利用量本利分析进行物流成本决策l量本利分析（VCP分析）即业务量-成本-利润关系分析。 用于揭示固定成本、变动成本、营业量、单价、利润之间的相关变动规律，可以为物流成本预测和决策提供必需的信息。l量本利分析所考虑的因素包括：l l固定成本固定成本 a al l单位变动成本单位变动成本 b bl l营业量营业量 x xl l产品或服务的单价产品或服务的单价 p pl l营业利润营业利润 P P量本利分析的基本关系式. .四、利用量本利分析进行物流成本决策l量本利分析基本关系式中的重要概念l l单位边际贡献单位边际贡献 cm = ( p b ) cm = ( p b )l l边际贡献边际贡献 Tcm = (p b ) * x Tcm = (p b ) * x 利润利润 = = 边际贡献边际贡献 固定成本固定成本 P = Tcm a P = Tcm al l边际贡献率边际贡献率 cmR = (p b ) / p cmR = (p b ) / pl l变动成本率变动成本率 bR = b / p bR = b / p. .四、利用量本利分析进行物流成本决策l量本利分析的图解 成本线 TC = a+bx 收入线 I = px成本与销售额营业量固定成本总成本销售收入盈亏平衡点赢利区亏损区PbxaTC = a + bxI = px. .四、利用量本利分析进行物流成本决策l对最低物流业务量的确定(保本点) y = px y = a + bx P=( p - b) x a = 0x0 = a / ( p- b) = a / cmy0 = p x0 成本与销售额营业量固定成本总成本销售收入盈亏平衡点赢利区亏损区Pbxa. .四、利用量本利分析进行物流成本决策l评价物流经营安全程度 即便业务量已经大于盈亏平衡点处于赢利区，但是差值的大小仍然能反映企业经营的状况。显然业务量越高于平衡点，企业运营状况越好，越安全。 安全边际指标安全边际指标 安全边际量安全边际量 MS MS = x x = x x0 0 安全边际率 MSR = (x x0 ) / x 欧美企业的安全边际指标： MSR 10% 危险状态 10% 20% 警示 20% 30% 比较安全 30% 40% 安全 . .四、利用量本利分析进行物流成本决策l确定企业在目标利润率TP下的营业量l确定企业在目标净利润TP净下的营业量 （tr为所得税）为所得税）. .四、利用量本利分析进行物流成本决策l在实现目标利润前提下，确定物流作业单价l确定物流作业的固定成本水平和变动成本水平，为制定目标成本提供依据. .成本决策实例（利用量本利分析）l实例：某运输公司依据历史数据分析，确定单位变动成本150元/千吨公里，固定成本总额为20万元，所得税率为3%，下月预计货物周转量5000千吨公里，单位运价为200元/千吨公里。请分析：l l在该单位运价下，运营业务量是否可以赢利？赢亏在该单位运价下，运营业务量是否可以赢利？赢亏为多少？为多少？l l如果预测下月业务量只有如果预测下月业务量只有36003600千吨公里，则单位运千吨公里，则单位运价至少为多少才能保本？价至少为多少才能保本？l l为确保下月目标盈利为确保下月目标盈利3000030000元，在成本和单价不变情元，在成本和单价不变情况下，业务量要达到多少？况下，业务量要达到多少？ P = ( p - b) x a. .五、成本计划评审法（网络计划法） 在多工序的物流作业中，科学合理地安排工序是缩短生产时间、降低物流成本的有效手段。 生产某产品需要原材料甲、乙和零件丙。甲乙材料可以通过两家供应商采购送货，甲材料到货后需进行加工，加工完成后与乙材料一起进一步加工成部件A；零件丙需要通知外地厂商生产并联系运输，零件丙运到后与材料乙 加工成部件B，最后利用部件A和部件B生产该产品。 工序工序采采购购甲甲加加工工甲甲采采购购乙乙加加工工乙乙采采购购丙丙运运输输丙丙生产生产部件部件A生产生产部件部件B生产生产最终最终产品产品工序代号工序代号ADBFCEGHI紧前工序紧前工序/A/B/CD、BE、FG、H作业时间（天）作业时间（天）35274.5886.52. .网络计划技术在物流活动中的应用实例网络计划技术在物流活动中的应用实例 在物流活动中应用网络计划技术，是根据各个物流环节发生的时间顺序和所需工时，做出各个工序之间的相互联系的网络图，反映整个物流过程的总体情况，找出影响全局的关键线路关键线路，据此来控制和调整物流过程。要解决的问题：要解决的问题：w 怎样安排、调度各物流环节才能避免相互拖延、待工？怎样安排、调度各物流环节才能避免相互拖延、待工？w 如何才能缩短工期？如何才能缩短工期？w 各个工序在什么时间开始？w 怎样合理地为各个工序分配资源？. . 网络计划方法的决策步骤：网络计划方法的决策步骤： （1）设计物流作业（工序）网络图；）设计物流作业（工序）网络图；（2）确定每道工序所需时间；）确定每道工序所需时间；（3）计算各道工序最早和最迟开工时间；）计算各道工序最早和最迟开工时间；（4）计算各道工序的机动时间；）计算各道工序的机动时间；（5）找出关键线路（时间最长的作业工序）。）找出关键线路（时间最长的作业工序）。. .（1）设计物流作业（工序）网络图）设计物流作业（工序）网络图l圆圈为节点，表示工序的开始或结束l箭条表示工序（名称、时间），箭头指向下道工序。14258采购甲材料(3). .176H4F2D5GABC3E（1）设计物流作业（工序）网络图）设计物流作业（工序）网络图工序工序采采购购甲甲加加工工甲甲采采购购乙乙加加工工乙乙采采购购丙丙运运输输丙丙生产生产部件部件A生产生产部件部件B生产生产最终最终产品产品工序代号工序代号ADBFCEGHI紧前工序紧前工序/A/B/CD、BE、FG、H作业时间（天）作业时间（天）35274.5886.528I. .（2）确定每道工序所需时间）确定每道工序所需时间176H(6.5)4F(7)2D(5)5G(8)A(3)B(2)C(4.5)3E(8)工序工序采采购购甲甲加加工工甲甲采采购购乙乙加加工工乙乙采采购购丙丙运运输输丙丙生产生产部件部件A生产生产部件部件B生产生产最终最终产品产品工序代号工序代号ADBFCEGHI紧前工序紧前工序/A/B/CD、BE、FG、H作业时间（天）作业时间（天）35274.5886.538I(3). .1324657A(3)B(2)H(6.5)F(7)D(5)G(8)C(4.5)E(8)016?12.5?8？24.53（3）计算各道工序）计算各道工序最早最早开工时间开工时间8I(3)2281912.5. .1324657A(3)B(2)H(6.5)F(7)D(5)G(8)C(4.5)E(8)195.54.561112.5（3）计算各道运输工序）计算各道运输工序最迟最迟开工时间开工时间8I(3)223？3.5？0. .（4）计算各道工序的机动时间）计算各道工序的机动时间机动时间=工序后一节点的最晚完工时间 - 本工序施工时间 - 工序前一节点最早完工时间 1324657A(3)B(2)H(6.5)F(7)D(5)G(8)C(4.5)E(8)195.54.561112.58I(3)01912.5824.532222033303.53.50033.50. .1324657A(3)B(2)H(6.5)F(7)D(5)G(8)C(4.5)E(8)8I(3)033303.53.500（5）找出关键线路（时间最长的作业工序）找出关键线路（时间最长的作业工序） 机动时间为零的各个工序机动时间为零的各个工序关键线路： C E H I总工期：4.5 + 8 + 6.5 + 3 = 22天. .网络计划技术应用于物流成本决策：网络计划技术应用于物流成本决策：l标识出项目的关键路径的最大好处就是明确了项目活动的重点，便于优化项目活动的资源分配；l当管理者计划缩短项目完成时间，节省成本时，就要把考虑的重点放在关键路径上；l在资源分配发生矛盾时，可适当调动非关键路径上活动的资源去支持关键路径上的活动，以便最有效地保证项目的完成进度。. .u 压缩关键路线时间，才能缩短工期。1324657A(3)B(2)H(6.5)F(7)D(5)G(8)C(4.5)E(8)8I(3)考虑： G 工序压缩到5 天 （减 3 天） H 工序压缩到3.5 天 （减 3天） H 工序压缩到2.5 天 （减 4天） . .u比较不同工序的成本，压缩能最大降低成本的工序。l缩短一天工期能节约20000元，拟缩短三天工期；lH工序缩短一天将增加费用10000元；lE工序缩短一天将增加费用15000元；1324657A(3)B(2)H(6.5)F(7)D(5)G(8)C(4.5)E(8)8I(3). .