供应链管理供应链战略规划中的反应能力与盈利水平权衡供应链管理战略与规划2一、供应链管理作为企业物流发展的新方向，供应链管理提倡弥合流通渠道中企业间的矛盾与冲突，探索一种全新的联盟型或合作式的物流管理体系。通过这种合作型的物流体系来实现原来不可能达到的物流效率，创造的成果由各参与企业共同分享。 供应链管理的具体表现形式:ECR (Efficient Consumer Response)系统QR (Quick Response)系统 假设有一位顾客走进沃尔玛商店购买洗涤剂。供应链始发于该顾客及他（她）对洗涤剂的需求。供应链的下一步是该顾客所光顾的沃尔玛零售店。沃尔玛货架上的商品来自于它的库存，库存的商品可能由沃尔玛自营的成品仓库或分销商（第三方配送中心,DC）提供，而分销商的商品则由制造商（如宝洁）提供。宝洁生产厂从各种供应商处获得原材料，而这些供应商的商品则由上游的供应商提供。如：包装材料可以来自于泰乃克（Tenneco）公司，泰乃克又从其他供应商获得生产包装物的原材料，从而形成一条供应链（如图24所示）。Case1图24沃尔玛典型商品（洗涤剂）供应链环节组成上述例子表明：顾客是供应链中一个不可或缺的重要组成部分；任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中获利；对于任何一条供应链而言，其目标都是使整体价值最大化；一条供应链所创造的价值，等于最终产品（服务）对于顾客的价值减去供应链为满足顾客的需求所付出的成本之和。这一差额被称为“供应链盈利”。作为全部的利润之和，它将被供应链的各个环节分享。二、供应链战略规划中的反应能力与盈利水平权衡在物流供应链战略规划中，顾客服务目标是基础。而在确定物流系统的顾客服务目标时，有一个很重要的关系必须处理好，这就是企业物流链对顾客需要的反应能力与企业盈利水平之间的悖反关系。它对于制定企业物流供应链战略，取得竞争优势具有重要影响。 满足顾客的需求是企业构建物流供应链的基本目标。企业物流供应链对顾客需求的反应能力通常由以下几个方面构成： 对需求量大幅度变动的反应； 满足较短供货期的要求； 提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求；要提高对大幅度变动的需求量的反应能力，就必须提高生产能力，而这必然导致产品成本随之增加，进而影响盈利水平。可以说，每一种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低盈利水平。企业物流供应链的反应能力取决于物流系统的四个重要功能要素：库存、设施、运输以及信息。因此，在进行物流供应链战略规划时，对于每一个独立的功能要素，都必须在赢利水平和反应能力之间进行权衡。成本反应能力高低高 低以沃尔玛公司(Wal-Mart)为例来分析这个决策框架。竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略供应链战略供应链战略供应链战略供应链战略盈利水平盈利水平盈利水平盈利水平反应能力反应能力反应能力反应能力库存库存库存库存运输运输运输运输设施设施设施设施信息信息信息信息供应链结构供应链结构供应链结构供应链结构这个竞争战略表明，理想的物流供应链应该是既强调盈利水平又强调相当强的反应能力。Case2沃尔玛公司的成功是建立在快捷的业务流程上的。它的配送系统由三个部分组成：v高效率的配送中心；v迅捷的运输系统；v先进的卫星通讯网络。如卫星通讯网络系统的应用，使配送中心、供应商及每一个分店的每一个销售点都能形成在线作业，短短几个小时便可以完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。其独特的配送体系极大地降低了成本，加速了存货周转，提高了资金利用率，形成了公司的核心竞争力。 1975年设立于西班牙的ZARA隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，其总部设在西班牙西北部的阿尔泰霍，并在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。Zara在推出“快时尚”理念后，开发出一个经常成为研究对象但很少被复制的高度集中化的设计、生产和销售体系。Zara以小批量、快速在门店发布新品而闻名。其经营理念是：速度与响应能力比成本更重要。门店管理人员每周两次准时下单定购，新款服装也是每周两次按时发到门店。为了实现这一点，Zara对生产过程的控制超过大多数零售商：其服装大约有一半在西班牙或邻近国家生产。对Zara来说，供应链就是它的竞争优势所在。案例：Zara供应链的速度与响应能力比成本更重要西班牙一直是其最大的市场，2013年Zara在中国的门店数（142间）超过法国，使中国成为其第二大市场。所有的零售商在中国扩张都会面临挑战。这家西班牙服装厂商在中国可能面临独特的窘境，因为Zara是一家全球公司，并无本地化运营。“他们成功的秘诀就是集中化，”加州大学洛杉矶分校安德森管理学院副教授、在Zara担任商业顾问的费利佩卡罗说，“他们能够以非常协调的方式做出决策。”Zara在阿尔泰霍就能控制库存的能力是其商业模式的关键部分。“一旦他们决定实现本地化，设置两个中枢，西班牙和中国，那将会是完全不同的Zara。”卡罗说。ZARA在西班牙阿尔泰霍总部的外面就是该公司占地超过46万平方米的主配送中心。该公司每年为其分布在86个国家的1770间门店生产大约4.5亿件商品。据Zara透露，大约1.5亿件服装在这个中心接受检验并被分类。无论一件衬衫是在葡萄牙、摩洛哥、中国还是孟加拉国生产，都会先运到西班牙，然后才发往门店。配送中心以外是11个Zara下属的工厂。这些工厂所生产的每一件衬衫、针织衫和裙装都直接通过自动的地下轨道被送到配送中心。这个轨道有将近200公里长。周边的加利西亚地区则遍布Zara的分包商。Zara在西班牙以及葡萄牙、摩洛哥和土耳其的工厂生产最新潮的服装。据该公司透露，这些工厂生产的服装占Zara库存的一半左右。其基本款的T恤衫、针织衫等产品是根据传统时间表（大约提前六个月）从人力成本通常更低的亚洲工厂定购，然后运到西班牙。Zara的管理人员一直投资于高科技设备和额外产能，让旗下工厂能应对产量的突然增加或变化很少有亚洲生产商能做到这一点。哈佛商学院对Zara进行的个案研究显示，在一季开始的时候，普通零售商已经至少为80%的即将销售的服装下了定单。但Zara只有50%的设计提前那么久。变化并不会打乱这个体系，它就是体系的一部分。新品被连夜打包装上卡车，直接送往门店或发往机场。这些卡车和飞机依照已经确立的时间表运行，在48小时之内将服装运到大多数门店。Zara能够承担额外的人力和运输成本，原因是它无需像竞争对手一样大幅打折促销。它也不做广告。哈佛的案例研究显示，Zara服装的平均售价为全价的8.5折，而行业平均水平为6折到7折。未售出的商品占其库存的比例不到10%，行业平均水平为17%至20%。哈佛研究论文的作者之一的卡斯拉费尔多斯说：“Zara深知，如果他们无需推出那么大的折扣，就可以在其他方面花钱。他们能看到供应链的这种确定性和节奏带来的好处。”