生产与运作战略 2生产与运作管理概述生产与运作管理概述生产与运作管理概述生产与运作管理概述 3 1设施布置 4设施选址 3 3项目管理 7物料需求计划 3 6库存控制9质量管理3 8生产计划 3 5精益生产方式 310生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录同喜自行车业主要参考书目主要参考书目现代生产管理学（潘家轺现代生产管理学（潘家轺 曹德弼）曹德弼）现代生产与运作管理（陈志祥）现代生产与运作管理（陈志祥）生产与运作管理（冯根尧）生产与运作管理（冯根尧）生产与运作管理（刘丽文）生产与运作管理（刘丽文）MBA运作管理（孔庆善等）运作管理（孔庆善等）生产与运作管理生产与运作管理制造与服务（蔡斯等）制造与服务（蔡斯等）运营管理（第三版）（麦克莱恩等）运营管理（第三版）（麦克莱恩等）本章结构本章结构生产与运作管理的内容生产与运作管理的内容4生产与运作的内涵界定生产与运作的内涵界定1生产与运作管理的学科特点生产与运作管理的学科特点2生产与运作管理的发展演变生产与运作管理的发展演变3一、生产概念的演化一、生产概念的演化生产概念的扩展生产概念的扩展 过去仅指物质资料的生产活动，即称为过去仅指物质资料的生产活动，即称为过去仅指物质资料的生产活动，即称为过去仅指物质资料的生产活动，即称为Production Production 。 服务业的兴起服务业的兴起服务业的兴起服务业的兴起使生产的概念得到延伸和发展。使生产的概念得到延伸和发展。使生产的概念得到延伸和发展。使生产的概念得到延伸和发展。 提供劳务的活动则称为提供劳务的活动则称为提供劳务的活动则称为提供劳务的活动则称为 OperationsOperations，即运作，即运作，即运作，即运作 。顾客需求层级顾客需求层级该有的都有！就是.对!对!对! 这就是我要的哇!帅呆了! 连这个也做得到!基本的需求(Basic)期望的需求(Expects)未说出的需求(Unspoken)惊喜的需求(Exciters)对生产概念的新认识对生产概念的新认识“一切创造财富的活动都是生产。”系统观：生产运作系统是一个人机复合系统，一个动生产运作系统是一个人机复合系统，一个动 态开放系统。生产的系统观体现在生产运作管理的全局态开放系统。生产的系统观体现在生产运作管理的全局性、协同性和层次性；性、协同性和层次性；集成观：生产是人员、技术、管理的综合集成，只有集生产是人员、技术、管理的综合集成，只有集成才能发挥优势，实现最佳配置；成才能发挥优势，实现最佳配置；信息观：生产运作过程是一个信息采集、加工、转化和生产运作过程是一个信息采集、加工、转化和传递的过程；传递的过程；服务观：现代生产观念强化了组织内部部门之间的服务现代生产观念强化了组织内部部门之间的服务关系，制造过程就是一个服务过程。关系，制造过程就是一个服务过程。从职能的角度认识生产运作从职能的角度认识生产运作典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生产与运作。生产与运作。生产与运作职能：是由与生产产品或提供服务直生产与运作职能：是由与生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。接相关的所有活动组成。这些职能必须相互配合才能实现组织的目标，并这些职能必须相互配合才能实现组织的目标，并且每个职能都起着重要的作用。也就是说一个组且每个职能都起着重要的作用。也就是说一个组织的成功不仅依赖于各个职能发挥的如何，而且织的成功不仅依赖于各个职能发挥的如何，而且依赖于这些职能相互的协调程度。依赖于这些职能相互的协调程度。 财务财务营销营销生产与生产与运作运作生产与运作职能的实质生产与运作职能的实质生产与运作职能的实质是在转换过程中发生价值生产与运作职能的实质是在转换过程中发生价值增值。增值。 投入投入土地土地劳动劳动资本资本信息信息转换过程转换过程产出产出产品产品服务服务控制控制反馈反馈反馈增值增值转换由于生产运作系统中的 5个P 而成为可能：人员（People）工厂（Plants）部件（Parts）制程（Processes）计划与控制（Planning and control）转换过程转换过程实物、有形变换实物、有形变换例如制造例如制造位置、地点变化位置、地点变化例如运输例如运输所有权变化所有权变化例如零售例如零售时间变化时间变化例如仓储例如仓储心理、生理变化心理、生理变化例如医疗例如医疗信息传递信息传递例如电子通讯例如电子通讯不同组织的转换过程分析不同组织的转换过程分析生产与运生产与运作系统作系统投入投入转换转换产出产出反馈反馈汽车装配汽车装配厂厂人员、能源、人员、能源、部件、机器人部件、机器人焊接、装焊接、装配、喷漆配、喷漆汽车汽车成本、产量、成本、产量、质量质量医院医院病人、医护人病人、医护人员、病床、药员、病床、药物、医疗设备物、医疗设备手术、诊手术、诊断、药物断、药物管理管理健康的人、健康的人、医学研究成医学研究成果果药物反应、药物反应、手术并发症手术并发症大学大学高中毕业生、高中毕业生、教授、教学设教授、教学设备、教材备、教材授课、试授课、试验、科研验、科研学士、硕士、学士、硕士、博士、科研博士、科研成果成果教学质量、教学质量、淘汰率淘汰率邮局邮局人员、邮件分人员、邮件分发设备、交通发设备、交通工具工具运送、邮运送、邮递递邮件交送邮件交送平均送递时平均送递时间、邮件损间、邮件损坏率坏率从从价值活动的角度认识生产与运作价值活动的角度认识生产与运作迈克尔迈克尔波特说，波特说，“把企业作为一个整体来把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的看待，是无法理解企业的竞争优势的”。波特所提出的价值链理论将企业的价值活动波特所提出的价值链理论将企业的价值活动划分为两大类九项活动，一类是基础性活动，划分为两大类九项活动，一类是基础性活动，一类是支持性活动。一类是支持性活动。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。分离而又相互衔接的活动。支持性支持性活动活动基础性活动基础性活动技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源人力资源管理管理管理管理企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购采购采购 进货进货进货进货 物流物流物流物流运营运营运营运营生产生产生产生产发货发货发货发货物流物流物流物流市场市场市场市场& & 销售销售销售销售服务服务服务服务MARGINMARGINMARGINMARGIN制造性企业典型的价值活动制造性企业典型的价值活动营销营销销售销售制造制造购买购买广告广告促销促销 培训运作培训运作财务财务质量保证质量保证工程技术工程技术生产控制生产控制 工厂经理工厂经理规划规划原料原料控制控制基金基金来源来源资本资本需求需求推销推销货物货物销售销售促销促销运作经理运作经理工程工程广告广告销售销售维护维护新新设设备备设设备备更更新新，交交流设计流设计财务财务会计会计销售销售(交通交通)航班航班支持支持 静静 态态 维维 护护 ， 食食物物 和和 杂杂货货 店店航航班班间间的的信信息息沟通沟通预定预定进度进度直接邮直接邮件，报件，报纸期刊，纸期刊，广播电广播电视视现金控现金控制，新制，新的融资的融资方式，方式，外汇外汇收益收益总账总账地面运作地面运作维护维护飞行运作飞行运作维护维护交通管理交通管理维护维护财务管理财务管理维护维护制造性企业制造性企业航空公司航空公司自行车厂航空公司生产进度安排决定那些零件自制和哪些零件外购订购零件和原料决定生产的车型及数量购买新设备、更换旧的或报废的设备维修设备激励工人对天气、着陆条件、座位需求等问题作出预测；飞行能力计划；对飞行、维修、地勤、柜台、行李管理人员的安排；对食品饮料、急救设备、旅行读物、救生工具等物件的库存管理；质量保证：飞行、维修、客服等机场设施选择两者都涉及工作进度安排、激励雇员、订购及管理存货、选择及维修设备、达到质量标准和让顾客满意。生产与运作管理的概念生产与运作管理的概念生产管理（Production Management) ：是指制造业是指制造业生产领域的管理。生产领域的管理。运作管理（Operations Management）：是指将生产将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他行业。管理的概念及方法应用在服务业及其他行业。生产与运作管理（Production and Operations Management）：是对生产与运作系统的设计、运行、是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。二、生产与运作管理的学科特征二、生产与运作管理的学科特征生产与运作管理是研究如何以更高的效率达到更生产与运作管理是研究如何以更高的效率达到更好的效果，从而获得成功的学问。好的效果，从而获得成功的学问。现代的生产与运作管理研究不仅用于制造业，而现代的生产与运作管理研究不仅用于制造业，而且广泛用于服务业以及非营利组织。且广泛用于服务业以及非营利组织。服务业与制造业在很多方面是有差别的，如下页服务业与制造业在很多方面是有差别的，如下页表所示。事实上，每个企业都需要从事服务性的表所示。事实上，每个企业都需要从事服务性的业务，因而需要服务性运作。也就是说制造业企业务，因而需要服务性运作。也就是说制造业企业中同样进行着具有服务性特征的生产与运作管业中同样进行着具有服务性特征的生产与运作管理，而其这些业务也可能发生在运作部门，只不理，而其这些业务也可能发生在运作部门，只不过其顾客是企业的内部顾客。过其顾客是企业的内部顾客。服务业与制造业的比较服务业与制造业的比较比较项目比较项目制造业制造业服务业服务业产出本身产出的存储性产出的一致性顾客参与程度产业性质前场服务比例规模经济的实现质量的度量 有形有形 无形无形 高高 低低 高高 低低 低低 高高 资本密集资本密集 劳动力密集劳动力密集 低低 高高 增加批量增加批量 多店作业多店作业 易于度量易于度量 不易度量不易度量 三、生产与运作管理的发展演变三、生产与运作管理的发展演变四、生产与运作管理的内容四、生产与运作管理的内容生产与运作系统的生产与运作系统的设计设计生产与运作系统的生产与运作系统的运行运行生产与运作系统的生产与运作系统的维护维护生产与运作系统的生产与运作系统的评价与改进评价与改进供供应应商商投入投入人力人力物资物资设备设备技术技术能源能源转换过程转换过程物质转换物质转换价值转换价值转换管理过程管理过程服务过程服务过程产出产出产品产品服务服务实施信息反馈实施信息反馈顾客或用户参与顾客或用户参与生产与运作系统生产与运作系统生产与运作系统的构建生产与运作系统的构建生产与运作系统的含义：生产与运作系统的含义： 是由人员和资源构成的，能将输入转化是由人员和资源构成的，能将输入转化为输出的有机整体。为输出的有机整体。生产与运作系统的特征：生产与运作系统的特征： 是多功能的综合系统是多功能的综合系统是多功能的综合系统是多功能的综合系统 是劳动过程和价值增值过程的统一是劳动过程和价值增值过程的统一是劳动过程和价值增值过程的统一是劳动过程和价值增值过程的统一 是物质系统和管理系统的结合是物质系统和管理系统的结合是物质系统和管理系统的结合是物质系统和管理系统的结合生产与运作系统构成：生产与运作系统构成：结构要素结构要素结构要素结构要素硬件要素：技术、设施、能力等，是硬件要素：技术、设施、能力等，是硬件要素：技术、设施、能力等，是硬件要素：技术、设施、能力等，是物质基础物质基础物质基础物质基础非结构要素非结构要素非结构要素非结构要素软件要素：人员、组织、计划等，软件要素：人员、组织、计划等，软件要素：人员、组织、计划等，软件要素：人员、组织、计划等，是支持和保证是支持和保证是支持和保证是支持和保证两类要素的关系：两类要素的关系： 硬件要素决定系统的结构形式；软件要素决定系统硬件要素决定系统的结构形式；软件要素决定系统的运行机制；两类要素必须相互匹配，要不断进行动的运行机制；两类要素必须相互匹配，要不断进行动态调整。态调整。 生产与运作系统的构建生产与运作系统的构建生产与运作系统结构生产与运作系统结构结构要素结构要素非结构要素非结构要素关键决策关键决策内容内容运营设施运营设施 运营能力运营能力运营技术运营技术 系统集成性系统集成性 人员组织人员组织 运营计划运营计划库存控制库存控制质量管理质量管理项目管理项目管理1.设施选址设施选址 2.设施布置设施布置3.流程再造流程再造 4.运营能力运营能力5.技术开发技术开发 6.产品设计产品设计7.质量管理质量管理 8.库存控制库存控制9.人员配置人员配置 10.运营计划运营计划11.自制自制/外购外购 12.可靠性可靠性/维护维护特征特征投资大投资大周期长周期长难调整难调整风险大风险大投资小投资小周期短周期短易调整易调整风险小风险小要素要素关系关系生产生产与与运作运作系统系统结构结构结构性要素决定系统结构，非结构性要素决定系统运行机制。结构性要素决定系统结构，非结构性要素决定系统运行机制。结构性要素对系统起决定性作用。两类要素必须互相匹配，且结构性要素对系统起决定性作用。两类要素必须互相匹配，且要不断进行动态调整。要不断进行动态调整。生产与运作管理的发展趋势生产与运作管理的发展趋势准时化生产方式 在以丰田为首的日本企业的倡导下，准时生产方式作为在以丰田为首的日本企业的倡导下，准时生产方式作为制造思想的重大突破开始兴起并推广。制造思想的重大突破开始兴起并推广。 全面质量管理 费根堡姆费根堡姆、朱兰朱兰、戴明等质量管理专家在生产与运作管、戴明等质量管理专家在生产与运作管理领域引领了质量管理的潮流。理领域引领了质量管理的潮流。业务流程再造 业务流程再造强调革命性的变革，通过重新审视企业现业务流程再造强调革命性的变革，通过重新审视企业现有的所有流程，进而剔除无法为企业带来增值的环节，有的所有流程，进而剔除无法为企业带来增值的环节，将使企业获得期望的绩效将使企业获得期望的绩效 。供应链管理服务质量感知电子商务生产与运作战略生产与运作战略生产与运作战略生产与运作战略 2生产与运作管理概述 3 1设施布置 4设施选址 3 3项目管理 7物料需求计划 3 6库存控制9质量管理3 8生产计划 3 5精益生产方式 310生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录本章结构生产与运作战略生产与运作战略4战略的含义与企业战略管理过程战略的含义与企业战略管理过程1企业经营战略的等级与层次企业经营战略的等级与层次2企业经营战略选择企业经营战略选择3世界级制造系统世界级制造系统5一、对企业战略的几种定义一、对企业战略的几种定义伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。内容和基本方向。波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。环境建立联系。OsterOster：战略是一个企业有方向的进化程序。战略是一个企业有方向的进化程序。解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。而进行的整体性决策。战略是一个企业竞争致胜的理论。（赢的逻辑）战略是一个企业竞争致胜的理论。（赢的逻辑）战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的经营模式创新方案标而设计出的经营模式创新方案。战略管理的过程战略管理的过程-模型之一模型之一环境分析环境分析 设定目标设定目标 生成战略生成战略 战略实施战略实施 战略控制战略控制 学院派对战略管学院派对战略管理过程有多种描理过程有多种描述，有的把环境述，有的把环境分析放在前面，分析放在前面，有的把设定目标有的把设定目标放在前面，有的放在前面，有的把战略实施与战把战略实施与战略控制合并为一略控制合并为一个步骤。个步骤。二、企业经营战略层次二、企业经营战略层次公司层次公司层次战略计划战略计划关心的是开发一个总体计划以有效地引导作关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司为整体的公司定义公司的宗旨确定公司的战略经营单位(SBU)分析公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源确定新的业务机会关心的是关心的是SBU(或或)公司能成功地与同行业其他公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择企业竞争的战略选择设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周期)达到具体目标的方法功能功能(产品产品)层次层次战略计划战略计划事业部层次事业部层次战略计划战略计划采取进攻性或防御性行动，在行业内占据采取进攻性或防御性行动，在行业内占据一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，并实现公司投资的较大收益。并实现公司投资的较大收益。生产与运作战略生产与运作战略 竞争战略竞争战略技术战略技术战略 产品战略产品战略 生产与运作方式生产与运作方式企业经营战略企业经营战略A A事业部战略事业部战略B B事业部战略事业部战略C C事业部战略事业部战略营销营销战略战略研发研发战略战略财务财务战略战略人力人力资源资源战略战略三、企业经营战略选择三、企业经营战略选择公司战略：公司战略： 专注单一领域专注单一领域 垂直一体化垂直一体化 水平一体化水平一体化 多元化多元化竞争战略：竞争战略： 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中战略集中战略职能战略：职能战略： 生产、营销、物料管理生产、营销、物料管理 研究开发等研究开发等0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%仅强调差异化仅强调差异化(28%)(28%)差异化为主，差异化为主，成本次之成本次之(51%)(51%)成本为主，差成本为主，差异化次之异化次之(14%)(14%)仅强调成本领仅强调成本领导导(3%)(3%)企业采用三种不同战略的比例生产与运作的竞争力与重点生产与运作的竞争力与重点生产与运作竞争力重要来自：生产与运作竞争力重要来自： 时间：压缩生产运作过程时间时间：压缩生产运作过程时间 质量：控制生产运作过程的质量质量：控制生产运作过程的质量 成本：降低生产运作过程的成本成本：降低生产运作过程的成本 柔性：加强生产运作系统的应变能力柔性：加强生产运作系统的应变能力生产与运作竞争的重点：生产与运作竞争的重点： 成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需求的变化、弹性与新产品引入速度，其他与具体求的变化、弹性与新产品引入速度，其他与具体产品相关的标准产品相关的标准含义含义 是企业根据所选的目标市场和产品特点来是企业根据所选的目标市场和产品特点来构建其生产运作系统时所遵循的指导思想，以构建其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下确定的一系列决策规划。及在这种指导思想下确定的一系列决策规划。特点特点 贡献性：对企业竞争优势的贡献贡献性：对企业竞争优势的贡献 一致性：生产运作系统与企业战略的一致性一致性：生产运作系统与企业战略的一致性 操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施四、生产运作战略四、生产运作战略生产运作战略的作用生产运作战略的作用生产运作战略对保证企业生产运作生产运作战略对保证企业生产运作系统的有效性是至关重要的，系统的有效性是至关重要的，生产运作战略作为职能级的战略，生产运作战略作为职能级的战略，担负着支持部门（或产品担负着支持部门（或产品) )战略的战略的作用，能够提供市场竞争优势的保作用，能够提供市场竞争优势的保障。障。生产运作的竞争战略生产运作的竞争战略基于成本的竞争战略基于成本的竞争战略基于质量的竞争战略基于质量的竞争战略基于时间的竞争战略基于时间的竞争战略基于灵活多变的竞争战略基于灵活多变的竞争战略综合生产运作竞争战略综合生产运作竞争战略生产运作战略发展动向生产运作战略发展动向工业发达国家与地区（竞争活跃）工业发达国家与地区（竞争活跃） 1 1、由高质量高功能，转变为强调交货、由高质量高功能，转变为强调交货及时交货及时交货 2 2、由强调硬件构成要素，转变为强调、由强调硬件构成要素，转变为强调软性要素软性要素 3 3、生产运作管理由强调内向，转变为、生产运作管理由强调内向，转变为强调外向强调外向工业欠发达国家与地区（竞争欠活跃）工业欠发达国家与地区（竞争欠活跃） 1 1、优先强调质量，其次强调交货、优先强调质量，其次强调交货 2 2、生产运作管理强调内向、生产运作管理强调内向 3 3、开始注意以人为导向，关注外向与软性要素、开始注意以人为导向，关注外向与软性要素五、世界级制造系统(World Class Manufacturing)在在20世纪有两种生产运作方式是具有世界水准的世纪有两种生产运作方式是具有世界水准的生产运作竞争力的，这就是源于美国的计算机集生产运作竞争力的，这就是源于美国的计算机集成制造成制造CIMS和源于日本的准时化生产和源于日本的准时化生产JIT。世界级制造系统世界级制造系统（WCM）的）的核心核心： “顾客与质量顾客与质量”WCM的的主要特征主要特征： 1、无缺陷的全面质量管理新技术、无缺陷的全面质量管理新技术 2、准时制生产方式、准时制生产方式 3、充分授权的员工自主管理、充分授权的员工自主管理 4、满足用户要求的高度制造系统柔性、满足用户要求的高度制造系统柔性世界级制造系统的框架世界级制造系统的框架 绩效评定绩效评定制制造造战战略略运运作作能能力力 顾客顾客 与质量与质量 生产生产 技术技术组组织织系系统统人人力力资资源源管理管理方式方式案例：五大冲突困扰青岛啤酒案例：五大冲突困扰青岛啤酒 青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年品牌，从品牌，从品牌，从品牌，从94949494年到年到年到年到03030303年，通过一系列兼并扩张，实年，通过一系列兼并扩张，实年，通过一系列兼并扩张，实年，通过一系列兼并扩张，实现了年产量从现了年产量从现了年产量从现了年产量从30303030万吨到万吨到万吨到万吨到300300300300万吨的飞速发展。但万吨的飞速发展。但万吨的飞速发展。但万吨的飞速发展。但它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰：它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰：它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰：它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰：低成本战略与领导者战略低成本战略与领导者战略战略理念与战略执行战略理念与战略执行归核化与多元化归核化与多元化内涵式扩张与外延式扩张内涵式扩张与外延式扩张零和博弈与竟和统一零和博弈与竟和统一 青啤怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略？青啤怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略？生产与运作战略 2生产与运作管理概述 3 1设施布置 4设施选址设施选址设施选址设施选址 3 3项目管理 7物料需求计划 3 6库存控制9质量管理3 8生产计划 3 5精益生产方式 310生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录本章结构服务业及全球选址服务业及全球选址4设施选址的概念与重要性设施选址的概念与重要性1设施选址的动因设施选址的动因2设施选址的影响因素设施选址的影响因素3设施选址的方法设施选址的方法5一、设施选址的概念一、设施选址的概念 运用科学的方法决定设施的位置，运用科学的方法决定设施的位置，使之与企业的整体经营运作系统有机使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效经济地达到企业的经结合，以便有效经济地达到企业的经营目的。它包括选址与定位两个层面营目的。它包括选址与定位两个层面的内容。的内容。设施选址的重要性设施选址的重要性1 1、长期责任、长期责任2 2、影响诸多方面、影响诸多方面 投资投资 运作成本运作成本 税收税收 员工员工 对设施建成后的设施布置以及投产后的生对设施建成后的设施布置以及投产后的生产经营费用、产品、服务质量以及成本都有极产经营费用、产品、服务质量以及成本都有极大而长久的影响。大而长久的影响。设施选址的重要性设施选址的重要性 特别是随着经济全球化的发展特别是随着经济全球化的发展, ,选址选址问题更受到人们的重视。因为全球化的问题更受到人们的重视。因为全球化的一个重要特征是制造活动从集中式到分一个重要特征是制造活动从集中式到分布式的转变，人们面对的不再是一个单布式的转变，人们面对的不再是一个单一的工厂选址，而是由不同工厂及市场一的工厂选址，而是由不同工厂及市场构成的构成的制造网络的选址问题。制造网络的选址问题。多工厂制造策略多工厂制造策略产品工厂策略产品工厂策略 某一产品的全部都在独立的工厂里制造，每个工厂向整某一产品的全部都在独立的工厂里制造，每个工厂向整个市场供给该产品。（可广泛分布也可集中）个市场供给该产品。（可广泛分布也可集中）市场区域工厂策略市场区域工厂策略 不同工厂服务于特定地理区域的市场。（运作成本高但不同工厂服务于特定地理区域的市场。（运作成本高但运输成本低）运输成本低）工序工厂策略工序工厂策略 不同工厂侧重于生产流程的不同工序。不同工厂侧重于生产流程的不同工序。MCIMCI公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击在在19911991年，年，MCIMCI通信公司决定把其拥有通信公司决定把其拥有40004000名员工的系统工程部从华名员工的系统工程部从华盛顿总部搬到科罗拉多州的斯普林斯。盛顿总部搬到科罗拉多州的斯普林斯。选址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的气候、低水平的房地选址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的气候、低水平的房地产价格、廉价的劳动力，已有四家高科技公司搬到那里产价格、廉价的劳动力，已有四家高科技公司搬到那里结果：大量的执行经理、工程师和数以百计的占公司少数民族雇员结果：大量的执行经理、工程师和数以百计的占公司少数民族雇员5151的人或者不去，或者去了以后很快又离开的斯普林斯；搬迁成的人或者不去，或者去了以后很快又离开的斯普林斯；搬迁成本居高不下。本居高不下。 失败原因：失败原因： 1 1、地处偏远，政治上保守，没有文化、没有差异，因而排斥、地处偏远，政治上保守，没有文化、没有差异，因而排斥MCIMCI公公司所希望吸引的不同种族的工程师；司所希望吸引的不同种族的工程师； 2 2、公司的工程师们同总部的同仁彼此形成孤立，渐渐破坏了它们的、公司的工程师们同总部的同仁彼此形成孤立，渐渐破坏了它们的合作精神；合作精神； 3 3、没有研究型大学，没有活力，没有就业市场的弹力；、没有研究型大学，没有活力，没有就业市场的弹力； 4 4、在当地招聘专业人员过于昂贵；、在当地招聘专业人员过于昂贵； 4 4、许多普通雇员很热情，破坏了公司在当地低价招聘员工的计划。、许多普通雇员很热情，破坏了公司在当地低价招聘员工的计划。二、设施选址的动因二、设施选址的动因服务业将区位看作市场战略的一部分，寻求服务业将区位看作市场战略的一部分，寻求将有助于他们扩大市场的区位。将有助于他们扩大市场的区位。( (银行银行) )一个组织即使扩充现有地点也无法满足需求一个组织即使扩充现有地点也无法满足需求增长增长为改善而增加新地点（一家固体饮为改善而增加新地点（一家固体饮料企业的例子）料企业的例子）一些企业由于基本投入的消耗而面对选址决一些企业由于基本投入的消耗而面对选址决策策市场变动或某一地区经营费用高市场变动或某一地区经营费用高例：云南白药公司例：云南白药公司企业内部地域结构问题远比我们讨论的内容复企业内部地域结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。业成长的一个特定阶段。企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对企业的管理理念、内部管理体制都会产生影对企业的管理理念、内部管理体制都会产生影响。响。设施选址的难度设施选址的难度选址因素相互矛盾选址因素相互矛盾不同因素的相对重要性很难确定和不同因素的相对重要性很难确定和度量度量不同决策部门利益不同，追求目标不同决策部门利益不同，追求目标不同不同判别的标准会变化判别的标准会变化案例：怒江水电开发规划案例：怒江水电开发规划云南怒江傈僳族自治州规划开发怒江，在怒江云南怒江傈僳族自治州规划开发怒江，在怒江沿江沿江760760公里河段内修建公里河段内修建1616个梯形电站。此举引个梯形电站。此举引起各界极大关注：起各界极大关注：正方；水力资源是怒江沿江地区最可利用的水正方；水力资源是怒江沿江地区最可利用的水电是清洁能源；可使沿江人民脱贫致富电是清洁能源；可使沿江人民脱贫致富反方：怒江是目前我国生态保存较好的，为数反方：怒江是目前我国生态保存较好的，为数不多的几条大江大河，水电开发会导致生态的不多的几条大江大河，水电开发会导致生态的破坏；怒江沿江是地震和泥石流的高发区，会破坏；怒江沿江是地震和泥石流的高发区，会对坝址造成损害；建坝后，老百姓到底有多少对坝址造成损害；建坝后，老百姓到底有多少实惠，还不得而知实惠，还不得而知 三、设施选址的影响因素三、设施选址的影响因素选择地区时的主要影响因素选择地区时的主要影响因素区域因素区域因素区域因素区域因素原材料的位置原材料的位置原材料的位置原材料的位置市场的位置市场的位置市场的位置市场的位置劳动力因素劳动力因素劳动力因素劳动力因素社区因素社区因素社区因素社区因素其他其他其他其他选择具体位置时的影响因素选择具体位置时的影响因素土地土地土地土地设施设施设施设施环境交通环境交通环境交通环境交通法律法律法律法律区域因素区域因素原材料的位置：邻近程度、运输的方式和成本，邻近程度、运输的方式和成本，可获取的数量可获取的数量市场的位置：邻近程度、销售数量，目标市场，邻近程度、销售数量，目标市场，交易管理及限制交易管理及限制劳动力因素：可得性，员工年龄分布，工作态度，可得性，员工年龄分布，工作态度，有无工会，生产能力，薪资水平，失业救济法律有无工会，生产能力，薪资水平，失业救济法律等等能源因素其他因素气候气候气候气候税收税收税收税收原材料的位置原材料的位置企业距原材料产地很近是出于三个主要原因：企业距原材料产地很近是出于三个主要原因：必要性必要性 采矿业、农场、林业、渔业采矿业、农场、林业、渔业易损坏性易损坏性 新鲜水果或蔬菜的制冷保鲜、罐头生产、奶产新鲜水果或蔬菜的制冷保鲜、罐头生产、奶产品加工、烘烤行业品加工、烘烤行业运输成本运输成本 铝精炼、造纸业铝精炼、造纸业市场的位置市场的位置 盈利性组织通常会选择驻扎在它们作为竞争盈利性组织通常会选择驻扎在它们作为竞争战略一部分的市场附近，而非盈利组织则选战略一部分的市场附近，而非盈利组织则选择在需要他们服务的用户附近。择在需要他们服务的用户附近。零售业和服务业一般位于它们服务的市场地零售业和服务业一般位于它们服务的市场地区的中心位置附近，靠便利性吸引顾客；区的中心位置附近，靠便利性吸引顾客；零售运作的零售运作的竞争压力竞争压力；有些公司引起产品的易腐烂性而必须紧挨市有些公司引起产品的易腐烂性而必须紧挨市场；场；因需要与顾客保持紧密的联系；因需要与顾客保持紧密的联系；3652436524政府服务机构的位置要靠近它们服务的地区政府服务机构的位置要靠近它们服务的地区麦当劳的选址策略麦当劳的选址策略1、针对目标消费群 麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。 2、着眼于今天和明天。麦当劳选点，要求20年不变。 3、讲究醒目 设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。 4、不急于求成 黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。 5、优势互动 麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。 1、市场调查和资料信息收集 包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间等。 2、对不同商圈中的物业进行评估 包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。3、投资回报与风险评估 商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，应更多地关注市场定位和价格水平。既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。 麦当劳的选址步骤麦当劳的选址步骤麦当劳的商圈调查麦当劳的商圈调查1、确定商圈范围 一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以12公里为半径，画一个圆，作为它的商圈。商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交桥、地下道、大水沟。2、分析商圈特征餐厅所在社区的总人口、家庭数； 餐厅所在社区的学校数、事业单位数； 构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公共汽车站和其他交通工具的集中点等）； 餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向； 有无大型公寓或新村； 商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等3、抽样统计：取得基准数据，以确定顾客的准确数字 4、实地调查：针对顾客的商情调查 一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。 肯德基的选址心经肯德基的选址心经一、商圈的划分与选择 1划分商圈 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分。 2选择商圈 在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。二、聚客点的测算与选择 三、选址时一定要考虑人流的主要流动线会不会被竞争对手截住。 劳动力因素劳动力因素主要的劳动力因素有：主要的劳动力因素有：劳动力的成本：对劳动密集型行业非常重要劳动力的成本：对劳动密集型行业非常重要 可得性可得性未来雇员的技能：技术工人未来雇员的技能：技术工人工人对营业额、出勤率及类似因素的态度可工人对营业额、出勤率及类似因素的态度可能因地而异能因地而异搬迁对雇员的影响搬迁对雇员的影响 其他因素其他因素气候气候 寒冷的冬天使有些公司考虑搬到更暖和的地寒冷的冬天使有些公司考虑搬到更暖和的地方方税收税收 某些地区的商业税、个人所得税会降低这里某些地区的商业税、个人所得税会降低这里对正在选址公司的吸引力对正在选址公司的吸引力能源能源 有些公司被吸引到国外是因其附近煤、原油有些公司被吸引到国外是因其附近煤、原油等资源丰富等资源丰富语言与文化语言与文化 社区因素社区因素生活质量：学校，购物，住房，交通，娱乐，生生活质量：学校，购物，住房，交通，娱乐，生活费用活费用服务：医疗，消防，治安服务：医疗，消防，治安态度：积极消极态度：积极消极税收：国家地区，直接间接税收：国家地区，直接间接环保法规：国家地方环保法规：国家地方公共设施：成本及可用性公共设施：成本及可用性发展前景：发行债券，税收减免，低息贷款发展前景：发行债券，税收减免，低息贷款与地点相关的因素与地点相关的因素土壤条件、荷载力土壤条件、荷载力土地费用土地费用将来扩展的空间将来扩展的空间现有设施和排水能力现有设施和排水能力停车场停车场交通：类型交通：类型环境法律环境法律设施选址的程序设施选址的程序应应考虑的相考虑的相应因素应因素1步骤步骤1：选择国：选择国家家/地区地区选择方法与选择方法与标准标准步骤步骤2：选：选择省份择省份步骤步骤3：选：选择城市择城市步骤步骤4：选：选择社区择社区步骤步骤5：选：选择具体位置择具体位置应应考虑的相考虑的相应因素应因素2应应考虑的相考虑的相应因素应因素3应应考虑的相考虑的相应因素应因素4应应考虑的相考虑的相应因素应因素5选择方法与选择方法与标准标准选择方法与选择方法与标准标准选择方法与选择方法与标准标准选择方法与选择方法与标准标准四、服务业及全球选址选址四、服务业及全球选址选址服务业选址重点考虑的因素服务业选址重点考虑的因素 方便顾客方便顾客方便顾客方便顾客 交通流量交通流量交通流量交通流量 便利的公交便利的公交便利的公交便利的公交全球选址重点考虑的因素全球选址重点考虑的因素 WTOWTO影响影响影响影响 准时制生产准时制生产准时制生产准时制生产 信息技术发展信息技术发展信息技术发展信息技术发展沃尔玛的选址策略沃尔玛的选址策略选择经济发达的城镇 沃尔玛目前在中国共开设了45 家购物广场、3 家山姆会员店和2家社区店。除广东省外，沃尔玛购物广场均设在直辖市、省会城市和热门旅游城市。连锁发展计划独立调整门店选择城乡结合部 沃尔玛的山姆会员店（以中小零售店和居民为目标市场）设在石景山区，居民收入为中高档水平，该店位于两条交通干道阜石路和石景山路之间，在交通上可以辐射到北边的海淀区。大型商场、超市选址因素大型商场、超市选址因素拟选的商场地址在城区规划中的位置及其商业价值人口聚居情况。未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度市政建设状况。交通便利程度商圈的特点及范围场地内部及周围环境国美选址中的问题国美选址中的问题选址过程缺少商圈分析 国美在一级市场的选址过程中, 通常都是挤入竞争对手已寻好的商圈, 以节省自己的选址费用,并利用“扎堆效应”带来的商气和客流。评价体系不健全 宝鸡店 北京王府井店选址流程规范性差 总部选址人员分布选址人员选址评估委员会日本汽车厂商在美国的生产蒸蒸日上日本汽车厂商在美国的生产蒸蒸日上一个日本汽车协会宣称，到1994年1月财政年度结束时，超过180万辆汽车是日本汽车制造商在美国生产的，而日本出口到美国的汽车是150万辆。日本已在美国的压力之下，更多地在美国生产汽车，同时雇佣更多的美国劳动力和利用美国零件。日本汽车在美国生产，使用美国的劳动力已经成为一种趋势。但是有人指出，日本汽车协会所作的统计忽略了在日本汽车中美国生产的零部件很低。另一个趋势是准时生产技术促使供应商和消费者毗邻而居。廉价的劳动力因素相比变得不那么重要了。美国的新型加工工作不在工厂里完成美国的新型加工工作不在工厂里完成日本汽车制造商带来的美国工业复兴并没有推动美国工厂工作机会的增加，相反新的工厂模式对工人的需求减少了，然而其制造业产出却保持稳定。随着这些工厂工作的减少，由制造业推动的新经济部门出现了，如计算机软件、机器人制造和服务行业等，从而在制造业就业机会减少的同时，增加了新的就业机会。知识技巧含量高的支柱性产业，组成了制造业的第二极。影响海外选址的因素影响海外选址的因素外国政府对外国生产设施所有者的政策对外国生产设施所有者的政策稳定性稳定性文化差异外国工人及家属的居住环境外国工人及家属的居住环境宗教节日和传统宗教节日和传统顾客偏好当地的审美标准当地的审美标准劳动力工人的教育及培训水平工人的教育及培训水平工作实践工作实践限制外国雇员数量的可能规定限制外国雇员数量的可能规定语言差异语言差异资源原材料、能源和交通的质量及可得性原材料、能源和交通的质量及可得性顾客态度“不在本国生产不在本国生产”的消极顾客影响的消极顾客影响汇率货币贬值会改变外国商品价格，不影响本国商品货币贬值会改变外国商品价格，不影响本国商品设施选址的方法设施选址的方法3 31 1线性规划运输模型线性规划运输模型2 2因素评分法因素评分法4 4量本利分析法量本利分析法重心法重心法量本利分析法量本利分析法步骤：（1）确定每一被选地点的固定成本和可变成本（2）在同一张图表上绘出各地点的总成本线（3）确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的总成本最少或者哪一地点的利润最高这种方法需要建立以下几点假设假假 设设产出在一定范围时，固定成本不变；可变成本与一定范围内的产出成正比；所需的产出水平能近似估计；只包括一种产品；在成本分析中，要计算每一地点的总成本： 总成本=FC+VCQ 举例：下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本地址每年的固定成本/美元每单位的可变成本/美元ABCD 250000 100000 150000 20000011302035a.在一张图上绘出各地点的总成本线在一张图上绘出各地点的总成本线b.指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低）指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低）c.如果要选择的地点预期每年产量为如果要选择的地点预期每年产量为8000个单位，哪一地的总成本最个单位，哪一地的总成本最低？低？ a.绘出各总成本线，选择最接近预期产量的产出（如每年10000个单位）。计算在这个水平上每个地点总成本线地址 固定成本/美元+ 可变成本/美元=总成本/美元ABCD250000100000150000200000+11(10000)30(10000)20(10000)35(10000)=360000=400000=350000=550000 绘出每一地址的固定成本（在产出为绘出每一地址的固定成本（在产出为0时）及产出为时）及产出为10000个个单位时的总成本；用一条直线把两点连接起来。单位时的总成本；用一条直线把两点连接起来。DBCAB superiorC superiorA superiorb.b.图中显示出了各个供选择地点的总成本最低时的图中显示出了各个供选择地点的总成本最低时的区间。区间。请注意请注意D D地从未优于其它任何一地。地从未优于其它任何一地。因此可以因此可以从从B B线和线和C C线线的交点以及的交点以及A A线和线和C C线交点所得到的产出线交点所得到的产出水平求出确切的区间。为了得到这点，使他们的总水平求出确切的区间。为了得到这点，使他们的总成本公式相等，求成本公式相等，求Q Q，即得到他们最即得到他们最优产出水平的界限。优产出水平的界限。对于B和C来说： (B) (C) 100000+30Q=150000+20Q解之，Q=5000 单位/年对于C和A来说： (C) (A) 150000+20Q=250000+11Q解之，Q=11111 单位/年 C.从这张图中你可看出，每年产出从这张图中你可看出，每年产出8000单位，地单位，地点点C的成本总额最低。的成本总额最低。线性规划运输模型线性规划运输模型 如果商品从不同的发出点运输到不同的接收点，并且在整个体系中增加了新地点时，公司应该对运输作独立分析。在这种情况下，运输线性规划模型非常有用。 如果有一个新地点增加到现有体系中时，就必须用特别的算法来测定最小的运输成本。这种模型被用来分析各种配置方案，它能显示各个方案的最小成本 例题：某公司现有3个工厂，A、B、C，它们在3个不同的城市。有2个仓库P和Q，它们位于不同的城市，每个仓库每月需供应市场2100吨产品。为了更好地为顾客服务，该公司决定在设置一个新仓库，经调查，X和Y两个点可见仓库。工厂工厂生产能力生产能力（吨月）（吨月）到各仓库单位运费（元）到各仓库单位运费（元）PQXYABC24002400180015274527122448249512715总运输费用210015210012300241800980100工厂到各仓库单位运费（元）能力PQX虚拟仓库ABC15274527122448249000240024001800需求210021002100300180021002100300300总运输费用2100152100123002718001591800工厂工厂到各仓库单位运费（元）到各仓库单位运费（元）能力能力PQY虚拟仓库虚拟仓库ABC152745271224512715000240024001800需求需求210021002100300180021002100300300产品发运过程运输问题产品发运过程运输问题工厂工厂生产能力生产能力（台月）（台月）到各仓库单位运费（元）到各仓库单位运费（元）PQXABXY280020002400240010203040241622303614128各仓库需求（台月）各仓库需求（台月）220014002600某公司现有两个工厂某公司现有两个工厂A A和和B B，3 3个仓库个仓库U U、V V、W W，它们分别在不同的城，它们分别在不同的城市。公司为了求得发展，决定选择某个城市建一个新厂。现有两个市。公司为了求得发展，决定选择某个城市建一个新厂。现有两个被选厂址被选厂址X X、Y Y，各工厂生产能力、仓库需求及运费如下表：，各工厂生产能力、仓库需求及运费如下表：总运输费用2200101400162001424001276000工厂工厂仓库仓库能力能力UVW虚拟仓库虚拟仓库ABX102030241622361412000280020002400需求需求2200140026001000240014002200200600400工厂工厂仓库仓库能力能力UVW虚拟仓库虚拟仓库ABY10204024163036148000280020002400需求需求2200140026001000240014002200200600400总运输费用220010140016200142400864400因素评分法因素评分法这是一种普遍的地点评估方法，它考虑了质和量的输入。步骤：A 选择有关因素（如市场位置、水源供应、停车场、潜在收入等）B 赋予每个因素一个比重，以此显示它与所有其它因素相比的相对重要性。各因素比重总和一般是1.00C 给所有因素确定一个统一的数值范围（如0-100）D 给每一待选地点打分E 把每一因素的得分与它所占的比重值相乘，再把各因素乘积值相加就得到待选地点的总分F 选择其中综合得分最高的地点举例：一家摄影公司打算开张一家分店，下表是两个可供选择的地点的信息因素比重得分(100)衡量值地点1地点2地点1地点2邻近已有商店交通繁华租金大小布局运营成本0.100.050.400.100.200.151.0010080708640806080909270900.10（100）=10.00.05（80）=4.00.40（70）=28.00.10（86）=8.60.20（40）=8.00.15（80）=12.0 70.60.10（60）=6.00.05（80）=4.00.40（90）=36.00.10（92）=9.20.20（70）=14.00.15（90）=13.5 82.7地点地点2综合得分高，是更好的选择。综合得分高，是更好的选择。重重 心心 法法1. 概念： 这是一种选择销售中心的位置，从而使销售成本降至最低的方法。这种方案包括利用地图显示目的地的位置。2. 步骤：（1）画出显示目的地的地图（2）在地图上加上坐标系（3）标出重心步骤一：显示目的地的地图步骤一：显示目的地的地图D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)Map目的地目的地NWES步骤二：加上坐标系步骤二：加上坐标系D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)NWES步骤三：重心步骤三：重心D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)NWES两两 种种 情情 况：况：1、当运往各地的产品数量一样时 =x/n =y/n2、当运往各地的商品数量不一样时 =xQ/ Q =yQ/ Q D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)例例1：求图中问题的重心坐标位置：求图中问题的重心坐标位置假定从重心运往四个目的地的商品假定从重心运往四个目的地的商品数量都是一样的数量都是一样的NWES解：从图中可以得出目的地的坐标解：从图中可以得出目的地的坐标目的地目的地x,yD1D2D3D4 2，2 3，5 5，4 8，518，16因此因此,中心位置是中心位置是(4.5,4),正好位于正好位于D3的西的西方方 =x/n=18/4=4.5 =y/n=16/4=4D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2) 例例2：假定下图描述的问题中运往各地商品：假定下图描述的问题中运往各地商品数量不一样，而是如下页所示，请确定重心位数量不一样，而是如下页所示，请确定重心位置：置：NWES地点地点x,y 每周数量每周数量D1D2D3D42,23,55,48,580090020010020003.05 xQ 2(800)+3(900)+5(200)+8(100) 6100 Q 2000 2000x =33.7 yQ 2(800)+5(900)+4(200)+5(100) 7400 Q 2000 2000y =因为运往各目的地的商品数量是不同的，因此必须用加权平均公式因为运往各目的地的商品数量是不同的，因此必须用加权平均公式所以，重心的坐标点大约是（所以，重心的坐标点大约是（3，3.7），这个点在），这个点在D2点的南方点的南方D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)NWES（3，3.7）生产与运作战略 2生产与运作管理概述 3 1设施布置设施布置设施布置设施布置 4设施选址 3 3项目管理 7物料需求计划 3 6库存控制9质量管理3 8生产计划 3 5精益生产方式 310生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录本章结构本章结构生产运作系统设置的类型生产运作系统设置的类型4生产与运作系统设置的概念生产与运作系统设置的概念1生产的类型生产的类型2生产运作系统的过程组织生产运作系统的过程组织3生产运作系统的时间组织生产运作系统的时间组织5生产运作系统设置的方法生产运作系统设置的方法6流水线的组织设计流水线的组织设计7一、生产与运作系统设置的概念一、生产与运作系统设置的概念 指在特定的设施范围内,对生产运作活动单元进行布置. 系统设置的要求:基本要求:具有系统观点 具体要求: 有利生产与服务 方便运输 节约用地 良好环境影响生产运作系统设置的因素影响生产运作系统设置的因素产品结构和工艺(服务)特点产品专业化和工艺专业化产品专业化和工艺专业化生产运作的专业化与协作水平自制外协加工自制外协加工组织规模技术装备水平生产类型大量生产、成批生产、单件小批大量生产、成批生产、单件小批 1、生产类型的划分标志：、生产类型的划分标志： 按产品使用性能按产品使用性能: 通用、专用通用、专用 按产品结构特征：复杂、简单按产品结构特征：复杂、简单 按生产工艺特征：流程型、加工装配型（离散型）按生产工艺特征：流程型、加工装配型（离散型） 按生产稳定性和重复程度：大量、成批、单件小批按生产稳定性和重复程度：大量、成批、单件小批 按需求特点：存货型生产、订货型生产按需求特点：存货型生产、订货型生产 服务型企业还可分为：服务型企业还可分为： 有形产品生产和无形产品生产；有形产品生产和无形产品生产； 顾客参与的生产与顾客不参与的生产；顾客参与的生产与顾客不参与的生产； 大量劳务密集服务、专业劳务密集服务、大量劳务密集服务、专业劳务密集服务、 大量资本密集服务、专业资本密集服务大量资本密集服务、专业资本密集服务二、生产类型二、生产类型二、生产类型二、生产类型2、划分生产类型的定量方法、划分生产类型的定量方法 按工作地承担的工序数目确定按工作地承担的工序数目确定 按工作地的负荷率确定按工作地的负荷率确定 3、不同生产类型的管理特征及生产组织方式、不同生产类型的管理特征及生产组织方式4、提高多品种小批量生产效率的途径提高多品种小批量生产效率的途径 减少产品组件的变化：推行产品系列化、零部件标减少产品组件的变化：推行产品系列化、零部件标准化、通用化准化、通用化 提高生产运作系统的柔性：提高设备和设施的柔性、提高生产运作系统的柔性：提高设备和设施的柔性、采用成组技术采用成组技术三、生产运作系统过程的组织三、生产运作系统过程的组织(1)(1)生产运作系统过程的构成 1. 按基本内容分:劳动过程、 自然过程. 2. 按作用分: 生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 3. 基本生产过程构成： 生产阶段工序合理组织生产过程的要求合理组织生产过程的要求 连续性：时间和空间的要求连续性：时间和空间的要求 比例性：产品生产的要求比例性：产品生产的要求 均衡性：计划和控制的要求均衡性：计划和控制的要求 适应性：市场的要求适应性：市场的要求三、生产运作系统过程的组织三、生产运作系统过程的组织(2)(2)四、生产运作系统设置的类型四、生产运作系统设置的类型( (生产运作单位的空间组织生产运作单位的空间组织) )对象专业化布置对象专业化布置( (产品原则产品原则): ): 按加工对象组织按加工对象组织工艺专业化布置工艺专业化布置: : 按生产运作的工艺特点组织按生产运作的工艺特点组织混合原则混合原则: : 在工艺原则基础上在工艺原则基础上, ,局部采用对象原则局部采用对象原则; ; 在对象原则基础上在对象原则基础上, ,局部采用工艺原则局部采用工艺原则. . 固定布置：固定布置： 加工对象流动，人员、设备等流动加工对象流动，人员、设备等流动工作区1工作区2工作区3工作区1原料原料顾客顾客制成品制成品材料和材料和/或人工或人工材料和材料和/或人工或人工 材料和材料和/或人工或人工材料和材料和/或人工或人工工作流程工作流程生产或服务流水线生产或服务流水线托盘和托盘和餐具餐具收银台收银台面包面包土豆和土豆和蔬菜蔬菜甜点甜点色拉色拉主菜主菜饮料饮料自助餐馆服务线自助餐馆服务线1243111151工人工人U型生产线型生产线柔性的柔性的U U型生产布置型生产布置物料流物料流缺点：操作者相互分开，没缺点：操作者相互分开，没有机会相互交流工作有机会相互交流工作优点：操作者可以交优点：操作者可以交换工作，可以增加或换工作，可以增加或减少操作人数。操作减少操作人数。操作者经过训练可以自动者经过训练可以自动平衡不同的生产速度。平衡不同的生产速度。柔性的柔性的U U型生产布置型生产布置物料流物料流缺点：操作者被包围起来，缺点：操作者被包围起来，没有机会通过第三个操作没有机会通过第三个操作者来提高产量。者来提高产量。优点：操作者可以优点：操作者可以互相帮助，可以通互相帮助，可以通过第三个操作者来过第三个操作者来提高产量提高产量物料物料柔性的柔性的U U型生产布置型生产布置缺点：直线型生产线很难平衡缺点：直线型生产线很难平衡优点：优点：5个操作者可以减为个操作者可以减为4个个柔性的柔性的U U型生产布置型生产布置部门部门A部门部门D部门部门B部门部门C部门部门E带有部门工作中心的典型工艺原则布置带有部门工作中心的典型工艺原则布置成组技术规划是将不同的机器分成许多单元来生产具有相同形状和工艺要求的产品。其总目标是从工艺专业化类型的生产中获得产品规划的优点，其优点包括：成组技术（单元式）规划成组技术（单元式）规划1.更好的人际关系。工人可组成小团体来完成整个作业。更好的人际关系。工人可组成小团体来完成整个作业。2.提高操作技能。在一个有限的生产周期内，工人只生提高操作技能。在一个有限的生产周期内，工人只生产有限数量的部件，重复程度高，有利于工人快速学产有限数量的部件，重复程度高，有利于工人快速学习和熟练掌握生产技能。习和熟练掌握生产技能。3.减少在制品库存和物料运输。一个工作单元完成几个减少在制品库存和物料运输。一个工作单元完成几个生产步骤，可以减少部件在整个车间的运输。生产步骤，可以减少部件在整个车间的运输。4.缩短生产调整时间。加工产品的减少意味着工具种类缩短生产调整时间。加工产品的减少意味着工具种类的减少，可以加快工具更换的速度。的减少，可以加快工具更换的速度。按照一般的步骤对零部件进行分组确定零部件组的主要物料流动类型，以此作为工艺规划或者调整的基础。将机器和工艺分组，组成不同的工作单元。对于无法分组的部件和设备都放在“剩余单元”中。成组技术规划的开发步骤成组技术规划的开发步骤原原材材料料磨床磨床（M）钻床钻床（D）碾床碾床（G）装装配配线线车床车床（L）热处理热处理（HT）齿轮切削齿轮切削（GC）基于零部件流动的路径矩阵基于零部件流动的路径矩阵原原材材料料部件部件组组车床车床磨床磨床钻床钻床热处热处理理碾床碾床齿轮齿轮切削切削到到装装配配线线根据零部件组加工要求重新布置机器根据零部件组加工要求重新布置机器将它们分成工作单元将它们分成工作单元原原材材料料组组装装线线1号号工作工作单元单元MDHTG2号号工作工作单元单元MDGC3号号工作工作单元单元LMHTDGC4号号工作工作单元单元LMGHT五、生产运作系统的时间组织五、生产运作系统的时间组织( (零件在工序间的移动方式零件在工序间的移动方式) )顺次移动方式: T顺次=nt平行移动方式：T平行= t +（n-1）t最大平行顺次移动方式：T平顺= nt-(n-1)min(tj, tj+1)i=1mi=1mi=1mj=1m-1 顺次移动方式示意图顺次移动方式示意图工序号 时 间（每格表示十分钟）11025320410加工周期 长度 102030405060708090100110120130140150160170180190200nt2 nt1nt3nt4180分分工序工序时间时间(分分) 平行移动方式示意图平行移动方式示意图工序号时 间 11025320410加工周期 长度 t4105分分工序工序时间时间(分分)102030405060708090100110120t1+t2+t3(n-1)t3 平行顺次移动方式示意图平行顺次移动方式示意图工序号 时 间 11025320410加工周期 长度 120分分102030405060708090100110120130140工序工序时间时间(分分)零售服务业的规划零售服务业的规划零售服务业（如商店、银行和饭店）的规划目标是使企业每平方米空间的净利润实现最大化。Taco Bell饭店在1986年和1991年以后的两种规划方法反映了公司战略变化的行动要求，即快速生产和低价销售。Taco Bell饭店餐厅餐厅汽车驶入区冷却装置食品储藏室员工区办公室工作区服务台服务台厨房厨房男洗手间女洗手间餐厅餐厅汽车驶入区冷却装置食品储藏员工区工作区服务台服务台厨房厨房女洗手间男洗手间顾客顾客办公室1986年19912004年服务场景服务场景服务场景是用来概括提供服务的环境以及这些环境是怎样影响顾客和雇员的。服务场景有三个组成部分： 环境条件。如噪音等级、音乐、照明、温度和气味，环境条件。如噪音等级、音乐、照明、温度和气味，会影响员工的表现，影响顾客对服务的满意度及其逗会影响员工的表现，影响顾客对服务的满意度及其逗留的时间和消费情况。留的时间和消费情况。 空间规划及其功能性。包括设计顾客走动的路径和货空间规划及其功能性。包括设计顾客走动的路径和货物分类。物分类。 品牌、标志和装饰品。品牌、标志和装饰品。商商店店入入口口二二级级通通道道二二级级通通道道主通道主通道三级通道三级通道商商店店入入口口主通道主通道二二级级通通道道三级通道三级通道空间规划空间规划路径设计：为顾客提供一条路径，使顾客最大程度地接触商品，并在这一路径上按照服务的需求顺序安排服务。流通规划与货物分类： 人们在超级市场中购物倾向于以一种环形的方式购人们在超级市场中购物倾向于以一种环形的方式购物。物。 超市中，摆放在通道尽头的减价商品总是要比摆放超市中，摆放在通道尽头的减价商品总是要比摆放在通道里的相同物品卖得快。在通道里的相同物品卖得快。 付帐区和其他非销售区需要顾客排队等候服务，这付帐区和其他非销售区需要顾客排队等候服务，这些区域应当规划在上层或些区域应当规划在上层或“ “死角死角” ”等不影响销售的等不影响销售的地方。地方。 在百货商店中，离入口和展台最近的位置最有销售在百货商店中，离入口和展台最近的位置最有销售潜力潜力。六、生产运作系统设置的方法六、生产运作系统设置的方法总体布置方法 1.样片和模型布置法 2.相对关系布置法 考虑部门之间的相互密切程度。 3.物料运量图法 考虑原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的流动方向及运输量。 4.从至表法 考虑加工对象流动的流程图，据此绘制从至表并进行迭代。（一）样片和模型布置法（一）样片和模型布置法(Samples and Models)(Samples and Models) 这种布置方法就是把工厂中的某一厂房或某一车间、工段内所需要布置的各种机器设备、通道和其他设施，按1/100的比例，用硬纸板剪成样片，按照应该占用的面积，适当地试布置在同一比例的建筑蓝图上。对于工厂总平面布置图和建筑物、构筑物样片可采用1/1000的比例。由于规模的不同，采用的比例可以适当放大和缩小。如果需要更形象化，可以采用适当比例的立体模型，使空间关系更加明显清楚。（二）相对关系布置法（二）相对关系布置法级别代号 关系密切程度评分 1 A 绝对必要Absolutely Necessary 6 2 E 特别重要Especially Important 5 3 I 重 要Important 4 4 O 一 般Ordinary 3 5 U 不 重 要Unimportant 2 6 X 不可接受 1 即着重从各部门之间相互关系的密切程度来即着重从各部门之间相互关系的密切程度来布置各部门位置的一种方法布置各部门位置的一种方法 。例如：一个小型工厂的生产、辅助、服务例如：一个小型工厂的生产、辅助、服务等八个部门的相互关系表图如下：等八个部门的相互关系表图如下： 1 总 库 2 材 料 室 3 工 具 室 4 机 修 组 5 生产车间 6 更 衣 室 7 食 堂 8 办 公 室AOAAEIOOOAUEXOAUUEIUUOUUUUOO第一步：将相关图中各部门间的接近程度列入方块图中第一步：将相关图中各部门间的接近程度列入方块图中 1. 总库 2.材料库 3.工具库 4.机修库 A2 I5 O3,4,8 U6,7 A1,5 O3,4,8 U6,7 A4,5 O1,2 U6,7 A3,5 O1,2,8 U6,75.生产车间 6.更衣室 7.食堂 8.办公室 A2,3,4 E6,7,8 I1E5I7U1,2,3,4X8E5I6O8U1,2,3,4E5O1,2,4,7U32325222537222019第二步第二步将各方块切开，根据关系的密切程度和接近将各方块切开，根据关系的密切程度和接近的必要性重新在平面上按的必要性重新在平面上按A A、E E、I I、O O、U U的顺序逐次排列的顺序逐次排列1、A级：级：1与与2 5与与2，3，4 1 2 3 5 4 2. E级：5与6，7，8 4 5 1 3 6 23. I级：1与5；6与7 8 7 4 5 1 6 3 2第三第三步步按各部门实际面积大小的比例，绘制工按各部门实际面积大小的比例，绘制工厂平面布置图厂平面布置图 2材料室 3工具室 4机修组 1 总库 5生 产 车 间 8办公室 7食堂 6更衣室部门1（1000平方米）2（2000平方米）3（2000平方米）4（1000平方米）5（1000平方米）UOAUEOOIUU（1 1）在选择布置方案时，首先要编制在选择布置方案时，首先要编制“某系统的各部门接近程度表某系统的各部门接近程度表” 部门与其他部门的关系 关系分数 1 2 3 4 5 U E I U U O O U E O A O I O A U U U O U 2+5+4+2=13 2+3+3+2=10 5+3+6+3=17 4+3+6+2=15 2+2+3+2=9（2 2）选取关系分数最高的部门（部门）选取关系分数最高的部门（部门3 3）开始布置，再选出与他关）开始布置，再选出与他关系最密切的部门（部门系最密切的部门（部门4 4），可布置如下图。本例中布置用的样片为），可布置如下图。本例中布置用的样片为10001000平方米，部门平方米，部门3 3为为20002000平方米，所以需用两块样片。平方米，所以需用两块样片。343（3 3）找出与已选部门（如部门）找出与已选部门（如部门3 3和和4 4）关系最密切的部门，按）关系最密切的部门，按A A、E E、I I、O O、U U的顺序来选。如果有两个或两个以上同样关系程度的部门则的顺序来选。如果有两个或两个以上同样关系程度的部门则比较它们的关系分数，优先布置关系分数最高的部门比较它们的关系分数，优先布置关系分数最高的部门。 按照上述原则，本例可按部门3，4，1，2，5的次序进行布置。布置部门1可以有三个方案。（a）部门41 4分 （b）部门41 4分 （c）部门41 0分 部门31 5分 部门31 0分 部门31 5分 合计 9分 合计 4分 合计 5分 接着对方案进行记分，两部门靠在一起按相关图上的数码算分，不靠在一起算零分。上述部门1的三种布置方案中，以方案（a）得分最多，其他次之。实际上部门1还有其他一些布置方案，但都不如方案（a）好。433133411334用同样的方法再布置部门用同样的方法再布置部门2 2 和部门和部门5 5，最后可得出如下图的结果：，最后可得出如下图的结果：2523314（三）物料运量图法（三）物料运量图法(Material Flow Chart)(Material Flow Chart) 这种方法是按照原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的流动方向及运输量这两个方面来布置工厂的车间、设施和生产服务单位，并且编制物料流向图的方法。在该图上要标明物料的流向。 例：某企业有六个生产单位，各生产单位的运输量为已知，编制物料运量表如下： 物料运量图物料运量图 至某车间从某车间 1 2 3 4 5 6总计 1 6 2 2 4 14 2 6 4 3 13 3 6 6 4 4 20 4 6 2 4 12 5 1 1 6 3 4 7 总计 0 15 16 13 11 12 674 45 52 26 63 31 1图例：图例：2吨吨 -1吨吨 为了得到更为直观和清晰的观点，可把以上物料运量用物料运量相关线图来表示： 各生产单位平面布置图各生产单位平面布置图652431例如，生产小批量玩具的工厂中，有收发车间(1)、塑膜和冲压车间(2)、金属成形车间(3)、缝纫车间(4)和喷漆车间(7)负责生产，组装车间负责装配包括小型玩具组装(5)、大型玩具组装(6)和机械组装车间(8)。假设单位货物在相邻两车间的运输成本为1元，其间每增加一个车间就增加1元。下图为第一年车间之间的预计工作量。车间之间的物料流动车间之间的物料流动175500302002025010075908090178812599180205025018018737410371 2 3 4 5 6 7 8 123456781 3 5 72 4 6 816080现有工厂空间的大小如下图所示。假设我们要对8个车间的位置进行设计，以使相互间的物料运输成本最小。为了简化问题，假设所有车间占地面积相同（40米40米）注意：在这个例子中，允许对角线移动。所以车间2和3或者3和6之间都是相邻的。Step1:以年流动量表示的车间流程图以年流动量表示的车间流程图123456781755088180710051033020259090809925200751720125180374187Step2: 成本矩阵成本矩阵第一个解决方案第一个解决方案17550060400607501001501802402701788125198360205050018018737410371 2 3 4 5 6 7 8 12345678Step3:研究如何规划车间的位置以降低成本研究如何规划车间的位置以降低成本在流程图和成本矩阵的基础上，将车间1和6安排在一起以降低他们之间的运输成本是合理的。123456782003741009025103修改后的成本矩阵，成本高出修改后的成本矩阵，成本高出262元元1755006020060750200150902402701788125198360205025018018774820671 2 3 4 5 6 7 8 12345678改进方案改进方案在许多可能的修改方案中，我们仅仅互换了两个车间的在许多可能的修改方案中，我们仅仅互换了两个车间的位置，实际上共有位置，实际上共有8！种可能方案。！种可能方案。假设我们确实得到一个好的降低物料运输成本的方案，假设我们确实得到一个好的降低物料运输成本的方案，如下图：如下图：小型玩具小型玩具组装组装5机械组装机械组装车间车间8收发车间收发车间1大型玩具大型玩具组装组装6金属成形金属成形车间车间3塑膜冲压塑膜冲压车间车间2缝纫车间缝纫车间4喷漆车间喷漆车间7（四）从至表试验法（四）从至表试验法 （From-to ChartFrom-to Chart） 它是一种比较常用而又简便的布置设备的方法，可按下列步骤进行。第一步：首先绘制多种零件在各类生产设备上加工的工艺流程图，称为零件的综合工艺流程图。第二步：根据零件的综合工艺流程图，编制零件从至表。表中每一小格内记入各类机床设备上加工的零件上、下道工序间移动的次数，进行分析比较，寻求一个最佳的机床设备排列方案。有关影片 例如：有一个按对象专业化形式组织的生产2种零件的生产线。生产线包括7个工作地；相邻两工作地的距离都大致相等，算作一个单位距离。按照每一种零件的工序组成的顺序，可编制零件综合工艺流程图如下：零件综合工艺流程图零件综合工艺流程图 零件号机床 1 2 合计 毛坯库 铣 床 车 床 钻 床 镗 床 磨 床 检 验 2 2 2 3 1 2124537654321原零件从至表原零件从至表 至从 1毛坯 2铣床 3车床 4钻床 5 镗床 6磨床 7检验 合 计1、毛坯 2 22、铣床 2 23、车床 2 24、钻床 1 2 35、镗床 1 16、磨床7、检验 合计 2 2 3 1 2 10i=1i=2改进后的零件综合工艺流程图改进后的零件综合工艺流程图 1 2 合 计毛坯库车 床铣 床钻 床检 验镗 床磨 床 2 2 2 3 2 1123547654321改进后的零件从至表改进后的零件从至表 至从 1毛坯 2车床 3铣床 4钻床 5 检验 6镗床 7磨床 合计1、毛坯 2 22、车床 2 23、铣床 2 24、钻床 2 1 35、检验 6、镗床 1 17、磨床 合计 2 2 3 2 1 2 10排列顺流倒流方案一格数*对角线位上各次之和1*1=12*（2+2）=83*2=6格数*对角线位上各次之和1*（2+1）=3小计=15小计=3零件移动总距离15+3=18 （单位距离）方案二1*（2+2+2+2）=82*1=22*1=2小计=10小计=2零件移动总距离10+2=12 （单位距离）调整后方案二比方案一的排列减少调整后方案二比方案一的排列减少18-12=6 18-12=6 个单位距离个单位距离七、流水线的组织设计七、流水线的组织设计（一）流水生产的概念与特征（一）流水生产的概念与特征（二）流水生产的分类（二）流水生产的分类（三）流水生产线组织设计的基本原理（三）流水生产线组织设计的基本原理（四）间断流水线的组织与设计（四）间断流水线的组织与设计夏利汽车生产线夏利汽车生产线流水生产的概念与特征流水生产的概念与特征l概念概念: : 流水生产是指产品经过各道工序，按规定流水生产是指产品经过各道工序，按规定 的路线、规定的速度，一件接一件川流不息地的路线、规定的速度，一件接一件川流不息地进行加工和生产。进行加工和生产。l特征特征: : （1 1）工作地专业化）工作地专业化 （2 2）各个工作地按照工艺过程的顺序排列）各个工作地按照工艺过程的顺序排列 （3 3）每件产品各道工序的加工时间要相等或）每件产品各道工序的加工时间要相等或 成简单的整数比例关系成简单的整数比例关系 （4 4）产品按照节拍进行生产）产品按照节拍进行生产 流水生产的分类流水生产的分类l按生产的产品品种的固定程度分按生产的产品品种的固定程度分 不变流水线不变流水线 可变流水线可变流水线l按生产过程的连续程度分按生产过程的连续程度分 连续流水线连续流水线 间断流水线间断流水线l按产品的移动情况来分按产品的移动情况来分 产品移动流水线产品移动流水线 产品固定流水线产品固定流水线l按流水线的机械化程度分按流水线的机械化程度分 手工流水线手工流水线 机械化流水线机械化流水线 自动生产线自动生产线l按流水线所涉及的范围大小来分按流水线所涉及的范围大小来分 小组流水线小组流水线 车间流水线车间流水线 全厂流水线全厂流水线生产线平衡生产线平衡产品原则布置的优点在于要把工作分解成可由技术不高的工人或专用机器快速而机械地完成一系列基本作业。每一个工人只分派一个作业是不实际的。通常会将作业分成可控制的作业包分配给各工作地，每个工作地由一个或两个人操作。决定如何将作业分配到工作地的这一过程被称为生产线平衡，其目标在于分到各工作地的作业所需时间大致相等。（不等时会出现闲置时间）生产线平衡生产线平衡达到生产线完全平衡的主要障碍在于要组成具有同样加工时间的作业包是很困难的。 对设备要求不同或一些活动不相容；对设备要求不同或一些活动不相容； 基本作业的时间差异通过作业分组解决不了；基本作业的时间差异通过作业分组解决不了； 所要求的技术顺序也可能妨碍一些作业组合。所要求的技术顺序也可能妨碍一些作业组合。擦污擦污2分钟分钟冲洗冲洗4分钟分钟烘干烘干2分钟分钟有时候一个工作地上会有多个工人，本章所有的例子与问题涉及到的工作地上只有一个人。考虑管理者可决定利用1-5个工作地来完成五个作业。当利用1个工作地时，所有的作业都在这一工作地完成；利用5个工作地时，每一个工作地只安排1个作业。如果利用2个、3个、4个工作地时，部分或全部的工作地将分配多项作业。管理者如何决定利用多少个工作地？主要决定因素是节拍。节拍是指将完成单位产品所需要的作业分配到各工作地时，各工作地完成其上的作业所容许的最大时间。如果节拍是2分钟，那么该生产线每2分钟完成一个产品。思考思考假定要制造某种产品，该工作可以分解为5个基本作业，每一作业所需时间及各作业的顺序如下图所示：0.1分钟分钟0.7分钟分钟1.0分钟分钟0.5分钟分钟0.2分钟分钟产量计划期有效工作时间节拍产量计划期有效工作时间节拍假定一生产线每天运转假定一生产线每天运转8小时，其中节拍为小时，其中节拍为1分钟，那么分钟，那么产量为产量为480个单位；当节拍为个单位；当节拍为2.5分钟时，那么产量为分钟时，那么产量为192个单位。个单位。节拍计划期有效工作时间计划期产量节拍计划期有效工作时间计划期产量最小可能的节拍：最长的作业时间最小可能的节拍：最长的作业时间1.0分钟分钟最大可能的节拍：各作业时间之和最大可能的节拍：各作业时间之和2.5分钟分钟工作地计算数工序时间之和节拍工作地计算数工序时间之和节拍假定计划期的产量为每天假定计划期的产量为每天480个单位（最大产量），为个单位（最大产量），为了达到这一目标最少需要的工作地为：了达到这一目标最少需要的工作地为：N2.512.5个工作地个工作地abecd0.11.00.70.50.2实际采用实际采用3个工作地个工作地作业分配的步骤作业分配的步骤从工作地1开始，按顺序给工作地分配作业。作业的分配按作业先后顺序图自左至右进行。在每一分配前，利用下列标准确定哪些作业够资格分配到一工作地： 所有先行作业都已被分配所有先行作业都已被分配 该作业时间不超过该工作地的剩余时间该作业时间不超过该工作地的剩余时间如果没有够资格分配的作业，继续下一个工作地如果没有够资格分配的作业，继续下一个工作地每当一个作业被分配后，计算出该工作地的剩余时间。剩余时间等于节拍减去工作地上总的作业时间。如果出现两个作业情况都一样时，可通过分配后续作业数做多的作业，或分配加工时间最长的作业解决。继续下去直到所有作业都被分配。工作地剩余时间够资格分配的作业分配作业工作地闲置时间1231.00.90.21.01.00.50.3a, cc-bde-ac-bde-0.20.00.30.5评价作业分配的效率评价作业分配的效率生产线闲置时间百分比（闲置率）生产线闲置时间百分比（闲置率）生产线效率生产线效率生产线闲置率每节拍内的闲置时间（实际工作地生产线闲置率每节拍内的闲置时间（实际工作地数数节拍）节拍）生产线效率生产线效率1生产线闲置率生产线闲置率begdf0.20.30.61.00.4h0.3ac0.20.8工作地剩余时间够资格分配的作业分配作业工作地闲置时间12341.21.00.201.20.60.31.20.21.20.80.5a, cc, bb, de, de, deffggha(0.2)c(0.8)b(0.2)d(0.6)e(0.3)f(1.0)g(0.4)h(0.3)0.00.30.20.5工作地4工作地3工作地2工作地1begdf0.20.30.61.00.4h0.3ac0.20.8进行以下计算和设计进行以下计算和设计 1、计算和确定流水线的平均节拍（即流水线上连续生产两种产品之计算和确定流水线的平均节拍（即流水线上连续生产两种产品之 间的间隔时间）。间的间隔时间）。 2、组织工序的同期化（是指通过组织和技术方面的措施，使各道工序、组织工序的同期化（是指通过组织和技术方面的措施，使各道工序 的加工时间与平均节拍相等或成为倍数关系）或生产线平衡的加工时间与平均节拍相等或成为倍数关系）或生产线平衡 3、确定各工序的工作地数量（为了适应流水线生产节拍的要求）、确定各工序的工作地数量（为了适应流水线生产节拍的要求） 4、计算各工序工作地的负荷率（目的是对负荷过高或不足的工作地、计算各工序工作地的负荷率（目的是对负荷过高或不足的工作地 采取适当措施采取适当措施 5、确定工作地（或设备）的排列方式、确定工作地（或设备）的排列方式 依据实际情况考虑依据实际情况考虑： （1）产品在各道工序之间的运输距离最短）产品在各道工序之间的运输距离最短 （2）生产面积利用最好）生产面积利用最好 （3）生产工人工作最方便）生产工人工作最方便 6、确定传送带的长度和速度、确定传送带的长度和速度 传送带长度应稍大于各工作地长度的总和，皮带或链板式传送带传送带长度应稍大于各工作地长度的总和，皮带或链板式传送带 周长应稍大于传送带长度两倍。周长应稍大于传送带长度两倍。流水线的工序同期化流水线的工序同期化原工序号 1 2 3 4 5 6工序时间 3.5 9.9 7.2 6.5 3.4 8.6 工步号1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13工步时间2.1 1.45.6 3.2 1.14.2 31.5 4 1 3.4 6 2.6新工序号 1 2 3 4 5 6 7新工序时间 9.1 4.3 4.2 4.5 4 4.4 8.6工作地计算数 2.02 0.960.93 1 0.89 0.98 1.91工作地采用数 2 1 1 1 1 1 2工作地负荷率 101% 96%93% 100% 89% 98% 95.5%节拍分工序编号工序单件时间工序单件时间对节拍的倍数工件地数量工作地编号空间组织方式时间组织方式（分）5101520253035404550556065515111251123102234451155153367865119124357681间断流水线的组织与设计间断流水线的组织与设计步骤：步骤：l计算平均节拍计算平均节拍 比如：组织一条流水线的平均节拍为三分钟比如：组织一条流水线的平均节拍为三分钟l进行工序同期化与生产线平衡进行工序同期化与生产线平衡l计算流水线各道工序的机床需要数计算流水线各道工序的机床需要数l确定各道工序的采用机床数确定各道工序的采用机床数l计算机床负荷率计算机床负荷率l确定工人监管的机床确定工人监管的机床l绘制流水线工作指示图表并计算各工序流动在制品的绘制流水线工作指示图表并计算各工序流动在制品的 最大数量最大数量 下表中看管周期为下表中看管周期为8 8小时（小时（480480分钟）分钟） 间断流水线工作指示图表间断流水线工作指示图表工序号看管周期产量工人定额工作地计算数工作地采用数工作地编号工作地负荷工人编号工人监管工序号看管周期（分）流动在制品地点最大流动储备量11606220102100%1221601.50.510350%3061-280316031104100%42-38041604.51.520506100%50%56033-427120240360 480节拍节拍3流水线周转流水线周转在制品储备量在制品储备量=相邻两工序同时相邻两工序同时工作时间工作时间上工序的上工序的工作地数工作地数上工序单件时间上工序单件时间相邻两工序同时相邻两工序同时工作时间工作时间下工序的下工序的工作地数工作地数下工序单件时间下工序单件时间注：注：“-” 流动在制品储备在下序开始时形流动在制品储备在下序开始时形成成 “+” 流动在制品储备在上序完成时形成流动在制品储备在上序完成时形成生产与运作战略 2生产与运作管理概述 3 1设施布置 4设施选址 3 3项目管理 7物料需求计划 3 6库存控制9质量管理3 8生产计划生产计划生产计划生产计划 3 5精益生产方式 310生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录本章结构本章结构计划指标及指标确定计划指标及指标确定4生产与运作计划体系生产与运作计划体系1生产与运作计划的内容生产与运作计划的内容2生产与运作计划策略生产与运作计划策略3生产能力的核定生产能力的核定5综合计划与主生产计划的编制综合计划与主生产计划的编制6商品出产进度安排商品出产进度安排7一、生产与运作计划体系一、生产与运作计划体系企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划生产计划生产计划综合计划综合计划主主生产计划（出产进度计划）生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长长期期计计划划中中期期计计划划短短期期计计划划各类计划的不同特点各类计划的不同特点长期计划(战略)中期计划(战术)短期计划(作业)计划总任务制定总目标获取资源有效利用现有资源适当配置资源、能力管理层次 企业高层管理者 中层管理者 基层管理者计划期 35年 1年左右 1年以内详细程度 高度综合 概 略 详细、具体不确定性 高 中 低空间范围 公 司工 厂车间 、班组时间单位年 季、月 周、日、班决策变量产品线、企业规模、 设施选择、供应渠道生产速率、库存水平工作时间、外协量 生产品种、数量、质量、顺序、单位生产与运作计划的目的生产与运作计划的目的最大化顾客服务程度最大化利润最小化成本最小化存货水平最小化设备停顿时间最小化消耗水平最小化人员闲置时间二、生产与运作计划的内容二、生产与运作计划的内容企业生产与运作计划主要包括三个部分：1、生产大纲（综合计划） 主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定）2、主生产计划（Master Production Schedule） 主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行商品出产进度安排等。 二、生产与运作计划的内容二、生产与运作计划的内容( (续续) )3、物料需求计划（Materials Requirements Planning） 主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。 MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随着信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP经历了由简单到复杂，由低级到高级的不断提升的过程，逐渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发展到现在的MRPII和ERP系统。 三、生产与运作计划策略三、生产与运作计划策略三种基本策略 :1、追赶策略：当需求变动时，调整劳动力或工作时间，使产量与订货一致；2、均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保持稳定的产出率；3、混合策略：多种策略的组合。四、计划指标及指标确定四、计划指标及指标确定生产与运作计划指标主要包括： 产品品种指标干什么 产品质量指标好不好 产品产量指标干多少 产值指标：商品产值、总产值 、净产值 确定生产与运作计划指标的原则确定生产与运作计划指标的原则 “以销定产，以产促销”。 （1）以销定产策略：按照市场需求制定生产运作计划指标并组织生产，按期、按质、按量、按品种向市场提供所需产品或劳务。 （2）以产促销策略：在满足市场需求的前提下，根据企业生产技术特点，生产既符合专业方向又有一定创新的产品和服务，以生产促进销售。1. 1. 产品品种指标的确定产品品种指标的确定利用产品销售利润率利用波士顿矩阵例：某企业上一年度生产A、B、C、D、E、F 6种产品，其销售资料如下：产品 A B C D E F销售收入 400 300 150 430 500 150利润 50 55 25 10 10 40销售利润率12.5% 18.3% 16.7% 2.3% 2% 26.7%FC销售利润率图销售利润率图450400350300250200150100利润利润销售收入销售收入102030405060ABDE10%利润基线利润基线销售利润率销售利润率 10%500结合波士顿矩阵的分析结合波士顿矩阵的分析10%销售收入销售收入利利 润润10.50.251.52明星明星 (star)成长后期成长后期成熟前期成熟前期发发 展展问题问题 (question)投入后期投入后期成长前期成长前期检检 测测狗类狗类 (dog)衰退期衰退期淘淘 汰汰金金 牛牛 (cash cow)成熟期成熟期中后期中后期维维 持持 2. 2. 产品质量指标的确定产品质量指标的确定A、质量效益分析：通过对质量指标与 产品价格、成本之间关系的分析来确定质量质量-成本曲线成本曲线质量质量-销售收入曲销售收入曲线线质量水平质量水平金额金额(成本、成本、销售销售收入收入)最佳质量水平最佳质量水平销销售售收收入入成本成本成成本本销售收入销售收入获利区间获利区间B B、寿命周期成本分析寿命周期成本分析 产品寿命周期成本是指顾客购买产品寿命周期成本是指顾客购买及使用过程中所花费的全部费用。及使用过程中所花费的全部费用。使用成本使用成本购买成本购买成本寿命周期成本寿命周期成本质量水平质量水平最佳质量水平最佳质量水平成成 本本 3. 3. 产品产量指标的确定产品产量指标的确定产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还要考虑企业经济效益，一般可分两步：最低产量和最佳产量。最低产量 量本利分析 主要利用量本利分析确定临界产量点。某出版社预出版一本书，合作费2000元，稿费3600元，印刷成本每本2.2元，售卖每本3.6元，求保本点印刷量3.6x=2.2x+3600+2000 x=4000 在建立量本、利分析的数学模型时，由于假设不同，可得到2种不同模型：线性模型和非线性模型。但为避免问题的复杂化，一般均建立线性模型。产产 量量金金额额总成本总成本销售收入销售收入量、本、利分析的限制性假设量、本、利分析的限制性假设假设生产单一产品或保持一定销售组合比例的多种产品假设一定时期内产品价格不变，因此销售收入几成本均成一条直线假设在一定范围内固定成本不随产量变化，而变动成本成等比例变化假设生产量等于销售量假设一定时期内劳动生产率及市场销售状况不变。盈亏平衡点的确定盈亏平衡点的确定图解法 固定成本盈亏平衡点产量 = 单价 单位变动成本 固定成本 盈亏平衡点销售收入 = 1 单位变动成本/单价对边际收益的讨论对边际收益的讨论当企业生产能力未得到充分利用时，要特别注意树立边际收益观念，只要边际收益大于0，即只要销售收入高于变动成本，就说明企业可以得到一部分固定成本补偿，由此可减少一部分损失。例：某企业生产能力10,000台，国内订货8000台，单价1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有国外订货2000台，单价920元，是否接收，损益值是多少？ 8000=1,200,000/(1000-v) v=850 总成本=1,200,000+8502000=2,900,000 总收入=9202000=1,840,000 损益=1,840,000-850 2000=140,000企业经营安全率企业经营安全率经营安全率主要用来考察企业经营过程中所承担的风险的程度。经营安全率： 经营安全率系数：经营安全率系数：30%以上以上 25%30% 15%25% 10%15% 10%以下以下安全安全 较安全较安全 不太好不太好 要警惕要警惕 危险危险最佳产量最佳产量分析产量、价格、成本的关系分析产量、价格、成本的关系产量产量价格曲线价格曲线产量产量成本曲线成本曲线产量产量金额金额（成本、（成本、价格）价格）最佳产量点最佳产量点利润利润价格变动情况价格变动情况价格相对稳定的情况价格相对稳定的情况价格价格成本成本产量产量最佳产量点最佳产量点利利 润润金额金额（成本、（成本、价格）价格）价格相对稳定价格相对稳定4. 4. 生产计划指标的综合平衡生产计划指标的综合平衡 在多品种生产企业，为充分利用有限的生产能力和生产资源，以达到满意的经济效益，要进行综合平衡，包括生产与运作计划指标与生产能力、生产技术准备、劳动力、物资供应成本、资金、利润等各方面的平衡。可采用线性规划的方法来解决整体目标最优的问题。 线性规划的解题步骤： 建立数学模型 数学模型求解 验证分析 资源项目 总量 单位产品消耗定额 A B设备能力 300,000 200 150电力供应 350,000 350 100单位利润 2000 1000 设A产品产量x1 B产品产量x2 maxz=2000x1+1000x2 200x1+150x2300,000 350x1+100x2350,000 x1，x20线性规划例题线性规划例题五、企业商品出产进度安排五、企业商品出产进度安排 商品出产进度即生产大纲，是指把全年的生产计划任务按品种、规格、数量、交货期具体地分配到各季各月。要求： 保证完成合同要求 注意排产的科学顺序 与各项技术准备工作相衔接 合理利用生产资源商品出产进度安排方法商品出产进度安排方法大量大批生产同类型产品的企业 平均分配 分期递增 小幅度连续增长 抛物线形递增分期递增抛物线递增平均分配小幅连续递增月份平均日产量多品种成批生产的企业多品种成批生产的企业主导产品 细水长流成批产品 集中轮番小批产品 填平补齐单件或新产品 按季分摊大中小型产品 搭配生产同类型产品 集中生产以新产品代替老产品 交替安排细水长流集中轮番填平补齐主导产品成批产品小批产品不同批次产品的进度安排单件小批生产的企业单件小批生产的企业先安排已经明确的订货项目，其中第一季度任务要规定得比较具体。单件生产的产品、新产品和需要关键设备加工的产品，尽可能按季分摊，分期、分批交错安排。小批生产的产品可参照多品种企业安排小批产品的做法。例：某自行车公司的综合计划和主生产计划例：某自行车公司的综合计划和主生产计划 综合计划：综合计划： 1 月月 2 月月 3 月月24型产量型产量 （辆）（辆）10000 150002000028型产量型产量 （辆）（辆）300003000030000 总总 计计400004500050000主生产计划（主生产计划（MPSMPS）24型商品出产进度安排型商品出产进度安排C型产量D型产量E型产量总 计1 月月 2 月月3 月月1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1600 1600 2400 2400 3200 32001500 2250 3000 400 400 600 600 800 800 10000 15000 20000六、企业生产运作能力核算六、企业生产运作能力核算1、生产运作能力的定义： 企业在一定时间内和一定的技术组织条件下直接参与生产运作的固定资产，所能生产的一定种类和一定质量的最大产品（服务）数量或可能加工处理的一定原材料的最大数量。 * 直接参与生产的固定资产 * 在一定技术组织条件下 * 一定时间内 * 综合能力 * 可能生产的最大数量（投入量或产出量）2 2、生产能力分类：、生产能力分类： 设计能力 企业在基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。 计划能力 企业在计划期内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后，可以达到的生产能力。 核定能力 原来的设计能力已不能反映实际情况时，重新调查核定的能力。 生产能力的分类有不同用途，设计能力作为确定生产规模、编制长期规划、安排基建和技术改造的依据，而计划能力则是编制年度计划、确定生产计划指标的依据。3 3、决定生产能力的结构因素、决定生产能力的结构因素： 固定资产数量： 计划期用于生产的全部固定资产数量 固定资产的有效工作时间： 设备的有效工作时间：连续生产、间断生产 生产面积的有效工作时间 固定资产的生产效率： 产量定额：单位时间内生产的产品数量 时间定额：生产单位产品所需设备时间4 4、影响生产能力的因素、影响生产能力的因素产品的品种、技术复杂程度及生产组织方式；生产设备和生产面积的数量、生产效率及时间的有效利用率；劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度；企业所能运用的物质资源的数量，包括原材料、能源等；企业经营管理水平。5 5、核定企业生产能力的步骤、核定企业生产能力的步骤 (1) 确定企业的经营方向 (2) 做好核定生产能力的思想动员、 组织准备 和资料准备 (3) 从基层开始，自下而上地核定各生产单位的 生产能力6 6、生产能力的核算、生产能力的核算 （1）机器设备生产能力的计算 M 某设备组生产能力 F 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S 设备组内的设备数量 t 制造单位产品所需设备的台时数 P 单位设备单位时间产量定额F * S * PM =M =F * St或或（2 2）作业场地生产能力的计算）作业场地生产能力的计算 M 某作业组生产能力（台或件） F 单位作业面积的有效利用时间总额（小时） A 作业面积数量（平方米） t 制造单位产品所需时间 a 制造单位产品所需生产面积（平方米/台或件）M=F A a t（3）多品种生产： 按标准产品折算 按比例系数计算（4）其他生产运作单位的生产能力的核定： 根据基本生产能力，考虑其他影响因素， 综合测定。7 7、生产能力的综合平衡、生产能力的综合平衡生产能力负荷系数：生产能力/生产任务负荷系数 1 负荷不足 负荷系数 = 1 满负荷负荷系数 1 超负荷 BTBTBTB直方图图形分析直方图图形分析异常型直方图异常型直方图孤岛型:双峰型:平峰型:陡壁型:异常型直方图异常型直方图直方图参数计算直方图参数计算(1)平均数(x ):决定正态分布曲线的位置,代表一般水平 幅度(R): 衡量平均数的代表程度,确定数据分布范围 R = 最大值 最小值 R越小,x 的代表性越强 R越大,x 的代表性越弱标准偏差():衡量数据离散程度,确定正态分布曲线形状的关系的关系工序能力分析是指判断工序产品固有差异是否落在可被接受的差异范围之内。工序产品固有差异反映了工序的自然或固有（随机性）变化。（）可被接受的差异是指工序产品的设计规定标准，即公差。公差是根据工程设计或用户需要确定的。直方图参数计算直方图参数计算(2)工序能力指数(Cp):综合反映工序加工的质量状况修正值修正值:计算公式计算公式:判断前提判断前提 : 公差中心与实际尺寸分布中心是否重合公差中心与实际尺寸分布中心是否重合 如如: xT = x 可对可对Cp进行进行 判断判断 如如: xT = x 则需对则需对Cp进行修正后进行修正后,再判断再判断.直方图参数计算直方图参数计算(2)Cp判断标准: 1.67Cp1.33 充分满足质量要求,但过高会 造成精度浪费; Cp=1.33 最理想状态; 1Cp1.33 较理想,但接近1时要注意; Cp1 存在质量问题,应采取必要 措施 。直方图参数计算直方图参数计算(3)习题习题某厂有某厂有A、B两道工序生产同种零件，零两道工序生产同种零件，零件规格为件规格为503.5mm。从。从A、B工序分别工序分别抽取抽取100个零件，测量得个零件，测量得XA50mm，=0.9； XB50.6mm，=0.7。试对两。试对两道工序的工序能力进行判断比较。道工序的工序能力进行判断比较。控制图控制图控制图又称管理图，它是一种有控制界限的图。用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。 控制图通常以样本平均值x为中心线，以上下取3倍的标准差（x3）为控制界，因此用这样的控制界限做出的控制图叫做3控制图，是休哈特最早提出的控制图。 控制图：控制图：是直接对工序进行控制的方法是直接对工序进行控制的方法质质量量特特性性数数据据公差上限公差上限控制上限控制上限中心线中心线控制下限控制下限公差下限公差下限试样号试样号（或取样时间）或取样时间）控制图基本格式：控制图基本格式：控制图分类控制图分类 数 据 分 布控制图名称计量值数据 正态分布单值控制图平均数极差控制图中位数极差控制图平均数标准偏差控制图计数值数据 二项分布不合格品率控制图不合格品数控制图计点值数据 波松分布缺陷数控制图单位缺陷数控制图控制图的画法控制图的画法以上例的数据说明以上例的数据说明以上例的数据说明以上例的数据说明x-Rx-R控制图的作法。控制图的作法。控制图的作法。控制图的作法。收集收集收集收集数据数据数据数据数据数据数据数据分组分组分组分组计算计算计算计算x x与与与与R R计算计算计算计算x x与与与与R R计算计算计算计算控制界限控制界限控制界限控制界限绘制控制图绘制控制图绘制控制图绘制控制图组号组号123456789106.016 6.0005.8626.0346.0005.9165.9486.0185.9965.946R0.50 0.270.490.450.710.300.690.320.420.32组号组号111213141516171819206.000 5.9425.9265.9085.9285.9085.9985.9626.0606.078R0.23 0.320.630.350.610.350.400.220.230.56X X X XX X X X返回返回K=20K=20K=20K=20，每组容量每组容量每组容量每组容量n n n n取取取取4-54-54-54-5为宜，本例为宜，本例为宜，本例为宜，本例n=5n=5n=5n=5返回返回x = =i=1n xi1 1nR=xmax xmin i=1xix = =k1 1k= =6.016+6.000+6.0786.016+6.000+6.0782020= =5.9755.975i=1R = =k Ri1 1k= =0.50+0.27+0.560.50+0.27+0.562020= =0.4190.419x x x x控制图的控制界限计算公式控制图的控制界限计算公式控制图的控制界限计算公式控制图的控制界限计算公式CL=xUCL=x+A2RLCL=x -A2RR R R R控制图的控制界限计算公式控制图的控制界限计算公式控制图的控制界限计算公式控制图的控制界限计算公式CL=RUCL=D4RLCL=D3RnA2D4D321.8803.26731.0232.57540.7292,28250.5772.11560.4832.00470.4101.9240.07680.3731.8640.13690.3371.8160.184100.3081.7770.223返回返回LCL=5.733UCL=6.217CL=5.9736.306.206.106.005.905.805.701.00.80.60.40.2UCL=0.886CL=0.419xR工序稳定状态的判断工序稳定状态的判断工序是否处于稳定状态的判断条件有：工序是否处于稳定状态的判断条件有：工序是否处于稳定状态的判断条件有：工序是否处于稳定状态的判断条件有： 数据点必须在控制界限之内；数据点必须在控制界限之内；数据点必须在控制界限之内；数据点必须在控制界限之内； 在控制界限内的数据点，排列无缺陷或者在控制界限内的数据点，排列无缺陷或者在控制界限内的数据点，排列无缺陷或者在控制界限内的数据点，排列无缺陷或者说数据点无异常排列。说数据点无异常排列。说数据点无异常排列。说数据点无异常排列。 对对控制图的判断控制图的判断正常情况为数据点随机分布，全部落在控制界限内，且排列无缺陷但如在符合下列情况是亦可认为生产过程处于控制状态1、连续25点全部落在控制界限内2、连续35点，在界限外的点不超过1个3、连续100点，在界限外的点不超过2个控制图的异常情况控制图的异常情况下列情况属于数据点虽落在控制界限内，但排列异常：数据点在中心线一侧连续出现7点以上，连续11点中，至少有10点出现在中心线同一侧连续14点中至，少有12点出现在中心线同一侧连续17点中至，少有14点出现在中心线同一侧连续20点中至，少有16点出现在中心线同一侧控制图的异常情况控制图的异常情况数据点虽落在控制界限内，但数据点排列连续上升或连续下降，判为异常：1、连续5点上升或下降2、连续6点上升或下降，开始调查原因3、连续7点上升或下降，要找出原因，采取措施控制图的异常情况控制图的异常情况数据点虽落在控制界限内，但数据点屡屡接近控制界限（在X2的范围内），属下列情况者，判为异常：1、连续3点中，至少有2点接近控制界限；2、连续7点中，至少有3点接近控制界限；3、连续10点中，至少有4点接近控制界限。数据点排列呈周期性波动控制图的两类错误控制图的两类错误类错误：当只呈现随机性差异时误认为有非随机性误差。范围再大的界限也会留下一定区域的范围再大的界限也会留下一定区域的“ “尾巴尾巴” ”分布。分布。界限范围越大，犯界限范围越大，犯 类错误的可能性越小。类错误的可能性越小。类错误：非随机性差异存在却没表现出来，即工序脱离控制状态，却推定过程处在控制状态。界限范围增大时，难以检测到可能出现的非界限范围增大时，难以检测到可能出现的非随机性差异。随机性差异。6质量标准质量标准摩托罗拉把它的质量管理项目称为6质量标准，而6意味着不合格品率是每百万件产品有3件不合格。换句话说，偏离分布均值超过6个标准偏差分布的百分率是0.0003。在某些公司看来，99的合格率已相当完美，但是它还将意味着每一百个病人，将有一个被误诊或被错误治疗。在摩托罗拉，6质量标准是公司努力追求的目标，实际的不合格品率目前比这要高。无论质量水平有多高，总还有进一步改进的余地。因果分析图因果分析图 因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系 ，用树状结构画出事物因果关系的图。用树状结构画出事物因果关系的图。 又由于它的形状像鱼的骨头，也有人称之为又由于它的形状像鱼的骨头，也有人称之为“鱼骨图鱼骨图”、“鱼刺图鱼刺图”。中原因中原因更小更小原因原因结果结果（某质量问题）（某质量问题）小原因小原因大原因大原因因果分析图因果分析图方法方法切削力切削力机器机器未未“三按三按”校直不好校直不好活活塞塞杆杆弯弯曲曲材料材料料弯料弯校直校直不知校直不知校直的影响的影响人人零件卧放零件卧放未摆齐未摆齐热处理热处理进给量大进给量大磨削力大磨削力大杆长杆长中间无支顶中间无支顶返回返回因果分析图因果分析图绘制步骤： 讨论绘图 实地验证 确定要解决的主要因素注意问题： 要全面了解工作过程 对各种原因要分析到可以采取具体措施为止因果分析图因果分析图主次因素排列图主次因素排列图遵循帕雷托“关键的少数，次要的多数”的观点，在众多的影响产品质量的因素中找到关键的因素。A类因素：080% 主要因素B类因素：80%90% 次主要因素C类因素：90%100% 次要因素件数件数0 原因原因 原因原因 原因原因 原因原因 原因原因 0 100%90%80%70%60%50%主次因素排列图主次因素排列图小小头头直直径径小小22蓄蓄油油孔孔扣扣环环不良不良品数品数累积累积百分数百分数211005015010050015014033.9803066.583.590.395.3100动动平平衡衡超超差差开开档档大大法法兰兰销销孔孔大大拐拐颈颈小小曲曲轴轴加加工工不不良良品品排排列列图图主次因素排列图主次因素排列图注意问题注意问题正确选择分类标志正确选择分类标志主要因素最多不超过主要因素最多不超过3C类类因素较多时，可归入因素较多时，可归入“其他其他”在找出主要因素，采取措施解决后，要重在找出主要因素，采取措施解决后，要重新绘制排列图，以检查实施效果新绘制排列图，以检查实施效果主次因素排列图主次因素排列图散布图散布图散布图又称相关图法、简易相关分析法。散散布图又称相关图法、简易相关分析法。散布图是把两个变量之间的相关关系用直角坐布图是把两个变量之间的相关关系用直角坐标系表示的图表。它根据影响质量特性因素标系表示的图表。它根据影响质量特性因素的各对数据，用点填列在直角坐标图上，以的各对数据，用点填列在直角坐标图上，以观察判断两个质量特性值之间的关系，对产观察判断两个质量特性值之间的关系，对产品或工序进行有效控制。品或工序进行有效控制。 xyO相关图（散布图）相关图（散布图） 图 形X与Y 关 系简 略 说 明 X变大时 Y也变大 （强正相关）X是影响质量指标Y的重要因素。控制好因素X就可以把Y控制起来了。 X变大时 Y变小 （强负相关）xyr =1r = -1yx 图 形X与Y 关 系简 略 说 明 X变大时 Y大致变大 （弱正相关） X是影响质量指标Y的影响因素。同时还应考虑其它因素。 X变大时 Y大致变小 （弱负相关）yyxx0 r 1-1 r 1 即库存费用大于订货费用,不存 R1 即库存费用小于订货费用,存库存控制规模库存控制规模- ABC- ABC分类法分类法ABC分类法源于帕雷托的“关键少数,次要多数”观点,但与质量管理中的主次因素分析法有区别.在库存控制中,要从两方面分析因素的重要性:占品种数量的%和占用金额的%.70 35 0 35 70价价值值%品品种种数数%ABC库存控制规模库存控制规模BCBC分类法分类法 物资类别 占品种 510 2025 7075 占全部资金 7580 1520 510 控制程度 重点控制 适当控制 简单控制 采购量计算 精确计算 粗略计算 一般估计 库存检查 经常检查 定期检查 年终检查 安全库存量 低 较高 大量 LTLTQQ库库存存量量时间时间订货点订货点RL固定量系统固定量系统固定间隔期系统固定间隔期系统t库库存存量量时间时间ttSL1L2L3LTLTLT最大最小系统最大最小系统t库库存存量量时间时间ttSL1L2L3sLTLTS-L1一次性订货（不补充订货）一次性订货（不补充订货）一次性订货主要用于流行的、易腐的商品，其订货量的确定主要考虑定货提前期和定货数量。提前期订货量采取措施 1已知已知无须决策 2未知已知按最长的提前期订货 3已知未知按最大盈利确定订货量 4未知未知假设已知其中之一。一般假设已知提前期，然后按第三种情况处理一次性订货例题分析一次性订货例题分析 订货量 各种销量及相应概率条件下的盈亏额 期望（单位） 10单位 20单位 30单位 40单位 盈利 （0.10) (0.30) (0.40) (0.20) (元) 10 40 40 40 40 40 20 20 80 80 80 74 30 0 60 120 120 90 40 -20 40 100 160 82假设出售某种商品，已知单位进价为假设出售某种商品，已知单位进价为2 2元，单位元，单位售价为售价为6 6元，单位利润元，单位利润4 4元，任何未售出的商品单元，任何未售出的商品单位损失位损失2 2元，并已知不同销量的概率，其各种不元，并已知不同销量的概率，其各种不同订货数量的盈利情况如下：同订货数量的盈利情况如下：三、确定型独立需求的库存控制三、确定型独立需求的库存控制定量模型定量模型模型假设：库存需求率已知、均衡且连续库存进货率已知、均衡且连续库存订货提前期已知且恒定库存订货费用已知且恒定库存费用已知、恒定且呈线性特点企业不存在月微秒年 限制（资金或库存面积）不允许缺货库存分析费用忽略不计1 1、基本经济订货批量模型、基本经济订货批量模型基本经济订货批量模型的假设：年需求率以知，且为常数;订货提前期已知,且为常量;订货费用与批量无关;库存费用是库存量的线性函数;没有数量折扣;不允许缺货;全部订货一次交付;一次订货量无限制;采用定量订货系统模型. 经济订货批量图示经济订货批量图示( (需求量均衡情况需求量均衡情况) )R=订货点存量订货点存量Q=经济订货批量经济订货批量L=订货提前期订货提前期QRL时间时间数量数量安全量安全量定量不定期定量不定期订货数量确定订货数量确定订货时间不定订货时间不定Q 经济经济订货批订货批量量供应间隔期供应间隔期供应间隔期供应间隔期供应供应间隔间隔期期供应供应间隔间隔期期订货点订货点安全量安全量LQ 经济订货批量图示经济订货批量图示( (需求量均衡情况需求量均衡情况) )经济订货批量模型的参数经济订货批量模型的参数经济订货批量经济订货批量 经济订货批量解决订货数量的问题订货点订货点 订货点解决何时订货的问题订货周期订货周期 订货周期解决订货的时间间隔问题 经济订货批量公式经济订货批量公式年度总费用 =年度购买费用+年度订货费用+年度 库存费用年订货费用=年需求量/批量*单位订货费用年存货费用=批量/2*单位存货费用年购买费用=单价*年需求量TCTC：年度总费用年度总费用 D D：需求量需求量C C：单价单价 Q Q：订货量订货量S S：每次订货费用每次订货费用 H H：单位库存费用单位库存费用TC=DC+(D/Q) S+(Q/2) H经济订货批量费用图示经济订货批量费用图示购货费用购货费用库存费用库存费用订货费用订货费用总总 成成 本本Q：订货数量订货数量数量数量费用费用经济订货批量公式经济订货批量公式 EOQ =( (经济订货批量经济订货批量) ) 订货次数年需求量订货次数年需求量/ /经济订购批量经济订购批量年保管费用率年保管费用率* *单价单价一次订货费用一次订货费用* *年需求量年需求量* *2 2订货点的确定订货点的确定 订货点:是指当库存量降低到某一数量点时就要发出订货通知。 订货点的确定有两种情况： 1. 需求和订货提前期稳定： 订货点=日平均需要量*订货提前期（以日为 单位） 2. 需求和订货提前期不稳定： 订货点=日平均需要量 * 平均订货提前期 +安全库存例题例题某公司以单价为10元每年购入某产品8000件。每次订货费用为30元，资金年利息率为12，单位库存费用按所库存货物价值的18计算。若每次订货的提前期为2周，试求经济订货批量、最低年总成本、年订购次数和订货点。D8000件年，S30元LT2周H=101210 183元（件年）EOQ2 8000 303400（件）年订货次数年订货次数nDEOQ800040020订货点订货点RL（D/52） LT800052 2307.7（件）总成本总成本8000 10（8000400）30（4002） 381200（元）习题：习题：一家全国性轮胎公司的地区分销商希望每个批次大约售出9600个钢带子午线轮胎。年库存成本是每个轮胎16元，订货成本是每次75元，订货提前期为10天。试求经济订货批量？分销商每年订货几次，订货点是多少？2、非即期交货的经济生产（订货）批量模型、非即期交货的经济生产（订货）批量模型（Economic Production Quantity EPQ）主要指陆续生产（陆续到货），陆续使用，且生产速度（到货速度）大于使用速度的情况。总成本=库存费用+备货费用 =(最大库存量/2)*单位库存费用+ (年需求量/经济订货批量)*一次备货 费用非即期交货的图示非即期交货的图示订货订货周期周期(生产生产周期周期)供货间隔期供货间隔期P需求率P生产率P - D生生产产时时间间IMAX最大最大库存量库存量Q 生产量生产量非即期交货的经济订货（生产）批量模型公式非即期交货的经济订货（生产）批量模型公式经济订货(生产)批量：订货点: 最小费用: 使用速度使用速度 * 生生产提前期提前期最大最大库存水平存水平/2*单位存位存货费用用+年需求量年需求量/经济生生产批量批量*一次一次订货成本成本供应间隔期(循环时间): 生产周期(运作时间): 最大库存水平: 平均库存水平: 非即期交货的经济订货（生产）批量模型公式非即期交货的经济订货（生产）批量模型公式经济生产批量经济生产批量/ /使用速度使用速度经济生产批量经济生产批量/ /生产速度生产速度经济生产批量经济生产批量/ /生产速度生产速度* *( (生产速度生产速度- -使用速度使用速度) )最大库存水平最大库存水平/ /2例题例题据预测，市场每年对某公司产品的需求量为20000台，一年按250个工作日计算。公司生产率为每天100台，生产提前期为4天。单位产品的生产成本为50元，单位产品的年库存费用为10元，每次生产的生产准备费用为20元。试求经济生产批量，年生产次数、订货点uD/N2000025080台日100100-80EPQ2 20000 2010632（台）年生产次数年生产次数n n D DEPQEPQ200002000063263231.631.6订货点订货点RLRLu u LT=80 LT=80 4=320(4=320(台台) )3 3、有数量折扣的经济订货批量、有数量折扣的经济订货批量数量折扣：不同购买水平会导致不同价格水平，在此情况下总费用就需考虑购买费用，即：总费用=库存费用+订货费用+购买费用对于该模型，有以下两种情况：(1)库存费用为常数库存费用为常数在此情况下，将会有一个单一的经济订货批量，因而总费用曲线垂直排列，确定如下：计算经济订货批量；每单位价格只在各自的可行范围内有一个经济订货批量，因此各范围不重复；如可行经济订货批量在最低价格范围内，即为最优批量；如可行经济订货批量在其它范围，为各最低单位价格的价格间断点，则计算经济订货批量总费用，并比较它们，其中最低总费用对应的数量就是最优订货批量。EOQ降低价格降低价格例题例题一家大医院的维修部一家大医院的维修部每年使用大约每年使用大约816816箱液箱液体清洁剂。订货成本体清洁剂。订货成本是是1212元，库存成本是元，库存成本是每年每箱每年每箱4 4元，新价目元，新价目表标明如下：表标明如下：请确定最优订货批量请确定最优订货批量范围范围价格元价格元1-492050-791880-9917100以上以上1620181716 50 80 10070TC7014968（元）TC8014154（元）TC10013354（元）100箱是整个可行范围内的最箱是整个可行范围内的最优订货批量优订货批量(2)(2)库存费用以价格的库存费用以价格的 % % 形式表达时：形式表达时： 每条曲线都有不同的经济订货批量，因为库存费用是价格的%确定的，价格越低，意味着库存费用越低，经济订货批量越大，故随着价格的下降，各曲线的经济订货批量都在较高经济订货批量曲线的右方，其确定如下：从最低价格开始，为各价格范围计算经济订货批量，直到发现可行的经济订货批量；如最低单位价格的经济订货批量可行，即为最优订货批量；如不可行，即在所有较低价格间断点上计算总费用，并比较得出最大可行经济订货批量，与最低总费用对应的数量即为最优订货批量降低价格降低价格例题例题SurgeSurge电气公司每年用电气公司每年用40004000个拨动开关。开个拨动开关。开关定价如表所示。每关定价如表所示。每准备与接收一次订货准备与接收一次订货大约花费大约花费3030元，每年元，每年的单位库存成本为买的单位库存成本为买价的价的4040。确定最优。确定最优订货批量与年总成本。订货批量与年总成本。范围范围价格价格H1-4990.90.36500-9990.850.341000以以上上0.80.32EOQ0.82 4000 300.32866（个）EOQ0.852 4000 300.34840（个）TC8403686（元）TC10003480（元）最小成本的订货批量为1000个开关。经济订购批量的分段价格模式经济订购批量的分段价格模式为促进销售,很多企业对大宗订货给予优惠，商品价格随批量的增减而变化。订货者在考虑价格优惠时一定要同时兼顾保管费用和订货费用。分段价格模式的计算参数: 求经济订货批量(按不同价格计算) 分析剔除不当数据 对各价格范围的EOQ进行比较 分析计算结果,作出订货决策 例：某产品年需求量10000件，订货费用20元/次，保管费用为单价的20%，价格变化情况如下：经济订购批量的分段价格模式例题经济订购批量的分段价格模式例题按按10001000件订货件订货, ,总费用比按总费用比按666666件订货节约件订货节约6000060000多元多元, ,故选故选10001000件做为经济订购批量件做为经济订购批量. .订货量单价EOQ保管费 订购费 货款 总费用0-499件500-999件1000件以上 5.00元/件4.50元/件3.90元/件3.90元/件 632件666件716件 1000件 - - - - 299.7元 300元 45000 45599.70- - - - 390元 200元 39000 39590定量订货模型的简便方式定量订货模型的简便方式定量定货的简便方式被称为“双堆法”或“三堆法”，即在一批物品入库后，将其分为两部分，第一部分是订货点数量，第二部分是其它数量在使用时，先用第二部分，当第二部分用完时，则表示已达到订货点，要开始订货如果分成三堆，则是将安全库存另存一堆此方法简便易行，无须经常盘点库存，可以直观地识别订货点，及时组织订货四、确定型独立需求库存控制四、确定型独立需求库存控制定期模型定期模型定期订货模型：按预先确定的时间间隔来订货，订货量是将现有库存补充到目标库存的水平。定期订货模型需要随时监控库存的水平。定期订货模型图示定期订货模型图示订货提前期供应间隔期供应间隔期供应间隔期QQQ定期订货模型需确定的参数定期订货模型需确定的参数1 1、目标库存量、目标库存量 = =2 2、订货量、订货量 = = 目标库存量目标库存量 订货点库存量订货点库存量定期订货模型需确定的参数定期订货模型需确定的参数3、经济订货周期、经济订货周期=4、经济生产周期、经济生产周期=X 年工作年工作时间两者的最基本区别是:定量订货模型是“事件触发型模型”,以库存量订货点为媒介,数量事先确定,时间不定定期订货模型是“时间触发型模型”,以时间为媒介,数量不确定,时间周期事先确定.定量订货模型与定期订货模型的比较定量订货模型与定期订货模型的比较定量订货模型与定期订货模型的比较定量订货模型与定期订货模型的比较 特 征 定量订货模型 定期订货模型订货量EOQ 常数目标库存剩余 变量订货时间 变量 取决于订货点常量 取决于经济订货周期库存数据随时记录,检查仅在订货时间到达时清点库存库存量 小于定期订货模型 大于定量订货模型适用对象高价值 关键性 低价值 一般性五、随机型独立需求的库存控制模型五、随机型独立需求的库存控制模型随机型独立需求的库存控制模型假设: 尽管每个需求本身具有随机性,但在较长时期内,整体服从某种统计规律,按某种特定分布形式表现出均值上的均衡或恒定特性。 在随机型库存模型中,整个库存由两部分组成: 1. 流动库存 用于订货间隔期内的库存消耗,其储备量相当于每次经济订货批量; 2. 安全库存 其储备是预防意外,故安全库存的储备量与现实消耗或订货量无关,而与消耗量的分布特性有关。安全库存是对企业库存需求量的一种保证,其设置是基于企业长远利益的考虑。随机型独立需求的库存控制模型随机型独立需求的库存控制模型随机型独立需求的库存控制模型随机型独立需求的库存控制模型 由此上面的分析可知,对于随机型需求库存的思路是将对这种不可控需求的控制转化为对安全库存的设置问题.通过经济订购批量解决随机需求中的平均需求的满足,通过安全库存设置解决随机需求中的需求分布与变动问题。安全库存量的确定安全库存量的确定为使模型更加接近实际，放弃假设，承认需求量是围绕平均值波动的变数，因此按平均需求量确定的订货点，就可能因需求的变化，导致库存不足，使生产或服务陷于停顿。这样一方面企业因无法及时供货,履行合同而要向顾客支付违约罚金,另一方面还面临顾客流失,利润下降的危险,这些损失构成库存的短缺费用(缺货损失)。安全库存量的确定（续）安全库存量的确定（续）通过建立安全库存,可以使缺货的可能大大减少.当然这并不意味着要建立一个很大的安全库存,完全排除缺货现象,而是用一定的安全库存使可能的缺货保持在一个可以接受的水平上.安全库存的大小,主要由缺货造成的经济损失决定,但这一数值不易获得,为解决这一问题,人们通过确定一定的服务水平来决定安全库存的大小. 安全库存安全库存 = = 需求量的标准偏差需求量的标准偏差 相对于缺货概率的安全系数相对于缺货概率的安全系数 R = R = A A 允许缺货情况下的库存控制模型允许缺货情况下的库存控制模型防止缺货需付较高费用，故应力求在缺货损失与库存费用的增长之间找一平衡。允许缺货的假设： 订货需求率均衡 订货瞬间到达，补充库存 缺货损失与缺货时间（数量）成正比 年度总费用=购买费+订货费+库存费+缺 货损失 允许缺货情况下的库存控制模型允许缺货情况下的库存控制模型Q =订货点订货点 = =最大库存量最大库存量 = Q 生产与运作战略 2生产与运作管理概述 3 1设施布置 4设施选址 3 3项目管理 7物料需求计划 3 6库存控制9质量管理3 8生产计划 3 5精益生产方式精益生产方式精益生产方式精益生产方式 310生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录本章结构本章结构精益生产的产生与发展精益生产的产生与发展1精益生产体系精益生产体系2精益生产方式的实施条件精益生产方式的实施条件3一、精益生产的产生与发展一、精益生产的产生与发展1990年由美国麻省理工学院在“国际汽车计划（IMVP）研究报告”中 提出丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System）精益生产（精益生产（Lean Production）精精，少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。益益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。准时化生产方式准时化生产方式（Just In Time）精益生产的基本特征精益生产的基本特征面向客户面向客户以人为本以人为本以精简为手段以精简为手段精益求精精益求精制造业最初的生产运作方式是典型的手工制造业最初的生产运作方式是典型的手工生产运作方式。生产运作方式。2020世纪初，美国的福特汽车公司建立第一世纪初，美国的福特汽车公司建立第一条汽车生产线，推出了第一辆条汽车生产线，推出了第一辆T T型车，标型车，标志着大量生产运作方式的兴起。志着大量生产运作方式的兴起。第二次世界大战以后，社会进入了一个市第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求多样化发展的新阶段，大量生产方场需求多样化发展的新阶段，大量生产方式的弱点日渐明显。式的弱点日渐明显。丰田生产方式的出现。丰田生产方式的出现。JIT的诞生的诞生JIT的进一步升华的进一步升华精益生产精益生产精益生产是国际汽车项目精益生产是国际汽车项目（International Motor Vehicle Program，简称简称IMVP）在全面研究以在全面研究以JIT生产方式为代表的日本生生产方式为代表的日本生产运作方式及其在其他国产运作方式及其在其他国家的推广应用情况的基础家的推广应用情况的基础上，于上，于1990年所提出的一年所提出的一种较完整的生产经营管理种较完整的生产经营管理理论。理论。 研究结论认为：精益生产是一种“人类制造产品的非常优越的方式”，能够广泛适用于世界各个国家的各种制造企业，将成为未来21世纪制造业的标准生产运作方式。研究结论研究结论 生产方式项目手工生产方式大量生产方式精益生产方式产品特点完全按照顾客要求完全按照顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种规格多样化，系列化品种规格多样化，系列化加工设备和工艺装备通用、灵活、便宜通用、灵活、便宜专业、高效、昂贵专业、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高分工与工作内容粗略、丰富、多样粗略、丰富、多样细致、简单、重复细致、简单、重复较粗、多技能、丰富较粗、多技能、丰富操作工人懂设计制造，具有懂设计制造，具有较高的操作技艺较高的操作技艺不需专门技能不需专门技能多技能多技能库存水平高高高高低低制造成本高高低低更低更低产品质量低低高高更高更高权力与职责分配分散分散集中集中分散分散三种生产运作方式的比较三种生产运作方式的比较二、精益生产体系二、精益生产体系计算机网络支持下的小组工作方式计算机网络支持下的小组工作方式成组技术成组技术（GT）准时生产准时生产（JIT）全面全面质量管理质量管理（TQM）目标目标零库存零库存高柔性高柔性零缺陷零缺陷精益生产的基本目标精益生产的基本目标零库存零库存高柔性高柔性 组织的柔性组织的柔性组织的柔性组织的柔性 劳动力的柔性劳动力的柔性劳动力的柔性劳动力的柔性 设备的柔性设备的柔性设备的柔性设备的柔性库存水平机器故障缺勤设备能力不平衡出废品调整时间太长采购周期长备件供应不上技术服务不及时工人技能差后勤服务差库存水平高掩盖的管理问题多库存水平高掩盖的管理问题多零缺陷零缺陷精益生产体系精益生产体系计算机网络支持下的小组工作方式计算机网络支持下的小组工作方式成组技术成组技术（GT）准时生产准时生产（JIT）全面全面质量管理质量管理（TQM）目标目标零库存零库存高柔性高柔性零缺陷零缺陷精益生产方式的支柱精益生产方式的支柱准时生产（准时生产（Just-in-time, JIT）。）。即即即即“ “在需要的时候，按需要的数量生产所需在需要的时候，按需要的数量生产所需在需要的时候，按需要的数量生产所需在需要的时候，按需要的数量生产所需要的产品要的产品要的产品要的产品” ”。准时生产的两个重要内容：准时生产的两个重要内容：牵拉式生产运作计划系统牵拉式生产运作计划系统牵拉式生产运作计划系统牵拉式生产运作计划系统看板管理看板管理看板管理看板管理生产运作计划系统生产运作计划系统推动式（推动式（push）系统）系统牵拉式（牵拉式（pull）系统）系统工作中心1任务下达完成日期工作中心2任务下达完成日期工作中心M-1任务下达完成日期工作中心M任务下达完成日期推动式生产运作计划系统推动式生产运作计划系统表示多个工作中心生产运作计划系统生产运作计划系统推动式（推动式（push）系统）系统牵拉式（牵拉式（pull）系统）系统生产运作中心1任务下达生产运作中心2任务下达生产运作中心M-1任务下达生产运作中心M任务下达完成日期完成日期完成日期完成日期牵拉式生产运作计划系统牵拉式生产运作计划系统表示多个生产运作中心看板管理看板管理 看板管理是一种生产运作现场物流控制系统，看板管理是一种生产运作现场物流控制系统，是实现准时生产的管理工具和手段。是实现准时生产的管理工具和手段。原料库在制品在制品零件加工A零件加工B使用原材料补充零件使用零件补充零件使用零件生产看板生产看板购买原材料总装线精益生产方式的支柱精益生产方式的支柱成组技术（成组技术（Group Technology, GT）。）。 成组技术是实现多品成组技术是实现多品成组技术是实现多品成组技术是实现多品种、小批量、低成本、种、小批量、低成本、种、小批量、低成本、种、小批量、低成本、高柔性、按顾客订单高柔性、按顾客订单高柔性、按顾客订单高柔性、按顾客订单组织生产的基础。组织生产的基础。组织生产的基础。组织生产的基础。全面质量管理全面质量管理 精益生产要求企业职精益生产要求企业职精益生产要求企业职精益生产要求企业职工重视产品质量，采工重视产品质量，采工重视产品质量，采工重视产品质量，采用全面质量管理是保用全面质量管理是保用全面质量管理是保用全面质量管理是保证产品质量、树立企证产品质量、树立企证产品质量、树立企证产品质量、树立企业形象和达到零缺陷业形象和达到零缺陷业形象和达到零缺陷业形象和达到零缺陷的主要措施。的主要措施。的主要措施。的主要措施。精益生产体系精益生产体系计算机网络支持下的小组工作方式计算机网络支持下的小组工作方式成组技术成组技术（GT）准时生产准时生产（JIT）全面全面质量管理质量管理（TQM）目标目标零库存零库存高柔性高柔性零缺陷零缺陷精益生产方式的基础精益生产方式的基础计算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生计算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生产的基础。产的基础。组织的工作方式精益生产方式传统生产方式领导方式设计团队由项目负责人设计团队由项目负责人全权负责，他具有很大全权负责，他具有很大的权力，直接控制完成的权力，直接控制完成涉及计划所需的全部资涉及计划所需的全部资源条件。源条件。虽然也成立设计团队，虽然也成立设计团队，但项目负责人没有实权，但项目负责人没有实权，只负责协调工作。只负责协调工作。集体协作团队成员虽然仍属于原团队成员虽然仍属于原先的职能部门，但在工先的职能部门，但在工作上完全接受项目负责作上完全接受项目负责人的领导、控制与考核。人的领导、控制与考核。项目小组的成员经常更项目小组的成员经常更换，而且他们更多的是换，而且他们更多的是根据本职能部门领导的根据本职能部门领导的考核进行提升。考核进行提升。信息交流团队成员在集体讨论、团队成员在集体讨论、互相沟通的基础上，就互相沟通的基础上，就有关问题、特别是重大有关问题、特别是重大问题作出决定，并签署问题作出决定，并签署正式誓约。正式誓约。回避矛盾，设计过程中回避矛盾，设计过程中不断出现问题，而且越不断出现问题，而且越积越大，需要耗费大量积越大，需要耗费大量的精力进行协调甚至更的精力进行协调甚至更改设计。改设计。精益生产方式使企业的资源消耗和占用越精益生产方式使企业的资源消耗和占用越来越少，有效产出越来越多，大幅度提高来越少，有效产出越来越多，大幅度提高经济效益。经济效益。据据IMVP调查统计，和大量生产运作方式调查统计，和大量生产运作方式平均水平相比，精益生产所需人力资源减平均水平相比，精益生产所需人力资源减少少1/2，新产品开发周期减少，新产品开发周期减少1/31/2，生产，生产运作过程中的在制品库存减少运作过程中的在制品库存减少9/10，成品，成品库存减少库存减少3/4，工厂占用空间减少，工厂占用空间减少1/2，产，产品质量提高品质量提高3倍。倍。三、精益生产方式的实施条件三、精益生产方式的实施条件合理设计产品合理设计产品生产同步化生产同步化生产均衡化生产均衡化缩短作业转换时间缩短作业转换时间弹性配备人员弹性配备人员质量保证质量保证合理设计产品合理设计产品在精益生产方式中，通过产品的合理设计，使产在精益生产方式中，通过产品的合理设计，使产品易生产、易装配，当产品范围扩大时，要力求品易生产、易装配，当产品范围扩大时，要力求不增加工艺过程。具体方法有：不增加工艺过程。具体方法有：提高产品系列化、标准化和通用化水平，充提高产品系列化、标准化和通用化水平，充提高产品系列化、标准化和通用化水平，充提高产品系列化、标准化和通用化水平，充分利用现有典型工艺过程和工序来实现加工分利用现有典型工艺过程和工序来实现加工分利用现有典型工艺过程和工序来实现加工分利用现有典型工艺过程和工序来实现加工和装配；和装配；和装配；和装配；加强产品模块化设计工作，减少产品结构复加强产品模块化设计工作，减少产品结构复加强产品模块化设计工作，减少产品结构复加强产品模块化设计工作，减少产品结构复杂性；杂性；杂性；杂性；利用积累的丰富经验和资料，设计出定型优利用积累的丰富经验和资料，设计出定型优利用积累的丰富经验和资料，设计出定型优利用积累的丰富经验和资料，设计出定型优异产品。异产品。异产品。异产品。生产同步化生产同步化入口存放处出口存放处机器1机器6机器7机器8机器9机器5机器4机器3机器2生产同步化一般采用的生产同步化一般采用的“U”形形布置布置同步化生产，即工序间不设置仓库，前一工序同步化生产，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，加工件立即转入下一工序去，的加工结束后，加工件立即转入下一工序去，装配与机械加工几乎平行进行，产品被连续地装配与机械加工几乎平行进行，产品被连续地生产出来。生产出来。生产均衡化生产均衡化例如：按市场需求，某厂三月份要生产例如：按市场需求，某厂三月份要生产A，B，C，D四种产品，每种产品的月产量分别为四种产品，每种产品的月产量分别为A400台；台；B300台；台；C200台；台；D100台，总共台，总共1000台。该月有台。该月有25个工作日。个工作日。每种产品每月各生产一次，可以先生产每种产品每月各生产一次，可以先生产A产品产品400台，台，然后生产然后生产B产品产品300台，在生产台，在生产C产品产品200台，最后台，最后生产生产D产品产品100台。这是一种扩大批量的组织生产的台。这是一种扩大批量的组织生产的方法，它可以节省调整准备时间。方法，它可以节省调整准备时间。减少批量，每天生产减少批量，每天生产A产品产品16台，台，B产品产品12台，台，C产产品品8台，台，D产品产品4台，一个月台，一个月25天重复天重复25次。次。进一步扩大生产频率，可以做到按进一步扩大生产频率，可以做到按“AAAA-BBB-CC-D”这样的顺序轮番生产，这样的顺序轮番生产，1/4个工作日重复一次，个工作日重复一次，一个月重复一个月重复100次。次。经过不断改进，可以达到一个极限，即按经过不断改进，可以达到一个极限，即按“A-B-C-A-B-C-A-B-A-D”这样的顺序重复生产，这就达到这样的顺序重复生产，这就达到了理想的情况。了理想的情况。组织混流生产组织混流生产缩短作业转换时间缩短作业转换时间作业更换时间一般由三个部分组成：内部时间、作业更换时间一般由三个部分组成：内部时间、外部时间、调整时间。外部时间、调整时间。缩短作业转换时间的方法：缩短作业转换时间的方法： 尽可能在机器运行时进行准备调整尽可能在机器运行时进行准备调整尽可能在机器运行时进行准备调整尽可能在机器运行时进行准备调整 尽可能消除停机的调整时间尽可能消除停机的调整时间尽可能消除停机的调整时间尽可能消除停机的调整时间 进行人员培训进行人员培训进行人员培训进行人员培训 对设备和工艺装备进行改造对设备和工艺装备进行改造对设备和工艺装备进行改造对设备和工艺装备进行改造弹性配备人员弹性配备人员精益生产方式创造了一种全新的精益生产方式创造了一种全新的“少人化少人化”技术，技术，来实现随生产量而变化的调整作业人数。这里的来实现随生产量而变化的调整作业人数。这里的“少人化少人化”有两层含义：有两层含义： 生产工人数量随生产工作量而变动；生产工人数量随生产工作量而变动；生产工人数量随生产工作量而变动；生产工人数量随生产工作量而变动； 通过作业改进不断减少作业人数，以达到提高效通过作业改进不断减少作业人数，以达到提高效通过作业改进不断减少作业人数，以达到提高效通过作业改进不断减少作业人数，以达到提高效率降低成本的目的。率降低成本的目的。率降低成本的目的。率降低成本的目的。质量保证质量保证在精益生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一在精益生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法有：具体方法有： 使设备或生产线能够自动检测不良产品，建立一使设备或生产线能够自动检测不良产品，建立一使设备或生产线能够自动检测不良产品，建立一使设备或生产线能够自动检测不良产品，建立一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制；机制；机制；机制； 生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。题时，有权自行停止生产的管理机制。题时，有权自行停止生产的管理机制。题时，有权自行停止生产的管理机制。精益生产方式实施应注意的问题精益生产方式实施应注意的问题解决与供应商的关系问题；解决与供应商的关系问题；解决成本增加问题；解决成本增加问题；企业领导对精益生产方式要有深刻认识。企业领导对精益生产方式要有深刻认识。