第一第一节 企企业的生命的生命属属性性第二第二节 企企业文化文化现象象第三第三节 企企业文化管理文化管理第四第四节 企企业文化理文化理论p企业管理理论的第四企业管理理论的第四个里程碑个里程碑p开创者的基本学说开创者的基本学说p企业文化理论溯源企业文化理论溯源p企业文化方格理论企业文化方格理论企业管理理论四个里程碑企业管理理论四个里程碑古典管理学派古典管理学派代表人物：泰罗代表人物：泰罗法约尔、韦伯等。法约尔、韦伯等。把人当作经济人、把人当作经济人、活机器；强调活机器；强调在组织技术上在组织技术上下功夫，对人下功夫，对人严格管理、严严格管理、严密控制。密控制。代表人物梅奥、代表人物梅奥、马斯洛、赫茨马斯洛、赫茨伯格、布莱克、伯格、布莱克、麦格雷戈、利麦格雷戈、利克等。重视对克等。重视对人的需要、动人的需要、动机及规律的研机及规律的研究主张用引导、究主张用引导、激励的方式调激励的方式调动人的积极性。动人的积极性。代表人物巴纳德代表人物巴纳德和西蒙。重视和西蒙。重视系统论、信息系统论、信息论、控制论、论、控制论、先进的数学方先进的数学方法和计算机在法和计算机在管理中的运用，管理中的运用，使管理更加程使管理更加程序化、系统化、序化、系统化、科学化。科学化。使企业管理理论使企业管理理论更富有整体性、更富有整体性、人情味和文化人情味和文化色彩；应用于色彩；应用于实践更有利于实践更有利于发挥民族文化发挥民族文化优势，发挥价优势，发挥价值观的力量，值观的力量，创造有特色的创造有特色的高效率的管理高效率的管理模式。模式。组织技术学派行为科学学派管理科学学派企业文化学派企业文化理论的核心企业文化理论的核心以人为本以人为本以文化人以文化人创造和谐创造和谐以文兴企以文兴企威廉大内威廉大内威廉大内威廉大内Z Z Z Z理论理论理论理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战美国企业界怎样迎接日本的挑战美国企业界怎样迎接日本的挑战美国企业界怎样迎接日本的挑战终身雇佣制终身雇佣制缓慢的评价与升级缓慢的评价与升级非专业化的经历道非专业化的经历道路路含蓄的控制含蓄的控制集体的决策过程集体的决策过程集体负责集体负责整体关系整体关系短期雇佣短期雇佣迅速的评价与升级迅速的评价与升级专业化的经历道路专业化的经历道路明确的控制明确的控制个人的决策过程个人的决策过程个人负责个人负责局部关系局部关系日本企业和美国企日本企业和美国企业差异业差异日本日本企企业业特征特征美美国国企企业业特征特征现代化的明确控制方现代化的明确控制方法多用于获得情报。法多用于获得情报。倾向长期雇佣制，虽然倾向长期雇佣制，虽然没说明是终身雇佣制。没说明是终身雇佣制。集体决策和个集体决策和个人负责。人负责。把对下级和同事的广把对下级和同事的广泛关切看作是工作关泛关切看作是工作关系的自然组成部分。系的自然组成部分。评价和升级比评价和升级比A型公型公司慢，但有显著业绩司慢，但有显著业绩的人会得到较快升迁的人会得到较快升迁雇员的职业途经常在雇员的职业途经常在岗位和职务间流动。岗位和职务间流动。Z Z型组织管理型组织管理文化特征文化特征7S7S模式结构图模式结构图战略战略Strategy制度制度Systems作风作风StyleStyle技能技能Skills最高目标最高目标Super OrdinateSuper Ordinate Goals Goals人员人员Staff结构结构Structure理理查查德和安德和安东东尼尼日本企日本企业业管理管理艺术艺术提出美日提出美日企企业业管理最基本管理最基本的差的差异异表表现现在企在企业业价价值观值观和和对对人人的看法上。日本的看法上。日本重集体主重集体主义义，美，美国国重重个个人主人主义义美美国国硬性硬性日本日本软性性美国哈佛大学教授特雷斯和麦肯锡公司阿伦美国哈佛大学教授特雷斯和麦肯锡公司阿伦企业文化企业文化-现代企业的精神支柱现代企业的精神支柱中提出五要素说。一个强大的企中提出五要素说。一个强大的企业文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动。业文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动。英雄英雄英雄英雄习俗习俗习俗习俗和和和和仪式仪式仪式仪式价值价值价值价值企业企业企业企业环境环境环境环境文化网络文化网络文化网络文化网络以人促以人促产产自主创自主创新新不离本不离本行行价值驱动价值驱动 八大原则从理论上八大原则从理论上开辟了一条研究企开辟了一条研究企业管理的新道路。业管理的新道路。美国管理学家劳伦斯米勒出版美国企业精神-未来企业经营的八大原则，与托马斯和小罗伯特的八大原则精神实质有异曲同工之妙。贵在行贵在行动动宽严并宽严并济济美国学者托马斯彼得斯、小罗伯特沃特曼在成功之路-美国最佳管理企业的经验提出著名的企业文化八大原则，揭示了美国文化的基本精神和主要特色。紧靠用紧靠用户户精兵简精兵简政政 八大原则以人为本以人为本以人为本以人为本的软性管的软性管的软性管的软性管理模式理模式理模式理模式无形无形无形无形力量力量力量力量Add your title in here- Your text in here- Your text in hereAdd your title in here- Your text in here- Your text in here全员全员全员全员文化文化文化文化文化与绩效文化与绩效文化与绩效文化与绩效的正相关性的正相关性的正相关性的正相关性理论共识企业文化理论溯源企业文化理论溯源人人学学理理论论仁学理论。仁学理论。“仁仁”是孔子道是孔子道德哲学的最高范畴，也是整德哲学的最高范畴，也是整个儒家思想的内核。个儒家思想的内核。“仁仁”最基本的含义是最基本的含义是“爱人爱人”。“忠恕忠恕”“和和”“信信”“和和为贵为贵”“君子和而不同，小人同而君子和而不同，小人同而不合不合”企业管理中处理人际关系。企业管理中处理人际关系。1、中国古代的人学思想、中国古代的人学思想人性理论：人性理论：淮南子淮南子 修务训修务训“故其形之为马，马不可化；其故其形之为马，马不可化；其可驾驭，教这所为也。可驾驭，教这所为也。”儒家性善主要是指仁、义、礼、儒家性善主要是指仁、义、礼、智、信。荀子主张人性恶，人智、信。荀子主张人性恶，人之性恶，其善者伪也。之性恶，其善者伪也。企业管理者坚持以人为本，满足企业管理者坚持以人为本，满足员工的高层次的精神文化需要。员工的高层次的精神文化需要。2 2、西方的人学理论、西方的人学理论、西方的人学理论、西方的人学理论人性恶的行为理论称之为人性恶的行为理论称之为X理理论。（泰罗）论。（泰罗）人性善的行为理论称之为人性善的行为理论称之为Y理理论。（梅奥）论。（梅奥）超超Y理论（美国洛希）理论（美国洛希）XY理论（美麦格雷戈）理论（美麦格雷戈）现实生活中没有绝对的现实生活中没有绝对的X理论，也没有绝对的理论，也没有绝对的Y理理论，应根据组织的目标、论，应根据组织的目标、工作的性质、员工的素工作的性质、员工的素质决定是采用质决定是采用X理论还是理论还是Y理论的管理方式。理论的管理方式。团体要素论团体要素论（美国心理学家霍曼斯）（美国心理学家霍曼斯）分析影响团体合力的各种分析影响团体合力的各种因素以及影响程度，探析因素以及影响程度，探析通过改善某些要素或强化通过改善某些要素或强化某些要素，达到提高组织某些要素，达到提高组织凝聚力和组织效率的目的凝聚力和组织效率的目的。活动活动相互相互作用作用思想思想情绪情绪团体团体规范规范团体动力论是美籍德国人库而特团体动力论是美籍德国人库而特卢因提出的。卢因提出的。他认为一个人的行为（他认为一个人的行为（B B）是个体在需要（）是个体在需要（P P）和环境外力（和环境外力（E E）相互作用的结果。）相互作用的结果。团体的领导方式不同，其成员的行为表现也不同团体的领导方式不同，其成员的行为表现也不同团体的组织形式不同，其成员的行为表现也不同。团体的组织形式不同，其成员的行为表现也不同。团体结构性质不同，其成员的行为表现也不同。团体结构性质不同，其成员的行为表现也不同。团体规则不同，其成员的行为表现也不同。团体规则不同，其成员的行为表现也不同。团体多数压力不同，其成员的行为表现也不同。团体多数压力不同，其成员的行为表现也不同。团体动力论团体动力论团体动力论团体动力论领导行为领导行为方式理论方式理论从领导的职能出发进行的。从领导的职能出发进行的。双维理论双维理论（利克特）（利克特）把领导者区分为把领导者区分为“以生产为中心以生产为中心”（工作导向型）和（工作导向型）和“以员工为中心以员工为中心”（员工导向型）两种类型。（员工导向型）两种类型。管理方格理管理方格理论（布莱克论（布莱克和穆顿）和穆顿）用横坐标和纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度，用横坐标和纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度，两个要素以不同程度相结合就构成一种领导方式，他们两个要素以不同程度相结合就构成一种领导方式，他们主张主张9.99.9型管理方式，这种管理方式能使组织的目标与个型管理方式，这种管理方式能使组织的目标与个人的需求最有效结合起来。人的需求最有效结合起来。不成熟不成熟成成熟连续流理熟连续流理论论（阿吉里斯）（阿吉里斯）主张有效的领导者应帮助人们从不成熟或依赖状态转变主张有效的领导者应帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。到成熟状态。情境理论情境理论主张研究领导者的作用要注意人们的动机和态度，以及主张研究领导者的作用要注意人们的动机和态度，以及当时当地的环境。当时当地的环境。路径目标理路径目标理论（豪斯）论（豪斯）采取种种方法设计一种环境，使群体成员潜在地或明显采取种种方法设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它做出有效的反应。地受到动机的激励，并能对它做出有效的反应。权变理论权变理论（菲德勒）（菲德勒）制约领导工作的三个基本因素分别是职位权力、任务结制约领导工作的三个基本因素分别是职位权力、任务结构和领导者与下级的关系。构和领导者与下级的关系。学习理论学习理论积极解决问题法积极解决问题法以临时攻关系统以临时攻关系统为例。为例。避免焦虑法避免焦虑法利用它避免错误利用它避免错误事件的发生和根事件的发生和根治劣质文化。治劣质文化。I III IIIIIIIIIVIV自我超越，核心是自我超越，核心是实现心心灵灵深深处的渴望。的渴望。改善心智模式，核心是用新睛看世界。改善心智模式，核心是用新睛看世界。建立共同愿景，核心是打造生命共同体建立共同愿景，核心是打造生命共同体。团体体学学习，核心是激，核心是激发群体智慧。群体智慧。学学习型型组织的的圣圣吉模型吉模型（彼得（彼得 圣圣吉）吉）IVIV系系统思考，核心是思考，核心是既既见树木又木又见森林。森林。学习型组学习型组织理论织理论第五项修炼 -学习型组织的艺术与实务企业文化方格理论企业文化方格理论1,99,95,51,19,1 人人 本本 化化 文文 化化 强强 度度 市场化文化强度市场化文化强度