项目管理计划、进度和控制的系统方法9/21/2024Copy Right by 贺林，20032010联系方式联系方式主要项目主要项目项目管理技能项目管理技能职业经历职业经历:语言语言教育程度教育程度:讲师简介讲师简介:贺林贺林1992-清华大学热能系本科职位: 清华应用技术学院讲师中文曾任某信息系统集成公司技术总监年龄 33Mobile：13601252959Email: helintsinghua.org.cn负责大项目的整体策划与运营，项目所属行业包括政府部门、中国移动、中国电信等 负责大型电力项目监管，质量保证、市场开拓具有丰富项目实践经验和行业背景知识有丰富的项目管理体系建立与运营经验，帮助企业建立项目考核与激励制度曾成功地为众多国内著名企业提供项目管理内训，包括大型国有企业、民营科技企业、外商投资企业等籍贯: 湖南省双峰县Updated: 06/2006曾担任德国某著名能源公司项目经理1997-清华大学热能系博士Copy Right by 贺林，20032010本课程主要内容本课程主要内容资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目启动项目收尾Copy Right by 贺林，20032010主要图书资料主要图书资料书名出版作者价格PMBOK 2004PMIPMIFree项目管理知识体系指南 第3版电子工业PMI80.00dd项目管理进度、成本和控制的系统方法电子工业柯兹纳108.00项目管理管理的新视角电子工业梅瑞狄斯78.00Copy Right by 贺林，20032010项目管理基础项目管理基础互不相同独特性有时间的始终临时性有很多不确定因素不确定性需要付出努力逐步实现渐进性Project项目有明确的产品、服务或结果目的性哪些是项目？1.每天上班。 2.产品研发。 3.企业年检。 4.提高产品质量。产品项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等 Copy Right by 贺林，20032010项目管理基础项目管理基础有限的资源项目目标项目管理计划组织指挥控制协调评价开始结束 项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目目标Copy Right by 贺林，20032010项目的目标项目的目标成本质量时间范围Copy Right by 贺林，20032010项目的目标项目的目标进度快目标任务多质量好费用高Copy Right by 贺林，20032010项目管理六要素项目管理六要素范围时间组织质量成本目的（客户满意度）Copy Right by 贺林，20032010利益关系人利益关系人Stakeholder“thebigpicture”SuppliersEngineeringTeamAgencies / RegulatorsOther PMsFactory WorkersUnion BossGovernmentStockholdersCreditorsThe BoardGeneral PublicThe Customer Copy Right by 贺林，20032010注意以下几张牌注意以下几张牌Copy Right by 贺林，20032010结论和应用结论和应用 人们的知觉结构在很大程度上是由人们的预期决定的，这些预期是建立在过去和情境的基础上的。当人们对特定情况有一定经验时，他们会看到他们所期望看到的。 因此，在做任何重大决策或判断之前，很值得停下来想一想并问自己一些关键的问题： 1.我看待事物的方式是否受到了某种动机的驱使？ 2.我在看待和处理问题时是否夹杂了自身的预期？ 3.我是否与那些与我有不同预期和动机的人交换过意见？Copy Right by 贺林，20032010这几个图形代表什么意思？这几个图形代表什么意思？ 图形背景原则意味着知觉到的客体在背景中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式，人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑色是图形，白色却是背景。Copy Right by 贺林，20032010选择性认知选择性认知Copy Right by 贺林，20032010利益关系人分析练习利益关系人分析练习1.根据提供的项目信息，小组成员一起对项目的利益关系人进行识别，包括项目明确列明的干系人和隐含的干系人；2.分析所有利益关系人对项目的需求和期望；3.按照高（H）、中（M）、低（L）三个档次，分析利益关系人再项目中的利益程度和对项目成功的影响程度；4.对不同的利益关系人，如何管理与他们之间的关系？5.将以上讨论结果填在下表中，准备好在需要时与全班同学分享你们的成果。序号主要利益关系人在项目中的角色基本需求和期望在本项目中的利益程度对项目的影响程度管理与其关系的建议12Copy Right by 贺林，20032010项目管理基础项目管理基础有限的资源项目目标项目管理计划组织指挥控制协调评价开始结束 项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。有限的资源开始结束Copy Right by 贺林，20032010项目的生命周期项目的生命周期一般项目生命周期结束阶段中间阶段启动阶段资源的投入时间Copy Right by 贺林，20032010项目管理的项目管理的5个标准过程个标准过程计划执行控制启动结束Copy Right by 贺林，20032010项目初始化项目计划项目执行项目控制项目结束项目章程项目范围初步描述项目发起人工作描述（SOW）合同企业环境组织过程标准组织文化项目管理信息系统人力资源池政策、程序、标准、已定义的过程、指导方针、历史信息、教训吸取项目管理计划可交付物、变更请求、执行变更需求、执行纠偏活动、执行预防活动、执行错误修正、绩效信息接受需求变更、拒绝需求变更、接受纠偏活动、结构预防活动、接受错误修正、项目管理计划更新、项目范围描述更新、建议纠偏活动、建议预防活动、绩效报告、建议错误修正、预测、确认错误修正、接受可交付物用户组织过程标准更新最终产品、服务、结果Copy Right by 贺林，20032010计划启动执行控制收尾计划计划计划计划变更发生变更发生风险发生风险发生项目管理过程概貌项目管理过程概貌Copy Right by 贺林，20032010计划启动阶段一控制收尾计划计划计划计划变更发生变更发生风险发生风险发生阶段二阶段三阶段四阶段五执行执行项目管理过程概貌项目管理过程概貌Copy Right by 贺林，20032010计划启动阶段一控制收尾计划计划计划计划阶段二阶段三阶段四阶段五执行执行计划执行控制启动结束项目管理过程概貌项目管理过程概貌Copy Right by 贺林，20032010开始开始结束结束项目生命周期项目生命周期项目项目决策决策阶段阶段设计设计阶段阶段施工施工阶段阶段动用前动用前准备准备阶段阶段保修保修阶段阶段招投标招投标阶段阶段立项立项竣工竣工输入输出计划执行控制启动结束建设项目生命周期的不同阶段建设项目生命周期的不同阶段Copy Right by 贺林，20032010集成 范围管理范围管理 人力资源管理采购管理时间管理质量管理成本管理风险管理项目管理项目管理9个知识领域个知识领域 沟通沟通 沟通沟通使项目按时完成必须进行的各项过程使项目在批准的预算内完成，而对成本进行规划、估算、预算和控制的各个过程实施组织为了满足项目需要而确定质量方阵、目标与责任的过程与活动。通过方针与程序，及自始至终连续不断的过程改进活动来实施质量管理组织与管理项目团队的各个过程为提高有利于实现项目目标的事件发生概率并增强其后果，降低不利于实现项目目标事件发生的概率并减轻其后果，而进行的项目风险管理规划、风险识别、分行、应对和控制的过程。为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需产品、服务或成果的各个过程24Copy Right by 贺林，20032010启动计划执行控制收尾项目集成管理建立项目章程建立初级范围描述项目管理计划编制项目计划执行监控项目工作集成变更控制结束项目项目范围管理范围计划范围定义建立WBS范围确认范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源计划活动时间估算进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划建立项目团队发展项目团队管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理涉众项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划合同计划寻找供应商选择供应商合同控制合同收尾项目管理知识体系的二维结构项目管理知识体系的二维结构Copy Right by 贺林，20032010项目管理项目管理VS战略管理战略管理战略管理战略管理项目管理项目管理运作管理运作管理Copy Right by 贺林，20032010项目管理的发展历史项目管理的发展历史重点是项目的防卫、费用、时间质量和采购等方面的管理1940197019701980更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理1987现在美国项目管理协会出版项目管理知识体系指南（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。现代系统论、控制论、信息论的方法融入项目管理。计算机技术的广泛使用美国海军北极星远程导弹Palaver Program 涉及48个洲，2000多承包商11000多个企业 美国阿波罗登月计划Apollo space program 400多亿U.S.D，涉及20000多个企业，洛杉矶奥运会 改变了奥运史上只亏不盈局面 三门峡水利枢纽工程 大坝、水电站、船道三大工程组成 坝高181M，装机26台，发电18200兆瓦，土方量1亿M3工期17年 英吉利海峡隧道工程 德国铁路改造工程 Copy Right by 贺林，20032010项目管理其他概念及总结项目管理其他概念及总结v项目及项目的特点v项目生命周期、里程碑v项目管理v项目管理九大知识领域v项目管理五个标准过程v项目干系人（Stakeholder）v基准计划（Baseline）v可交付物（Deliverables）Copy Right by 贺林，20032010项目启动项目启动资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目收尾项目启动Copy Right by 贺林，20032010项目启动项目启动建立项目章程集成建立初级范围描述集成输入输入工具和技术工具和技术输出输出合同（可能的话）项目工作说明（Statement of Work）企业环境因素组织过程标准项目选择方法项目管理方法论项目信息管理系统专家判断项目章程（立项书）Copy Right by 贺林，20032010项目选择方法项目选择方法评选规则和程序方案2方案4方案1方案3方案5方案6最终方案确定： nN，rR求：NPV 净现值确定： NPV0，rR求：n 动态投资回收期确定： NPV0，nN求：r 内部收益率评选规则和程序各种需求调研概念、创意现实问题Copy Right by 贺林，20032010各国资本预算方法各国资本预算方法美国澳大利亚加拿大爱尔兰日本苏格兰韩国英国波兰回收期法59%61%50%84%52%78%75%76%48%内部收益率法52%37%62%40%4%58%75%39%8%净现值法28%45%41%45%6%48%60%38%23%投资回收率法13%24%17%24%36%31%68%28%11%其他方法44%7%8%-5%-7%13%投资回收率ROI 建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。群体决策：沙漠求生Copy Right by 贺林，20032010项目章程（项目立项书）项目章程（项目立项书）用户、项目发起人的需求和涉众的要求、期望商业需求、项目初步描述、项目必须要实现的产品需求项目目标或存在的原因明确项目经理和授权等级总体的里程碑计划利益相关人分析职能型组织及其参与组织、环境和外部假设证明项目正确的商业论据，如投资回报之类项目总体预算组织、环境和外部约束项目立项书简单模板Copy Right by 贺林，20032010项目管理实操项目管理实操项目章程项目章程1.商业需求、项目初步描述、项目必须要实现的产品需求；2.项目目标或存在的原因；3.本企业职能型组织架构及各部门参与项目情况；4.总体的里程碑计划；5.组织、环境和外部假设；6.组织、环境和外部约束；7.项目总体预算。 选定本企业常见的一个项目，将项目名称确定，并形成项目章程：Copy Right by 贺林，20032010项目经理的职责项目经理的职责实现项目目标组织领导控制评估沟通、协调环境、氛围营造计划项目经理职责描述模板Copy Right by 贺林，20032010项目经理的角色项目经理的角色项目经理上级领导用户项目内部机构承包商供货商建筑师设计师监理师咨询顾问最终结果的负责人项目执行组织的代表项目与这些结构单元间的界面管理者和领导者Copy Right by 贺林，20032010项目经理的技能项目经理的技能项目经理的技能常规管理技能项目管理技能专业知识技能商务知识项目管理工具领导沟通谈判解决问题组织影响计划执行控制确立方向带领队伍激励和监督定义问题决策财会税务保险采购合同营销进出口时间计划费用预算项目评估配置管理业务知识业务技能心中无招手中无招心中无招手中有招心中有招手中有招心中有招手中无招Copy Right by 贺林，20032010激励评价练习激励评价练习请对您本人常用的激励方法进行分析和评价您常用的激励方法有哪些？（按照使用频率）效果如何？（满分5分）有什么可改进之处？Copy Right by 贺林，20032010案例参考案例参考您常用的激励方法有哪些？（按照使用频率）效果如何？（满分5分）有什么可改进之处？给有突出表现的下属适当奖励：如小额奖金，但奖励在私下进行，表扬公开进行得分：4+一般效果不错须有针对性，钱不可用滥、用多适时让下属总结自己的工作、感受、建议等，然后认真地回复批语，对他写的内容做出中肯的评价，特别是他自己没有注意到的优点和进步要多加表扬，对其中的好建议及时做出反映，表示你一直很关注他得分：5与下属真心交流以诚相待，一般效果很好对不爱动笔的下属，尤其是现场干部不适用在你自己有难处时，要适当地向下属倾诉，找下属商量，会让他觉得他是你的心腹得分：4+，相互理解，效果不错针对性要强，不然会变成私下议论，影响团结替下属着想，给下属的各种鼓励措施最好是在他还没有想到时主动给他得分：5，意外惊喜可以事半功倍慎重使用在自己比较有把握实现的情况下，给下属许愿得分：4，有客观因素许愿达不成时，适得其反，有损自己威信Copy Right by 贺林，20032010案例参考（续）案例参考（续）您常用的激励方法有哪些？（按照使用频率）效果如何？（满分5分）有什么可改进之处？关心下属的个人生活，例如在他最亲近的人住院时主动探望得分：5，他会觉得你不止是他上司，更愿意做他朋友当下属偶尔犯错误或因失误造成损失时，要勇于站出来分担责任，不把责任都推给下属得分：5，让下属知道你勇于承担责任，给他以信任感不怕下级功高盖主，让上级知道你的下属多能干，可以引导上级在公开场合点名表扬你的下属得分：5，这样更能树立你的威信给没机会出差的人创造机会出差，或有条件时组织旅游得分：5，他会非常感激，效果很好请大家吃饭、娱乐得分：4，一时效果不错，但习以为常如果不请了，副作用更大偶尔，适时做为好，而且要经常变换花样Copy Right by 贺林，20032010项目启动项目启动建立项目章程集成建立初级范围描述集成输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目章程项目工作说明（Statement of Work）企业环境因素组织过程标准项目管理方法论项目信息管理系统专家判断初级项目范围描述Copy Right by 贺林，20032010项目假设需求认可项目范围说明书项目范围说明书项目和产品目标产品或服务需求和特点验收标准项目边界、不在范围内项目需求和可交付物项目约束、限制初步的项目组织初步的风险定义初步的WBS成本数量级估计进度里程碑项目框架管理需求范围说明书例子Copy Right by 贺林，20032010范围说明书练习范围说明书练习 形成本项目的范围说明书，将工作进行初步分解。Copy Right by 贺林，20032010项目计划项目计划资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute项目控制项目执行项目收尾项目启动范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划Copy Right by 贺林，20032010项目计划核心过程项目计划核心过程范围定义范围活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围Copy Right by 贺林，20032010范围计划范围计划范围定义范围活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围Copy Right by 贺林，20032010项目范围管理项目范围管理范围定义范围建立WBS范围范围规划范围输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准项目章程初级项目范围说明项目管理计划专家判断模板、标准项目范围管理计划Copy Right by 贺林，20032010项目范围管理项目范围管理范围定义范围建立WBS范围范围规划范围输入输入工具和技术工具和技术输出输出组织过程标准项目章程初级项目范围说明范围管理计划已认可的变更请求产品分析替代物的识别专家判断利益相关人分析项目范围说明变更请求项目范围管理计划更新Copy Right by 贺林，20032010项目范围管理项目范围管理范围定义范围建立WBS范围范围规划范围输入输入工具和技术工具和技术输出输出组织过程标准项目范围说明项目范围管理计划已认可的变更请求WBS模板分解技术项目范围说明更新WBSWBS词典范围基准项目范围管理计划更新变更请求Copy Right by 贺林，20032010项目范围管理项目范围管理:WBS项目管理系统工程PM活动培训装备处理服务记录技术顺序工程记录管理记录飞行器飞机机架发动机交换系统领航系统控制系统提供装备组织级别中间级别航空站级别处理系统建筑维修测试与评估模型运行试验开发试验测试航空系统美国国防部飞行器项目WBS顶层结构范围描述不清PMI Practice Standard for WBS地面车辆系统Copy Right by 贺林，20032010装 修墙面电气供水顶照明供电通讯侧面地面门窗平整涂料电话电视网络门窗平整:表面处理 刮 平 贴 布负责人:工期:原料:费用:交付成果验收标准:约束限制:假设工作包项目范围管理项目范围管理:WBSCopy Right by 贺林，20032010项目范围管理：工作包项目范围管理：工作包工作所属的子项目名称控制单元编码日期和修改版次应完成的目标和任务前提条件、紧前工序工序描述责任人其它参加者工期费用 控制单元编码：编码不仅把不同的项目单元区别开，而且要保留它所有特征，如所属的子项目，所属区域、专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络分析，成本管理、数据的储存、分析、统计都靠编码识别X X X.XXXXXX费用性质分类码：1直接费用2间接费用3燃料循环费用专业工程分类码：1建设工程2安装工程大系统分类码：1锅炉2汽机各级子系统分类码，直到工作包Copy Right by 贺林，20032010WBS字典字典 WBS字典是用来定义和描述每一个WBS元素中将要执行的工作的文档。它提供的信息不必很长，但应该充分地描述所做的工作。许多组织都发现，使用一个表格采集中WBS字典的信息是十分有用的。项目名称：日期：WBS号码：WBS名称：父级WBS号码：父级WBS名称：责任人组织(如果必要)：日期：工作描述：子级WBS号码：子级WBS名称：子级WBS号码：子级WBS名称：子级WBS号码：子级WBS名称：开始时间：结束时间：制定人：批准人：预算费用：可交付物：职务：职务：典型的WBS字典表格Copy Right by 贺林，20032010工作包应该被进一步分解吗？工作包应该被进一步分解吗？有必要提高估计成本和工期的精确性吗不只一个人对工作内容负责有必要准确地知道工作包中活动的时间安排吗在工作包的活动中需要成本支出吗中间活动与其他工作包之间有任何关联吗在执行工作过程中的工作元素有任何重要的时间中断吗工作包中的资源需求过一定时间有变化吗工作包中的中间可交付物的前提有区别吗在完成整个工作包之前有合适的可接受的准则吗工作包中要执行的一部分工作能够作为一个单元安排吗需要集中精力于工作包部分工作的风险吗不同的利益相关人可能对工作包的理解不同下述问题的肯定回答越多，进一步分解工作包的理由就越充分资料来源：T Raz, S Globerson. Effective Sizing and Content Definition of Work Packages.Project Management Journal, 1998 (9): 17-23Copy Right by 贺林，20032010WBS的分解方式和原则的分解方式和原则 要交付的产品或服务的组成部分：汽车挡板、发动机、盖、座位、外形、油箱等 子系统：电站锅炉、汽机、发电等 项目：程序项目A、项目B、项目C等 过程阶段：软件需求、设计、编码、测试等 时间阶段：生命期概念、计划、实施等 地理区域：配送北京、天津、廊坊等 组织单元：建筑设计结构、土建、给排水等美国国防部舰船系统WBSCopy Right by 贺林，20032010WBS通用原理通用原理WBS覆盖了项目工作的全部范围，不在WBS中的工作也不在项目中。WBS是面向输出的，所有的可交付成果或输出产品都在WBS中得以表示。每一级元素的总和都代表了上级元素工作的百分之百细分应该是有逻辑性的，并要反映产品、服务或结果的本质特征。每一个WBS元素都应该代表一个离散的工作元素，并可以在WBS字典中进行描述。每一个WBS元素都应该有一个惟一标识符。WBS元素的描述最好使用名词，如有必要，加上形容词。为了便于理解或是出于文化背景的原因，WBS描述要尽可能包括动词和修饰成分。然而，它们不能被认为是活动，因为活动是通过WBS元素下发生的行为元素定义的。每个WBS元素中的工作都可以用WBS字典来详细地描述，WBS字典可能成为工作陈述或工作授权文档的基础。Copy Right by 贺林，20032010WBS通用原理通用原理项目管理在所有的WBS中都是第二级元素。项目利益相关者应该参与WBS的开发。在项目利益相关者批准了WBS后，WBS应该成为基准。成为基准的WBS应该有一个正式的变更过程。WBS应集中于项目输出或可交付成果，它不是一个组织图，也不是一个进度计划或资源表。最低级WBS元素应该是在活动以上的那一级工作包级。最低级WBS元素应该允许对项目管理有足够的控制和可见度。最低级不必太详细，否则会增加管理负担。WBS不反映元素间的时间关系或横向关系；所有的结构关系都是纵向的。Copy Right by 贺林，20032010项目范围管理：一般的工作分解结构元素项目范围管理：一般的工作分解结构元素项目群项目群管理项目A项目B正在进行的工作结果分解元素服务分解元素项目管理元素横向关联元素产品分解元素零级一级二级产品结构对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有产品都有一个自然结构分组服务元素的工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合 分步结果元素的工作分解是一系列可接受的步骤 综合、分析、过程横跨产品所有内容,通常是技术性的或支持性的元素。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见 管理、支持这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。通常仅有一个这种类型的WBS元素，但是在所有的项目中它都属于第二级 Copy Right by 贺林，20032010产品项目分解产品项目分解新PC项目开发项目管理文档个人电脑系统测试系统分析结构电路板硬盘电源组装组装系统分析系统测试综合元素代表综合了两个以上的同级WBS元素的工作分析元素代表了同一父级元素下的所有工作的分析活动。信息从分析元素流向其他元素。分析元素的分解为相似的分析元素过程元素代表了工作进展的下一步，它与集成元素相似，但更接近工作流Copy Right by 贺林，20032010服务项目分解服务项目分解会议项目出席者运输设备程序展览项目管理接待联谊报告游览论文报告人翻译人Copy Right by 贺林，20032010项目管理元素项目管理元素项目起始和完成项目开始项目完成会议和审查启动会议月项目审查当局的审查过程审查结束会议执行跟踪系统报告月进展报告年度报告财务报告计划项目许可证主进度计划项目计划风险计划其他计划财务计划控制进度计划跟踪成本跟踪挣值分析偏差分析纠偏分析行政管理办公室空间配置行政控制项目支持采购分包合同项目管理Copy Right by 贺林，20032010基于产品的基于产品的WBS新PC开发项目项目管理文档个人电脑系统测试系统分析结构电路板硬盘电源组装操作手册维护手册测试计划测试仪器测试报告系统说明书可靠性分析风险分析设计采购配置组装测试设计采购配置组装测试说明书采购测试说明书采购测试组装指令组装与检查Copy Right by 贺林，20032010基于过程的基于过程的WBS新PC开发项目项目管理子系统测试采购配置工程与设计系统分析设计说明文档测试计划测试仪器测试报告结构电路板硬盘电源系统结构电路板硬盘电源系统系统说明书可靠性分析风险分析结构电路板硬盘电源系统操作手册维护手册组装系统测试结构电路板组装指令组装与检查为什么两个WBS有不同数目的项？Copy Right by 贺林，20032010开发一个开发一个WBS的步骤的步骤识别项目目标识别项目类别：产品、服务、结果？WBS第二级包括产品名称、次要产品名称和横向关联元素。确保所有的项目输出都与第二级元素有关WBS第二级包括不同类型工作的顶级分组及项目管理元素。识别尽可能多的活动，并分组（自下而上的综合）WBS第二级包括为实现结果所采取的必要的、公认的主要步骤以及项目管理元素将产品元素分解为产品的逻辑物理结构。把横向关联元素分解为支持工作把第二级WBS元素分解为逻辑只能工作领域把第二级WBS元素分解为要达到的目标或输出所采取的过程审查每一级，确认全部工作分解到工作包与利益相关人沟通，确保覆盖全部工作产品服务结果Copy Right by 贺林，20032010WBS充分性审查表充分性审查表项目小组和其他利益相关者参加WBS的开发了吗？有专家参与吗 WBS能反映组织是怎样工作的吗每一个元素的描述都能清楚地表明什么工作将要做吗所有的最终产品或交付都能在WBS中被明确识别吗在第二级中有项目管理元素吗在第二级所有元素代表的工作的总和是项目的全部工作吗每一个父级元素下的所有子级元素所代表的工作总和是父级的全部工作吗有没有在需要代表“组装”类型的工作的地方加上综合元素呢看上去工作包的大小合理吗WBS元素编码与其他组织编码相关吗有任何父级元素代表组织的吗？如果有，要考虑重新分解那部分WBS如果存在外包或分包，是不是一个具体组织的所有承包的工作都在一个单独的、离散的元素下呢每一个元素的名字是不是都能被理解呢？或者是不是需要一个WBS字典呢所有的模板、审查表并非要代替思考，而是方便思考！Copy Right by 贺林，20032010WBS演练演练 每个小组选择此项目的一个子系统进行WBS分解、开发出完善的WBS头脑风暴法Copy Right by 贺林，20032010范围定义范围活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围项目时间计划项目时间计划进度计划案例活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间活动时间估算时间资源规划时间Copy Right by 贺林，20032010时间计划：活动定义时间计划：活动定义输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准项目范围说明工作分解结构WBS词典项目管理计划分解模板滚动计划专家判断子系统计划活动列表活动属性里程碑列表变更请求识别必须完成的具体活动以生产不同的项目可交付物活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间Copy Right by 贺林，20032010时间计划：活动排序时间计划：活动排序输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目范围描述活动列表活动属性里程碑列表已接受的变更请求前导图法箭线图法网络模板依赖关系判断提前和滞后项目进度网络图活动列表更新活动属性更新变更请求识别活动间的依赖关系并文档化活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间Copy Right by 贺林，20032010活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系任务B任务A1.完成-开始（FS, Finish - Start）在任务B开始前，任务A必须完成任务B任务A2.开始-开始（SS, Start - Start）任务A和任务B可以同时开始，但在前者（A）开始以前后者（B）不能开始任务B任务A3.完成-完成（FF, Finish - Finish）任务A和任务B可以同时完成，但在前者（A）完成以前后者（B）不能完成任务B任务A4.开始-完成（SF, Start - Finish）在任务B完成以前，任务A必须开始Copy Right by 贺林，20032010活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系任务B任务A1.滞后（Lag）在任务A完成2天后，任务B才能开始2天任务B任务A2.提前（Leading）在任务A完成前2天，任务B必须开始-2天Copy Right by 贺林，20032010练习：排出所有活动的逻辑关系练习：排出所有活动的逻辑关系活动活动紧前活动紧前活动abcdaeb,cfb,cgb,chcig,hjd,ea前导图法（PDM）单代号网络（AON）Copy Right by 贺林，20032010bcahgfedijStartFinishCopy Right by 贺林，200320101234567abcdeghfjiCopy Right by 贺林，20032010时间计划：资源规划时间计划：资源规划输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准活动列表活动属性可用资源项目管理计划专家判断替代分析公开的信息（定额）项目管理软件自下而上分析活动资源需求活动属性更新资源分解结构资源日历变更请求分析各个活动的资源需求活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间Copy Right by 贺林，20032010时间计划：活动时间估算时间计划：活动时间估算输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准项目范围描述活动列表活动属性活动资源需求资源日历项目管理计划 已识别的风险 活动费用估计专家判断类比估计参数估计三点估计时间储备 (应急)活动工期估计活动属性更新估计为完成单个活动所需要的工作时间活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间Copy Right by 贺林，20032010制定进度计划：活动时间估计制定进度计划：活动时间估计DUa根据生产能力信息计算： 活动工作量活动工期 单位资源生产能力单位时间可得资源量一般还采用：专家判断、类比法、参数法、历史信息（如果可能）Copy Right by 贺林，20032010活动乐观时间最可能悲观时间紧前活动a102222b202020c41016d21432ae8820b,cf81420b,cg444b,ch21216ci61638g,hj2814d,eCopy Right by 贺林，20032010bcahgfedijStartFinish202010151014411818Copy Right by 贺林，20032010时间计划：制定时间计划时间计划：制定时间计划输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准活动列表活动属性项目网络图活动资源需求资源日历活动工期估计项目管理计划 已识别的风险网络图分析关键路径法预设情况分析资源平衡分析关键链法项目管理软件应用工作日历判断提前、滞后进度模型项目进度进度模型数据进度基准资源需求更新活动属性更新工作日历更新变更请求项目管理计划 进度管理计划为制定项目进度计划进行活动排序，活动工期和资源需求分析活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间Copy Right by 贺林，20032010制定进度计划：正推法制定进度计划：正推法ESEFa最早开始日期最早开始日期 (ES)(ES)基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间ESj j=MAX(EFi i)+1最早结束日期最早结束日期( (EF)EF)活动可完成的可能的最早时间EFj j=ESj j+DUj j-1 从网络图左边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边）Copy Right by 贺林，2003201020b10c20a11h4g14f10e15d18i8jStartFinish1112020102121212111353034242143422536Copy Right by 贺林，20032010制定进度计划：逆推法制定进度计划：逆推法aLSLF 以项目完成日期为开始日期，使用结束时间和逆向工作，计算最迟开始和最迟结束日期最迟结束日期 (LF)在没有延误一项活动之后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间LFLFi i=MIN(LS=MIN(LSi i)-1)-1最迟开始日期 (LS)在没有延误一项活动随后任务的情况下，可以开始该务的最迟时间LSLSj j=LF=LFj j-DU-DUj j+1+1Copy Right by 贺林，2003201012020b11010c12020a111121h21424g211434f211030e211535d251842i36843jStartFinish4336432635213526433025222515201212145Copy Right by 贺林，20032010制定进度计划：自由浮动时间制定进度计划：自由浮动时间aFF 在没有延误任何随后活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间FFFFES-LSES-LS EF-LFEF-LFCopy Right by 贺林，2003201012020b22111010c51412020a120111121h152521424g2225211434f3043211030e2635211535d2135251842i264336843j3643StartFinish0005914141000关键路径关键路径网络图中，自由浮动时间等于零的一条路径就是关键路径，关键路径长度等于项目的工期关键活动关键活动关键路径上的活动Copy Right by 贺林，20032010制定进度计划：甘特图制定进度计划：甘特图abcdefghij时间Copy Right by 贺林，20032010制定进度计划：问题和解决制定进度计划：问题和解决第一次 ： 项目工期很可能难以接受或者资源需求数量得不到满足或者变化很大。1）查明工期长的原因 先检查逻辑关系 再检查关键路径 然后考虑工期压缩技术2）检查资源需求状况 考虑使用资源平衡技术反复几次，满足项目工期和资源约束条件！反复几次，满足项目工期和资源约束条件！Copy Right by 贺林，20032010制定进度计划：资源需求分布制定进度计划：资源需求分布 根据每一个活动对资源的需求，计算各个单位时间内项目对该资源的总需求数量时间资源需求量abcdefghij时间Copy Right by 贺林，20032010制定进度计划：资源平衡制定进度计划：资源平衡技术工人数量时间/月可用资源量时间/月 通过调整任务的工期或者次序，使对资源的需求尽可能在直方图上表现的平缓并不超过资源限量。 一般地，通过调整非关键路径的活动实现。 资源需求超过可得资源限制数量 资源需求量变化比较大，资源管理困难。Copy Right by 贺林，20032010制定进度计划：工期压缩和赶工制定进度计划：工期压缩和赶工 在进度计划制订后，可能项目结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度计划的项目工期。活动工期活动资源线性关系非线性关系赶工（Crashing）增加资源增加资源快速跟进（Fast tracking）并行施工并行施工时间活动Copy Right by 贺林，20032010练习练习 每个小组将自己的项目分解至活动，然后进行排序和资源计划、工期估计，最后制定出合理的网络计划图，排定项目进度计划。并下达任务单 案例Copy Right by 贺林，20032010成本计划成本计划范围定义范围活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围费用预算费用费用估算费用成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。Copy Right by 贺林，20032010工程项目建设阶段及成本构成工程项目建设阶段及成本构成项目实施阶段项目决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束TIME决策成本招标成本设计成本施工成本运行成本Copy Right by 贺林，20032010投资节约可能性和投资累积曲线投资节约可能性和投资累积曲线实施阶段和运营阶段投资/费用的累积（不包括土地成本）投资/费用累积投资节约可能性约12%全部投资/费用 (不包括土地成本)实施阶段投资的累积（不包括土地成本）投资节约的可能性（不包括土地成本）节约投资的可能性 = 100%实施阶段投资(不包括土地成本)设计准备概念设计初步设计技术设计施工图设计施工阶段开始运营报废花费的成本Copy Right by 贺林，20032010项目实施前期阶段控制投资项目实施前期阶段控制投资/ /费用的意义费用的意义100% 95%75%35%10%25%1/43/41/2对项目经济性影响的程度竣工设计准备初步设计技术设计施工图设计1施工图设计2施工部分尚余的设计、发包资金累计曲线资金累计曲线花费的成本Copy Right by 贺林，20032010全寿命周期的项目成本管理全寿命周期的项目成本管理CC1C2功能QmQaCCMCACminM全寿命费用 C=C1+C2C1: 设计、生产项目/产品的费用（制造成本）C2: 项目/产品的使用费用，包括维修、能源消耗等等。 项目的费用管理绝对不单纯是项目实施建设的费用管理,而应考虑项目全寿命费项目全寿命费用的控制和管理用的控制和管理。 在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全寿命费用的考虑。 具体方法为: :多方案技术经济论证和多方案技术经济分析比较;Copy Right by 贺林，20032010成本计划：成本估算成本计划：成本估算费用预算费用费用估算费用输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准范围说明书WBSWBS词典项目管理计划 进度管理计划 人员管理计划 已识别的风险类比估算确定资源费用比率自下而上估算参数估算项目管理软件供应商出价分析费用储备质量成本活动费用估算活动费用估算细节变更请求成本管理计划更新Copy Right by 贺林，20032010成本计划：成本估算成本计划：成本估算估算类型何时做为什么精度初步估算量级估算可行性研究选项决策提供成本估算-25%+75%控制估算设计阶段将资金拨入预算计划-10%+25%最终估算标价估算项目实施前为采购提供详情，估算实际成本-5%+10%成本分类直接成本间接成本不可预见费储备金说明人、材料、设备不好直接分摊的成本，间接率10价差预备费、应急储备金和管理储备金Copy Right by 贺林，20032010成本计划：成本估算的工具和技术成本计划：成本估算的工具和技术类比估算法类比估算法类比估算法类比估算法特点：上层根据其它类似项目经验，估计出项目整体成本和构成项目的子项目的成本，自上而下层层传递，直到最底层。优点：整体估算比较准确； 避免过分重视一些任务而忽视另外一些任务。缺点：可能出现下层人员认为分到的估算不足以完成任务，却保持沉默。自下而上法自下而上法自下而上法自下而上法特点： 基于WBS体系，自下而上各层根据资源需求估算成本，然后层层进行汇总，得到项目的整体成本。优点：在子任务级别上相当准确；项目成员清楚需要的资源量。缺点：难以保证所涉及到的任务都被考虑到。下层人员可能会过分估计自己所需要的资源，以备被 “削减”。参数模型法参数模型法参数模型法参数模型法 用项目特性参数建立数学模型来估算项目成本。比如：建筑面积：每平方米价格生产能力：每单位生产能力价格出版商：字数、开本、印数软件：巴里.勃姆成本模型（COCOMO），以源代码行数和功能点数等参数估计。估算技术估算技术优点优点缺点缺点类比法简单、省时对新情况不可靠自下而上估算法精度高时间长、代价高参数模型法灵活、易计算机化需成熟的历史数据Copy Right by 贺林，20032010成本计划：成本预算成本计划：成本预算费用预算费用费用估算费用输入输入工具和技术工具和技术输出输出范围说明书WBSWBS词典活动费用估算活动费用估算细节项目进度资源日历合同成本管理计划成本汇总成本储备参数估计资金限制成本基准（Baseline）项目资金需求成本管理计划更新变更请求 把总成本估算分配到项目生命周期中的每一个活动中建立成本控制基准线 (BCWS或PV)用来度量项目执行情况Copy Right by 贺林，20032010成本计划：成本预算成本计划：成本预算资金需求成本基准现金流期望最终资金需求和成本基准的差值就是成本应急储备Copy Right by 贺林，20032010练习练习 每个小组对自己的项目进行费用估算，确定项目预算、成本控制基准并制定资金使用计划。 Copy Right by 贺林，20032010启动计划执行控制收尾项目集成管理建立项目章程建立初级范围描述项目管理计划编制项目计划执行监控项目工作集成变更控制结束项目项目范围管理范围计划范围定义建立WBS范围确认范围变更控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动资源计划、活动时间估算、进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划建立项目团队发展项目团队管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理涉众项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划合同计划寻找供应商选择供应商合同控制合同收尾项目管理知识体系的二维结构项目管理知识体系的二维结构Copy Right by 贺林，20032010项目管理辅助计划项目管理辅助计划风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险人力资源计划人力资源沟通计划计划沟通质量计划质量采购计划采购合同计划采购人力资源计划人力资源Copy Right by 贺林，20032010人力资源计划人力资源计划人力资源计划人力资源输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准项目管理计划 活动资源需求组织结构图和职位描述网络组织理论角色和职责项目组织结构图人员管理计划Copy Right by 贺林，20032010职能型组织职能型组织FunctionalOrganization建筑专业职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员工艺专业职能经理暖通专业职能经理总经理项目协调Copy Right by 贺林，20032010项目型组织项目型组织ProjectizedOrganizationXX大桥项目经理建筑暖通工艺职员职员职员职员职员职员XX地铁项目经理XX车间项目经理总经理项目协调Copy Right by 贺林，20032010矩阵型组织矩阵型组织MatrixOrganization项目1项目经理项目2项目经理项目3项目经理计划科职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员供销科职能经理财务科职能经理总经理项目协调项目1项目协调人Copy Right by 贺林，20032010Xx会展中心建设领导小组xx中心投资建设有限公司董事会xx投资建设有限公司总经理总经理办公室副总经理副总经理业主代表（对工程建设的业主代表）会展中心经营部会议中心经营部商务综合楼经营部餐饮娱乐经营部计财部开发部人事部物资部经营部企划部物管会投资控制部质量控制部进度控制部合同管理部信息管理部总工室财务室工程部会展之星经营部业主代表办公室Copy Right by 贺林，20032010项目团队的知识地图知识点一知识点二知识点N能力兴趣能力兴趣能力 兴趣张三100100李四1010王五55项目成员的责任分配成员甲成员乙成员丙成员丁成员戊概念ARIII设计IARCC开发IARCC测试AIIRIA负责R有责 C征询 I通报Copy Right by 贺林，20032010项目管理辅助计划项目管理辅助计划风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险人力资源计划人力资源沟通计划计划沟通质量计划质量采购计划采购合同计划采购风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险Copy Right by 贺林，20032010风险计划：风险管理计划风险计划：风险管理计划输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准范围说明书项目管理计划计划会和分析风险管理计划风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险Copy Right by 贺林，20032010风险计划：风险管理计划风险计划：风险管理计划项目目标极低（0.05）低（0.1）中等（0.2）高（0.4）极高（0.8）成本稍超超40%进度稍延延20%范围几乎无法察觉的范围蔓延对次要范围领域的影响对主要范围领域的影响范围的影响不被用户接受项目结果彻底不能用质量质量下降几乎不被注意影响到很少的需求应用质量下降需要用户认可质量下降不被用户接受项目结果彻底不能用定义风险对主要项目目标产生影响的权重Copy Right by 贺林，20032010风险计划：风险识别风险计划：风险识别输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准范围说明书风险管理计划项目管理计划文档审查信息收集技术核对表分析假设分析图表技术已识别的风险风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险Copy Right by 贺林，20032010风险计划：风险定性分析风险计划：风险定性分析输入输入工具和技术工具和技术输出输出组织过程标准范围说明书风险管理计划已识别的风险风险概率、后果评估风险概率、后果矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧急性分析已识别风险的更新风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险Copy Right by 贺林，20032010风险计划：风险定性分析风险计划：风险定性分析概率风险评分 risk score= P I0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80对目标的影响（比率）概率/后果风险评价矩阵Copy Right by 贺林，20032010风险计划：风险定量分析风险计划：风险定量分析输入输入工具和技术工具和技术输出输出组织过程标准范围说明书风险管理计划已识别的风险项目管理计划 项目进度管理计划 项目成本管理计划数据收集和展示技术风险定量分析和模拟技术已识别风险的更新风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险Copy Right by 贺林，20032010风险的含义：概率风险的含义：概率工程拖延时间(%)组中值ti (%)频数，即工程数目频率频数/样本个数概率pi-34-30-32.500/7200-29-25-27.522/720.02780.0278-24-20-22.511/72 0.01390.0139-19-15-17.533/720.04170.0417-14-10-12.577/72 0.09720.0972-9-5-7.51010/720.13890.1389-40-2.51515/720.20830.2083152.51212/?20.16670.16676107.599/720.12500.1250111512.588/720.11110.1111162017.544/720.05560.0556212522.5000263027.511/720.01390.0139313532.5000合计7272/7211.0001某建筑公司72个工程项目工期拖延的概率分布（负值表示提前竣工）Copy Right by 贺林，20032010风险分析：概率、期望、方差风险分析：概率、期望、方差-30 -20 -10 0 10 20 30 工期拖延（）概率0.2083期望：方差：0.48%，说明平均工期提前0.48%标准差：10.9%，标准差的含义：目标落在1内的概率是68.26；落在2内的概率是95.46；落在3内的概率是99.73Copy Right by 贺林，20032010PERT：活动工期的估算：活动工期的估算每个活动的平均工期 =乐观的+4(最可能的) + 悲观的/6每个活动的工期标准差（ ）=（乐观的- 悲观的）/6每个活动的工期方差（2 ）=（乐观的- 悲观的）/62项目的工期：是关键路线上每个活动平均工期的和项目的工期方差 ：是关键路线上每个活动方差的和；项目的工期标准差：是项目工期方差的平方根； Copy Right by 贺林，20032010428.45.404425404方差21482j5.3338166i2.3216122h0444g220148f22088e532142d216104c0202020b2222210a标准差悲观时间最可能乐观时间活动项目的工期：Tc=43天，关键路径工期标准差：=5.7天Copy Right by 贺林，20032010正态曲线标准差5.7天项目平均工期43天工期正态曲线项目平均工期43天工期落在37.3到48.7天之内的概率是68.26%工期标准差含义标准差含义项目平均工期43天工期落在31.6到54.4天之内的概率是95.46%工期项目平均工期43天工期落在25.9到60.1天之内的概率是99.73%工期Copy Right by 贺林，20032010PERT活动工期计算举例活动工期计算举例 试问：只考虑关键路径，项目在50天完成的概率大约有多大？ 计算完成网络计划的可能性值 ，然后查正态分布的累进概率表求解。 项目完工概率为95时，工期是多少天？网络计划的工期期望网络计划的要求工期Copy Right by 贺林，20032010PERT活动工期计算举例活动工期计算举例 同时考虑到非关键路径，项目在50天之内完工的概率多大？adj 50天内完成的概率是88.9bgi 50天内完成的概率是90.5 项目50天内完工的概率为88.9%90.5%=80.5% 这个时候项目完工概率是95时，工期是多少？Copy Right by 贺林，20032010MonteCarlo1.分别给定所有活动的工期的概率分布2.按这种概率分布抽样3.把抽样结果相加，得出项目工期4.重复2，3步骤n次，得出项目工期概率分布Copy Right by 贺林，20032010风险计划：风险应对计划风险计划：风险应对计划输入输入工具和技术工具和技术输出输出风险管理计划已识别的风险负面风险或威胁的应对策略正面风险或机会的应对策略既有机会又有威胁的应对策略依实际情况而定的应对策略已识别风险的更新项目管理计划更新与风险相关的合同、协议风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险Copy Right by 贺林，20032010风险管理案例风险管理案例 今天早上，还在梦中，被一阵电话铃惊醒，拿起话筒，传来一个惊慌而熟悉的声音：“我的挎包被抢了。”-这是老婆打来的电话，我一下子彻底醒了过来，具体情况描述： 1、挎包中有RMB1000元，身份证，银行卡（密码是老婆生日），手机，MP3，通讯录，还有一串钥匙以及在票据上的地址信息 2、给抢匪电话（包里的手机），他居然接了，和他谈妥，可以归还证件，但是要等到1天以后。 试对风险进行识别，评估和制定应对计划Copy Right by 贺林，20032010风险管理案例风险管理案例风险： 一、抢匪可能入室 二、抢匪到银行取钱 三、联系资料及其它损失 发生概率 一、入室概率不大，因为他会顾虑你的防备。 二、发生的概率几乎是百分百。 三、概率不定，效果在于你与他的协商结果。但是基于第二条，他不可能与你有个比较好的协商结果本来对他来说是无风险收益，他何必冒风险去取得更少的收益？除非你能有足够的口才。 损失： 一、如果他入室，房子里的价值物将丢失，甚至在房子里有人的时候会发生人身伤害，后果非常严重。 二、你已经损失一千元现金，并可能损失存款。 三、损失联络方式及其它。 风险应对： 一、换锁，最经济实惠。你不必要求他还钥匙，他可以备份。 二、一千元的损失已经不是风险了，而银行的储蓄要尽快处理注意，银行可能需要你提供身份证明。 三、有足够的说服力能让他还联络方式及身份证件是最好，注意时间不要托太长。然后修复获取联系方式，补办证件证件可是经常需要的。 另：如果能把他抓获，呵呵，那你不仅可以挽回损失，还可能由此获得名气（当然，这可能是危险的）这就是投机风险。 至于转移与回避，此处完全无用。 Copy Right by 贺林，20032010项目风险管理练习项目风险管理练习根据本企业实际案例，对项目进度风险进行识别、分析和制定应对计划序号WBS编码风险事件概率影响触发器12风险识别与分析序号WBS编码风险事件风险应对类型风险应对措施负责人12风险应对计划风险应对类型包括：风险规避、减轻、转移和接受Copy Right by 贺林，20032010项目管理辅助计划项目管理辅助计划风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险人力资源计划人力资源沟通计划计划沟通质量计划质量采购计划采购合同计划采购沟通计划计划沟通Copy Right by 贺林，20032010某商人刚关上店堂的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达 抢劫者是一男子 来的那个男子没有索要钱款 打开收银机的那个男子是店主 店主倒出收银机中的东西后逃离 故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱 抢劫者向店主索要钱款 索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开 抢劫者打开了收银机 店堂的灯关掉后，一个男子来了 抢劫者没有把钱随身带走 故事涉及三个人物，店主，一个索要钱款的男子，以及一个警察 仔细阅读左侧的故事，快速回答右侧陈述是对、错还是不知道？错错对对Copy Right by 贺林，20032010沟通计划沟通计划沟通计划沟通输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准范围说明书项目管理计划 约束和限制 假设沟通需求分析沟通技术沟通管理计划Copy Right by 贺林，20032010沟通管理练习沟通管理练习领导项目经理项目成员A项目成员C项目成员B邮差1.所有的沟通只能用文字表达，不允许画任何图形，不允许说话2.领导和项目成员不能直接沟通3.领导与项目经理、项目经理与项目成员之间的纸条只能通过邮差传递4.项目成员之间可以通过纸条传递信息，而不必通过邮差5.第一次信息传递时，邮差听从领导的安排，随后，邮差只听从项目经理的安排 Copy Right by 贺林，20032010项目管理辅助计划项目管理辅助计划风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险人力资源计划人力资源沟通计划计划沟通质量计划质量采购计划采购合同计划采购质量计划质量Copy Right by 贺林，20032010质量计划质量计划质量计划质量输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准范围说明书项目管理计划成本收益分析标竿基准试验设计质量成本其他质量计划工具质量管理计划质量核对表过程改进计划质量基准项目管理计划更新Copy Right by 贺林，20032010每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中；每年会有114，500双不成对的鞋被装船运走；每小时会有18，322份邮件发生投递错误；每年将有2，500，000本书将被装错封面；每天会有1架飞机在北京首都机场起降时安全得不到保障；今年会有20，000个误开的处方；有880000张流通中的信用卡在磁条上保存的持卡人信息不正确；一年中将有103，260份所得税报表处理有误；今年会有291例安装心脏起搏器的手术将出现失误；明天将有2，509份人民日报内容残缺不全。 如果如果99.9可以被忍受可以被忍受Copy Right by 贺林，20032010质量和质量管理质量和质量管理从生产者角度看： 克劳斯比（Crosby)：产品符合规定要求的程度 戴明（Deming):产品与标准的偏差从用户的角度看： 朱兰（Juran): 产品的适应性被广泛接受的定义： 产品、服务或过程各自对顾客需求的适应性，即满足顾客需求的能力。 质量管理是先制订的标准，及为了要让生产的产品达到所制订的的标准所使用的一切方法，而统计质量管理是在质量管理中应用统计方法为工具的基础部分。 J. M. Juran 统计的管理控制，是在生产的各个阶段里，都能应用统计的方法，使其能产出用途最广，销路最好产品。 W. E. Deming 把组织内各部门的品质发展、品质维持及品质改进的各项努力，综合成一个有效的制度，使生产及服务均能以最经济的水准，并使顾客满意。 A. V. FeigenbaumCopy Right by 贺林，20032010质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段质量检验阶段，重点是事后把关1900194019401960统计质量控制（SQC）阶段，重点是“事前预防”数理统计方法，生产过程质量控制196019801980现在全面质量管理（TQC）阶段。重点是“全面、全员、全过程”的质量管理企业为保证和提高产品质量运用一整套质量管理体系，手段和方法进行的系统管理活动。是组织全体职工和各个部门，建立一整套质量保证保证体系，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响质量的全过程，经济地研制和生产用户满意的产品的系统管理活动Copy Right by 贺林，20032010项目质量分解项目质量分解项目质量可用性可靠性经济性与环境的协调顾客要求的其它特殊功能卫生及健康要求造型与美感与生态环境协调与社区环境协调灵敏度和精确性指标：如飞机导航精度其它的一些使用功能功率指标总的工作能力质量效益质量成本使用寿命有效性保证强度要求保证稳定要求保证维修性安全性其它残存性，灵活性操作的简便，维护和保养性Copy Right by 贺林，20032010质量计划方法质量计划方法成本效益分析估算各种项目和方案的有形无形的成本与收益，利用静态、动态财务指标如：投资收益率、回收期、净现值、内部收益率（IRR）等来判断项目货方案的相对优劣。流程图后面有详细介绍质量成本分析后面有详细介绍基本水平标准 类比获取“市面上”质量成本资料利用企业正规的预算程序分析将进行与已完成项目间关系，为实施项目的质量管理提供成熟的经验和思路实验设计后面有详细介绍Copy Right by 贺林，20032010质量计划方法：质量计划方法：系统流程图系统流程图项目要求批准制作原型QA检验订购材料原型得到认可NoYesQA认可YesNo客户董事会制造车间QA部门采购部门顾客是谁 流程图是由若干因素和箭线相连的因素关系图。主要用于质量管理运行过程的计划。Copy Right by 贺林，20032010质量计划方法：质量计划方法：质量成本分析质量成本分析 质量成本：将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用，它是企业生产总成本的一个组成部分。事故成本（1）内部事故成本 废品损失 返修损失 复试费用 停工损失 产量损失 处理费用（2）外部事故 申诉受理费用 退货损失 保修费用 折让费用预防成本（3）鉴定成本 来料检查 检查和试验费用 保持试验设备精度费用 耗用的材料和劳务 存货估价费用（4）预防成本 质量计划工作费用 新品评审费用 培训费用100%次品100%合格合格品品98.599.099.5合格产品单位成本鉴定成本和预防成本事故成本质量总成本Copy Right by 贺林，20032010项目质量计划：试验设计项目质量计划：试验设计ABCABCBCACAB 实验设计(DOE)是帮助确定在产品开发和生产中，哪些因素会影响产品或过程特定变量的一种统计方法，而且在产品或过程优化中也起到一定作用。例如，组织可以通过实验设计降低产品性能对环境或制造变动因素的灵敏度。该项技术最重要的特征是，它提供了一个统计框架，可以系统地改变所有重要因素，而不是每次只改变一个重要要素。通过对实验数据的分析，可以得出产品或过程的最优状态、着重指明结果的影响因素并揭示各要素之间的交互作用和协同作用关系。例如，汽车设计人员可能希望确定i悬架减震弹簧与轮胎如何搭配，才能以合理的成本取得最平稳的行驶性能。例：正交试验设计Copy Right by 贺林，20032010项目管理辅助计划项目管理辅助计划风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险人力资源计划人力资源沟通计划计划沟通质量计划质量采购计划采购合同计划采购采购计划采购合同计划采购Copy Right by 贺林，20032010采购计划：采购计划采购计划：采购计划输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准范围说明书WBSWBS词典项目管理计划 已识别的风险 风险相关的合同或协议 资源需求 项目进度 活动成本估计 成本基准自制/外包分析专家判断合同类型采购管理计划工作的合同说明自制/外包决策变更请求采购计划采购合同计划采购Copy Right by 贺林，20032010采购计划：合同计划采购计划：合同计划输入输入工具和技术工具和技术输出输出采购管理计划工作的合同说明自制/外包决策项目管理计划 已识别的风险 风险相关的合同或协议 资源需求 项目进度 活动成本估计 成本基准标准文本专家判断采购文本评价标准工作的合同说明采购计划采购合同计划采购Copy Right by 贺林，20032010项目执行项目执行项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目启动项目收尾项目执行Copy Right by 贺林，20032010启动计划执行控制收尾项目集成管理建立项目章程建立初级范围描述项目管理计划编制项目计划执行监控项目工作集成变更控制结束项目项目范围管理范围计划范围定义建立WBS范围确认范围变更控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动资源计划、活动时间估算、进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划建立项目团队发展项目团队管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理涉众项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划合同计划寻找供应商选择供应商合同控制合同收尾项目管理知识体系的二维结构项目管理知识体系的二维结构Copy Right by 贺林，20032010项目执行项目执行项目计划执行集成输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目管理计划批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更请求批准的缺陷补救确认的缺陷补救行政收尾程序项目管理方法系项目管理信息系统可交付成果变更请求执行的变更请求执行的纠正措施执行的补救措施执行的缺陷补救工作绩效信息Copy Right by 贺林，20032010项目执行项目执行质量保证质量输入输入工具和技术工具和技术输出输出质量管理计划质量测量报告过程改进计划工作绩效信息批准的变更请求衡量质量控制执行的变更请求执行的纠正措施执行的缺陷补救实施的预防措施质量规划工具与技术质量审计过程分析质量控制工具和技术并更请求推荐的纠正措施更新组织过程标准更新项目管理计划 项目质量保证是项目质量管理的一部分，它致力于提供能满足项目干系人明确或隐含的质量要求的信任。Copy Right by 贺林，20032010项目执行项目执行建立项目团队人力资源建设项目团队人力资源输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准角色和责任项目组织图人员配备管理计划预分派谈判招聘虚拟团队项目人员分派到位资源可用情况更新人员配备管理计划Copy Right by 贺林，20032010项目执行项目执行建立项目团队人力资源建设项目团队人力资源输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目人员分派人员配置管理计划资源可用情况通用管理技能培训团队建设活动规则集中办公奖励与表彰团队绩效评估Copy Right by 贺林，20032010需求不满足紧张驱动力追求需求满足紧张缓解怨憎会苦爱别离苦求不得苦五取蕴苦造业苦海无边基本激励过程基本激励过程Copy Right by 贺林，20032006 工作动机理论的发展工作动机理论的发展内容理论过程理论当代理论工作动机科学管理薪酬激励人际关系经济安全工作环境马斯洛需求层次赫兹伯格双因素理论奥德弗ERG理论勒温和托尔曼关注的期望弗洛姆效价期望波特和劳勒绩效满意度劳勒EP和PO期望菲斯廷格和赫曼斯认知失调交换亚当斯公平1900年现在Copy Right by 贺林，20032006 生存需要安全需要尊重需要自我实现社会需要激励理论：需求层次理论激励理论：需求层次理论Abraham Harold Maslow 1908 1970Copy Right by 贺林，20032006 X理论Y理论激励理论：激励理论：XY理论理论Douglas M Mc Gregor19061964Copy Right by 贺林，20032006 激励因素保健因素激励理论：双因素理论激励理论：双因素理论Frederick Irving Herzberg 19232000Copy Right by 贺林，20032006 激励理论：双因素理论激励理论：双因素理论50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%频率安全保障地位与下属的关系个人生活同事关系薪金工作条件与主管的关系监督公司政策和行政管理成长晋升责任工作本身认可成就导致极端不满意的因素（这些因素代表了1844个工作事件）导致极端满意的因素（这些因素代表了1753个工作事件）Copy Right by 贺林，20032006 人格用以对个人进行分类的心理学综合特征。人格测试：麦尔斯布里格斯（MBTI） 五大模型内向型（内向型（E E）外向型（）外向型（I I）感觉型（感觉型（S S）直觉型（）直觉型（N N）思考型（思考型（T T）情绪型（）情绪型（F F）认知型（认知型（P P）判断型（）判断型（J J）外向度外向度认同度认同度责任心责任心情绪稳定度情绪稳定度思维开放度思维开放度其他人格属性：控制因子、马基雅维利主义、自我、自调正、冒险倾向、以及A-B型人格。人格与工作相匹配：现实型、研究型、社会型、常规型、进取型、艺术型。正确看待自己的员工：人格正确看待自己的员工：人格Copy Right by 贺林，20032010自我认知的三种方法自我认知的三种方法反省反馈测评麦尔斯布里格斯（MBTI） 麦尔斯布里格斯（MBTI）测评依靠一种必选型、自我报告式的性格测试问卷，用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策和生活取向等方面的心理活动规律和性格特征。它是世界上最为流行的性格测试工具，被译为二三十种语言，每年的测试者超过200万，应用在职业定位、领导力发展、团队建设、婚姻家庭关系、学习方法等等领域。目前世界前100强公司中有89应用了MBTI。Copy Right by 贺林，20032010从哪里获得动力：外向型（从哪里获得动力：外向型（E）还是内向型（）还是内向型（I）外向型的人内向型的人l善于交际l互动l表面化的l宽容、开明的l不注重细节的l人际关系复杂的l全力以赴l外在表现l群策群力l喜欢说、善于想l自闭l专心l内敛的l深奥的l精细的l人际关系简单的l精力守恒l内部反应l反躬内省l喜欢想，甚于说Copy Right by 贺林，20032010如果收集信息：感觉型（如果收集信息：感觉型（S）还是直觉型（）还是直觉型（N）感觉型的人直觉型的人l直率的l注重现在l现实的l汗水l实际的l实事求是，不加渲染l事实l操作性l具体的l随便的l注重未来l概念的l灵感l理论的l天马行空的l幻想l独创性l一般的Copy Right by 贺林，20032010如何做出决定：思考型（如何做出决定：思考型（T）还是情感型（）还是情感型（F）思考型的人情感型的人l客观的l固执的l原则l坚定l公正l清楚明白l分析的l方针政策l超然的、事不关己的l主观的l心肠软的l具体情境l说服力l人情味l和谐l欣赏的l社会价值l设身处地的Copy Right by 贺林，20032010如何规划生活：判断型（如何规划生活：判断型（J）还是感知型（）还是感知型（P）判断型的人感知型的人l决绝的l坚定的l执着的l主动控制l封闭l有计划的l组织结构l明确的l预先安排的l最后期限l犹豫不决的l观望的l灵活的l被动适应l开放l无休止的l流动l迟疑的l顺其自然的l何谓“最后期限”？Copy Right by 贺林，20032010情绪个人对某人或某事的强烈感受。快乐惊讶害怕悲哀愤怒感受情绪表象情绪情绪劳动情绪影响管理：能力与选拔、EQ、决策、激励、领导艺术、人际冲突、员工越规。正确看待自己的员工：情绪正确看待自己的员工：情绪厌恶Copy Right by 贺林，20032010他人的付出他人的收益自己的收益自己的付出公平VS期望个人努力个人绩效组织奖励个人目标正确看待自己的员工：公平和期望正确看待自己的员工：公平和期望Copy Right by 贺林，20032010项目团队的成长与激励高低完成震荡正规表现工作绩效团队精神预期激励信息激励参与激励参与激励责任激励信息激励自发激励知识激励参与激励危机激励目标激励知识激励物 质 激 励Copy Right by 贺林，20032010项目执行项目执行信息发布沟通输入输入工具和技术工具和技术输出输出沟通管理计划沟通技能信息收集和检索系统信息发布系统经验教训总结过程更新组织过程标准变更请求Copy Right by 贺林，20032010项目执行项目执行寻找供应商采购选择供应商采购输入输入工具和技术工具和技术输出输出组织过程标准采购管理计划采购文件投标人会议刊登广告制定合格供应商清单合格供应商清单采购文件包建议书Copy Right by 贺林，20032010项目执行项目执行寻找供应商采购选择供应商采购输入输入工具和技术工具和技术输出输出组织过程标准采购管理计划评估标准采购文件包建议书合格供应商清单项目管理计划 已注册的风险 与风险相关的合同协议加权系统独立估算筛选系统合同谈判供应商评级系统专家判断建议书评估技术选中的供应商合同合同管理计划资源可用情况更新采购管理计划变更请求Copy Right by 贺林，20032010项目控制项目控制项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目启动项目收尾项目控制Copy Right by 贺林，20032010项目监控项目监控范围确认范围监控项目工作集成成本控制成本质量控制质量监控项目工作集成进度控制时间集成变更控制集成范围变更控制范围管理项目团队人力资源绩效报告沟通风险监控风险管理涉众沟通合同控制采购Copy Right by 贺林，20032010项目监控项目监控监控项目工作集成集成变更控制集成输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目管理计划工作绩效信息否决的变更请求项目管理方法论项目管理信息系统实现价值技术专家判断建议的纠正措施建议的预防措施预测建议的缺陷补救变更请求Copy Right by 贺林，20032010项目监控项目监控监控项目工作集成集成变更控制集成输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目管理计划变更请求工作绩效信息建议的预防措施建议的纠正措施建议的缺陷补救可交付成果项目管理方法论项目管理信息系统专家判断批准的变更请求否决的变更请求更新项目管理计划更新范围说明书批准的纠正措施批准的预防措施批准的缺陷补救确认的缺陷补救可交付成果Copy Right by 贺林，20032010项目监控项目监控范围确认范围范围变更控制范围输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目范围说明书WBS字典项目范围管理计划可交付成果检查确认的可交付成果变更请求建议的纠正措施Copy Right by 贺林，20032010项目监控项目监控范围确认范围范围变更控制范围输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目范围说明书WBSWBS字典范围管理计划绩效报告批准的变更请求工作绩效信息变更控制系统偏差分析补充规则配置管理系统更新范围说明书更新WBS更新WBS字典更新范围基准变更请求建议的纠正措施更新组织过程标准更新项目管理计划Copy Right by 贺林，20032010项目监控项目监控进度控制时间输入输入工具和技术工具和技术输出输出进度管理计划进度基准绩效报告批准的变更请求进度报告进度变更控制系统绩效衡量项目管理软件偏差分析进度比较横道图更新进度模型数据更新进度基准绩效衡量建议的纠正措施更新组织过程标准更新活动清单更新活动属性更新项目管理计划Copy Right by 贺林，20032010项目监控项目监控成本控制成本输入输入工具和技术工具和技术输出输出成本基准项目资金需求绩效报告工作绩效信息批准的变更请求项目管理计划成本变更控制系统绩效衡量分析预测项目绩效审核项目管理软件偏差管理更新成本估算更新成本基准绩效衡量预测完工变更请求建议的纠正措施更新组织过程标准更新项目管理计划Copy Right by 贺林，20032010“实现值分析实现值分析”方法方法4个基本概念个基本概念PV=PlannedValue(计划成本计划成本)(Budgeted Cost of work Scheduled BCWS)截至到当前日期，截至到当前日期，计划应计划应该完成的该完成的工作对应的预算成本工作对应的预算成本AC=AcutualCost（实际成本）（实际成本）截止到当前日期，实截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本，际已完成工作的实际成本，ACWPEV=EarnedValue（实现值）（实现值）(Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到当前日期，已完成工截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本作对应的预算成本BAC=BudgetedCost at Completion（完工预算）完成整个项目的预算成本完成整个项目的预算成本Copy Right by 贺林，20032010“实现值分析实现值分析”方法方法4个差异值指标个差异值指标CV=Cost Variance from Budget（成本偏差）（成本偏差） 已经完成的工作是超过预算还是低于预算已经完成的工作是超过预算还是低于预算SV=Schedule Variance（进度偏差）（进度偏差）比较比较EV与与PV的大小，得出当前进度是提前还是滞后的大小，得出当前进度是提前还是滞后EAC=Estimate at Completion（完工估算）（完工估算）最新一次对完工的总预算的估算最新一次对完工的总预算的估算ETC=Estimate to Complete（完工尚需估算）（完工尚需估算）要完成项目，还需要多少资金要完成项目，还需要多少资金成本偏差 CV=EVAC进度偏差 SV=EVPV成本偏差指数 CPI=EV/AC进度绩效指数SPI = EV / PVCopy Right by 贺林，20032010用实现值法跟踪项目进度（用实现值法跟踪项目进度（1）成本成本成本成本时间时间时间时间分析日期PVSVCV500400600ACEV1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么Copy Right by 贺林，20032010成本成本成本成本时间时间时间时间分析日期PVACEVSVCV500400600预计延误预计超支用实现值法跟踪项目进度（用实现值法跟踪项目进度（2）Copy Right by 贺林，20032010成本成本成本成本时间时间时间时间分析日期PV500400600ACEVSV1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么用实现值法跟踪项目进度（用实现值法跟踪项目进度（3）Copy Right by 贺林，20032010成本成本成本成本时间时间时间时间分析日期PVSVACEVSV5004006001 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么用实现值法跟踪项目进度（用实现值法跟踪项目进度（4）Copy Right by 贺林，20032010成本成本成本成本时间时间时间时间分析日期PVSV500400600ACEV1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么CV质量因子案例用实现值法跟踪项目进度（用实现值法跟踪项目进度（5）Copy Right by 贺林，20032010项目监控项目监控绩效报告沟通管理涉众沟通输入输入工具和技术工具和技术输出输出工作绩效信息绩效衡量完工预测质量控制衡量项目管理计划 绩效衡量基准批准的变更请求可交付成果信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会工时汇报系统成本汇报系统绩效报告预测变更请求建议的纠正措施更新组织过程标准Copy Right by 贺林，20032010项目监控项目监控绩效报告沟通管理涉众头痛输入输入工具和技术工具和技术输出输出沟通管理计划组织过程标准沟通方法问题登记解决的问题批准的变更请求批准的纠正措施更新组织过程标准更新项目管理计划Copy Right by 贺林，20032010搜集数据并将数据转化为信息搜集数据并将数据转化为信息l搜集数据沟通l原因l需求l格式衡量进度l将数据转化为信息分析/加工/理解Copy Right by 贺林，20032010报告计划报告计划报告计划报告目的何时报告哪种报告向谁报告什么格式报告方式理解/追踪进度监督和预测识别变更等级需求注意/事先警告激发记录沟通日常报告例外报告特别分析报告进度计划执行情况项目关键点项目执行状态任务完成报告重大突发事件项目变更项目进度项目管理报告项目经理项目发起人客户项目团队视情况而定表格横道图文本图表红绿灯提交散发硬拷贝电子被记录或被控制储存Copy Right by 贺林，20032010项目控制项目控制质量控制质量输入输入工具和技术工具和技术输出输出质量管理计划质量测量指标质量核对表组织过程标准工作绩效信息批准的变更请求可交付成果因果图控制图流程图直方图帕累托图趋势图散点图统计抽样检验缺陷补救审查质量控制衡量确认的缺陷补救更新质量基准建议纠正措施建议预防措施变更请求建议缺陷补救更新组织过程标准确认的可交付成果更新项目管理计划Copy Right by 贺林，20032010 质量控制包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。它应当贯穿于项目执行的全过程。项目成果包括生产成果如阶段工作报告和管理成果如成本和进度的执行。质量控制通常由质量控制部门或有类似名称的组织单位执行，当然并不是都是如此。质量控制概述质量控制概述Copy Right by 贺林，20032010项目质量符合建设要求和有关技术规范和标准应重视项目质量目标系统的建立以动态控制原理为指导进行质量计划值与实际值的比较可采取组织、技术、经济、合同措施质量控制概述质量控制概述Copy Right by 贺林，20032010影响质量的因素(4M1E)人方法材料、构配件机械设备环境领导者的素质人的理论、技术水平人的生理缺陷人的心理行为人的错误行为人的违纪违章材料质量标准材料质量的检(试)验材料的选择和使用要求机械设备的选型机械设备的主要性能参数机械设备的使用、操作要求技术方案工艺流程组织措施检测手段施工组织设计工程技术环境工程管理环境劳动环境影响质量的因素影响质量的因素Copy Right by 贺林，20032010项目质量控制步骤项目质量控制步骤PDCA循环 全过程划分为四个依序衔接的阶段： 1、计划阶段（Plan） 2、执行阶段（Do） 3、检查阶段（Check） 4、处理阶段（Action）Copy Right by 贺林，20032010 戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Action）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。PDCA循环循环Copy Right by 贺林，20032010分析现状，发现问题；分析质量问题中各种影响因素；分析影响质量问题的主要原因；针对主要原因，采取解决的措施；包括5W, 1H的内容和要求为什么要制定这个措施？（Why）达到什么目标？(What)在何处执行？(Where)由谁负责完成？(Who)什么时间完成？(When)执行，按措施计划的要求去做；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。PDCA循环的八个步骤循环的八个步骤Copy Right by 贺林，200320101周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。2大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。3阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4统计的工具PDCA循环的四个明显特点循环的四个明显特点Copy Right by 贺林，20032010 阶段 步骤备注计划阶段1、分析现状，找出问题2、找出造成问题的原因3、找出其中的主要原因4、针对主要原因，制定措施计 划表本阶段要明确六个问题，简称5W1H：为何制定此计划？（Why）计划的目标是什么？（What）何处执行此计划？（Where）何时执行此计划？（When）何人执行此计划？（Who）如何执行此计划？（How）执行阶段5、按措施计划执行检查阶段6、检查计划执行情况处理阶段7、对检查结果作标准化处理8、不能做标准化处理的，转入下一轮循环PDCA循环循环Copy Right by 贺林，20032010项目不同阶段的质量控制项目不同阶段的质量控制决策阶段的质量控制设计阶段的质量控制实施阶段的质量控制 -事前质量控制：技术准备，物质准备，组织准备，现场准备 -事中质量控制 -事后质量控制项目最终完成阶段的质量控制Copy Right by 贺林，20032010质量管理的科学性体现质量管理的科学性体现-数理统计方法数理统计方法数据是质量的基础，强化质量管理基础工作 -标准化工作 -计量理化工作 -质量情报工作 -质量责任制 -质量教育运用数理统计方法和通用易行的管理方法Copy Right by 贺林，20032010PDCA循环各阶段循环各阶段QC工具的应用工具的应用老七种工具新七种工具排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层法亲和图关联图系统图矩阵图箭条图PDPD法矩阵数据法P选定题目RrrrrrRr现状调查RrRrrrRrrRr原因分析RRrRRRrRRR制定对策rrrRRD对策实施rrRrrrC效果检查RrRRrrRA巩固措施遗留问题Rrr注：R 特别有用； r 有用Copy Right by 贺林，20032010ISO推荐使用的十一种工具推荐使用的十一种工具用于数字数据的工具和技术控制图评估过程的稳定性控制，决定何时某一过程需要调整和改进，何时该过程需要继续保持下去直方图显示数据波动的形态，直观地传达过程行为的信息，决定在何处集中力量进行改进排列图按重要性顺序表示每一个因素对整体作用的贡献，排列改进的因素散布图发现和确认两组相关数据之间的关系，确认两组相关数据之间的预期关系根据“ISO-9004-4-1993”质量改进指南Copy Right by 贺林，20032010ISO推荐使用的十一种工具推荐使用的十一种工具用于非数字资料的工具和技术亲和图将有关某一特定论题的大量观点、意见或想法进行组织归类水平对比同一个过程或公认的领先过程进行对比，以识别质量改进的机会头脑风暴法识别可能的问题的解决办法和潜在的质量改进机会因果图分析和表达因果图解关系，通过从症状到分析原因到寻找答案的过程，促进问题的解决流程图描述现存的过程，设计新的过程树图表示某个论题与某组成要素之间的关系调查表系统地收集资料，以得到真实的清晰情况Copy Right by 贺林，20032010分组法分组法 (分类法、分层法分类法、分层法)分组原则：分组原则： 检测方法：检测方法： 按基线、标准、按基线、标准、规定；规定； 按设备型号、施按设备型号、施工方工方 法；法； 按使用的材料规按使用的材料规格、型号、供料单格、型号、供料单位。位。 按问题性质；按问题性质；按管理层次；按管理层次；按部门按部门、工种工种 按班次、日期；按班次、日期；按操作者、操作方法按操作者、操作方法质量控制的统计分析方法质量控制的统计分析方法(1)(1)Copy Right by 贺林，20032010排列图法排列图法 (主次因素排列主次因素排列图法、帕累托图图法、帕累托图法法)排排列列图图50403020100频频数数其其它它 压压光光不不足足水水泥泥标标号号低低养养护护不不良良配配比比不不当当含含泥泥量量大大砂砂过过细细10090807060504030201056.291.376.28593.896.2累计累计频率频率 ( %)BACN=80451675223影响质量的程度影响质量的程度 因素分类因素分类 %A类类， 080%， 主要因素主要因素 20B类，类， 8090%， 次要因素次要因素C类，类， 90100%，一般因素，一般因素02/8原则原则质量控制的统计分析方法质量控制的统计分析方法(3)(3)Copy Right by 贺林，20032010因果分析图因果分析图(特性要因图、鱼特性要因图、鱼骨图、鱼刺图、骨图、鱼刺图、树枝图树枝图)混混凝凝土土强强度度不不足足人人图省事图省事基本知识差基本知识差新人多新人多工长水平低工长水平低责任心差责任心差不按交底办事不按交底办事分工不当分工不当有情绪有情绪福利差福利差机器机器搅拌机搅拌机常坏常坏振捣器振捣器常坏无备用常坏无备用材料材料砂石砂石级配不当级配不当未清洗未清洗水泥过期水泥过期水泥水泥重量不足重量不足砂石含泥量大砂石含泥量大工艺工艺砂率不准砂率不准配合比不准，配合比不准，水灰比控制不严水灰比控制不严计算有误计算有误未覆盖未覆盖养护差养护差时间不足时间不足振捣不实振捣不实模板不严模板不严拌合不均拌合不均时间短时间短和易性差和易性差环境环境气温低气温低场地太窄场地太窄练习练习质量控制的统计分析方法质量控制的统计分析方法(4)(4)Copy Right by 贺林，20032010寻求两个质量特性间的相互关系，以及关系的密切程度。寻求两个质量特性间的相互关系，以及关系的密切程度。相关图法相关图法. . . .xy. .xy. .xy. . . .弱正相关弱正相关不相关不相关非线形相关非线形相关. . . . . .xy强正相关强正相关. . . .xy弱负相关弱负相关xy强负相关强负相关. . . . .质量控制的统计分析方法质量控制的统计分析方法(5)(5)Copy Right by 贺林，20032010直方图直方图(质量分布图、矩形图质量分布图、矩形图)作用：作用： 对数据加工整理和观察分析，对数据加工整理和观察分析，掌握质量分布规律，掌握质量分布规律， 判断生产判断生产过程是否正常。过程是否正常。作法：作法： (1) 确定组数确定组数(K)：根据数据：根据数据量量 (2) 确定组距：最大值和最小确定组距：最大值和最小值值考虑组界，调整最大值考虑组界，调整最大值和最小值和最小值计算极差计算极差(分组范分组范围围)(R)计算组距计算组距(h=R/K) (3) 确定组界确定组界 (4) 编制频数分布表，或计编制频数分布表，或计算频率算频率 (5) 绘制直方图绘制直方图质量控制的统计分析方法质量控制的统计分析方法(6)(6)Copy Right by 贺林，20032010直方图分析直方图分析对称分布对称分布(正态分布正态分布)生产过程正常，质量生产过程正常，质量稳定稳定偏态分布偏态分布正常生产情况。但由于技术、习惯原因所正常生产情况。但由于技术、习惯原因所产生的偏态分布，为异常生产情况。产生的偏态分布，为异常生产情况。锯齿分布锯齿分布分组的组数不当、组分组的组数不当、组距不是测量单位的整距不是测量单位的整数倍、或测试时所用数倍、或测试时所用的方法和读数有问题。的方法和读数有问题。孤岛分布孤岛分布短期内不熟练的短期内不熟练的工人替班造成。工人替班造成。陡壁分布陡壁分布由剔除不合格品、由剔除不合格品、等外品或超差返等外品或超差返修后造成。修后造成。双峰分布双峰分布由两种不同的分由两种不同的分布混在一起检查布混在一起检查的结果。的结果。平峰分布平峰分布生产过程有缓慢生产过程有缓慢变化的因素起主变化的因素起主导作用的结果。导作用的结果。质量控制的统计分析方法质量控制的统计分析方法(6)Copy Right by 贺林，20032010抽取样本过程正常检验将结果绘制成控制图对策措施原因分析过程异常过程异常判断YesNo控制图实施程序（控制图实施程序（7 7）Copy Right by 贺林，20032010控制图控制图作用：作用： 根据数据随时间根据数据随时间的变化，动态掌握的变化，动态掌握质量状态，判断生质量状态，判断生产过程的稳定性，产过程的稳定性，以实现对工序质量以实现对工序质量的动态控制。的动态控制。形式：形式：纵坐标纵坐标质量特性；质量特性；横坐标横坐标样本序号。样本序号。质质量量特特性性序号序号UCLCLLCL33(上控制界限上控制界限)(数据的均值数据的均值)(下控制界限下控制界限)作法：作法：(1) 计算各组数据的计算各组数据的均值和极差；均值和极差；(2) 计算总平均值和计算总平均值和极差平均值；极差平均值；(3) 计算控制界限计算控制界限(CL、UCL、LCL)；(4) 制图并描点。制图并描点。质量控制的统计分析方法质量控制的统计分析方法(7)(7)Copy Right by 贺林，20032010控制图控制图控制图上的点子同时满足下述条件时，认为生产过程处于统计控制状态：控制图上的点子同时满足下述条件时，认为生产过程处于统计控制状态：1. 连续连续25点中没有点中没有1点在限外，或连续点在限外，或连续35点中最多点中最多1点在限外，或连续点在限外，或连续100 点中最多点中最多2点在限外；点在限外；2. 控制界限内的点子排列无下述异常现象：控制界限内的点子排列无下述异常现象：(1) 连续连续7点或更多点在中心线同一侧；点或更多点在中心线同一侧；(2) 连续连续7点或更多点的上升或下降趋势；点或更多点的上升或下降趋势；(3) 连续连续11点中至少有点中至少有10点在中心线同一侧；点在中心线同一侧；(4) 连续连续14点中至少有点中至少有12点在中心线同一侧；点在中心线同一侧；(5) 连续连续17点中至少有点中至少有14点在中心线同一侧；点在中心线同一侧；(6) 连续连续20点中至少有点中至少有16点在中心线同一侧；点在中心线同一侧；(7) 连续连续3点中至少有点中至少有2点或连续点或连续7点中至少有点中至少有3点落在二倍与三倍标准偏差点落在二倍与三倍标准偏差 控制界限之间；控制界限之间；(8) 点子呈周期性变化。点子呈周期性变化。质量控制的统计分析方法质量控制的统计分析方法(7)(7)Copy Right by 贺林，20032010关联图关联图用于原因用于原因结果关结果关系分析系分析分析复杂因素交织在一分析复杂因素交织在一起的问题起的问题抓住关键问题抓住关键问题便于成员取得一致意见便于成员取得一致意见质量控制的统计分析方法质量控制的统计分析方法(8)(8)影响仓库管理因素影响仓库管理因素不负责任不负责任料区杂草料区杂草干多干少一样干多干少一样考核不严考核不严钢材锈蚀钢材锈蚀通风差通风差通风设施差通风设施差仓库设施差仓库设施差操作不便操作不便布局不合理布局不合理工作失误工作失误业务素质低业务素质低缺乏业务知识缺乏业务知识培训少培训少积水积水料棚漏雨料棚漏雨质量管理案例质量管理案例Copy Right by 贺林，20032010项目监控项目监控管理项目团队人力资源输入输入工具和技术工具和技术输出输出组织过程标准项目人员分派角色与职责项目组织图人员配置管理计划团队绩效考核工作绩效信息绩效报告观察与交流项目绩效评估冲突管理问题登记变更请求建议的纠正措施建议的预防措施更新组织过程标准更新人员配置管理计划Copy Right by 贺林，20032010项目监控项目监控风险监控风险输入输入工具和技术工具和技术输出输出风险管理计划已注册的风险批准的变更请求工作绩效信息绩效报告风险再评估风险审计变差和趋势分析技术绩效测量贮备金分析状态审查会更新注册风险变更请求建议的纠正措施建议的预防措施更新组织过程标准更新项目管理计划Copy Right by 贺林，20032010项目监控项目监控合同管理采购输入输入工具和技术工具和技术输出输出合同合同管理计划选中的供应商绩效报告批准的变更请求工作绩效信息合同变更控制系统买方实行的绩效审查检验与审计支付系统索赔管理合同档案管理系统信息技术合同文件变更请求建议的纠正措施更新组织过程标准更新项目管理计划 采购管理计划 合同管理计划Copy Right by 贺林，20032010项目收尾项目收尾项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目启动项目收尾项目收尾Copy Right by 贺林，20032010合同收尾采购项目收尾项目收尾结束项目集成输入输入工具和技术工具和技术输出输出采购管理计划合同管理计划合同文件合同收尾程序采购审计合同档案管理系统合同收尾组织过程标准Copy Right by 贺林，20032010结束项目集成项目收尾项目收尾合同收尾采购输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目管理计划合同文件企业环境因素组织过程标准工作绩效信息可交付成果项目管理方法项目管理信息系统专家判断行政收尾程序合同收尾程序最后产品、服务或成果更新组织过程标准Copy Right by 贺林，20032010EnterpriseProjectManagementStructureMS Project 演示用MS Project Professional进行项目计划用MS Project Server进行项目管理Copy Right by 贺林，20032010P3e/cMS EPM与P3e/c的比较Copy Right by 贺林，20032010项目管理课程总结项目管理课程总结资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目启动项目收尾Copy Right by 贺林，20032010 非常感谢大家这几天来的陪伴，祝愿大家能在工作、生活中实践项目管理的理念和方法，取得更大的成功！ 你忠实的朋友：贺林 13601252959helintsinghua.org.cnCopy Right by 贺林，20032010演讲完毕，谢谢观看！