用程序鼠标键盘音响磁盘存储器软盘光盘硬盘底盘框架读/写头电路板监视器WP-1M WP-1 CB WP-1 CF WP-1 RWH WP-2 CB WP-2 CF WP-2 RWH WP-3 CB WP-3 CF WP-3 RWH WP-4 CB WP-4 RWH WP-5 CB WP-5 RWH WP-6 CB WP-7 CB其他条款最的底可 层 交可 付管 子理 成 果图3-4 工作分解结构案例：案例：案例：案例：C:DOCUME1xcjLOCALS1INDEX项目工作授权协议.ppt项目工作授权协议.ppt以符号表示的责任矩阵以符号表示的责任矩阵负责 审批 辅助 承包 通适技技 术术 改改 造造 项项 目目可行性研究可行性研究审审 批批设设 计计筹筹 资资实实 施施安装完成安装完成I I改建施工改建施工O O试运行试运行N N软件调试软件调试M M职工培训职工培训L L设备安装设备安装E E改建筹资改建筹资K K软件编程软件编程J J设备改造设备改造G G设备筹资设备筹资B B 审审 批批F F设备设计设备设计D D改建设计改建设计H H软件系统软件系统设计设计C C设计任务书设计任务书.可行性研究可行性研究 某技术改造项目工作分解结构模版某技术改造项目工作分解结构模版飞机系统项目管理培训数据空中运输工具支持设施设施测试和评估系统工程管理项目管理工作支持设备 设施 服务 技术 工程数据 数据管理 机身发动机沟通导航防火组织层次 中间层次 后备层次 维护 施工 样机 运行测试 开发测试 测试 国防装备项目典型的工作分解结构模版国防装备项目典型的工作分解结构模版范围变更控制系统范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联系起来。当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。第六章项目时间管理第六章项目时间管理1、时间管理过程、时间管理过程2、关键路径管理（、关键路径管理（CPM)法法3、计划网络评审技术（、计划网络评审技术（PERT）6.1.1活动定义1、输入：工作分解结构范围说明历史信息约束条件前提2、技术和工具分解模版3、输出活动列表支持细节工作分解结构更新6.1.2活动排序1、输入：活动列表强制性依赖关系自由选定的依赖关系外部依赖关系约束条件前提2、技术和工具:悠闲图示法（PDM）单代号箭线图示法（ADM）双代号条件图示法网络模版3、输出:项目网络图活动列表更新6.1.3活动历时算1、输入：活动列表约束条件前提资源需求资源性能历史信息2、技术和工具专家判断模拟估计模拟3、输出活动工期估计估计基础活动列表更新6.1.4制定进度计划1、输入：项目网络图活动工期估计资源需求资源共享描述日历约束前提超前和滞后2、技术和工具:数学分析工期压缩模拟资源水平试探法3、输出:项目进度表支持细节进度表管理计划资源需求更新6.1.5进度计划控制1、输入：项目进度表执行报告变更需求进度管理计划2、技术和工具进度变更控制系统执行测量附加计划项目管理软件3、输出进度更新纠正行动学习课程甘特图网络图双代号时标网络图6.2关键路线法CPM （1）关键路线定义 （2）确定关键路线 最早开始和最早结束时间1、最早开始时间（earlieststarttime,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。2、最早结束时间(earliestfinishtime,EF)是指某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估计规则规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。最迟开始和结束时间1、最迟结束时间（latestfinishtime,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。2、最迟开始时间（lateststarttime,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。LS=LF-工期估计工期估计 （LS和和LF通过反向推出）通过反向推出）规则规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。网络计划技术正向计算正向计算正向计算 n目的：计算最早时间目的：计算最早时间n方法：根据逻辑关系方法：根据逻辑关系w方向：从网络图始端向终端计算方向：从网络图始端向终端计算w第一个任务的开始为项目开始时间第一个任务的开始为项目开始时间w任务完成时间为开始时间加持续时间任务完成时间为开始时间加持续时间w后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定间而定w多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定正向计算结果示例：正向计算结果示例：正向计算结果-最早时间最早时间图图： 正正向向计计算算后后的的网网络络数数据据（最最下下排排显显示示的的数据是最早开始日期和最早完成日期数据是最早开始日期和最早完成日期)网络计划技术反向计算n反向计算反向计算 - 计算最晚时间计算最晚时间n目的：计算最晚时间目的：计算最晚时间n方法：根据逻辑关系方法：根据逻辑关系w方向：从网络图终端向始端计算方向：从网络图终端向始端计算w最后一个任务的完成时间为项目完成时间最后一个任务的完成时间为项目完成时间w任务开始时间为完成时间减持续时间任务开始时间为完成时间减持续时间w前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定间而定w多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定反向计算结果示例：反向计算结果示例：反向计算结果-最晚时间最晚时间图：图： 反向计算后的网络数据（最下排显示反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期的数据是最晚开始日期和最晚完成日期）有关时差定义时差（时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。总时差（总时差（total slack,TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES自由时差（自由时差（free slack):某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值。关键路径关键路径关键路径（关键路径（critical path)： 从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。非关键路径（非关键路径（noncritical path): 在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。确定关键路径1确定关键路径：找出那些具有最小时差确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动的活动总时差总时差 = 最晚开始时间最晚开始时间 - 最早开始时间最早开始时间 = 最晚完成时间最晚完成时间 - 最早完成时间最早完成时间n时差等于时差等于0和小于和小于0的任务组成关键路的任务组成关键路径径n可以改变确定关键路径的条件可以改变确定关键路径的条件那些具有正总时差的路径是非关键路径那些具有正总时差的路径是非关键路径。确定关键路径2时差计算和关键路径确定时差计算和关键路径确定 开发软件12 Hannah 15 开发硬件13 Joe 15 开发网络14 Gerri 6 准备系统 设计报告11 Sharon 2准备系统开发报告15 Jack 2 测试硬件17 Gene 4 测试软件12 Maggie 6 测试网络18 Greg 4 准备测试 报告19 Rose 1 培训20 Jim 4 系统转换21 Beth 2 准备实施 报告22 Jack 1 收集数据 1 Beth 3 可行性 研究2 Jack 4 准备问题 界定报告3 Rose 1 会晤用户4 Jim 5 明确用户 要求 6 Jeff 5 研究现有 系统5 Steve 8准备系统分析报告 7 Jim 1 数据输入 和输出8 Tyler 8 处理数据或建数据库8 Joe 10 评估10 Cathy 2 数据输入 和输出 8 Tyler 8 评估10 Cathy 2 处理数据或建数据库8 Joe 10准备系统分析报告 7 Jim 1 明确用户 要求 6 Jeff 5 会晤用户4 Jim 5 可行性 研究2 Jack 4 研究现有 系统5 Steve 8 收集数据 1 Beth 3 准备问题 界定报告3 Rose 1 数据输入 和输出8 Tyler 8 数据输入 和输出 8 Tyler 80 3 5 10 10 15 16 244 515 1626 280 45 1316 26-9 -5 -2 6 7 17-5 -46 717 19-8 -5-4 1 1 69 1719 21 21 36 36 38 40 44 44 45 49 50 开发软件12 Hannah 15 开发硬件13 Joe 15开发网络14 Gerri 6 准备系统 设计报告11 Sharon 2准备系统开发报告15 Jack 2 测试硬件17 Gene 4 测试软件12 Maggie 6 测试网络18 Greg 4 准备测试 报告19 Rose 1 培训20 Jim 4 系统转换21 Beth 2 准备实施 报告22 Jack 1 30 45 47 5354 5828 30 30 45 45 47 47 51 53 54 58 5930 36 40 4447 4930 36 47 5145 4954 56 21 36 38 44n10 3 5 10 10 15 16 2430 36 40 44 收集数据 1 Beth 3 可行性 研究2 Jack 4 准备问题 界定报告3 Rose 1 会晤用户4 Jim 5 明确用户 要求 6 Jeff 5 研究现有 系统5 Steve 8准备系统分析报告 7 Jim 1 数据输入 和输出8 Tyler 8 处理数据或建数据库8 Joe 10 评估10 Cathy 2 数据输入 和输出 8 Tyler 84 515 1626 280 45 1316 26-9 -5 -2 6 7 17-5 -46 717 19-8 -5-4 1 1 69 17 开发软件12 Hannah 15 开发硬件13 Joe 15开发网络14 Gerri 6 准备系统 设计报告11 Sharon 2准备系统开发报告15 Jack 2 测试硬件17 Gene 4 测试软件12 Maggie 6 测试网络18 Greg 4 准备测试 报告19 Rose 1 培训20 Jim 4 系统转换21 Beth 2 准备实施 报告22 Jack 1 30 45 47 5354 5828 30 30 40 45 47 47 51 53 54 58 5947 4930 36 47 5145 4954 56 21 36 38 4449 506.3计划评审技术PERT非肯定型网络计划技术活动的工期估计工序、工期三值估计To (乐观估计 Optimistic Time) Tm(最可能估计 Most likely Time)Tp(悲观估计 Pessimistic Time) 概率分布 根据概率论根据概率论中心中心极限定律极限定律-总工期服从正态分布总工期服从正态分布总工期的正态分布示图99%p -3 -2 -1 0 1 2 3 Te68%95%概率1234ABC 2-4-6 5-13-15 13-18-3541220要求完工时间42天活动 A 2 4 6B 5 13 15C 13 18 35总计 20 35 56PERT 案例案例期望工期：活动A 活动B 活动C 总工期方差： 活动A 活动B 活动C 总方差 = 16.666 标准差 =PERT案例(2)2 4 6活动A活动B活动C活动D5 12 13 1513 18 20 35 36案例各活动的概率分布图案例各活动的概率分布图总概率分布案例的正态分布23。7627。8431。923640。0844。1648。24概率总工期概率计算概率计算tEFLFZ-=LF-项目的最迟结束时间EF-项目的期望结束时间（均值） -沿关键路径完成项目各项活动的总分布标准差EFLF案例概率计算:根据公式计算:tEF = 42-36 =1.47LFZ= 4-查表: Z=0.4292242天完成的概率是:0.50000+0.42922=0.92922正态曲线下最大横坐标之间的面积和正态曲线下最大横坐标之间的面积和Z值表值表Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.0900 0000 0.00399 - - - - - - - 0.0358601 0.03983 - - - - - - - 0.0753502 - - - - -1.4 0.41924 - - - - - 0.42922 - 0.431891.5 - - - - - - - - - - - - - -第七章 项目费用管理1、资源计划编制2、费用估算3、费用预算4、费用控制5、项目价值链技术7.1资源计划编制 1. 工作分解工作分解结构结构 2.历史信息 3. 范围说明 4.资源库描述 5. 组织方针2. 2. 工具和技工具和技术术 1. 专家评定 2. 变更识别 3. 输出（结输出（结果）果） 1. 资源要求 7.2费用估算1. 输入（依据输入（依据) 1. 工作分解结构 2. 资源要求 3. 资源单价 4. 活动历时估算 5. 历史信息 6. 账目表2. 2. 工具和工具和技术技术 1. 类比估算法 2. 参数 3. 自上而下估算发 4. 计算机工具3. 输出输出 1. 费用估算 2. 详细依据 3. 费用管理依据 1. 输入输入1.费用估算2.工作分解结构3.项目进度计划7.3费用预算2. 2. 工具和工具和技术技术 1. 费用估算的工具和技术 3. 输出输出 1. 费用基准计划 7.4费用控制1. 输入输入1.费用基准计划2.执行情况报告3.变更申请4.费用管理计划2. 2. 工具和技工具和技术术 1. 费用变更控制 2. 执行情况测量 3. 补充计划编制 4. 计算机工具3. 输出输出 1. 修订的费用估算 2. 更新的预算 3. 纠正措施 4. 完工估算 5. 教训工作包成本估算直接成本最低平均最高设计工程师首席工程师材料设备租金80130252510015025251502802530总的直接成本260300485图3-8读/写头设计费用基准计划费用基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本执行情况。按时段把估算的成本叠加起来即可求得费用基准计划，它一般以S曲线表示。许多项目，特别是大型项目需要许多费用基准计划来测量成本执行情况的不同方面。（例如，开支计划，现金流预测等）2114981112 5 1314151619201718216 3 71050100150200053 10 20 30 40 50 60周 S曲线曲线费用执行基准预计现金流量时间累计值费用基准计划图示费用基准计划图示费用基准计划图示费用基准计划图示- -S S曲线曲线曲线曲线累计值时间成本是资源的一种损失项目价值链技术一种设想一旦被确立，价值就被创造出来。当产品的研究和开发开始时，价值就开始增加。当产品进入设计阶段，价值继续增加。该过程的每一步都会为产品或服务增加价值。研究开发设计生产营销销售客户服务商品及服务对客户的价值.INDEX增值管理.ppt第八章项目质量管理1、质量计划编制2、质量保证过程3、质量控制8.1质量计划编制输入：1 质量方针2范围说明3产品描述4标准和规则5其它过程输出 方法和技术： 1 收益/成本分析 2 检验基准法 3 流程图 4 试验分析设计 3 输出 1 质量管理计划 2 操作定义 3 检查表 4 其它过程输入8.2质量保证过程输入：1、量管理计划2、质量控制测量结果3、操作定义 方法和技术： 1、质量计划 2、编制方法和技术 3、质量审计 输出： 1、质量提高 8.3质量控制输入：1工作结果2质量管理计划3 操作定义4检查表 方法和技术： 1 检查 2 控制图 3 帕累托图 4 统计抽样 5 流程图 6 趋势分析 输出： 1 质量提高 2 验收决定 3 返工 4 完成的检查表 5 过程调整质量的概念：质量定义：质量就是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特征总和质量是综合的概念，它要求功能、成本、服务、环境、心理等诸方面都能满足用户需要，即在一定条件下，实现上述诸要求的最佳结合。质量是一个动态、相对、变化、发展的概念，它随着地域、时期、使用对象、社会环境、市场竞争的变化而赋予不同的内容和要求，而且随着社会的进步及知识创新，其内涵与要求也是不断更新和丰富的。当前当前 环境环境质量质量 标准标准环境环境 要求要求认可的认可的 标标 准准质量质量 监控监控质量质量系统系统全面提高质量的模式全面提高质量的模式因果分析图质量控制图和七点原则质量控制图和七点原则202控制上限控制下限百分比（ % ）1 2 3 4 5 6 7天数比萨饼的质量控制图烹饪火候不足或过火的比萨饼的百分比质量与成本80%17%3%50%40%10%50%35%15%A B C D E质量水平质量水平厂内外损失厂内外损失预防费用预防费用检验费用检验费用质量成本质量成本质质量量成成本本第九章 项目人力资源管理1、组织的计划编制2、人员获取3、团队发展9.1组织的计划编制 输入输入: :1项目界面2人员配备需求3约束条件 方法和方法和 技术技术: :1 模板2人力资源3 管理惯例3 组织管理4项目干系人分析 输出输出: : 1 任务和责任分配 2 人员配备管理计划 3 组织机构 9.2人员获取输入：1、人员配备管理计划2、人员库描述3、招聘惯例 方法和 技术：1、谈判2、事先指定3、采购 输出：1、项目人员分析 2、项目班子清单 9.3团队发展输入：1项目人员2项目计划3人员配备管理计划4执行情况报告5外部反馈 方法和方法和 技术：技术： .1 模板 .2 人力资源管理惯例 .3 组织管理 .4 项目干系人分析 输出：输出： 1 任务和责任分配 2 人员配备管理计划 3 组织机构图 4 详细依据领导和管理领导主要涉及领导主要涉及领导主要涉及领导主要涉及：1、确定方向预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。2、协调思想以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。3、激励和鼓舞帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果。们所期望的主要成果。们所期望的主要成果。们所期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。能造成不良后果。能造成不良后果。能造成不良后果。授权（empowerment)授权是强化个人效能感的行动，它意味着鼓励雇员发挥主动性和想象力。授权不是权利的概念，而是一种责任的概念：没有责任的概念是危险的。授权是指领导必须培养下属有责任感，使他们能为自己的行为承担责任，使他们有独立工作的能力。这是授权的真正含义。 项目经理l领导者，保证项目的成功完成l和相关的各方进行沟通l有效的进行协调l制定项目计划，包括预测l制定项目团队的结构以管理项目l确定项目所涉及的风险项目经理所具备的一些技能如下所列：l影响人的技能l委派任务的技能l谈判技能l领导技能如要影响人，领导必须具备：l良好的说服技能l成功的背景l能够给团队展示其威信l与各层人员的沟通技能l清晰的逻辑委派任务必须具备：l能够发动和影响别人开始工作l在团队内清楚划分职责l能够授权，例如允许任务组的负责人执行既定的行政管理行为l分派任务和纠正问题而不会产生人员冲突l能够承认发生的错误l保持对团队的支持l团队成员能从中得到咨询谈判的能力要求谈判的能力要求：l具备在有分歧的时候达成一致或使项目向前运行的知识和技能，l能在两者或多方之间进行谈判的才能。领导能力要求领导能力要求 ：l能够有效的领导和指引他人；尤其是能够身先士卒，l具备有效的沟通能力，能够领导团队整体或个人；l能够做到有效的倾听，l对项目的各个方面和所涉及的个人有兴趣。 项目班子 项目班子共同点：1.职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。2.项目班子一般都是临时性组织，3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。组建项目团队建立高效有力项目团队的原则：1.建立一个多元化的项目团队；2.建立项目经理的领导权威；3.建立并保持项目组的团队精神；4.争取职能部门的支持；5.确保团队内信息的畅通。项目团队l给项目经理提供支持l给某些工作提供特定的技能l一起工作以完成任务l客户沟通，使工作在成本预算内完成l按照项目的工期、质量和成本要求工作项目管理事业途径（Career Path）1.第一级：项目组长2.第二级：项目负责人3.第三级：项目经理4.第四级：项目总监5.第五级：工程经理第一级：项目组长（Team Leader）项目组长： 负责管理规模较大项目内的下一级小组。该小组一般包括2-3人，有时也多至5-6人。组长也属于该小组的一员，他负责提供项目的可交付成果。一个项目的项目经理管理几个小组。组长的直接上级是项目经理。在制定计划的过程中，组长在项目经理的指导下，制定详细项目程序计划及他们小组预计参与的工作。组长可能推荐人工但由项目经理来确定。在项目建设期间，组长负责从队员中收集信息和召开小组会议以及负责跟踪风险和范围变更。组长把收集到的信息交给项目经理，项目经理据此编写整个项目的情况报告。项目经理全面负责项目的同时监督组长对各自团队的管理。在公司内部，组长相当于一个技术小组的组长或者是中级技术人员。 第二级：项目负责人（Project Leader） 项目负责人负责管理小规模项目。一个项目组一般包括5-6人，项目负责人也是其中的一员。他不负责制定项目的可交付成果，他直接向总指挥或项目总监汇报。在制定计划的过程中，项目负责人负责收集信息、制定详细项目程序计划和预测工作以及项目的人力安排、资源水准和项目计划。在项目建设期间，项目负责人收集项目有关信息并编写项目情况报告，同时负责召集例会，管理风险和范围的变更。项目负责人对队伍的成绩和对项目的全面负责。项目负责人也可能在一些由项目经理和项目总监直接负责的大项目中担任大团队或重要团队的组长。项目负责人在公司内部相当于高级技术人员。 第三级：项目经理（ProjectManagement）项目经理负责建设大中型项目。这些项目一般有被分为若干个小项目，分别由组长或者项目负责人负责。尽管只是大体上的指导，一个大型项目的项目管理也需要10-15个项目团队。项目经理不负责创造项目的可交付成果。他直接对总指挥和项目总监负责。在制定计划的过程中，项目经理负责收集信息、制定详细项目程序计划和预计工作以及确定项目的人工、职员水准和项目计划。如果一个项目由若干个资项目组成，项目经理将从组长和项目负责人那里收集项目计划信息。 在项目建设期间, 项目经理从每个团队成员或组长、项目负责人那收集项目有关信息并编写项目情况报告，同时负责召集例会，管理风险和范围变更。项目负责人对队伍的成绩和对项目的全面负责。在一个包括若干小项目的项目中，管理人员包括组长和项目负责人，他们向项目经理汇报。大公司将项目经理的职位进一步划分为初级项目经理、中级项目经理和高级项目经理。每一等级的项目经理的职责是一样的，但级别不同，他们所管理项目的规模和复杂程度也有所不同。在公司内部，初级项目经理比项目负责人高一级，而项目总监比比高级项目经理高一级。在公司内部，项目经理相当于一个小部门的部门主管或者高级技术专家。 第四级：项目总监（Project Director）项目总监负责管理大型复杂项目。一个大型复杂项目一般又被分为若干子项目，每一子项目又分别由项目经理负责。这样管理队伍中至少包括15团队。项目总监不负责制定项目的可交付成果。他直接对总指挥和工程经理负责。在制定计划的过程中，项目总监依据从项目经理那里收集的信息编制项目计划。在这里项目经理仍然负责项目的人工安排和资源水准。项目总监最基本任务就是确立并强化项目建设方向同时他也是项目与业主之间的最基本沟通桥梁。在项目建设期间，项目总监通过项目经理收集有关项目信息并据此编制项目计划。项目总监负责召集例会和全面的项目管理。而管理风险和范围变更仍由项目经理负责。项目总监负责项目的全面管理。项目总监在公司内部相当于一个大部门的部门主管。 第五级：工程经理program manager工程经理负责整个工程的管理，包括完成工程建设和根据工程规模安排项目经理和项目总监。工程还需得到每一位相关人士的认可。工程经理同时也是工程的战略制定者，他负责制定工程的长期目标并确保每个工程都有助于实现一个或多个长期目标。工程经理不直接参加项目计划和项目实施工作，他依赖项目经理和项目总监完成这些工作。因此，工程经理的工作至少在整个工程持续其间类似于总指挥。工程经理相当于公司主管。这一职位是项目管理人员进入公司执行办公室整个过程的最后一个阶段。 .INDEX项目相关职务的能力需求.ppt激励理论；激励过程；公平理论；目标设置理论；强化理论：.INDEX激励与目标管理.ppt 营造项目团队的激励机制 第十章 项目沟通管理1、项目沟通计划编制2、项目信息发送3、执行情况报告4、 项目管理收尾10.1项目沟通计划编制1、输入.1沟通需求.2沟通技术.3约束条件.4假定 2、方法和技术 项目干系人分析 3、输出: 沟通管理计划 10.2项目信息发送输入：工作结果沟通管理计划项目计划方法和技术：沟通技能信息查询体系统 信息发送系统输出: 项目记录 10.3执行情况报告输入输入 : :1、项目计划2、工作结果3、其他项目记录方法和技术方法和技术: :1、执行情况审查2、偏差分析3、趋势分析4、挣值分析5、信息发送办法和技术输出:1、执行情况2、变更申请 10.4 项目管理收尾输入：.1、执行情况测量文档.2、项目产品文档.3、其它项目记录.方法和技术： 1） 执行情况报告的方法和技术 输出结果： 1） 项目文档 2） 正式验收 3） 教训挣值法挣值法( (Earned Value)Earned Value)计划值PV（planned value)或计划工程预算成本BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) 挣值EV（earned value)或完成工程预算费用BCWP(Budgeted Cost of Work Performed）实际成本AC（actual cost)或完成工作实际成本ACWP(Actual Cost of Work Performed）)偏差和趋势分析偏差和趋势分析CV(Cost Variance)费用偏差CV=BCWP-ACWPSV(Schedule Variance)进度偏差SV= BCWP-BCWSCPI(Cost Performance Index)成本业绩指数CPI = BCWP/ACWP=EV/AC 费用业绩指标SPI(Schedule Performance Index)计划-实绩指数SPI = BCWP/BCWS=EV/PV 进度业绩指标$300 75%$200 50%$100 25%进进度度偏偏差差$340 85%$400 100%$500 125%ACWP 实际费用BCWS 基线计划BCWP挣值EACBAC本日计划结束日项目进度费费用用偏偏差差ACWPBCWSBCWPSV=负值负值CV=负值负值$时间时间ACWPBCWSBCWPSV=正值正值CV=负值负值$时间时间ACWPBCWSBCWPSV=正值正值CV=正值正值$时间时间ACWPBCWSBCWPSV=负值负值CV=正值正值$时间时间完工估算完工预算BAC（budgetatcompletion)完工估算EAC(EstimateatCompletion)：1、工程早期EAC=BACCV2、工程30%以后EAC=BAC（ACWP/BCWP）完成剩余估算ETC（estimatetoComplete)ETC=EACACWP=(BAC-BCWP)/CPI费用偏差VAC=BACEAC第十一章 项目风险管理11.1风险管理计划编制11.2风险识别11.3定性风险分析11.4定量风险分析11.5风险应对计划的编制11.6风险监控11.1风险管理计划编制输入：1.项目章程2.组织单位风险管理政策3.明确的岗位职责4.项目干系人风险承受程度5.组织的管理计划模版6.工作分解结构工具及技术：计划会议输出：风险管理计划11.2风险识别输入：1.风险管理计划2.项目计划输出3.风险分类4.历史信息 工具及技术：1.文件审核2.信息收集手段3.检查表4.假设分析5.图解手段输出：1.风险来源2.风险征兆3.其他过程的输入11.3定性风险分析输入：1.风险管理计划2.已识别的风险3.项目状态4.项目分类5.数据精确度6.概率和影响的范围7.假设工具和技术：1.风险概率和影响2.风险概率/影响等级评定矩阵3.项目假设检验4.数据精确度分级输出：1.项目总体风险分级2.风险顺序清单3.需进一步控制的风险清单4.定性风险分析结果11.4定量风险分析输入：输入：1.风险管理计划2.已识别的风险3.风险优先顺序清单4.需进一步分析和控制的清单5.历史信息6.专家判断7.其他计划输出工具及技术：工具及技术：.1访谈.2敏感性分析.3模拟.4决策树分析输出：输出：.1经量化的风险优先次序清单.2项目概率分析3.达到成本和时间目标的概率4.定量分析结果所反映的趋势11.5风险应对计划的编制输入输入：1.风险管理计划2.风险悠闲次序清单3.项目的风险等级4.量化风险的优先次序清单5.项目的概率分析6.完成成本和时间的概率7.潜在风险的优先次序清单8.风险承受限度9.风险的承担人10.共同的风险成因11.定性和定量风险分析结果所反映的趋势工具及技术：工具及技术：.1规避.2转移.3缓解.4接受输出：输出：1.风险应对计划2.残余风险3.二类风险4.和约规定5.需要的应急储备量6.对其它过程的输入7.对修订计划的输入11.6风险监控输入输入: :1.风险管理计划2.风险应对计划3.风险沟通4.附加风险识别和分析5.范围变更工具及技术工具及技术: :1.项目风险应对审计2.定期项目风险审核3.挣值分析4.技术技效测量5.附加的风险应对计划编制输出输出: :1.权变措施计划2.纠正措施3.项目变更申请4.风险应对计划更新5.风险数据库6.风险识别检查表更新第十二章项目采购管理12.1采购计划编制12.2询价计划编制12.3 询价12.4 供方选择12.5 合同管理12.6合同收尾12.1采购计划编制12.2询价计划编制12.3 询价12.4 供方选择12.5 合同管理12.6合同收尾第十三章 项目综合管理13.1项目计划制定13.2项目计划实施13.3 整体变更控制过程13.1项目计划制定1、输入其他计划编制的输出历史信息组织方针约束条件假定2、工具和技术项目计划编制的方法项目干系人的技能和知识项目管理信息系统 3、输出项目计划详细依据13.2项目计划实施1、输入、输入项目计划项目计划详细依据详细依据组织的方针组织的方针纠正措施纠正措施2、工具和技术、工具和技术一般管理技术一般管理技术产品所需的技能产品所需的技能和知识和知识工作授权体系工作授权体系执行情况检查例执行情况检查例会会项目管理信息系项目管理信息系统统组织程序组织程序3、输出、输出工作结果工作结果变更申请变更申请13.3 整体变更控制过程1、输入项目计划执行情况报告变更申请2、工具和技术变更控制系统性能管理执行情况测量补充计划编制项目管理信息系统3、输出项目计划更新纠正措施教训协调涉及整个项目的变更执行情况报告整体变更控制整体变更控制辅助变更控制辅助变更控制范围变更控制进度变更控制费用变更控制质量控制风险变更控制合同管理项目章程：项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或通过参见其他文件，包括以下文档：1.项目要满足的商业需求2.产品描述项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需求而定。项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权利。当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常作为买方的项目章程。变更控制系统变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了如何对项目绩效进行监控和评估；变更控制系统包括正式的项目文档变更的步骤，还包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。许多变更控制系统包含变更控制委员会（CCB），负责批准或否决项目变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能会有多个不同职能的变更控制委员会。变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变更的“自动”确认，这些变更事后仍需进行文档整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。.INDEX项目管理程序图.ppt总结：项目管理的特点项目管理的对象是项目/当作项目来处理的运作项目管理全过程贯穿系统工程的思想项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化项目管理的体制是个人负责制项目管理的方式是目标管理项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境（提供资源和政策的支持）项目管理方法、工具和手段的先进性和开放性 项目管理是变理想为现项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门实，化抽象为具体的一门科学和艺术。科学和艺术。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/9/212024/9/212024/9/219/21/2024 2:37:28 AM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/9/212024/9/212024/9/21Sep-2421-Sep-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/9/212024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219/21/202414、他乡生白发，旧国见青山。21 九月 20242024/9/212024/9/212024/9/2115、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 242024/9/212024/9/212024/9/219/21/202416、行动出成果，工作出财富。2024/9/212024/9/2121 September 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/9/212024/9/212024/9/219/21/2024 2:37:28 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/9/212024/9/212024/9/21Sep-2421-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/9/212024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219/21/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。21 九月 20242024/9/212024/9/212024/9/2115、楚塞三湘接，荆门九派通。九月 242024/9/212024/9/212024/9/219/21/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/9/212024/9/2121 September 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/9/212024/9/212024/9/219/21/2024 2:37:28 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/9/212024/9/212024/9/21Sep-2421-Sep-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/9/212024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219/21/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。21 九月 20242024/9/212024/9/212024/9/2115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月 242024/9/212024/9/212024/9/219/21/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/9/212024/9/2121 September 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. 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