现现 代代 企企 业业 运运 营营 管管 理理Operations Management一、管理及运营管理1、管理的定义、管理的定义v“管理管理就是为在集体中工作的人员谋划谋划和保保持持一个一个能使他们完成预定目标和任务的工作工作环境环境。” 哈罗德哈罗德 孔茨孔茨（Harold Koontz）v“管理管理就是通过其他人通过其他人来完成工作。” 约瑟夫约瑟夫 梅西梅西（Joseph Massie）v下君：尽已之力 中君：尽人之力 上君：尽人之智v一个制度出来如果有80%的人认为可以就说明制度是合理的。v管理认为合理的制度，如果得不到认可，说明这个制度是不合理的v管理在管的太严的时候，说明员工所说的话都是谎言v“管理管理是一种工作工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理管理是一种器官器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理管理是一门学科学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化文化。 彼得 F 德鲁克(Peter F.Drucker)v“管理管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。” 亨利亨利 法约尔法约尔（Henri Fayol） 计划计划 组织组织 指挥指挥 协调协调 控制控制v“管理管理就是决策决策” 赫伯特 A 西蒙（Herbert A.Simon） 认知决定决策，管理就是提升认知。认知决定决策，管理就是提升认知。 案例一：案例一：事实不说话，认知说话。事实不说话，认知说话。v管理管理所面临的两个永恒的制约条件： (i)(i)不确定性（不确定性（UncertaintyUncertainty）；）； (ii)(ii)资源有限性（资源有限性（Limited ResourcesLimited Resources）。）。 前者主要就是组织外部环境外部环境而言； 后者主要就是组织内部环境内部环境而言。v没有借口（没有借口（No ExcuseNo Excuse）Management is to do thingsby others.v管理管理（Management）：透过他人的努力，既有效能效能又有效率效率地把事情做好的过程过程。v过程（过程（ProcessProcess）：是管理者所执行的重要职能（Function）。v效能（效能（EffectiveEffective）：做正确的事情。：做正确的事情。v效率（效率（EfficientEfficient）：正确地做事情。：正确地做事情。选择选择做正确的事做正确的事可用可用5W2H方法。方法。 表1.11.1 5W2H5W2H方法类型类型5W2H说明说明对策对策主题主题做什么（What）要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必取消不必要的任务要的任务目的目的为什么做（Why）为什么这项任务是必须的？还有 更重要的任务要做吗？澄清目的澄清目的位置位置在何处做（Where）在哪里做这项工作？必须在那里做吗？地理、文地理、文化等影响化等影响顺序顺序何时做（When）何时是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？改变顺序改变顺序和组合和组合表1.11.1 5W2H5W2H方法类型类型5W2H5W2H说明说明对策对策人员人员谁来做（Who）谁来做这项工作？可以让别人做吗？为什么是他做这项工作？ 最佳人选最佳人选方法方法怎么做（How）如何做这项工作？这是最优方案吗？还有其他方法吗？简化任务简化任务成本成本花费多少(How much)现在的花费是多少？改进后的花费是多少？节约费用节约费用 正确地做事正确地做事时可以用5个为什么方法。v至少问至少问5 5个个“为什么为什么”n比如，一台机器不转动了，你就要问：1、“为什么机器停了为什么机器停了？” “因为超负荷保险丝断了。”2、“为什么超负荷了呢为什么超负荷了呢？” “因为轴承部分的润滑不够。” 3、“为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。”4、“为什么吸不上油来？” “因为油泵轴磨损而松动了。”5、“为什么磨损了呢？” “因为没有安装过滤器混进了铁屑。” 2 2、运营管理的定义、运营管理的定义v运营管理（运营管理（Operations ManagementOperations Management）就是设计设计并控制控制企业系统，从而实现生产产品或提供服务的过程中，能够有效有效利用原材料、人力资源、设备和设施。v运营管理运营管理 是一门研究运营职能决策运营职能决策的学科。 3 3、决策领域、决策领域 流程设计流程设计 品质管理、控制与改进品质管理、控制与改进 能力计划和速度安排能力计划和速度安排 库存管理库存管理 员工管理（劳动力）员工管理（劳动力）案例二：案例二：工作定额标准与奖惩原则制定工作定额标准与奖惩原则制定二、运营管理的新特征二、运营管理的新特征1 1、有形产品与服务之间的主要区别、有形产品与服务之间的主要区别表2.1 有形产品和服务之间的主要区别有形产品（有形产品（GoodsGoods）服务（服务（ServiceService）能力和存储能力和存储可以库存可以库存不可以库存的不可以库存的品质品质有形的有形的无形的无形的分散分散集中集中分散分散市场营销和运营市场营销和运营制造过程不需要顾客直制造过程不需要顾客直接参与接参与服务过程需要顾客直接服务过程需要顾客直接参与的参与的 2 2、对产品定义的扩展、对产品定义的扩展3 3、运营管理理念向、运营管理理念向市场营销市场营销和和人力资源人力资源等其他职能部门的扩展等其他职能部门的扩展 v4、运营管理使最终产品的增值得以实现v核心服务（Core Services）：顾客从购买的产品中获得的基本需求。v增值服务（Value-added Services）：使企业有别于竞争对手的服务，并且能拥有很多固定的客户。三、精细化管理的本质三、精细化管理的本质v精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化分解细化和落实的过程落实的过程。v它是一种理念、一种文化和管理技术。v它是通过规则的系统化和精细化，运用流程化、标准化和数据化的手段，使组织各单元精确、高效、协同和持续地运行。 v随着市场经济的发展，必然到来的五大转变：随意化到规范化；机会型到战略型；经验型到科学型；粗放式到精细化精细化；外延式到内涵式。四、精细化管理的四个意识四、精细化管理的四个意识1 1、规则意识、规则意识v规则包括流程和制度。 流程流程（教会下属正确地做事情）； 制度（防止下属做错误的事情）。v流程的目的流程的目的：使员工改变旧习惯，养成新习惯。 v流程比制度更重要流程比制度更重要，流程就是让员工反复训练、使其养成习惯使其养成习惯；而制度是可以不学习不学习的。v流程优先于制度。流程优先于制度。v流程管理流程管理是精细化管理的基础基础！v流程（对事）细化；考核（对人）粗化。流程（对事）细化；考核（对人）粗化。 案例三：案例三：1 1）敲门的训练；敲门的训练； 2 2）制度条款制度条款多多不等于制度不等于制度完善完善。 流程取向流程取向v流程流程是指获得结果的活动次序活动次序。v戴明和朱兰发现最重要的品质问题是与工重要的品质问题是与工作流程相关联的，而很少是因为工人自己作流程相关联的，而很少是因为工人自己的原因引发的。的原因引发的。v改进公司业绩的最大机会在于组织结构间的链接链接，即组织结构图中每个图框之间的空余空余部分。 案例四：案例四：4X1004X100米接力比赛米接力比赛 流程的六个要素流程的六个要素n不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，流程流程的定义包括了这样六个要素：输入资源 活动（工作）活动（工作）活动（工作）活动（工作）的相互作用（即结构）输出结果 顾客 价值。 我满意，是因为流程为我创造了价值输入资源若干活动相互作用输出结果顾客图图4.1 流程定义的六个要素流程定义的六个要素 活动（工作）设计决策活动（工作）设计决策WhoWho劳动者的心理劳动者的心理和生理特征和生理特征WhatWhat要完成的任务要完成的任务WhereWhere组织的地理位置、组织的地理位置、工作地点工作地点WhenWhen工作日期、工作日期、工作流程时间工作流程时间WhyWhy工作的组织原则，工作的组织原则，工人的目的工人的目的动机动机HowHow工作方法和激工作方法和激励方法励方法最终工作结构最终工作结构图4.2 工作设计决策 表表4.1 4.1 不同工作所需消耗的能量比较不同工作所需消耗的能量比较工作类型工作类型每分钟大致的能量消耗（卡）每分钟大致的能量消耗（卡）每工作一分钟需要的休每工作一分钟需要的休息时间（分）息时间（分）坐着休息坐着休息1.7写字写字2.0用计算机打字用计算机打字2.0中等程度的装配工作中等程度的装配工作2.9修鞋修鞋3.0操作机床操作机床3.3打铁打铁4.4繁重的装配工作繁重的装配工作5.1伐树伐树7.51挖地道挖地道8.92司炉司炉12.03上楼梯上楼梯12.03v通常，每分钟消耗5卡的能量通常被认为是整天干持久性工作的最大能量消耗。 什么是错误什么是错误v什么叫错误，违反规定的动作就是错误违反规定的动作就是错误，而不是出了什么问题才是错误。v我们过去长期的思维方式是，出了问题才叫做错误，只管结果，不管过程只管结果，不管过程。v违反流程就是错误！违反流程就是错误！流程错了，最后的问题是必然的。没有出问题是偶然的。 （现在不出问题，将来一定会出问题的） 案例五：案例五：为机器钉标识牌为机器钉标识牌 流程是规则的精髓流程是规则的精髓v规则可以转变职业理念！规则可以转变职业理念！ 职业理念的转变过程：反对规则，被动接受，习惯规则，认同规则，自觉遵守，主动参与，形成文化，影响他人。 案例六：案例六：孔子的批评孔子的批评 v改变人的步骤（一个缓慢的过程）：（一个缓慢的过程）：a)a)设定规则，规范行为；设定规则，规范行为；b)b)不断训练，养成习惯；不断训练，养成习惯；c)c)强化习惯，形成本能；强化习惯，形成本能；d)d)长期坚持，改变思维；长期坚持，改变思维；e)e)思维变化，新人诞生。思维变化，新人诞生。 没有耐性的人真是可怜！没有耐性的人真是可怜！ -莎士比亚奥赛罗(Othello） 2 2、服务意识、服务意识v我们对服务本质的研究得到以下结论： a) 每个人都是服务专家 b) 服务有其特色。 c) 工作品质不等于服务品质。 d) 大多数服务都是有形服务和无形服务 的结合。 e) 与顾客高度接触的服务是被体验的；而商品则是被消费掉的。f)有效的服务管理需要对市场、个人以及运作过程的充分理解运作过程的充分理解。g)服务常常采用冲突的循环形式。l服务在许多方面与有形产品不同。它有两个维度，即：服务不仅涉及最终服务不仅涉及最终“服服务务”的交付，还包括服务过程本身的交付，还包括服务过程本身。 服务业中的品质属性服务业中的品质属性v服务品质的最重要属性包括如下内容：时间时间 顾客等待接受服务的时间是多长？适时适时 当需要时需要时是否能够提供服务？完整完整 订单中的所有项目所有项目都包括在内？礼节礼节 一线员工是否愉快地愉快地迎接每一位顾客？ 当你在商店付账时，店员是否乐于服务还是继续与她同事讲话？ 一致性一致性 每次向每位顾客提供同等的服务 吗？ 可达性可达性与便利 服务是否易于取得？ 准确性准确性 服务是否在首次首次就操作正确？ 响应响应 服务人员能否对意外问题意外问题快速地做出反应并迅速解决？ 现代服务管理理念现代服务管理理念v现代服务管理理念现代服务管理理念：即顾客是服务组织所有决策和行动的着眼点。v观点一观点一：顾客是所有事情（服务策略、服务系统及服务人员）的中心。v观点二观点二：服务组织为服务于全体员工而存在，因为他们通常决定了顾客对该组织所提供服务的看法。管理者如何对待员工，管理者如何对待员工，员工也将如何对待顾客员工也将如何对待顾客。 3 3、系统意识、系统意识v系统是指组织内部可以共同作用共同作用，从而使组织实现目标。v任何系统的所有元素必须共同作用所有元素必须共同作用，系统才会有效。要运行这套系统，管理者必须懂得所有子系统之间的内部关系，了解参子系统之间的内部关系，了解参与系统的每个人与系统的每个人。 局部最优化会导致系统中每一个人的损失局部最优化会导致系统中每一个人的损失p例如，一种习惯的做法是以最低价格采购原料或获得服务。廉价的原料可能品质低劣，它会使制造过程与装配过程中的调试成本、修理费用超支。虽然采购部门的记采购部门的记录赏心悦目录赏心悦目，但这是以整个系统的损失为整个系统的损失为代价的代价的。 p又例如人员管理。员工之间或部门之间为了资源而恶性竞争无疑是自相残杀自相残杀。个人之间或部门之间的不良竞争只会使他们自己的期他们自己的期望值最大化，而不是整个公司利益最大化。望值最大化，而不是整个公司利益最大化。员工必须相互合作员工必须相互合作。p同样，以销售额或单一的降低成本为目标并不会激发员工改进整个系统，以达到最终使顾客满意；他们只会为了完成销售定额与单一目标而工作。 4 4、细节意识、细节意识v持续持续地关注细节，才能拉开竞争的距离。v把问题清清楚楚地写出来，问题便已经解把问题清清楚楚地写出来，问题便已经解决了一半。决了一半。 美国通用汽车公司管理顾问 查尔斯吉德林v天下大事必作于细。天下大事必作于细。 老子v食不厌精脍不厌细。食不厌精脍不厌细。 孔子 v品质管理大师戴明：“每天进步1%”！要是做到每天进步1%，一年增长百分之几？ S=1（1+1%） =3778.3%v海恩法则：海恩法则：1 1292930030010001000。 每一起严重事故的背后，有29次轻微事故轻微事故；有300起未遂先兆未遂先兆；有1000起事故隐患事故隐患。v“没问题没问题”是最大的问题！是最大的问题！365五、精细化管理的手段五、精细化管理的手段v规范化（流程流程，岗位，制度）；v标准化（可操作，易执行，能复制可操作，易执行，能复制）；v数据化（标准数字化，管理数据库，内部市场化）；v信息化（流程、程序和标准的固化，瞬时的数据采集、加工和输出）。 注意：注意：四化手段间的层次关系和一定条件四化手段间的层次关系和一定条件 下的跳跃进行。下的跳跃进行。