GE公司的文化、公司的文化、管理及运作体系管理及运作体系 GE公司成立于1896年，创始人是托马斯爱迪生 GE公司第一年就获得利润27.077万美元，到2000年营业额为1300亿美元。 GE公司每年利润都保持两位数字增长（911事件对GE公司造成损失近5亿美元。） GE公司经营范围是大跨度领域产品，大到飞机发动机，小到电灯泡。简简简简 介介介介GE公司的文化、管理及运作体系公司的文化、管理及运作体系 通用电气的杰克委尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电气起，在短短20年时间里，委尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖。董事长兼首席执行官：杰克董事长兼首席执行官：杰克董事长兼首席执行官：杰克董事长兼首席执行官：杰克 委尔奇委尔奇委尔奇委尔奇巨人企业的三个特点巨人企业的三个特点多元化的经营成长、发展人才GE公司的模式模式：多元化的业务行之有效的运做系统优秀的人才GE公司的价值观价值观是： 以极大的热情全力以赴的推动客户成功。 视“六个西格玛”质量为生命确保客户永远是其第一受益者并用质量去推动增长 坚持完美，决不容忍官僚作风 以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源 重视全球智力资本及其提供者建立多元化队伍去充分利用它GE公司的价值核心价值核心是：诚信诚信什么是六个西格玛？什么是六个西格玛？ 六个西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。西格玛是一个描述运做的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以100万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。 六个西格玛有别于其他诸如全面质量管理（TOM）、最佳实践法和日本式的质量控制手段。这一方法要依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。 六个西格玛的另一个特殊之处是训练和部署一支叫做“黑带”的“步兵队伍”，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的相当的技术水准和级别）。六个西格玛质量管理六个西格玛质量管理 - 程序程序明确谁是你的客户，以及明确谁是你的客户，以及他们对你的产品和服务最他们对你的产品和服务最重要的需求是什么重要的需求是什么通过一些统计学的方法通过一些统计学的方法使变化因素控制在可接使变化因素控制在可接受的范围内受的范围内确认影响确认影响CTQs的关键的关键内部运做过程，并衡量内部运做过程，并衡量影响影响CTQ的差错的差错确定关键的变化因素及其对确定关键的变化因素及其对CTQ的影的影响，因此确定可接受的最大范围的变响，因此确定可接受的最大范围的变化，通过改进程序以确保变化因素控化，通过改进程序以确保变化因素控制在可接受的范围之内制在可接受的范围之内确确 定定衡衡 量量改改 进进控控 制制控控 制制了解为什么会了解为什么会出现差错出现差错1、在未来同竞争对手区分的是质量2、最上层领导人是全力支持，坚决执行的，而推行质量的阻力人3、不断改善过程流程： 提高效益/ 降低成本4、如何提高客户满意需求的能力2-3年开展一次主题运动， 主题运动是由最高层的资深的黑带大师制定5、员工必须人人学习6个西格玛考试发证持证上岗6个西格玛提供了一个过程，不断改变流程，达到目的。不改变流程：不改变流程：定义测量现状分析改善控制改变流程：改变流程：定义检测现状分析再设计检验用用用用6 6个西格玛设计全新的流程个西格玛设计全新的流程个西格玛设计全新的流程个西格玛设计全新的流程GE公司的经营理念经营理念: 从不赔钱，而是更多的去赚钱。GE公司的CEO的首要任务的首要任务:增长。GE怎样实现全球化？怎样实现全球化？全球化全球化全球化全球化服务服务服务服务六个西格玛六个西格玛六个西格玛六个西格玛电子商务电子商务电子商务电子商务13001300万美元销售额中，服务占万美元销售额中，服务占万美元销售额中，服务占万美元销售额中，服务占70%70%买、卖、研发买、卖、研发从美国到欧洲、亚洲以及中国从美国到欧洲、亚洲以及中国供应链中的供应链中的719个部件来自于个部件来自于147个国家地区的个国家地区的82个公司。个公司。研发大研发大研发大研发大销货大销货大销货大销货大供应小供应小供应小供应小哑铃形式哑铃形式最重要是管好全球化的供应链最重要是管好全球化的供应链最重要是管好全球化的供应链最重要是管好全球化的供应链GEGE的电子商务的电子商务的电子商务的电子商务电子商务是一种新的技术、手段、工具、机遇。电子商务是一种新的技术、手段、工具、机遇。电子商务不是业务的本身：电子商务不是业务的本身：不能代替良好的竞争战略不能代替良好的竞争战略不能代替业务流程不能代替业务流程要贯彻执行要贯彻执行电子商务体现了公司的价值观：快速、简化、自信。电子商务体现了公司的价值观：快速、简化、自信。电子商务首先是商务，只不过是更便捷、更简单、更好的商务。电子商务首先是商务，只不过是更便捷、更简单、更好的商务。采购议价采购议价 电子竞价电子竞价 成本降低成本降低交易交易 效率效率 控制控制制造（内部）制造（内部）消灭中间商消灭中间商快速快速降低单价降低单价销售（客户）销售（客户） 会有更多的市场份额会有更多的市场份额 更高的利润更高的利润电子商务是无边界的工作方法电子商务是无边界的工作方法电子商务是无边界的工作方法电子商务是无边界的工作方法供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户员工员工员工员工为什么需要电子商务？为什么需要电子商务？为什么需要电子商务？为什么需要电子商务？ 速度速度 数据数据 协作协作 知识（传播）知识（传播） 顾客顾客 价值价值GEGE公司如何开展电子商务公司如何开展电子商务公司如何开展电子商务公司如何开展电子商务? ?行动方案行动方案行动方案行动方案销售（客户）销售（客户）销售（客户）销售（客户）采购（供应商）采购（供应商）采购（供应商）采购（供应商）网上客服中心增值服务呼叫中心支持网上协作GE网上交易平台以客户为中心ACEC直接：外部网非直接电子竞价电子帐单和付款采购门户需求电子化汇总货物电子化管理制造（内部）制造（内部）制造（内部）制造（内部）信息技术信息技术信息技术信息技术消除内部多余程序网上学习GE内联网网上会议员工福利差旅中心电子化工资E-commerce供应商的公平性Moved Towards on70/70/70法则M/B/S证券管理简单网络应用程序 VS 关键任务 VS 突破网络模型将电子商务进行到底将电子商务进行到底将电子商务进行到底将电子商务进行到底 ! ! 走慢是为了走慢是为了“走快走快” 用典型范例来指导用典型范例来指导 快速产生效益，将项目细分快速产生效益，将项目细分 取消并行途径取消并行途径让大家别无选择让大家别无选择 用边缘的业务做尝试，最终引入核心任务用边缘的业务做尝试，最终引入核心任务 确保职能部门将变革落在实处确保职能部门将变革落在实处 网上网上培训，考核，考核。培训，考核，考核。GEGE在全球化的市场竞争中：在全球化的市场竞争中：在全球化的市场竞争中：在全球化的市场竞争中：3S3SS: 步子再快一些步子再快一些S: 胆子再大一些胆子再大一些S: 产品再多一些产品再多一些一个中心、两个基本点一个中心、两个基本点客户满意客户满意客户满意客户满意员工满意员工满意员工满意员工满意股东权益股东权益股东权益股东权益$ $双线管理的部门有：双线管理的部门有：双线管理的部门有：双线管理的部门有：财财 务务 部部人人 力力 部部法法 律律 部部以上部门可以向老板说“不”字GE公司的运营管理机制公司的运营管理机制承诺：A、业绩 B、变化（应变）包容性 C、诚信最佳创意和做法、并将其付诸实施最佳创意和做法、并将其付诸实施最佳创意和做法、并将其付诸实施最佳创意和做法、并将其付诸实施GE公司的运营系统公司的运营系统核心：1、计划 2、业绩及可靠性 3、持续改进创新、成长、结果创新、成长、结果CEO领导的重要管理程序领导的重要管理程序高级管理大会高级管理大会宗旨：宗旨：检讨上一年度经营业绩分享最佳业务做法展望当年工作重点和要求参与者：参与者：公司500位经理次数：次数：1次CEC宗旨：经营业务检讨找出关键议题确定解决方法参与者：各集团业务“CEO”次数：4次Session C宗旨：宗旨：从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业绩及效率找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求后备梯队培养、识别人才参与者：参与者：各级高级经理/人事部门次数：次数：1次Session I宗旨：宗旨：今后三年经营计划三年内业绩预测投资要求参与者：参与者：高级业务经理次数：次数：1次Session II宗旨：宗旨：确定年度计划（月度化）指标确定全套考核指标汇总和最后通过业绩计划和考核指标参与者：参与者：高级经营经理次数：次数：1次Session D宗旨：宗旨：检讨公司内部规章、制度执行情况法律风险、经营风险、防范议题参与者：参与者：法律部门和经理次数：次数：1次GE运营制度运营制度业务过程与各种会议相结合，形成了高效的运营系统，推动着业务和文化上的变革。业务过程业务过程领导人会议领导人会议例如：三月份的CEC会议侧重阶段C的日程及首要任务 六月份的CEC会议介绍阶段C的结果并突出阶段一的日程及首要任务等等一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月十二月十二月高级经理人大会Boca阶段D诚信（每季度一次）公司执行官会议（CEC）阶段C组织/招聘/接班人CECCECCEC阶段一战略公司管理人员会议（COM）阶段二（SII/CII）应运计划高级领导人会议：四个季度的会议分配高级领导人会议：四个季度的会议分配高级领导人会议：四个季度的会议分配高级领导人会议：四个季度的会议分配第一季度第一季度一月：一月：研究新一年的战略任务，推出行动计划。 制订最低的目标任务和极限任务 全面贯彻实施二月：二月：全面动员贯彻执行公司战略举措、三月：三月：业务结果 早期发现 客户反应 战略举措资源是否充足 业务管理课程（BMC）建议。 600名名GE全球业务部门的领导每年一月相聚，对去年的业绩作出评估，并全球业务部门的领导每年一月相聚，对去年的业绩作出评估，并决定新一年的公司战略举措，接下来的任务是在全公司全面彻底贯彻执行这些决定新一年的公司战略举措，接下来的任务是在全公司全面彻底贯彻执行这些战略举措。战略举措。第二季度第二季度四月：四月：总结一季度战略任务的执行情况，资源分析，客户信息，在线员工的调查，核对信息的可信度。五月：五月：评估各级人员执行任务的可靠性 用又红又专的人才用又红又专的人才显著业绩需求发展要求加速发展红专升职常见的人X 危X 危出去结果：结果： 10% = 优秀优秀 可以提升可以提升 / 不一定不一定 40% - 90% = 中间中间 10% = 要进行改进、培训、出去要进行改进、培训、出去 公司战略举措层向公司战略举措层向GE领导层汇报他们的进展。与此同时，向领导层汇报他们的进展。与此同时，向11000GE员员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈。工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈。六月：六月：评估上半年业绩及全年业绩执行的可靠性高级领导人会议：四个季度的会议分配高级领导人会议：四个季度的会议分配高级领导人会议：四个季度的会议分配高级领导人会议：四个季度的会议分配第三季度第三季度七月：七月：讨论三年内战略目标八月：八月：同七月九月：九月：同八月 来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向150名公司高层领导展示名公司高层领导展示业绩通过这个平台各个业务集团可清楚的了解自己的差距。业绩通过这个平台各个业务集团可清楚的了解自己的差距。高级领导人会议：四个季度的会议分配高级领导人会议：四个季度的会议分配高级领导人会议：四个季度的会议分配高级领导人会议：四个季度的会议分配第四季度第四季度十月：十月：高级管理人员的交流、沟通、统一十一月：十一月：十二月：十二月：总结本年度任务完成情况 总结经验及教训 变革 一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的业务一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的业务检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功。检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功。高级领导人会议：四个季度的会议分配高级领导人会议：四个季度的会议分配高级领导人会议：四个季度的会议分配高级领导人会议：四个季度的会议分配GE运营系统运营系统四个阶段四个阶段阶段一：全球产品计划阶段一：全球产品计划阶段一：全球产品计划阶段一：全球产品计划1、产品技术评估、产品技术评估 客户的要求 产品的竞争力评估 技术及产品开发资金计划 1、2、3代（包括新产品）的研发计划 （根据六个西格玛而设计）2、市场评估、市场评估竞争力的评估业务发展战略关键要素关键要素A、市场大小、市场大小按产品种类分按产品区域分按产品档次分B、市场趋势、市场趋势按产品种类分按产品区域分按产品档次分C、产品的覆盖面、产品的覆盖面按产品种类分按产品区域分按产品档次分D、竞争、竞争主要竞争对手情况主要竞争对手产品主要竞争对手渠道市场进入的战略市场进入的利弊产品在全球范围内的情况3、人力、技术及市场情况的整合协调、人力、技术及市场情况的整合协调E: (见下页）见下页）E、总体的商业环境、总体的商业环境 WWPP产产 品品档档 次次价价 格格区区 域域市场部根据以上表格市场部根据以上表格细分细分上报上报汇总汇总总部总部市场部有权否定某一新产品的上市市场部有权否定某一新产品的上市阶段二：指定年度运营计划阶段二：指定年度运营计划预算预算 投资资金投资资金预计销售目标预计销售目标营运利润营运利润 / 现金流量目标现金流量目标关键要素关键要素A、财务目标、财务目标 订单订单 利润利润 库存库存 销售销售 资金周转资金周转 应付应付 毛利毛利 平均售价平均售价B、财务目标的细分、财务目标的细分 金额金额 时间时间 数量数量 产品和档次产品和档次 区域区域C、分销渠道、分销渠道直接销货直接销货 区域性区域性 分销层次数量分销层次数量 买断和提成买断和提成 排他性排他性 付款期限及条件付款期限及条件D、组织结构及运行方式、组织结构及运行方式E、成本结构成本结构可变成本可变成本 / 固定成本固定成本F、销售构成、销售构成 业务部门业务部门 产品产品 档次档次 区域区域G、利润构成、利润构成 业务部门业务部门 产品产品 档次档次 区域区域可量化的业绩评估指标可量化的业绩评估指标可量化的业绩评估指标可量化的业绩评估指标 最大化最大化 奖励奖励 明晰的评估系统明晰的评估系统 （财务）（财务）A、业绩：、业绩：B、可靠性：、可靠性： 非中央集权的领导模式非中央集权的领导模式 团队文化及可信赖的领导团队文化及可信赖的领导 运做节奏运做节奏如：销售人员的评估如：销售人员的评估 可变成本可变成本 - 毛利毛利 - 固定成本固定成本 = 税前纯利（税前纯利（ + 或或 - 非营业的损失）非营业的损失）- 税金税金 = 利润利润一、一、二、矩阵式的管理二、矩阵式的管理 要求所有的员工都要每年有计划、目标、量化。要求所有的员工都要每年有计划、目标、量化。 数字可证明一个人的业务的好坏数字可证明一个人的业务的好坏 六个月完不成任务就换人六个月完不成任务就换人阶阶阶阶 段段段段 三：机构三：机构三：机构三：机构 深入人心的管理过程 自下而上和自上而下 减少仪式/公文 充分互动 为首席执行官分配人力资源提供基础 （财力 人力 技术）阶段三的年度周期阶段三的年度周期阶段三的年度周期阶段三的年度周期每年度的阶段每年度的阶段C过程的中心为行动过程的中心为行动/决策加上严格的跟踪机制决策加上严格的跟踪机制一月一月三三-四月四月五月五月六月六月十月十月十二月十二月业务部门内部业务部门内部自下而上自下而上个人发展计划个人发展计划组织评估组织评估CEO讨论讨论每个部门一天每个部门一天在部门在部门总部总部小组讨论小组讨论大组讨论大组讨论阶段阶段C 总结总结公司总结公司总结决策决策问题问题替换计划替换计划六月六月落实计划落实计划阶段阶段C-IIPreS-II目标问题目标问题阶段阶段C跟踪跟踪董事会董事会随后发信，确定随后发信，确定要求采取的行动要求采取的行动电视会议电视会议 - 讨论行动计划的进展讨论行动计划的进展1注：注：1、五月份的总结、五月份的总结 2、十月份定期的电话会议、十月份定期的电话会议GE所有的目标所有的目标股东价值股东价值 股票股票 分红分红GE的文化的文化满足市场的期望值满足市场的期望值注：完成长期目标就必须完成短期目标，卡尔奇讲：“短期目标做不好就做不好长期目标。”潜在客户现状及行动计划潜在客户现状及行动计划潜在客户现状及行动计划潜在客户现状及行动计划业务部门业务部门客户名称客户名称竞争对手竞争对手产品产品预算预算资金来源资金来源交货期交货期胜率胜率其他其他要求有一个很好的覆盖面要求有一个很好的覆盖面掉单报告掉单报告掉单报告掉单报告业务部门业务部门客户名称客户名称年收入年收入更新或第一次购买更新或第一次购买掉单原因掉单原因产品产品 /关系关系 /销售渠道销售渠道 /价格价格 /付款条件付款条件 /交货期交货期 /其他其他矩阵图矩阵图矩阵图矩阵图经理人可以自己制定评估系统经理人可以自己制定评估系统订单订单 差旅差旅 人数人数 应收款应收款注：最好的为注：最好的为“”，最差的为，最差的为“”质量（技术策略）质量（技术策略）接受（文化策略）接受（文化策略）竞争、挑战：行动要迅速竞争、挑战：行动要迅速竞争、挑战：行动要迅速竞争、挑战：行动要迅速目目 标标阶段四：遵纪守法阶段四：遵纪守法阶段四：遵纪守法阶段四：遵纪守法国家法律、州法律和地方法律国家法律、州法律和地方法律环保环保公司政策公司政策GEGE的内部法规的内部法规的内部法规的内部法规诚信宣言诚信宣言 一百多年来，GE员工创造了一份无价的资产，这就是GE公司享誉全球的诚信作风和高标准的业务准则。这项声誉是通过众多员工长期努力而建立的，体现在我们的每一项业务交易中。 今天的GE远远比以往任何时候更加充满活力，放眼全球，更加遵循客户至上的宗旨。尽管如此，诚信作风依然是我们取得业务成功的基石它使我们的产品和服务胜人一筹，使我们与客户和供应商能够坦诚相待，并在业务上保持长胜记录。 我们要求每个GE员工都承诺遵守我们的行为准则。GE在关键的诚信问题上制定了一整套政策，指引着我们坚守我们作出的道德承诺。GE全体员工不但要遵循这些政策的条文规定，更要实践其精神实质。 如果你对什么是正当行为准则有问题或疑虑，应立即请教你的经理，诚信疑虑受理人或通过公司的其他渠道提出疑问。无论是为了“创造业绩”，还是为了提高竞争力，还是来自上级的命令，都不能使我们在诚信的承诺上有任何妥协。 GE各级领导应担当起更多的责任，培育一种所有的业务活动均以遵守GE政策和适用法律为核心的企业文化。一旦遇到有关行为准则的疑问，应立即提出并加以认真解决。 能够在全球首屈一指的公司工作，我们深感荣幸。我们必须时刻不忘巩固和加强GE一百多年来的成功基础一丝不苟的信守诚信原则。杰克委尔奇董事长兼首席执行官2000年10月 遵守一切适用的、指导我们公司全球业务经营活动的法律和法规。 处理所有GE业务活动和业务关系时，要诚实、公正和可靠。 避免任何公私利益冲突。 培育公司内部人人机会平等的氛围。 致力于保障工作安全，保护环境。 通过各级领导的努力，建立并维护一个人人认同、推崇正直行为 并身体力行的公司文化。GE员工的行为准则员工的行为准则 详细了解与你的工作相关的政策。虽然你不必逐字逐句记住所有政策，但你必须对每项政策涵盖的内容有基本的认识。尤其对于适用于你本职工作的政策，必须有更深入的认识。对于适用于你本职工作的政策的最新详细内容，请查阅网站：integrity.ge.com。 如对政策的适用性有疑问，请向经理、公司法律顾问或GE其他人员寻求帮助。 如你或他人有关于可能违反公司政策的疑虑，或者你认为他人的请求有可能违反GE政策，请及时报告。 了解公司内部提出疑虑的多种渠道。你可以向你的经理、公司法律顾问、GE审计员、诚信疑虑受理人或其他诚信专员提出疑虑。你可以以口头或书面形式，还可采用匿名方式提出疑虑。 假如你提出的疑虑没有解决，可继续向上述其他联系人提出疑虑。 要配合有关人员对违反GE政策的疑虑进行的调查。员工责任员工责任 每项政策都有具体的责任规定。但是，你必须遵守以下这些所有政策每项政策都有具体的责任规定。但是，你必须遵守以下这些所有政策都适用的基本责任：都适用的基本责任：如何提出疑虑如何提出疑虑如何提出疑虑如何提出疑虑在你的业务部门之内在你的业务部门之内 公司提供很多方式以公司提供很多方式以 帮助你在遇到关于诚信的问题时获得解答，或提出有帮助你在遇到关于诚信的问题时获得解答，或提出有可能违反可能违反GE政策的疑虑：政策的疑虑：你的上司或经理你的上司或经理诚信诚信/审计专业人员审计专业人员公司法律顾问公司法律顾问上一级管理层上一级管理层你所在业务部门的诚信热线你所在业务部门的诚信热线 在在integrity.ge.com网上可网上可以找到每个业务部门、国家以找到每个业务部门、国家及各语言的诚信热线及各语言的诚信热线一般来说，你的上司或经理是最好的解决疑虑问题的人选。一般来说，你的上司或经理是最好的解决疑虑问题的人选。假如提出疑虑后没有得到解决，与上述所列的其他联系人联系。假如提出疑虑后没有得到解决，与上述所列的其他联系人联系。你可以以口头或书面的形式，还可以以匿名方式提出疑虑。你可以以口头或书面的形式，还可以以匿名方式提出疑虑。重在畅所欲言，提出问题，找到答案，公开疑虑，使问题得以尽快解决，以免产生更严重的危害。重在畅所欲言，提出问题，找到答案，公开疑虑，使问题得以尽快解决，以免产生更严重的危害。重在畅所欲言，提出问题，找到答案，公开疑虑，使问题得以尽快解决，以免产生更严重的危害。重在畅所欲言，提出问题，找到答案，公开疑虑，使问题得以尽快解决，以免产生更严重的危害。处理疑虑的程序处理疑虑的程序处理疑虑的程序处理疑虑的程序组成审查小组组成审查小组 进行调查进行调查 决定行动决定行动 改进程序改进程序 提供反馈提供反馈及早发现问题和解决问题是关键！及早发现问题和解决问题是关键！公司诚信受理人公司诚信受理人电话电话电子信箱电子信箱地址地址考考考考 核核核核表一：表一：组织名称组织名称2000年问题年问题计划、纠正计划、纠正表二：此表主要是对在线人的评价表二：此表主要是对在线人的评价组织部门组织部门姓名姓名级别级别行业行业职务职务就职日期就职日期是否连带是否连带升职潜能升职潜能业绩表现业绩表现性别性别多元化多元化人种人种表三：用又红又专的人才表三：用又红又专的人才显著业绩需求发展要求加速发展红专升职常见的人X 危X 危出去结果：结果： 10% = 优秀优秀 可以提升可以提升 / 不一定不一定 40% - 90% = 中间中间 10% = 要进行改进、培训、出去要进行改进、培训、出去姓名 表现 就职时间 能力123表四：部门领导对下属的评估表（接替人）表四：部门领导对下属的评估表（接替人）表五：最有潜能的领导人表五：最有潜能的领导人姓名 职位 地点 级别 考察 发展潜能发展计划表六：关键空缺表六：关键空缺职位（日期） 地点 级别 要求2-3项除上述所有员工的责任外，GE领导层还应该： 建立和维护人人遵纪守法的文化： 新自领导有关诚信的活动，与直接下属经常举行会议，并定期检查有关诚信的事务。 以身作则，为员工树立榜样。 确保员工明白：诚信永远比业务成果重要。 鼓励员工提出有关诚信的问题和疑虑。 在评估和奖励员工时，要考虑他们提倡和遵守诚信政策的情况领导层责任领导层责任领导层责任领导层责任表现杰出：表现杰出：表现杰出：表现杰出：将会提升到重要的领导位置将会提升到重要的领导位置将会提升到重要的领导位置将会提升到重要的领导位置撤换：撤换：撤换：撤换：能力不再保护你或帮助你延能力不再保护你或帮助你延能力不再保护你或帮助你延能力不再保护你或帮助你延长在职时间长在职时间长在职时间长在职时间仍有第二次机会的人：仍有第二次机会的人：仍有第二次机会的人：仍有第二次机会的人：再给一些时间或承担其他再给一些时间或承担其他再给一些时间或承担其他再给一些时间或承担其他角色角色角色角色失败者：失败者：失败者：失败者：毫不客气地淘汰毫不客气地淘汰毫不客气地淘汰毫不客气地淘汰360度度 领领 导导 才才 能能 评评 估估 反反 馈馈 表表业业 绩绩价价 值值 观观领导才能评估的基础领导才能评估的基础领导才能评估的基础领导才能评估的基础360360度度度度 领领领领 导导导导 才才才才 能能能能 评评评评 估估估估 反反反反 馈馈馈馈 表表表表1、下级对上级的考核、下级对上级的考核2、有几种人去做、有几种人去做 所有管理的人去做所有管理的人去做 针对性的问题分成几类针对性的问题分成几类 沟通能力沟通能力 新事物的接受能力新事物的接受能力 判断能力判断能力3、背靠背不署名的调查，以此来证实一个人的才能。、背靠背不署名的调查，以此来证实一个人的才能。4、GE不设副职，只设实职。不设副职，只设实职。5、GE重视重视“干中学干中学”，不鼓励，不鼓励“传帮带传帮带”。6、人才、人才创造一个很好的环境来创造更多的人才创造一个很好的环境来创造更多的人才评估系统评估系统奖奖 罚罚不好做，但必须做。不好做，但必须做。7、 确保系统地确定领导人直接管理下的业务过程中容易出现违纪问题的领域。 确保根据具体业务部门面临的高风险领域而制定相应的政策和程序，同时广为传播。 对每一条政策，都要确定有哪些员、控股关联公司以及代表GE的第三方，其活动会牵涉这一政策范围的问题。 提供教育和法律辅导，以确保员工、控股关联公司，必要的时候还有第三方都了解GE政策和适用法律的相关要求。切实预防违纪问题：切实预防违纪问题：及时发现违纪问题：及时发现违纪问题： 在业务过程中，实施恰当的控制措施，如设立“仪表板”和“计分卡”，以便及时发现违纪风险和/或违纪行为。 建立一个行之有效的诚信疑虑受理人系统，让员工能够提出疑虑，而不必顾虑遭到报复。 确保在公司审计人员的帮助下举行定期检查审核，以评估业务部门诚信措施的有效性，并找到改进这些措施的方法。一旦出现违纪问题，及时作出反应：一旦出现违纪问题，及时作出反应： 及时采取补救行动以弥补诚信规定中发现的漏洞 采取适当的纪律约束行动 咨询GE法律顾问，并在必要的时候向主管部门及执法机关汇报卓卓卓卓 越越越越 领领领领 导导导导 者者者者 制制制制 胜胜胜胜 四四四四 法法法法超凡领导者制胜四法超凡领导者制胜四法超凡领导者制胜四法超凡领导者制胜四法活力活力（ENERGY）激励激励（ENERGIZE）锋芒锋芒（EDGE）实施实施（EXECUTION）巨大的个人能量巨大的个人能量 - 强烈偏执于行动强烈偏执于行动激励并鼓舞他人，用激情感染你的激励并鼓舞他人，用激情感染你的团队，发挥企业最大潜能团队，发挥企业最大潜能竞争精神竞争精神 - 速度速度/影响力的原动力坚影响力的原动力坚定并宣扬信念定并宣扬信念落实结果落实结果要要充满激情充满激情追求成功追求成功坚韧不拔，不在反对及失败面前退缩坚韧不拔，不在反对及失败面前退缩兵贵神速兵贵神速预测业务需求，并制订切实目标满足需求预测业务需求，并制订切实目标满足需求言谈举止充分体现言谈举止充分体现“行动行动”二字二字活活活活 力力力力不要不要总看到事物的负面总看到事物的负面总是等待他人的指导，总需要（他人）对自身总是等待他人的指导，总需要（他人）对自身的能力（给予）确认的能力（给予）确认麻木不仁，得过且过麻木不仁，得过且过等待更多讯息，更多分析等待更多讯息，更多分析事后诸葛亮事后诸葛亮少言寡语，顾虑重重，反应迟缓少言寡语，顾虑重重，反应迟缓激激激激 励励励励了解并奖励超额完成目标的员工简单清晰，方向明确多与员工接触，进行指导，听取反馈庆祝成就 - 自始至终提高效率建立乐于变革的组织 - 积极自信的面对问题把你的激励变的形象、风趣把有挑战性的工作给员工剔除“反对者”，聘用充满活力的优秀人才成为圆滑的激励者久拖不决 - 将事物复杂化，钻牛角尖、停滞不前总是试图控制和指挥 - 不给予真实反馈只等到最终结果文山会海，拖延、做无用功乐于安定 - 遇到问题，畏惧不确定因素呆板、僵硬不愿冒风险去挖掘更大潜力对后进者行动迟缓不要不要要要锋锋锋锋 芒芒芒芒不要不要要要积极倾听：乐于追朔、质疑和深入了解他人工作不避讳权利 - 反对错误观点，修正片面意见痛恨失败持续推动快速发展和扩展空间不轻易下结论运用直觉和良好的判断力确保速度 / 效果坚持正确，不怕“冒尖”直面畏惧渴求学习不作认真调查，盲目接受分析与结论一味讨好上级为失败寻找合理借口，造假达标轻易接受借口试图在推动转变前先“建立关系”总寻求更多分析总是寻求一致安于先状，屈身于安全地带不愿去问“愚蠢”问题实实实实 施施施施不要不要要要运用体制 / 系统管理处理10个优先问题将观念 / 目标 / 问题转化为明确的、分阶段的任务，制订阶段目标、评估方式和参数不断关注主要风险，并努力使之减低尽可能作到单一责权和全职资源支持制定分阶段实施计划，按时段检验成果为使某一问题得以解决，调动企业内部一切资源力用有限资源，完成任务迫切推动进程 - 关注细节和那些可实施突破点充分了解一线员工需求以及对消费者的影响适时，有效的寻求上司的帮助和介入雇用最优秀的人才，建立极具竞争力的团队处理新问题总是白纸一张，重新开始每一阶段只能顺利处理单一问题手忙脚乱，只见混乱，无章法臆想天遂人愿责权不清，多头负责准许无明确计划就采取行动处理问题仅限于利用与自己直接相关的资源直到成为首要问题才去解决 - 总需要更多的资金和资源才能推进会议结束但并未明确任务和可实施事项只停留于模糊景象孤立操作 - 或要求含混的支持利用现有人手尽力而为卓越的领导者卓越的领导者卓越的领导者卓越的领导者 诚信、正直、表里如一诚信、正直、表里如一诚信、正直、表里如一诚信、正直、表里如一充满激情并专著的推动客户成功充满激情并专著的推动客户成功永保客户利益为先永保客户利益为先借此促进增长借此促进增长坚持卓越，摈弃官僚主义坚持卓越，摈弃官僚主义无边界的作风无边界的作风 - 坚持无边界的寻求坚持无边界的寻求并应用最佳方案并应用最佳方案珍视知本资源，尊重人的创造性珍视知本资源，尊重人的创造性建立多样化团队使之最大化建立多样化团队使之最大化变革才能带来增长机会变革才能带来增长机会以客户为中心以客户为中心和谐，快乐、庆祝成绩和谐，快乐、庆祝成绩制胜四法：制胜四法：活力、激励、锋芒、实施活力、激励、锋芒、实施领导的成功领导的成功“实施实施”之路之路理解市场理解市场简单清晰的战略简单清晰的战略可解读的、分阶段的实施方案可解读的、分阶段的实施方案评估成绩评估成绩 / 财政情况财政情况做好人事规划和流程设计做好人事规划和流程设计（不断评估领导适宜性）（不断评估领导适宜性）可描绘的可描绘的清晰景象清晰景象领导者的工具箱领导者的工具箱 发展个人挑选产品和服务业务的技能 发展个人对市场营销机制的理解力 倾注40%的精力用在订单上 倾注50%的精力用在人才上 建立围绕客户的财务模式 认真对待在销货中的“输”和“赢” 积极收集客户反馈 充分运用不断提升的信息技术 成长和成本是双胞胎 敢说敢做，敢于得罪一切与企业文化制度不相符的行为人 学会热爱处理繁杂情况，一切为成长而奋斗成长 成长 成长子弹头列车方式子弹头列车方式子弹头列车方式子弹头列车方式领导强化领导强化无边界团队无边界团队突破性目标突破性目标前所未有的速度前所未有的速度严谨的程序严谨的程序 高层作用突出，以目标为准加以协调 有活力，有热情，不断跟进 跨职能 跨业务 跨等级 创造性思维 在质量上永不妥协 以前不可想象的项目周期 严格的纪律 在承诺和时间上绝不妥协只有极具进取心的领导方式才能完成目标知知知知 识识识识 产产产产 权权权权 GE的知识产权，包括专刊、商业秘密、商标、版权和其他专有信息，是公司最有价值的资产之一。 GE的政策是确立、保护、维持和捍卫公司对所有具有重要商业价值的知识产权的权利，并采用合法可靠的方式行使这些权利。所有员工都应该采取步骤保护这些资产。除了要保护GE的知识产权之外，GE还尊重他人有效的知识产权。 未经授权而使用他人的知识产权有可能使GE卷入民事诉讼，甚至使GE做出赔偿。在许多国家，盗用和滥用商业秘密、专有信息或其他知识产权都有可能导致GE和员工个人被处以巨额罚金或遭受刑事处罚。对GE新产品、服务（包括电子商务举措）、程序和软件以及任何使用他人知识产权的提议，都应及时进行合理审查，以确定是否存在侵权行为。政策概要政策概要政策概要政策概要明确具有重要商业价值的GE知识产权并加以保护对所有外人自愿提供的创意以及任何在“员工发明和专有信息协议”（EIPIA）中没有规定员工创意，处理时要GE的“申报创意程序”的要求。如需更多信息，请在integrity.ge.com网站上查询“知识产权”管理程序。尊重他人有效的专利、受版权保护的材料和其它受保护的知识产权；向公司法律顾问咨询与使用上述知识产权有关的必要许可或批准。在进行下列活动前，先咨询公司的法律顾问： - 索取、接受或使用他人（如GE员工的前顾主）的专有信息 - 向外人披露GE专有信息 - 允许第三方使用GE知识产权只可才用与法律一致的方式维护知识产权了解你在GE工作期间，如果有新的发明和创意，你对公司应当承担什么责任。如果你对此类责任或对许多员工必须签署的“员工发明和专有信息协议”有疑问，请咨询公司的法律顾问。在使用GE的主要商标和商号时要遵守GE公司形象手册（ge.com/identity）中规定的准则。遵守公司“知识产权”管理程序和“商号、商标和GE公司形象方案”。两者均可在GE诚信网站上查到（integrity.ge.com）。基本要求基本要求基本要求基本要求接受来自雇员的有关其前雇主的专有信息未经咨询公司的法律顾问，在存在秘密关系或隐含秘密关系的情况下从非GE员工处接受专有信息与客户或供应商讨论GE专有信息不遵守GE的“申报创意程序”，而将非GE员工关于新产品、新产品特征、服务或名称的建议提交给技术或管理人员审查在提出专利申请或者作出不申请专利的决定之前，擅自介绍或披露有关新产品或服务的信息在未确认是否存在专利或商标侵权问题之前引进新产品或服务，或新产品或服务的名称未经咨询公司法律顾问，威胁有侵犯GE知识产权嫌疑的任何人雇用曾经为公司竞争对手工作的员工，而没有采取安全措施以防止该员工无意中泄露或利用竞争对手的专有信息需特别注意需特别注意需特别注意需特别注意与客户和供应商交往 无论交易额有多大，无论业务发展压力有多大，GE只通过合法和符合道德标准的方式来开展业务。在我们与客户和供应商进行各项业务交往的过程中，我们决不在对诚信的承诺上作出任何妥协。 这一部分综述了五项有关我们与客户和供应商交往的方式和政策：不当支付国际贸易管制防范洗钱隐私权供应商关系政策概要政策概要GE在合法、有效和公平交易的基础上建立与供应商的关系。我们希望供应商在与其员工、当地社区以及GE的商务关系中，能遵守适用的法律要求。与供应商关系的质量直接影响我们与客户关系的质量。同样，供应商的产品和服务质量与我们的产品和服务质量息息相关。基本要求基本要求 在履行政府合同采购材料和服务时，遵守政府采购规定。 给更多供应商平等竞争机会来竞投GE的采购生意，其中包括小公司以及处境较差的、少数已族或女性开办的公司。 争取供应商的支持，确保GE能够持续满足并超越用户对GE产品质量、成本和交货的期望。 只与既遵守当地和其它适用法律要求，同时又遵守GE有关劳工、环保、卫生安全、知识产权和不当支付规定的供应商交往。与供应商的关系与供应商的关系需特别注意：需特别注意： 没有通过公开竞标的方式选择供应商 在选择供应商时存在潜在的利益冲突，包括收受礼物或其它有价物品，而未严格遵守业务部门规定。 将生意交付给亲戚或亲朋好友所拥有的或经营的供应商 供应商的设施存在不安全情形，工人不足法定年龄或受胁迫。 供应商的设施显然未考虑环保标准。大部分GE业务部门的客户中至少有一个是政府机构，如州、省、市或国家政府，国际组织或政府所有资助的企业。几乎所有GE业务部门都与政府官员交往。我们需要了解遵守针对以商业往来或以其它方式与政府交往的公司而制定的许多特殊规定。与政府部门交往与政府部门交往政策概要政策概要GE与许多国家的政府机关（包括政府所拥有的企业）和他们的下属地区，如州、省和市、有业务往来。GE还同许多政府机构、部委、政府官员以及国际组织有往来。GE承诺按照最高道德标准与一切政府的代表进行贸易，并遵守适用的法律和法规，包括有关政府交易的特别要求。基本要求基本要求 遵守一切适用的法律和法规，尤其注重关于政府合同和商业往来的特别要求。 要求向GE提供有关政府项目或政府合同的产品或服务的任何人，如顾问、代理人、销售代表、分销商、独立承包商和劳务分包商，同意遵守GE的“与政府部门交往”政策的规定。 在与政府官员和政府部门交往时，做到真实准确。 采用有效的程序以确保：1）报告、证明书、声明和建议是现行的、准确的和完整的；2）对合同的要求进行清楚界定，并与负责合同执行的人士进行充分交流。 未经有授权的政府官员书面批准，不得擅自替换合同规定的产品或服务或偏离合同要求。与政府部门交往与政府部门交往 与政府交易有关的特别要求，包括由政府机构（诸如进出口银行、美国国际发展局，美国国防安全合作局、欧盟或欧洲重建和发展银行）提供融资的“商业“交易 有关政府合同的不正确的或未经授权的收费 不遵守合同要求或未经授权作出合同替换，包括没有实施所要求的测试和检查。 当政府要求提供费用或价格数据时，提交不准确的或不完整的数据。 违反了国家、地区或地方的有关报酬限制、应酬规定、招聘限制、非商业合同的要求或认证程序的政府法规。 接受有关政府通过竞标选择供应商的信息或有关竞争方的投标或建议书的信息，除非负责签订合同的官员或代表机构的负责人已特别并合法地授权发布这类信息。需特别注意：需特别注意：财 务 管 理GE全球的财务机构总共：9000专职财务人员按业务部门分工业部门 4000人金融服务 3800人共享服务 600人总部 600人 9000人一个庞大的全球机构财务机构财务机构首席财务长官首席财务长官财务计划与分析财务计划与分析业务分析管理报告公司财政公司财政资本结构风险管理并购并购投资决策增长会计控制会计控制控制职责会计标准审计部审计部控制职责最佳做法分享人才培养投资者关系投资者关系推销GE财务人才培训财务人才培训全球人才调配与发展培训公司税务公司税务税务税赋结构全球服务全球服务交易处理业务汇总质量领导质量领导6S-财务工作的方式11个业务部门的首席财务长官个业务部门的首席财务长官控制职责驱动财务运营的提高GE是如何运转的是如何运转的“Fairfield （公司总部）公司总部）”着重于以下三件事着重于以下三件事分配财务资源分配财务资源分配人力资源分配人力资源传播最佳做法传播最佳做法关键的程序都反应出这个重点财务管理的四项基本原则财务管理的四项基本原则财务管理的四项基本原则财务管理的四项基本原则1、公司经营业绩及财务机构、公司经营业绩及财务机构2、财务指标、考核及分析、财务指标、考核及分析3、内部财务控制、内部财务控制4、集中化的财务运营、集中化的财务运营财务部门责任财务部门责任实际情况实际情况“企业利润有误，肯定是财务人员出的错！”“应收帐款逾期损失，为什么没有追回？”“销售人员骗取差旅费，为什么财务没有发现？” 当内部控制出现问题时，财务部门常常是人们指责的对象。为什么？答案答案-财务经理间接汇报制度财务经理间接汇报制度 GE董事会规定：财务总监负责建立完善内部控制制度。 每一个GE财务经理都有直接的（总经理）和间接的负责人（上级财务经理）； 正常情况下，间接汇报制度会帮助总经理管理企业； 同时，财务经理承担额外的责任和压力负责内部控制。间接汇报制为财务人员提供一定程度的独立性间接汇报制为财务人员提供一定程度的独立性财务部门的目标财务部门的目标通过诚信、优异业绩和领导才能，成为创造股东价值的伙伴。工工 作作 中中 心心领导发展业务伙伴财务控制财务管理培训项目（FMP），公司审计部（CAS）EFLP，发展推动公司的举措：服务、全球化、六个西格玛、电子商务，VCP，现金流量最根本的充满活力的、高附加值的世界一流队伍！财务指标考核及分析的重点财务指标考核及分析的重点财务指标考核及分析的重点财务指标考核及分析的重点1、销售利润、销售利润2、营业利润、营业利润3、营业利润率、营业利润率4、现金流量、现金流量5、劳动生产率、劳动生产率财务重要考核指标财务重要考核指标财务重要考核指标财务重要考核指标主要因素主要因素内部评估内部评估营业利润营业利润外部表现外部表现/影响影响可持续的利润增长可持续的利润增长利润利润劳动生产率劳动生产率股东回报率股东回报率每股利润每股利润给古董回报给古董回报现金流量现金流量营运的现金流量营运的现金流量-营业的资本周转营业的资本周转-固定资本周转固定资本周转红利红利债务率债务率股票回购股票回购市赢率市赢率财务评估措施财务评估措施-少而简单少而简单- 证明有效证明有效 似乎与实际情况不一致的财务结果 不准确的财务记录，如过高的差旅费报告，或错误的工作时间记录或发票。 与正常的企业经济状况不一致的交易 向未经授权的第三方披露保密信息 缺乏保护资产免受损失风险的控制措施 可以得到充分利用、重新分配或处理的实物资产或其它资源。 回避审查和批准程序的行为 在新收购的业务部门，以及偏辟且员工较少的工作地点未设有妥当的财务程序和控制措施财务控制财务控制需特别注意：需特别注意：公司税务部公司税务部 约300税务专业工作人员，约200人在美国国内，约100人在美国 以外（25个 国家） 美国以外的发展比国内的发展快很多 中国有4名专业税务人员（3个在北京，1个在上海） 只有1/4的税务专业人员在“总部”工作，其他均在各业务集团，但他们互 通有无。 税务队伍不是独立的，与财务、法律、业务发展部门携手工作 美国税则极其复杂；GE主要的美国联邦所得税的报税表超过30000张表格（高于2米） GE拥有近4000个不同的“法律单位”，因此，GE在美国和其他国家申报数千种不同的税务报表。全球一体化的税务专家与业务部门紧密合作全球一体化的税务专家与业务部门紧密合作银行关系银行关系 与银行建立并保持关系与银行建立并保持关系 全球98家银行 信用管理信用管理 金融消费者信贷的信用备份 信用证和银行信用风险批准 现金管理现金管理 通过竞争性投标选择银行 战略：如可能，每个国家一家银行 所有业务将现金收入集中在同一家银行（现金上交）集中的管理来形成资金来源和管理效率的最大化集中的管理来形成资金来源和管理效率的最大化现金流量的重要性现金流量的重要性经营性现金经营性现金 营业收入/支出 税费投资性现金投资性现金 购买或出售 资本性支出 利息资本化融资性现金融资性现金 银行借款 发行股票 支付股利经营性现金流量投资性现金流量融资性现金流量总现金流量本期及未来现金流量股股 东东 财财 富富现金流量关系公司的运营和市值现金流量关系公司的运营和市值现金流量和利润对比现金流量和利润对比现金流量是公司在一定期间内经营的现金流入和/或输出。现金流量包括三个方面：现金流量包括三个方面： 经营性现金流量 投资性现金流量 融资性现金流量利润是指在应付计制基础上的公司收益。在应计制中，非现金项目有：在应计制中，非现金项目有： 应付帐款 应收帐款 折旧费用 坏帐损失 其他费用计提年度报表：公司的现金流量年度报表：公司的现金流量 公司利润公司利润GE过程-在诚信的基础上实现财务结果我们是怎样做的？我们是怎样做的？ 公司文化鼓励坚持诚信，对诚信问题上的任何过失绝不宽容-坚定的遵纪守法政策 财务上的诚信原则由最高管理层推行，并间接向首席财务长官汇报 在各大业务部门的主要业务高层主管中推行 经常就目前的经营状况（如：销售收入、生产、价格等等）进行内部沟通交流， 从而给管理人员足够的反应时间 及时、高度可信的对外交流-如有过失，主动尽早向外汇报股票股票/证券交易委员会的举措与证券交易委员会的举措与GE价值观是一致的价值观是一致的2000年运营成果年运营成果 销售收入 $1298亿美元 净利润127亿美元 - 持续19%的增长率 每股利润上16% 至 1.27 美元 营业利润率18.9% - 提高1.1点 现金流量达150亿美元 - 总资本回报率27.3% - 提高1.5点 GE金融服务股本投资回报率保持在24.1%出色的一年GE的内部控制审计部审计部审计部审计部 是由拟订的第三梯队的领导人组织，有相当的权威性。内部审计严过外部审计，全球大约有300-400人。控制职责定义控制职责定义 遵纪守法 业务流程的高效率 沟通交流的完整和统一遵纪守法遵纪守法业务流程的高效率业务流程的高效率沟通交流的完整和统一沟通交流的完整和统一 GE的政策 有关法律 充分考虑成本、风险 的决策过程 6S过程 资产受到严密保护 对外报告 预测 方式令人自豪的经营环境令人自豪的经营环境创造股东价值创造股东价值公司信誉的基石公司信誉的基石控制审计控制审计 “有这样一种思想苗头，认为一个优秀业绩至上的环境一定会是一个鼓励打破规则的环境 “怎么来解释这个问题呢？告诉运动员跑慢一点，跳低一点，这样他们才会免遭怀疑？ “我们认为，你必须尽你所能去跑的快，跳的高，但是一旦犯了规，你就拿不到金牌，你就得退出比赛 “我们强大的竞争力不仅仅意味着坚持诚信。他实际是建立在诚信的基础上。”杰克杰克委尔奇委尔奇引自罗伯特史莱特所著：杰克委尔奇与GE之路传奇式CEO的管理经验与领导秘诀审计程序：四项基本原则审计程序：四项基本原则1、建立完善的财务制度2、分工牵制（不能一人做所有的事）3、授权批准4、财务对帐（内部）注：A、总经理不能直接换财务人员B、审计不是简单的财务审计，更多的是风险审计C、业务员送货再取款是很大的风险，应由财务人员取款审计控制职责审计控制职责- 有赖于健全的风险检测体系有赖于健全的风险检测体系年度风险回顾年度风险回顾每季度业务部门风险审查每季度业务部门风险审查联合审计计划联合审计计划风险评估风险评估范畴审核范畴审核审计执行审计执行期中审核期中审核结束结束风险管理（风险管理（5项原则）项原则） 确知自己的风险承受度 避免潜在的灾难 多元化、多元化、多元化 信用卡 与 按揭保险服务 塑料 与 飞机发动机 一个“免费”的选择确实不错但是不要站错队 要注意意想不到的后果大部分风险要求相对简单的数学与常识，以及大部分风险要求相对简单的数学与常识，以及“非传统非传统”的判断。的判断。人力资源管理为员工提供一个实现梦想的地方为员工提供一个实现梦想的地方一个战略上的业务伙伴一个战略上的业务伙伴GE的人力资源管理框架的人力资源管理框架管理人员发展管理人员发展人事关系人事关系日常工作日常工作招聘招聘保险保险薪酬薪酬工会工会（处理内部人际关系）（处理内部人际关系）领导艺术培训领导艺术培训人力资源人力资源管理部管理部通常人们对人力资源部的看法通常人们对人力资源部的看法通常人们对人力资源部的看法通常人们对人力资源部的看法 是比较虚的工作是比较虚的工作 文秘和行政类型的工作文秘和行政类型的工作 仅是单纯的充当配角的部门仅是单纯的充当配角的部门 任何人都可以做人力资源工作任何人都可以做人力资源工作 人力资源部都是老好人人力资源部都是老好人 公司的政策警察和看门狗公司的政策警察和看门狗 间谍间谍 社交型的部门社交型的部门人力资源部通常的工作人力资源部通常的工作人力资源部通常的工作人力资源部通常的工作 工资工资 招聘与解雇招聘与解雇 沟通沟通 一般的行政职能一般的行政职能 薪酬和福利管理薪酬和福利管理 员工关系员工关系 培训与发展培训与发展 其他杂务其他杂务一般要求人力资源部的工作是针对行政，日常事物的处理和政策。一般要求人力资源部的工作是针对行政，日常事物的处理和政策。人力资源部面对竞争的挑战人力资源部面对竞争的挑战人力资源部面对竞争的挑战人力资源部面对竞争的挑战1、全球化、全球化2、人事服务是商业竞争链中的高价值的一个环节、人事服务是商业竞争链中的高价值的一个环节3、收益贯穿于成本与增长、收益贯穿于成本与增长4、重视个人多方面的能力、重视个人多方面的能力5、变革、变革、进一步变革、变革、变革、进一步变革6、科技、科技7、吸引、保留和衡量技术能力与智慧投资、吸引、保留和衡量技术能力与智慧投资8、转变而不是转换、转变而不是转换人力资源部未来和战略重点人力资源部未来和战略重点人力资源部未来和战略重点人力资源部未来和战略重点战略型的人力战略型的人力资源管理资源管理改革和变革管理改革和变革管理改革的催化剂改革的催化剂公司基层架构的公司基层架构的管理行政专家管理行政专家员工贡献的管理员工贡献的管理员工意见的跳板员工意见的跳板程程 序序人人 员员好的奖励系统标准好的奖励系统标准 奖励的东西能做到 绝大多数员工有机会得到 大家能看到 同业绩挂钩 时间性 灵活性 返还能做到。评估系统的重要性：评估系统的重要性：评估系统的重要性：评估系统的重要性：帮助驱动团队达到目的（目标）帮助驱动团队达到目的（目标）帮助驱动团队达到目的（目标）帮助驱动团队达到目的（目标）好的评估系统标准好的评估系统标准 有重点的驱动关键的资源 简单 准确 易懂 一致 都能取用 不能让人操作（造假）公司前景，价值和商业目标公司前景，价值和商业目标平衡平衡人力资源的战略任务人力资源的战略任务人工程序人工程序发展文化发展文化开发能力开发能力发展团队发展团队设计组织结构设计组织结构与运做流程与运做流程在创造更为卓越的工作业绩与工作成果的过程中产生价值在创造更为卓越的工作业绩与工作成果的过程中产生价值媒介媒介 学习学习媒介媒介 学习学习推推 动动推推 动动推推 动动推推 动动人力资源管理演变人力资源管理演变在1981年责任/权利组织“永不变”单一汇报目标讨价还价业绩是唯一的评估标准一级管一级克劳顿村为管理中心雇员稳定性在90年代责任/影响组织因时而变多头汇报机遇挑战业绩和价值观360度克劳顿村推进无限变革有无雇用价值GE文化鼓励公开的交流文化鼓励公开的交流每年日程每年日程日常的交流日常的交流一月春天夏天十月十一月高层经理人大会“今年的优先工作”阶段C“人事”阶段I “战略”公司管理人员大会“下一年度计划”阶段II“下一年度的承诺”季度季度季度季度随时公司战术审核短期展望监测财务业绩举措跟进推行业绩进展代表性信函对结果的直接责任无边界交流业务部门对业务部门/公司总裁年度程序提供了讨论的框架年度程序提供了讨论的框架日常交流程序保证了详细、实时的数据日常交流程序保证了详细、实时的数据一、真正做到人才全球化，做法如下：一、真正做到人才全球化，做法如下：1、首先评估这个人是否有能力当领导2、至少让一个人换过两个以上的岗位才能提拔3、放到异国他乡的企业去工作2-3年才能提拔4、放到基本过程中去锻炼。一般要花6-7年才可以培养出一个本地化的国际人才二、人事服务是商业竞争链中高价值的一个重要环节二、人事服务是商业竞争链中高价值的一个重要环节三、人才收益贯穿于成本与增长三、人才收益贯穿于成本与增长 如以明年公司增长10%-15%速度为标准，人力资源部根据此法算出明年要招多少人。四、重视一个人多方面的能力四、重视一个人多方面的能力五、变革、变革、进一步的变革五、变革、变革、进一步的变革六、重视科技人才的吸引，留住。六、重视科技人才的吸引，留住。七、吸引、保留和衡量技术能力与智慧的投资。七、吸引、保留和衡量技术能力与智慧的投资。八、转变而不是转换八、转变而不是转换经营哲学经营哲学 大企业小的、新的企业经营理念 企业文化、诚信、凝聚力 目标准确后、干部就是决定的因素 一个中心、两个基本原则 领导人的制胜四法 360度的干部考核 坚决实施总结：总结： 发展是硬道理，在企业讲就是成长的硬道理 重视价值观 重视德才兼备又红又专的人才 每2-3年就有新的战略出台 - 主题运动 群策群力，精兵简政 与其他企业不同的就是量化、程序化管理 经过6个西格玛把程序优化 - 电子化 严格的制约机制：财务、审计 用数据化衡量，非常鲜明的告诉大家 领导者适应能力与架权变化 了解如何分派资源 让各个机制运作，不怕磨牙 对员工的参与 组织变革是领导者的工作 新世纪领导人的标准 客户聚焦 乐于变革 价值观 善于学习 领导者