泽尧顾问细节决定成败细节决定成败企业精细化管理企业精细化管理1泽尧顾问内容提要内容提要第第1 1单元、系统思考与关键细节单元、系统思考与关键细节第第2 2单元、精细化管理问题解决模式单元、精细化管理问题解决模式第第3 3单元、精细化管理前提、原则、方法单元、精细化管理前提、原则、方法2泽尧顾问引子：系统决定成功，细节导致失败引子：系统决定成功，细节导致失败1、理解细节：天下大事，从小事开始、理解细节：天下大事，从小事开始2、细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别、细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别3、竞争呼唤精细化管理：精益求精打造竞争力、竞争呼唤精细化管理：精益求精打造竞争力4、关键细节高成本：精细化管理打造执行力、关键细节高成本：精细化管理打造执行力5、为什么要进行细节管理、为什么要进行细节管理6、精细化管理的内涵、精细化管理的内涵7、精细化管理的历史演进、精细化管理的历史演进第第1 1单元、系统思考与关键细节单元、系统思考与关键细节3泽尧顾问精细化管理的目的精细化管理的目的使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，做正确的事和正确地做事。做正确的事和正确地做事。解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问题，战胜惰性、马虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从题，战胜惰性、马虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从而提高执行力和效率。而提高执行力和效率。降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率。降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率。改善各工作单元之间的协作能力。改善各工作单元之间的协作能力。精细化管理是个过程，由粗放到精细，是个长期进化精细化管理是个过程，由粗放到精细，是个长期进化的过程，永无止境。的过程，永无止境。精细化是个相对的程度概念。精细化是个相对的程度概念。细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别4泽尧顾问（1）粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯）粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯（2）不合作症）不合作症（3）经济连带化与关系文化）经济连带化与关系文化（4）组织公德缺乏）组织公德缺乏（5）隐性规则）隐性规则中国是个盛产计谋的大国，孙子兵法、中国是个盛产计谋的大国，孙子兵法、36计家喻户晓。计家喻户晓。（6）综合的模糊的思维方式）综合的模糊的思维方式中国的家庭农耕是小而全、多元化、不精确计量，自我配套，中国的家庭农耕是小而全、多元化、不精确计量，自我配套，自我自足的综合性经营，加上经济生活连带化，由此便容易产自我自足的综合性经营，加上经济生活连带化，由此便容易产生与西方人擅长分析的思维方式不同的，综合思维、整体思维、生与西方人擅长分析的思维方式不同的，综合思维、整体思维、模糊思维方式。模糊思维方式。关键细节高成本：精细化管理打造执行力关键细节高成本：精细化管理打造执行力5泽尧顾问（1）敷）敷敷衍了事，不认真、仔细，不到位，没责任心。敷衍了事，不认真、仔细，不到位，没责任心。（2）散）散自由散漫，一盘散沙，以自我为中心，个人意见第一，自由散漫，一盘散沙，以自我为中心，个人意见第一，只要组织照顾，不要组织纪律，缺乏忠诚、服从与执行力。只要组织照顾，不要组织纪律，缺乏忠诚、服从与执行力。（3）懒）懒放纵惰性，工作被动，牛轻怕重，尽可能减少付出，放纵惰性，工作被动，牛轻怕重，尽可能减少付出，减少做工作。减少做工作。（4）捞）捞公物、公话私用，占小便宜，损公利私，尽可能增加公物、公话私用，占小便宜，损公利私，尽可能增加灰色收入。灰色收入。（5）拉）拉拉关系、走后门、徇私情。拉关系、走后门、徇私情。（6）隐）隐玩老鼠与猫的游戏，钻制度空子，找管理漏洞，用隐玩老鼠与猫的游戏，钻制度空子，找管理漏洞，用隐性规则对抗组织的显性规则。性规则对抗组织的显性规则。关键细节高成本：精细化管理打造执行力关键细节高成本：精细化管理打造执行力6泽尧顾问（1）上司）上司指令的正确性、必在性、可行性、可操作性，指令是否细化指令的正确性、必在性、可行性、可操作性，指令是否细化量化，直接影响了执行的效果，上司对执行过程的跟进、指量化，直接影响了执行的效果，上司对执行过程的跟进、指导、示范、检查、控制，也是使执行到位的必要工作。导、示范、检查、控制，也是使执行到位的必要工作。（2）执行者、下属）执行者、下属能力能力+愿力：愿力：（3）任务）任务不同的任务性质，执行的易难程度。不同的任务性质，执行的易难程度。（4）方法）方法管理的方法和执行操作方法。管理的方法和执行操作方法。（5）信息流）信息流上司的指令传递与接受，行动信息的反馈。上司的指令传递与接受，行动信息的反馈。（6）行动）行动有了管理的精细化，执行才能到位。有了管理的精细化，执行才能到位。执行的六要素执行的六要素关键细节高成本：精细化管理打造执行力关键细节高成本：精细化管理打造执行力7泽尧顾问执行不到位谁负责执行不到位谁负责责任泛化责任泛化大家负责，结果谁都不要负责。大家负责，结果谁都不要负责。上司管理不到位，才使下属可以执行不到位。上司管理不到位，才使下属可以执行不到位。习惯和素质是较难改变的；员工的即时行为，则可以通过有习惯和素质是较难改变的；员工的即时行为，则可以通过有效的管理措施（培训、指导、示范、检查、奖惩等）来施加效的管理措施（培训、指导、示范、检查、奖惩等）来施加影响，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者影响，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，则是管理者最容易改变，最可控的因素。的勤勉度，则是管理者最容易改变，最可控的因素。下属执行不到位，主要责任在上司。下属执行不到位，主要责任在上司。有了管理的精细化，执行才能到位。有了管理的精细化，执行才能到位。8泽尧顾问案例：海尔案例：海尔执行不到位，上司负主要责任执行不到位，上司负主要责任海尔管理上有个海尔管理上有个“80/20原则原则”，就是企业里发生的任何一件过，就是企业里发生的任何一件过错、失误（执行者），错、失误（执行者），上级干部、管理者都要承担上级干部、管理者都要承担80%80%的的责任责任，具体操作者（执行者）承担，具体操作者（执行者）承担20%的责任。的责任。在企业里关键的少数制约着次要的多数。干部就是在企业里关键的少数制约着次要的多数。干部就是“关键的少数关键的少数”。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，从而整个企业才能如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，从而整个企业才能有效地运转。有效地运转。管理不到位、粗放、下属才有机可乘，有空子可钻，管理不到位、粗放、下属才有机可乘，有空子可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。有了管理的精细化，执行才能到位。有了管理的精细化，执行才能到位。9泽尧顾问为什么要进行细节管理？为什么要进行细节管理？利润趋近于零利润趋近于零市场场标准日渐提高市场场标准日渐提高产品高度同质化产品高度同质化服务的标准化及人性化服务的标准化及人性化精细化管理时代来临精细化管理时代来临10泽尧顾问精细化管理的内涵精细化管理的内涵精、准、细、严精、准、细、严（1）精）精精是做精，精益求精精是做精，精益求精（2）准）准是准确、准时是准确、准时（3）细）细是做细，把工作做细，把管理做细。是做细，把工作做细，把管理做细。（4）严）严严格是使精细化变为事实的关键性条件。严格是使精细化变为事实的关键性条件。11泽尧顾问精细化管理的历史演进精细化管理的历史演进1、精细化管理的起源、精细化管理的起源1911年泰勒年泰勒科学管理原科学管理原理理2、管理科学的兴起、管理科学的兴起决策理论、运筹学、系统工决策理论、运筹学、系统工程、数理统计、价值工程、工业工程（在时间程、数理统计、价值工程、工业工程（在时间动作研究基础上发展而来），投入产出分析、行为动作研究基础上发展而来），投入产出分析、行为科学、预测论等。科学、预测论等。3、日本后来居上、日本后来居上品质控制、无缺点运动、全面品质控制、无缺点运动、全面质量管理、精益生产等精细化管理方法便应运而生。质量管理、精益生产等精细化管理方法便应运而生。4、企业流程再造、企业流程再造5.6西格玛西格玛挑战极限挑战极限12泽尧顾问精细化管理精细化管理企业不能跨越的发展阶段企业不能跨越的发展阶段欧美企业管理，大体经历了四个阶段：欧美企业管理，大体经历了四个阶段：传统管理阶段传统管理阶段粗放与人治。粗放与人治。科学管理阶段科学管理阶段以泰勒的动作以泰勒的动作-时间研究和流程时间研究和流程分析为标志，其特征是精细化与法制化。分析为标志，其特征是精细化与法制化。行为科学阶段行为科学阶段注重人的因素，尊重员工。注重人的因素，尊重员工。管理科学阶段管理科学阶段以人为本与现代科技的结合。以人为本与现代科技的结合。其特征是人性化。其特征是人性化。13泽尧顾问有个美国工程师，被聘到中国企业工作。刚来时，就有个美国工程师，被聘到中国企业工作。刚来时，就觉得中国员工的工资太低了，可是，过了二个月，他觉得中国员工的工资太低了，可是，过了二个月，他得出了相反的结论：中国员工的工资其实不低，因为得出了相反的结论：中国员工的工资其实不低，因为他们的工作效率太低，缺少敬业精神。他们的工作效率太低，缺少敬业精神。许多大学生，在找工作时，就已经准备偷懒了。找工许多大学生，在找工作时，就已经准备偷懒了。找工作时，要找轻松的，不脏、不苦、不累、不加班、不作时，要找轻松的，不脏、不苦、不累、不加班、不晒太阳、不淋雨的，也就是说，多数人在进入企业之晒太阳、不淋雨的，也就是说，多数人在进入企业之前，就没打算敬业、吃苦，没打算努力工作。前，就没打算敬业、吃苦，没打算努力工作。遗憾的是：偷懒（付出的最小化）遗憾的是：偷懒（付出的最小化）14泽尧顾问希望集团总裁刘永行，韩国一的家石粉企业去参观，发现了一希望集团总裁刘永行，韩国一的家石粉企业去参观，发现了一个令他百思不得其解的问题，设在中韩二国的面粉企业，设备个令他百思不得其解的问题，设在中韩二国的面粉企业，设备相同，管理人员都是韩国人，但人力效率却有相同，管理人员都是韩国人，但人力效率却有1010倍以上的差距。倍以上的差距。虽然中国企业的员工敬业精神不如韩国人，但也不致于虽然中国企业的员工敬业精神不如韩国人，但也不致于1010个人个人干的活，还不如韩国的干的活，还不如韩国的1 1个人干的活多吧。个人干的活多吧。看来，其中另有一奥妙，企业效率绝不是简单的加和关系，并看来，其中另有一奥妙，企业效率绝不是简单的加和关系，并不是他们一个人做了我们不是他们一个人做了我们1.21.2个人的呈，个人的呈，1010个人就相当于我们个人就相当于我们1212人。效率是乘积关系。一个人的效率是我们的人。效率是乘积关系。一个人的效率是我们的1.21.2倍，倍，1010个人的个人的效率是我们的（效率是我们的（1.21.2）1010的的1010倍，所以他们的倍，所以他们的1010个人就相当于我个人就相当于我们的们的100100个人，这样才能解释为什么在企业里他们用那么几个人个人，这样才能解释为什么在企业里他们用那么几个人就能办到我们那么多人才能办到的事。就能办到我们那么多人才能办到的事。刘永行发现了结构效率刘永行发现了结构效率15泽尧顾问所以内蒙的那个韩国的厂长的一句所以内蒙的那个韩国的厂长的一句“中国人做事不到位中国人做事不到位”确实确实说到根子上去了！说到根子上去了！假如其中有一个人，产出只有其他人的假如其中有一个人，产出只有其他人的80%80%。结果。结果1010种衔接链条种衔接链条都只有发挥都只有发挥80%80%的效能，这样，的效能，这样，10001000个人的工作效率就是：个人的工作效率就是：10001000人人0.810=1070.810=107人人考虑到衔接链条长度有四个环节，每个环节发挥的效能仍以标考虑到衔接链条长度有四个环节，每个环节发挥的效能仍以标准的准的80%80%计算，那么，计算，那么，10001000人的总效率就是：人的总效率就是：10001000人人0.840.810=440.840.810=44人人每个人达到每个人达到80%80%的工作标准，最后整个的工作标准，最后整个10001000人的企业只能完成人的企业只能完成1/231/23的工作标准。的工作标准。通过这样的计算，我们就明白了每个人差一点点，就造成了企通过这样的计算，我们就明白了每个人差一点点，就造成了企业间的巨大落差。业间的巨大落差。刘永行发现了结构效率刘永行发现了结构效率16泽尧顾问案例：如何解决死猪不怕开水烫的迟到者？案例：如何解决死猪不怕开水烫的迟到者？精细化问题解决模式之一：部门导向还是流程导向精细化问题解决模式之一：部门导向还是流程导向精细化问题解决模式之二：人员导向还是岗位导向精细化问题解决模式之二：人员导向还是岗位导向细化细化量化量化流程化流程化标准化标准化实证化实证化精细化精细化第第2 2单元、精细化管理问题解决模式单元、精细化管理问题解决模式17泽尧顾问案例案例:死猪不怕开水烫死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？如何解决迟到问题？18泽尧顾问对人对人对事情对事情。区别岗位。区别岗位。以不影响工作为准。以不影响工作为准。对事不对人。对事不对人。照章扣分罚款就好。照章扣分罚款就好。不问理由原因。不问理由原因。制度要一视同仁。制度要一视同仁。制度要有严肃性。制度要有严肃性。你可以我也可以。你可以我也可以。对人不对事。对人不对事。制度对事不对人制度对事不对人精细化问题解决模式之一：人员导向还是岗位导向精细化问题解决模式之一：人员导向还是岗位导向19泽尧顾问职能部门：职能部门：对上负责对上负责官僚主义官僚主义部门权威部门权威本位主义本位主义项目经理项目经理指向客户指向客户结果导向结果导向面对服务面对服务流程导向流程导向客户客户精细化问题解决模式之二：部门导向还是流程导向精细化问题解决模式之二：部门导向还是流程导向20泽尧顾问细化细化大功成于精细大功成于精细细化重点的不是执行者，而是管理者细化重点的不是执行者，而是管理者只有上司的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。只有上司的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。案例：要求业务员每月要写调研报告案例：要求业务员每月要写调研报告业务员有可能先是拖，后是马虎写一篇，应付了事交差，还有些业务员有可能先是拖，后是马虎写一篇，应付了事交差，还有些人最后干脆不交。责任在谁呢？责任不在下属，而在上司。人最后干脆不交。责任在谁呢？责任不在下属，而在上司。调研报告的内容、结构、质量、关键指标和数据，上司没对下属调研报告的内容、结构、质量、关键指标和数据，上司没对下属作详细明确的规定，是上司管理工作的责任；作详细明确的规定，是上司管理工作的责任；报告上交没有规定时限，也是上司的责任。报告上交没有规定时限，也是上司的责任。康师傅的员工说，上司安排任务，如果没有规定最后时限，等于康师傅的员工说，上司安排任务，如果没有规定最后时限，等于没有安排任务，下属可做也可不做；没有安排任务，下属可做也可不做；最后，有的人始终没有递交调研报告，也是上司的责任，你上司最后，有的人始终没有递交调研报告，也是上司的责任，你上司没有严格检查，没有对拒不执行任务的人进行处罚，任其不了了没有严格检查，没有对拒不执行任务的人进行处罚，任其不了了之，难道不是上司的责任吗？之，难道不是上司的责任吗？21泽尧顾问细化的方法细化的方法横向细化横向细化将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的逻辑结构，分解为若干个组成部分。每个部分又可继续分解逻辑结构，分解为若干个组成部分。每个部分又可继续分解为若干个更小的部分，直到不能再分或不必再分为止。为若干个更小的部分，直到不能再分或不必再分为止。海尔的目标管理法的目标分解，就近似于横向细化。海尔首海尔的目标管理法的目标分解，就近似于横向细化。海尔首先将公司的总目标以管理工作总帐的形式分解为产量、质量、先将公司的总目标以管理工作总帐的形式分解为产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品、发展等经济指标。然后经济效益、生产率管理、市场产品、发展等经济指标。然后再用管理公类帐形式，将总目标分解为各部门的子目标。最再用管理公类帐形式，将总目标分解为各部门的子目标。最后再用管理工作明细帐的方式，将子目标分解为各个员工的后再用管理工作明细帐的方式，将子目标分解为各个员工的具体目标。具体目标。纵向细化纵向细化从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个组成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分为止。组成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分为止。海尔的电冰箱生产过程，被分解成海尔的电冰箱生产过程，被分解成156个工序，也是使用纵向个工序，也是使用纵向细化的方法。细化的方法。细化细化大功成于精细大功成于精细22泽尧顾问细化的方法细化的方法衔接细化衔接细化各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提高整体效率。如实物或事务衔接、数量、质量、时间、服务高整体效率。如实物或事务衔接、数量、质量、时间、服务方式与质量，衔接双方责任人，衔接的记录与信息流程等，方式与质量，衔接双方责任人，衔接的记录与信息流程等，都可作为衔接细化的内容。都可作为衔接细化的内容。责任细化。责任细化。责任不细，导致个人不负责任，组织马难以追究责任。责任不细，导致个人不负责任，组织马难以追究责任。细化细化大功成于精细大功成于精细23泽尧顾问细化的案例细化的案例沈阳飞龙集团董事长姜伟有一条刻骨铭心的教训：法则制定沈阳飞龙集团董事长姜伟有一条刻骨铭心的教训：法则制定仅是第一步，其后还要增加两部分内容，即实施执行细则和仅是第一步，其后还要增加两部分内容，即实施执行细则和检查细则。检查细则。海尔的一切都很细很实。规章制度很细，工作要求很细，细海尔的一切都很细很实。规章制度很细，工作要求很细，细到每台设备，每块玻璃都规定具体的责任人，检查很细，考到每台设备，每块玻璃都规定具体的责任人，检查很细，考核很细，安排任务很细，甚至对外合作的工作要求、招标说核很细，安排任务很细，甚至对外合作的工作要求、招标说明书、合同文本都很细、很实，很有操作性。明书、合同文本都很细、很实，很有操作性。细化细化大功成于精细大功成于精细24泽尧顾问各种任务的责任细化内容考虑以下因素：各种任务的责任细化内容考虑以下因素：工作任务的内容工作任务的内容数量要求数量要求质量要求质量要求重点、难点、关键环节（功节），容易出问题之处提示重点、难点、关键环节（功节），容易出问题之处提示责任人责任人完成时限完成时限检查人检查人检查时限检查时限交接考核程序交接考核程序细化的分析方法不止这些，如细化的分析方法不止这些，如5W1H法，检查表法，问题分法，检查表法，问题分析法，缺点列举法等，以上只是列兴旺主要的四种。析法，缺点列举法等，以上只是列兴旺主要的四种。细化细化大功成于精细大功成于精细25泽尧顾问细节管理中的细节细节管理中的细节细节是经过横向、纵向细化分析后，不能再分或不必再分的细节是经过横向、纵向细化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作单元或环节。所有细节集合，构成了企业的最小的基本工作单元或环节。所有细节集合，构成了企业的全部工作或一项任务。全部工作或一项任务。细节可分为：重要细节、次要细节。细节可分为：重要细节、次要细节。性质上分为：核心功节和一般细节。性质上分为：核心功节和一般细节。对整体的影响上分为：关键的少数细节和无关紧要的细节，对整体的影响上分为：关键的少数细节和无关紧要的细节，可忽略的细节。可忽略的细节。可能出现问题的角度上为：容易操作，不易出错的细节与容可能出现问题的角度上为：容易操作，不易出错的细节与容易出差错的细节。易出差错的细节。细化细化大功成于精细大功成于精细26泽尧顾问细节管理原则细节管理原则不宜全面出击，而是选通过分析，找出重要、核心细节。不宜全面出击，而是选通过分析，找出重要、核心细节。不是要鼓动管得越细越好，搞繁琐管理，而是要管好重不是要鼓动管得越细越好，搞繁琐管理，而是要管好重点的、关键的少数细节，密切监控易出问题的细节，不管一点的、关键的少数细节，密切监控易出问题的细节，不管一般细节，简化或忽略无关紧要的细节。般细节，简化或忽略无关紧要的细节。细化细化大功成于精细大功成于精细27泽尧顾问细节管理要领细节管理要领抓住核心细节抓住核心细节管好重要、关键的少数细节管好重要、关键的少数细节密切监控易出差错的细节密切监控易出差错的细节放松一般、次要细节放松一般、次要细节简化忽略无关紧要细节简化忽略无关紧要细节重要的关键的细节只是少数，管理者只要抓住这少数细节管重要的关键的细节只是少数，管理者只要抓住这少数细节管好就行了。而占大多数的一般细节、次要细节，可以放心让好就行了。而占大多数的一般细节、次要细节，可以放心让下属做。下属做。对于下属执行不到位的问题来说，上司安排工作细化是重要对于下属执行不到位的问题来说，上司安排工作细化是重要细节，责任落实到具体个人是关键细节。细节，责任落实到具体个人是关键细节。不同层次的领导所抓的细节应该是不同的，有区别的，分层不同层次的领导所抓的细节应该是不同的，有区别的，分层次的，而不是千篇一律。次的，而不是千篇一律。细化细化大功成于精细大功成于精细28泽尧顾问1、细化离不开量化、细化离不开量化量化是实行科学管理的重要手段。量化是实行科学管理的重要手段。量化是细化的另一侧面，是细化的深入。量化是细化的另一侧面，是细化的深入。量化是实行严格管理的重要条件。量化是实行严格管理的重要条件。量化也是实行标准化管理的重要工作。量化也是实行标准化管理的重要工作。2、定性容易定量难、定性容易定量难量化管理，重点是非生产人员。其中最难的部分量化管理，重点是非生产人员。其中最难的部分是考核。是考核。考核定量化，在海尔具有代表性。考核定量化，在海尔具有代表性。量化量化科学见于计量科学见于计量29泽尧顾问3、量化的方法、量化的方法量化的工具是数学：量化的工具是数学：统计量化：统计量化：企业里频繁发生的现象，大都带有不确定性，企业里频繁发生的现象，大都带有不确定性，而要消除这些不确定性，寻求客观性，最有力的工具，就是而要消除这些不确定性，寻求客观性，最有力的工具，就是数理统计。数理统计。模糊数量的处理：模糊数量的处理：模糊数学主要是采取隶属度的方法，模糊数学主要是采取隶属度的方法，来解决模糊数量问题。比如，一个很自私的人，私的隶属度来解决模糊数量问题。比如，一个很自私的人，私的隶属度呆能是呆能是8或者或者9；一个很无私的人，私的隶属度可能是；一个很无私的人，私的隶属度可能是2或者或者3。隶属度的应用，常见的有二种形式，即评分法和程度等级。隶属度的应用，常见的有二种形式，即评分法和程度等级。在考核、评比、竞争中时常应用。如歌手、模特大赛，就常在考核、评比、竞争中时常应用。如歌手、模特大赛，就常用评分法。用评分法。对产品的质量、包装、性能、服务也常差、较差、一般、比对产品的质量、包装、性能、服务也常差、较差、一般、比较好、好，或者不满意，有些不满意、一般、比较满意、满较好、好，或者不满意，有些不满意、一般、比较满意、满意这样的程度等级。意这样的程度等级。量化量化科学见于计量科学见于计量30泽尧顾问流程化管理流程化管理将任务或工作事项，沿纵向细分为若干将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前隍相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进个前隍相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进香分析，简化、改进、整合、优化。香分析，简化、改进、整合、优化。案例：案例：海尔不仅在生产上开展流程化管理，还且还将流程分析方法延海尔不仅在生产上开展流程化管理，还且还将流程分析方法延伸应用到职能部门、销售部门等其他非生产部门。伸应用到职能部门、销售部门等其他非生产部门。比如比如“国际星级一条龙服务国际星级一条龙服务”流程，被分解为研发、制造、售流程，被分解为研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服务环节，各个环节都有规范化、前、售中、售后、回访六个服务环节，各个环节都有规范化、制度化的操作要求。制度化的操作要求。流程化流程化管理始于流程管理始于流程31泽尧顾问流程化管理流程化管理案例：案例：又比如售后服务过程，被分解又比如售后服务过程，被分解5个动作和服务质量规定：个动作和服务质量规定：一副鞋套（进门时套上自带的鞋套）一副鞋套（进门时套上自带的鞋套）一块垫布（干活时先在地上铺一块自带的垫布，以免弄脏用户一块垫布（干活时先在地上铺一块自带的垫布，以免弄脏用户的地板。）的地板。）一块抹布（安装维修完毕，用自带布把电器擦干净）一块抹布（安装维修完毕，用自带布把电器擦干净）一张服务卡（填写服务卡，作为用户档案管理的数据库资料）一张服务卡（填写服务卡，作为用户档案管理的数据库资料）一件小礼物（送给用户一个广告小礼品）一件小礼物（送给用户一个广告小礼品）32泽尧顾问案例：案例：与服务流程五步骤相联的操作规定还有与服务流程五步骤相联的操作规定还有3个个24小时（即小时（即24小时小时登门服务，登门服务，24小时热线服务，小时热线服务，24小时电话回访），小时电话回访），5个不许个不许（即在上门服务中不许抽烟、喝酒、吃饭（即在上门服务中不许抽烟、喝酒、吃饭包括自带的、喝用包括自带的、喝用户的水、收用户礼物）。户的水、收用户礼物）。流程化管理流程化管理33泽尧顾问流程化管理的误区流程化管理的误区许多企业只有少量的工作进行流程化管理，并且对这些流程也许多企业只有少量的工作进行流程化管理，并且对这些流程也缺乏有意识地分析改进，流程的沟通不足，与流程有关的各方缺乏有意识地分析改进，流程的沟通不足，与流程有关的各方并不全都清楚流程的各环节。没有既定流程的工作，人们常按并不全都清楚流程的各环节。没有既定流程的工作，人们常按照力惯做法，或按自认为应该做的方法去做。照力惯做法，或按自认为应该做的方法去做。流程化管理流程化管理34泽尧顾问流程化管理的作用：流程化管理的作用：使执行者明确工作程序，有利于提高工作效率。使执行者明确工作程序，有利于提高工作效率。通过流程文件化、透明化、有利于工作衔接配合，有效地通过流程文件化、透明化、有利于工作衔接配合，有效地按操作规程办事。按操作规程办事。便于管理者的工作检查，便于发现工作上的问题。便于管理者的工作检查，便于发现工作上的问题。有利于对流程的各个环节，工序进行研究改进，工作研讨、有利于对流程的各个环节，工序进行研究改进，工作研讨、工作方法优化，也便于培训和考核。工作方法优化，也便于培训和考核。有利于流程化管理，使工作规范化，减少随意性。流程化有利于流程化管理，使工作规范化，减少随意性。流程化管理是企业管理法制化的重要手段，缺乏流程化，必将使越级管理是企业管理法制化的重要手段，缺乏流程化，必将使越级指挥，多头指挥、截止级汇报、多头汇报难以避免。指挥，多头指挥、截止级汇报、多头汇报难以避免。流程化管理流程化管理35泽尧顾问流程化管理的三个步骤：流程化管理的三个步骤：1流程描述。流程描述。流程描述的方法有四种：流程描述的方法有四种：第一种地线型描述，即将工作、任务细分为若干步骤，再用流第一种地线型描述，即将工作、任务细分为若干步骤，再用流动方向的线条将各个工作步骤按先后顺序连接起来。动方向的线条将各个工作步骤按先后顺序连接起来。第二种是责任矩阵描述。即在每个流程环节上都标示出责任人。第二种是责任矩阵描述。即在每个流程环节上都标示出责任人。表示某一环节的责任部门或责任人，纵坐标表示流程的时间顺表示某一环节的责任部门或责任人，纵坐标表示流程的时间顺序。序。第三种是时间矩阵流程描述。不仅能看出作业的先后次序，环第三种是时间矩阵流程描述。不仅能看出作业的先后次序，环节，责任人，还能看出每个环节的作业时间和总的活动周期。节，责任人，还能看出每个环节的作业时间和总的活动周期。第四种是空间流程描述。第四种是空间流程描述。流程化流程化管理始于流程管理始于流程36泽尧顾问流程化管理的三个步骤：流程化管理的三个步骤：2分析改进分析改进去除不必要、可有可无的环节，简化流程。去除不必要、可有可无的环节，简化流程。如不必要的移动，如不必要的移动，不必要的作业、不必要的文件、不秘要的库存、不必要的重复、不不必要的作业、不必要的文件、不秘要的库存、不必要的重复、不必要的会议、不必要的程序、不必要的检验、不必要的半成品库等。必要的会议、不必要的程序、不必要的检验、不必要的半成品库等。流程各环节的顺序是否需要调整，以使流程更加合理化。流程各环节的顺序是否需要调整，以使流程更加合理化。如年如年度计划流程，是先做公司的总计划，还是各部门各单位先分头做，度计划流程，是先做公司的总计划，还是各部门各单位先分头做，然后再汇总。然后再汇总。流程化流程化管理始于流程管理始于流程37泽尧顾问流程化管理的三个步骤：流程化管理的三个步骤：2分析改进分析改进流程的某些环节是否还有潜力，操作方法是否要调整改进。如流程的某些环节是否还有潜力，操作方法是否要调整改进。如是否产中过量，是否有等待时间，是否达到最大的产能等。是否产中过量，是否有等待时间，是否达到最大的产能等。流程空间布局是否合理，是否有利于提高效率，需要做哪些改流程空间布局是否合理，是否有利于提高效率，需要做哪些改变。如原材料库与成品库是否离生产地最近。变。如原材料库与成品库是否离生产地最近。哪些环节是流程的关键环节，对其他环节的操作影响最大，最哪些环节是流程的关键环节，对其他环节的操作影响最大，最容易出差错，需要设置监控点，密切观测其运状态，随时予以调控容易出差错，需要设置监控点，密切观测其运状态，随时予以调控纠偏，纠偏，如经常出故障、出废品的地方，前后工序衔接经常出问题的如经常出故障、出废品的地方，前后工序衔接经常出问题的地方，跨部门协调不好的地方等。地方，跨部门协调不好的地方等。流程化流程化管理始于流程管理始于流程38泽尧顾问流程化管理的三个步骤：流程化管理的三个步骤：2分析改进分析改进经过流程的分析，我们可以发经过流程的分析，我们可以发现以前很多视而不见的问题，现以前很多视而不见的问题，并逐一检讨产生的问题的原因，并逐一检讨产生的问题的原因，提出改进的建议和改进方法。提出改进的建议和改进方法。流程化流程化管理始于流程管理始于流程39泽尧顾问流程化管理的三个步骤：流程化管理的三个步骤：3设计、实施新流程。设计、实施新流程。并通过对相关人员的有效培训，制作新的工作手册、岗位说明并通过对相关人员的有效培训，制作新的工作手册、岗位说明书，贯彻实施新的工作流程。书，贯彻实施新的工作流程。流程化管理，呆以先在局部开始，然后逐步推广。也可以先找流程化管理，呆以先在局部开始，然后逐步推广。也可以先找出最重要的、关系全局的局部流程，来加以改善。也可以就企出最重要的、关系全局的局部流程，来加以改善。也可以就企业现有各个流程中，以问题最突出、最集中的流程，作为切入业现有各个流程中，以问题最突出、最集中的流程，作为切入口，进行分析、研究、改进。口，进行分析、研究、改进。流程化流程化管理始于流程管理始于流程40泽尧顾问缩短业务周期的基本原理：简化流程、减少出错、消缩短业务周期的基本原理：简化流程、减少出错、消除重复工作、减少等待、去掉瓶颈和消除冗余环除重复工作、减少等待、去掉瓶颈和消除冗余环节等。节等。建立动态的信息流：可以通过电子数据交换和其他的计算建立动态的信息流：可以通过电子数据交换和其他的计算机通讯系统来进行关键信息的瞬间交换。机通讯系统来进行关键信息的瞬间交换。减少瓶颈：减少瓶颈：让易处理的业务走快速通，从而保持流程的正常运转。让易处理的业务走快速通，从而保持流程的正常运转。减少检查控制点：减少检查控制点：减少决策和审批点：减少决策和审批点：公司需要更好地培训员工、给生产线工人授权和重新设计一些公司需要更好地培训员工、给生产线工人授权和重新设计一些减少审批和决策点的流程。减少审批和决策点的流程。流程压缩流程压缩41泽尧顾问简化决策流程。简化决策流程。将信息、报告垢格式和程序标准化以减少变动：没有标准将信息、报告垢格式和程序标准化以减少变动：没有标准的流程往往会减慢运转速度且容易失去控制。的流程往往会减慢运转速度且容易失去控制。标准化的第一步通常需要设计便于处理的表格并建立建立信息标准化的第一步通常需要设计便于处理的表格并建立建立信息标准。设计良好的表格和单据是推动自动化处理的一个简标准。设计良好的表格和单据是推动自动化处理的一个简单而有效的方法，许多缩短业务周期的工作都改进了表格单而有效的方法，许多缩短业务周期的工作都改进了表格和格式的设计。和格式的设计。避免频繁的流程交接：避免频繁的流程交接：改变工厂或办公室中隔离工作组和打断流程的布局。改变工厂或办公室中隔离工作组和打断流程的布局。把有相同需要的工作集中到一处。把有相同需要的工作集中到一处。组织或组织或“准备好准备好”工具、文件、计量器等等，以确保工作工具、文件、计量器等等，以确保工作流程通畅。流程通畅。统一采购：统一采购：消除不必要的设计变更。消除不必要的设计变更。向客户界面看齐，紧凑安排客户界面。向客户界面看齐，紧凑安排客户界面。流程压缩流程压缩42泽尧顾问标准化是规范化的必要条件标准化是规范化的必要条件标准化体现着严格的组织纪律性，它是克服管理随意性、无序标准化体现着严格的组织纪律性，它是克服管理随意性、无序性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必然过程。然过程。标准化的三层意思：标准化的三层意思：（1）管理工作要求有标准）管理工作要求有标准（2）格式化、规则化）格式化、规则化不能朝令夕改，随心所欲，因人而不能朝令夕改，随心所欲，因人而异、因时而异、因地而异。异、因时而异、因地而异。（3）统一化）统一化标准化标准化绩效起于标准绩效起于标准43泽尧顾问标准化是规范化的必要条件标准化是规范化的必要条件标准化的意义：标准化的意义：使执行者的工作责任明细化，做到真正明确责任。使执行者的工作责任明细化，做到真正明确责任。使细化、量化落到实处。使细化、量化落到实处。有利于检查、考核。有利于检查、考核。有利于建立良好的统一的企业现象，有利于建立良好的统一的企业现象，督促员工尽力。有了具体明细的工和标准、要求，执行者不得督促员工尽力。有了具体明细的工和标准、要求，执行者不得不尽力，使工作达到既定的标准。不尽力，使工作达到既定的标准。标准化标准化绩效起于标准绩效起于标准44泽尧顾问标准化是规范化的必要条件标准化是规范化的必要条件案例：案例：海尔的标准化管理，不仅限于生产作业管理中的零部件标准化，海尔的标准化管理，不仅限于生产作业管理中的零部件标准化，工艺流程标准化，质量检验的标准化，还包括职务升迁、工艺流程标准化，质量检验的标准化，还包括职务升迁、薪酬制度、服务规范、文件格式，合同文本的标准化，统薪酬制度、服务规范、文件格式，合同文本的标准化，统一化管理甚至员工在厂道靠右边走，办公椅要人走后放进一化管理甚至员工在厂道靠右边走，办公椅要人走后放进桌洞里，都是标准化、统一化的。桌洞里，都是标准化、统一化的。标准化标准化绩效起于标准绩效起于标准45泽尧顾问现存的三大问题现存的三大问题（1）第一个问题是无标准）第一个问题是无标准常见于各种工作报告中的糊语言：常见于各种工作报告中的糊语言：要努力提高要努力提高 加强加强加大力度加大力度 全面推进全面推进抓紧好抓抓紧好抓 不断提高不断提高严厉严厉 不断加强不断加强大兴大兴无严格详细的标准，那么执行者的工作就是有很大的伸缩区间，无严格详细的标准，那么执行者的工作就是有很大的伸缩区间，就为执行留下了很大的余地，因而就无所谓操作不到位的就为执行留下了很大的余地，因而就无所谓操作不到位的问题。问题。（2）第二个问题是格式化、规则化缺乏。）第二个问题是格式化、规则化缺乏。（3）第三个问题是统一性缺乏）第三个问题是统一性缺乏标准化标准化绩效起于标准绩效起于标准46泽尧顾问实行标准化管理实行标准化管理首先是制定标准：首先是制定标准：三个要点：三个要点：领导人必须树立这样的观点：有明细的标准，才有下属的执行到领导人必须树立这样的观点：有明细的标准，才有下属的执行到位，标准是执行到位的前提。位，标准是执行到位的前提。制定标准时要寻找一个照物或标杆。标准定得太高，大家都做不制定标准时要寻找一个照物或标杆。标准定得太高，大家都做不到，所而会养成执行不到位的坏习惯，也降低了员工对管理到，所而会养成执行不到位的坏习惯，也降低了员工对管理层的信任。层的信任。标准尽可能量化。标准尽可能量化。案例：远大集团是标准化的推崇者，甚至对外来参观人员也特地制定了案例：远大集团是标准化的推崇者，甚至对外来参观人员也特地制定了接待的标准流程，比如参观团什么时候到哪里参观，沿什么路线，接待的标准流程，比如参观团什么时候到哪里参观，沿什么路线，由谁领路，参观多长时间，怎么介绍等，对每个环节都作了明细的由谁领路，参观多长时间，怎么介绍等，对每个环节都作了明细的规定。规定。其次是格式化规则化。其次是格式化规则化。第三是统一化。第三是统一化。视觉形象统一；对外宣传口径统一；文件格视觉形象统一；对外宣传口径统一；文件格式统一；内部管理和员工操作统一。式统一；内部管理和员工操作统一。标准化标准化绩效起于标准绩效起于标准47泽尧顾问标准化与学习型组织标准化与学习型组织组织学习的成果组织学习的成果标准化标准化将工程所规定技术上和工程上的条件，转换成将工程所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。作业员天天所需要的作业标准。定型下来，保证不会走样定型下来，保证不会走样要求：描述、表达、清楚的界定要求：描述、表达、清楚的界定48泽尧顾问管事凭效果，管人凭考核管事凭效果，管人凭考核实证化包含二层意思：实证化包含二层意思：一是求真一是求真注重事实，尊重客观规律，实事求是，追求事注重事实，尊重客观规律，实事求是，追求事实真相，这是从认识论角度上说的。实真相，这是从认识论角度上说的。二是务实二是务实务实不务虚，实用，实践，实效，脚踏实地、务实不务虚，实用，实践，实效，脚踏实地、工作落到实处，这是从实践扔角度说的。工作落到实处，这是从实践扔角度说的。案例：案例：海尔之所以在管理上取得巨大成功，其中重要的因素之一，海尔之所以在管理上取得巨大成功，其中重要的因素之一，是海尔推崇实证精神。在选人用人上，海尔采用相马不如赛是海尔推崇实证精神。在选人用人上，海尔采用相马不如赛马，摒弃单凭领导印象，个人好恶的提干方法，坚持公平、马，摒弃单凭领导印象，个人好恶的提干方法，坚持公平、公开、公正竞争，。在管理措施上，提出管理凭效果，管人公开、公正竞争，。在管理措施上，提出管理凭效果，管人考核。考核。实证化实证化真相见于实证真相见于实证49泽尧顾问求真并不容易求真并不容易信息过滤与变形的三个因素：信息过滤与变形的三个因素：第一是利益因素。第一是利益因素。第二是当事人的认知因素。第二是当事人的认知因素。第三是传递因素第三是传递因素展开：利益人格展开：利益人格实证化实证化真相见于实证真相见于实证50泽尧顾问求真之法求真之法深究求真：对所获的信息，要多问几个是什么？怎么样？深究求真：对所获的信息，要多问几个是什么？怎么样？这个信息真实吗？可靠吗？客观吗？全面吗？真实的情况又是这个信息真实吗？可靠吗？客观吗？全面吗？真实的情况又是什么？心存怀疑，是逼近真理的重要一步。什么？心存怀疑，是逼近真理的重要一步。多渠道验证：信息渠单一、小可能使管理者耳闭塞，容易多渠道验证：信息渠单一、小可能使管理者耳闭塞，容易轻信轻断，容易为恶意小报告蒙蔽。兼听则明，偏听则暗。轻信轻断，容易为恶意小报告蒙蔽。兼听则明，偏听则暗。调查统计求真。调查统计求真。非常规渠道。非常规渠道。求实、务实、落实求实、务实、落实（1）要务实；（）要务实；（2）要落实；（）要落实；（3）因地因时制宜）因地因时制宜展开：现实、精明。多疑展开：现实、精明。多疑实证化实证化真相见于实证真相见于实证51泽尧顾问1专才能精专才能精2品牌体现精品牌体现精3居安思危居安思危（1）企业领导人人不满足现状）企业领导人人不满足现状（2）永远比竞争对手领先一步）永远比竞争对手领先一步（3）持续改进，永无止境，挑战极限）持续改进，永无止境，挑战极限精细化精细化优势源于求精优势源于求精52泽尧顾问粗放式管理粗放式管理精精细化管理化管理岗位工作布置位工作布置的工具的工具岗位位职责岗位工作手册位工作手册工工作作布布置置的的特特点点1 1、职责条款条款笼统2 2、缺少操作流程、缺少操作流程3 3、执行者行者责任模糊任模糊4 4、缺少工作方法提示、缺少工作方法提示5 5、执行行标准缺少量化准缺少量化6 6、考核事、考核事项缺乏缺乏细化量化量化化7 7、执行者靠自己理解行者靠自己理解领悟悟执行行8 8、无明确的、无明确的检查人人9 9、无明确、无明确奖惩事事项1 1、职责细化化2 2、主要工作流程化、主要工作流程化3 3、责任明确、任明确、细化化4 4、有、有详尽的工作方法尽的工作方法说明明5 5、执行行标准量化准量化6 6、考核事、考核事项细化、量化化、量化7 7、执行者按手册行者按手册规定的流定的流程、程、标准、方法准、方法执行行8 8、明确、明确规定定检查人人9 9、明确、明确规定定奖惩标准准一个岗位或一个部门的职责在一个岗位或一个部门的职责在10条左右，条款大都是笼统一的、定性的要求。条左右，条款大都是笼统一的、定性的要求。我们建议使用岗位工作手册。来代替粗放笼统的岗位职责。例如海尔的管理手册，麦当劳我们建议使用岗位工作手册。来代替粗放笼统的岗位职责。例如海尔的管理手册，麦当劳的管理手册与操作手册。的管理手册与操作手册。岗位工作手册，将职责条款细化、责任细化、操作流程细化、操作方法细化、执行标准量岗位工作手册，将职责条款细化、责任细化、操作流程细化、操作方法细化、执行标准量化、考核事项细化量化，使执行者有法可依，检查者，考核者有据可查。化、考核事项细化量化，使执行者有法可依，检查者，考核者有据可查。53泽尧顾问海尔高水平的流程控制，表现在如下方面：海尔高水平的流程控制，表现在如下方面：（1）多层级）多层级第一级是员工自检自查，填写清栏；第二级是主管、巡检员每第一级是员工自检自查，填写清栏；第二级是主管、巡检员每2小时小时巡检一次，并公布巡视中发现的问题及处理意见；第三级是班组长巡检一次，并公布巡视中发现的问题及处理意见；第三级是班组长根据每一天对每个人的情况进行考核确认；第四级是车间主任审核根据每一天对每个人的情况进行考核确认；第四级是车间主任审核各班组的三各班组的三E卡；第五级是分厂厂长审核各车间的日清工作记录，卡；第五级是分厂厂长审核各车间的日清工作记录，登记分厂日清台账，报公司总经理助理，职能部门则将日清中出现登记分厂日清台账，报公司总经理助理，职能部门则将日清中出现的问题，解决措施，遗留的问题，拟采取的办法，汇总上报副总经的问题，解决措施，遗留的问题，拟采取的办法，汇总上报副总经理；第六级是副总经理复审，签署意见，上报总经理，并由各职能理；第六级是副总经理复审，签署意见，上报总经理，并由各职能部门落实整改建制。部门落实整改建制。案例：控制的精细化案例：控制的精细化54泽尧顾问海尔高水平的流程控制，表现在如下方面：海尔高水平的流程控制，表现在如下方面：（2）全覆盖）全覆盖彻底消灭了管理死角，保证企业内的所有工作，任何一件事情，任彻底消灭了管理死角，保证企业内的所有工作，任何一件事情，任何一样物品，都处于有序的控制状态。何一样物品，都处于有序的控制状态。（3）全过程）全过程及时发现问题，及时解决，及时纠偏，因而有效地驾驭整个执行过及时发现问题，及时解决，及时纠偏，因而有效地驾驭整个执行过程，使工作流程保持良好的运行状状。程，使工作流程保持良好的运行状状。（4）短间隔）短间隔以天为周期，进行每天一检查，每天一控制，甚至以天为周期，进行每天一检查，每天一控制，甚至2小时一检查，保小时一检查，保证了系统的适时纠偏和瞬间调节。证了系统的适时纠偏和瞬间调节。（5）预警性）预警性案例：控制的精细化案例：控制的精细化55泽尧顾问1 1匹配法匹配法邯钢的成本倒推匹配法邯钢的成本倒推匹配法邯钢集团采用模拟市场交易办法，将外部市场交易机制，引入邯钢集团采用模拟市场交易办法，将外部市场交易机制，引入企业内部管理，用倒推的办法，从产品在市场上呆接受的价格企业内部管理，用倒推的办法，从产品在市场上呆接受的价格开开始，由最后一道环节，逐步往前道环节，测算出逐道工序开开始，由最后一道环节，逐步往前道环节，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解实成本计划，直到每一个职工。的目标成本，然后层层分解实成本计划，直到每一个职工。链接精细化的四种方法链接精细化的四种方法56泽尧顾问1 1匹配法匹配法海尔的市场链匹配法海尔的市场链匹配法市场链的上下工序之间的衔接匹配，使用市场链的上下工序之间的衔接匹配，使用“索酬索酬”“索赔索赔”、“跳闸跳闸”三种办法。索酬是上道工序为下道工序提供了良好的三种办法。索酬是上道工序为下道工序提供了良好的服务，产品或服务完全达到下道工序提出的订单要求（数量、服务，产品或服务完全达到下道工序提出的订单要求（数量、品种、质量、时间等）上道工序就有权从下道工序中取得合理品种、质量、时间等）上道工序就有权从下道工序中取得合理的报酬。反之，如果上道工序不能履约，就要被下道工序索赔。的报酬。反之，如果上道工序不能履约，就要被下道工序索赔。不索酬，也不索赔，就是跳闸，下道工序可以从第三方取得帮不索酬，也不索赔，就是跳闸，下道工序可以从第三方取得帮助。助。这样，员工的工资就不该由上司说了算，而是由下道工序说了这样，员工的工资就不该由上司说了算，而是由下道工序说了算。算。每个人干好、干坏，拿多少钱，就不再由上级决定，而是取得每个人干好、干坏，拿多少钱，就不再由上级决定，而是取得于市场买方、下道工序的用户给不给钱、给多少钱。于市场买方、下道工序的用户给不给钱、给多少钱。链接精细化的四种方法链接精细化的四种方法57泽尧顾问2 2补位法补位法刘永行曾看到韩国面粉厂，无论是管理人员还是工人，手头孤刘永行曾看到韩国面粉厂，无论是管理人员还是工人，手头孤工作完了，就一定会找其他事做，去协助其他的人做事，另外工作完了，就一定会找其他事做，去协助其他的人做事，另外他们也是一专多能，比如厂长如果他觉得自己岗位比较空闲他们也是一专多能，比如厂长如果他觉得自己岗位比较空闲（该环节能力闲置）他就会帮助下属做一些事（以保持整个链（该环节能力闲置）他就会帮助下属做一些事（以保持整个链条的均衡运行）条的均衡运行）3 3短板改善法短板改善法企业组织的各个链条的效能，取决于最慢的一环，而不是最快企业组织的各个链条的效能，取决于最慢的一环，而不是最快的一环。的一环。4 4流程再造法流程再造法消除无用的活动消除无用的活动流程简化流程简化以流程自动化以流程自动化链接精细化的四种方法链接精细化的四种方法58泽尧顾问员工一天实足的工作时间有多少？非工作时间占多少？这些员工一天实足的工作时间有多少？非工作时间占多少？这些非工作时间是干什么？非工作时间是干什么？实足工作时间实足工作时间迟到、早退的时间迟到、早退的时间从签到后到工作地点的时间从签到后到工作地点的时间清扫地面、桌面时间清扫地面、桌面时间同事间问候、交谈时间同事间问候、交谈时间同事间问候、交谈时间同事间问候、交谈时间烧水倒茶、喝茶时间烧水倒茶、喝茶时间摆事实放工作资料时间摆事实放工作资料时间电脑启动时间电脑启动时间下班前关闭电脑时间下班前关闭电脑时间收拾文件时间收拾文件时间下班前关闭电脑时间下班前关闭电脑时间收拾文件时间收拾文件时间中间休息、抽烟时间中间休息、抽烟时间上卫生间闲聊时间上卫生间闲聊时间打私人电话时间打私人电话时间办私人电话时间办私人电话时间玩电脑游戏、网上聊天时间玩电脑游戏、网上聊天时间看报、看无关书籍、杂志时间看报、看无关书籍、杂志时间非公外出、串门时间非公外出、串门时间无所事事时间无所事事时间59泽尧顾问实足工作时间实足工作时间= =上班时间上班时间上班非工作时间上班非工作时间有一家民营企业对财务办公室的三个职员一天有一家民营企业对财务办公室的三个职员一天8 8小时的行为录小时的行为录相，结论令人惊讶，在相对比较繁忙的财务室里，三个人的相，结论令人惊讶，在相对比较繁忙的财务室里，三个人的实足工作时间只有实足工作时间只有2 2小时小时3838分。也就是说，实足工作时间只占分。也就是说，实足工作时间只占上班时间的上班时间的1/31/3，非工作时间占了，非工作时间占了2/32/3。上卫生间平均每人。上卫生间平均每人5.35.3次，次，4343分钟；闲聊时间分钟；闲聊时间1 1小时小时5252分钟。分钟。许多职员一天实际的工作量，如果努力一点，是能在半天内许多职员一天实际的工作量，如果努力一点，是能在半天内做完的。做完的。60泽尧顾问最近一次到韩国的一家面粉企业去参观，给我的刺激非常之深，最近一次到韩国的一家面粉企业去参观，给我的刺激非常之深，回来后好几个晚上睡不着。回来后好几个晚上睡不着。那是杰西集团下面的一个面粉厂，它每天处理小麦的能力是那是杰西集团下面的一个面粉厂，它每天处理小麦的能力是15001500吨，只雇用吨，只雇用6060个员工。个员工。中国同样企业一段生产能力在几百吨，但是雇用人手的一般水平中国同样企业一段生产能力在几百吨，但是雇用人手的一般水平就要达就要达100100多人。多人。可是令人刺激的是后来在与这个工厂的管理层交谈的时候，他们可是令人刺激的是后来在与这个工厂的管理层交谈的时候，他们说，他们也在中国办过厂，地址在内蒙的乌兰浩特。说，他们也在中国办过厂，地址在内蒙的乌兰浩特。250250吨的处吨的处理能力，他们雇用了理能力，他们雇用了155155人，效率与韩国企业比，居然相差十几人，效率与韩国企业比，居然相差十几倍。经过一段时间后，他们觉得效益太差，就把这个厂给关了。倍。经过一段时间后，他们觉得效益太差，就把这个厂给关了。是设备的先进程度不如韩国吗？不是，是设备的先进程度不如韩国吗？不是，2020世纪世纪9090年代建起来的，年代建起来的，设备全套进口，比韩国厂还先进。管理者同样是韩国人。我们后设备全套进口，比韩国厂还先进。管理者同样是韩国人。我们后来还碰到了有内蒙那个厂的厂长。来还碰到了有内蒙那个厂的厂长。希望集团总裁刘永行感受的事实希望集团总裁刘永行感受的事实61泽尧顾问我专门就这理问那个厂长，为什么同样的设备，同样的管理层，我专门就这理问那个厂长，为什么同样的设备，同样的管理层，中国那个厂就要雇用那么多人。那个厂长很含蓄地回答我：中国那个厂就要雇用那么多人。那个厂长很含蓄地回答我：“中国人做事不到位中国人做事不到位”。同样是韩国人管理，同样的设备（实际上中国厂更先进）。杰同样是韩国人管理，同样的设备（实际上中国厂更先进）。杰西厂的效率是西厂的效率是2323吨吨/ /人，内蒙厂只有人，内蒙厂只有1.61.6吨吨/ /人。相差人。相差1414倍。倍。希望集团总裁刘永行感受的事实希望集团总裁刘永行感受的事实62泽尧顾问第第3 3单元单元 精细化管理前提、原则、方法精细化管理前提、原则、方法63泽尧顾问科学管理四原则科学管理四原则科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor）：科学管理原理泰勒的科学管理四原则1开开发科学科学工作工作方法：方法：对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法2员工培工培训与成与成长：科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能性进行自我培训。3遵行科学方法：遵行科学方法：与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4分工分工与与协作：作：管理当局与工人在工作各职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）科学管理科学管理64泽尧顾问法约尔的法约尔的14条管理原则条管理原则1工作分工这条原则与亚当斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效专业化通过使雇员们的工作更有效率率，从而提高了工作的成果。2职权管理者必须有命令下级的权力命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的李生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任3纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则，明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为4统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上级只接受来自一位上级的命令的命令65泽尧顾问5统一领导每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行在一位管理者和一个计划的指导下进行6个人利益服从整体利益个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上7报酬对工作人员的服务必须付给公平的工资公平的工资8集中集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每找到在每种情况下最适合的集中程度种情况下最适合的集中程度9等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级66泽尧顾问10秩序秩序人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上11公平管理者应当和蔼地和公平和蔼地和公平地对待下级12人员的稳定雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺13首创精神允许雇员发起和实施他们的计划允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情14团结精神鼓励鼓励团队精神将会在组织中建立起和建立起和谐和团结谐和团结67泽尧顾问韦伯的理想官僚行政组织韦伯的理想官僚行政组织1劳动分工工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务2职权等级公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督接受上级的控制和监督3正式的选拔所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的4正式的规则和制度为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则5非人格性规则和控制的实施具有一致性，避免避免搀杂个性和雇员的个人偏好搀杂个性和雇员的个人偏好6职业定向管理者是职业化的官员而不是他所管管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就68泽尧顾问泰勒用钱（每天挣到泰勒用钱（每天挣到1.85美元的机会）作为主要美元的机会）作为主要的手段，使施米特这样的工人严格照他说的去做，泰的手段，使施米特这样的工人严格照他说的去做，泰勒着手使他按规定的方法装生铁。勒着手使他按规定的方法装生铁。泰勒试着转换各种工作因素，以便观察它们对施米特泰勒试着转换各种工作因素，以便观察它们对施米特的日生产率的影响。的日生产率的影响。例如，例如，在一些天里施米特可能弯下膝在一些天里施米特可能弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他可能伸直膝盖而弯腰去搬生盖搬生铁块，而在另一些天里，他可能伸直膝盖而弯腰去搬生铁；在随后的日子里，泰勒还试验了行走的速度、持握的位置铁；在随后的日子里，泰勒还试验了行走的速度、持握的位置和其他变量和其他变量。经过长时间地科学地试验各种程序、方法和工具的组经过长时间地科学地试验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地达到了他认为可能达到的生产率水平。合，泰勒成功地达到了他认为可能达到的生产率水平。科学管理科学管理泰勒的生铁装运试验泰勒的生铁装运试验69泽尧顾问泰勒的铁锹大小确定试验泰勒的铁锹大小确定试验经过大量试验，经过大量试验，泰勒发现泰勒发现21磅是铁锹容量的最佳值磅是铁锹容量的最佳值，为了达到这个最佳重量，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小尺寸的铁锹像铁矿石这种材料应该用小尺寸的铁锹铲运，而像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运铲运，而像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运。采用类似的方法，泰勒便能确定做每一件工作的最佳采用类似的方法，泰勒便能确定做每一件工作的最佳方法，方法，然后，选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从然后，选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作。事工作。为了激励工人，泰勒主张采用刺激性工资计划。为了激励工人，泰勒主张采用刺激性工资计划。总的来说，泰勒取得了生产率在总的来说，泰勒取得了生产率在200%甚至更高范围甚至更高范围内的持续改进。内的持续改进。70泽尧顾问运作摄影运作摄影弗兰克和莉莲弗兰克和莉莲吉尔布雷斯夫妇是首先采用运作摄吉尔布雷斯夫妇是首先采用运作摄影来研究手和身体动作的研究者之一。他们发明了一种影来研究手和身体动作的研究者之一。他们发明了一种瞬时计，用来记录瞬时计，用来记录1/2000秒的时间，把它置于要拍照的秒的时间，把它置于要拍照的研究现场，以研究现场，以确定工人在每个动作上花费的时间，从而确定工人在每个动作上花费的时间，从而能够辨认出被肉眼忽略的浪费动作并将其省去能够辨认出被肉眼忽略的浪费动作并将其省去。吉尔布雷斯夫妇还设计出一种分类体系，用来标识手的吉尔布雷斯夫妇还设计出一种分类体系，用来标识手的17种基本的动作（诸如，种基本的动作（诸如，“寻找寻找”、“选择选择”、“抓取抓取”、“持屋持屋”等），他们称之为等），他们称之为基本动作元素基本动作元素（therbligs,“gilbreth”一词的反向拼写），一词的反向拼写），这套体系使吉这套体系使吉尔布雷斯夫妇能够以更精确的方式，分析任何操作者手尔布雷斯夫妇能够以更精确的方式，分析任何操作者手的运动包含的动作要素。的运动包含的动作要素。71泽尧顾问其他管理成就其他管理成就亨利亨利L甘特发明了一种奖金制度，对那些以少于标甘特发明了一种奖金制度，对那些以少于标准规定的时间完成工作者给予额外奖励。准规定的时间完成工作者给予额外奖励。甘特图（甘特图（Ganttchart）在一个坐标轴上表示出计划的在一个坐标轴上表示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间，这在当时称得上是一项革命。去的时间，这在当时称得上是一项革命。72泽尧顾问工序分析工序分析是最粗略的，它是按照单位操作、要素操作和是最粗略的，它是按照单位操作、要素操作和要素动作的顺序来细化的。工序分析的时间单位通常是要素动作的顺序来细化的。工序分析的时间单位通常是“分分”。操作分析操作分析使用：记录动作摄影和操作要素法来进行，其使用：记录动作摄影和操作要素法来进行，其时间单位为时间单位为“0.1秒秒”。要素动作要素动作就是取螺丝、放螺丝、紧螺丝那样的细微的活动。就是取螺丝、放螺丝、紧螺丝那样的细微的活动。要素操作与要素动作的配合，是为了一个共同目标的活动。要素操作与要素动作的配合，是为了一个共同目标的活动。这个例子中，取螺丝等一组要素看做就是螺丝安装的要素操这个例子中，取螺丝等一组要素看做就是螺丝安装的要素操作。然后，把要素操作组合起来就成了最佳的单位（基本）作。然后，把要素操作组合起来就成了最佳的单位（基本）操作。比如，零部件的组装、加工材料的定位等较大的单位操作。比如，零部件的组装、加工材料的定位等较大的单位就适合此例。即使进行了这样的现状分析，也有必要根据对就适合此例。即使进行了这样的现状分析，也有必要根据对象和目的对粗细的程度进行区分使用。象和目的对粗细的程度进行区分使用。工序分析和操作分析工序分析和操作分析73泽尧顾问操作研究操作研究工序研究工序研究工序分析工序分析操作观测操作观测记记录录动动作作摄摄影影工序分析和操作分析工序分析和操作分析74泽尧顾问所谓所谓“动作研究动作研究”即在于即在于“分分析析一一个个组组合合性性操操作作的的基基本本动动作作”,也也就就是是对对于于一一个个工工作作者者使使用用两两眼眼.两两手手.两两脚脚的的动动作作加加予予细细分分并并进进行行分分析析及及研研究究,把把(不必要不必要)的的(去除去除),把把(有有必必要要)的的动动作作变变为为即即(有有效效率率),及及(不不易易疲疲劳劳)的的(最最经经济性动作济性动作)要要做做系系统统性性的的(动动作作研研究究),除除了了探探讨讨(动动作作研研究究)的的技技巧巧外外,同时要配合同时要配合(动作经济原则动作经济原则)之应用之应用.动作研究动作研究打造心灵手巧打造心灵手巧75泽尧顾问(1)空手移动空手移动(伸出伸出)(2)抓住抓住(3)重要的移动重要的移动(搬运搬运)(4)决定位置决定位置(5)组合组合(11)发发现现：指指眼眼珠珠移移到到中中央央的的形形态态,继继于于(寻寻找找)的的作作为为,而而动动作范围只限于寻找的瞬间作范围只限于寻找的瞬间.(12)选择选择(13)思考思考(14)放在前面放在前面(15)保持保持(6)拉开拉开(7)使用使用(8)放开放开(9)调查调查(10)寻寻找找动作要素动作要素(16)不可避免的延迟不可避免的延迟(17)可避免的延迟可避免的延迟(18)休息休息76泽尧顾问基本动作分类基本动作分类:(1)属属于于第第一一类类的的基基本本动动作作是是(1)(9)之之(空空手手移移动动(伸伸出出).(抓抓住住).持持重重的的移移动动(搬搬运运).(决决定定位位置置).(配配合合).(拉拉开开(分分解解).(使使用用).(放放开开)以以及及(调调查查).这这些些均均可可视视为为完完成成工工作作之之所所必必要要之要素之要素.(2)属属于于第第二二类类的的基基本本动动作作是是(10)(14)之之(寻寻找找).(发发现现).(选选择择).(思思考考).以以及及（放放在在前前面面）(改改为为可可使使用用之之方方向向),如如果果有有这这些些要要素素,第第一一类类的的动动作作会会趋趋向向迟迟慢慢;因因此此,应应考考虑虑尽尽量量减减去去第第二类的基本动作二类的基本动作.(3)属属于于第第三三类类的的的的基基本本动动作作是是(15)(18)之之(保保持持).(不不可可避避免免的的延延迟迟).(可可避避免免的的延延迟迟)及及(休休息息),可可以以说说这这些些事事项项是是指指工工作作没没有有进进行行的的状状态态,基基于于作作业业改改善善,以以除除去去第第三三类类的的基基本本动动作作最最有效果有效果.依依筹筹划划机机械械性性的的保保持持具具,或或更更换换作作业业域域的的位位置置,或或改改编编作作业业次次序序,可可减减去去大大部部分分的的(保保持持)与与(不不可可避避免免的的延延迟迟).对对于于(休休息息).必必须须考虑到是除去疲劳的原因考虑到是除去疲劳的原因.77泽尧顾问（一）（一）动作能活用原则动作能活用原则脚部或左手能操作的事，不使用右手脚部或左手能操作的事，不使用右手尽量使两手同时作业，也同时结束动作尽量使两手同时作业，也同时结束动作双手不要使其同时静止，手空闲时，须动脑想另一工作双手不要使其同时静止，手空闲时，须动脑想另一工作（二）（二）动作量节约原则动作量节约原则尽量使用小运动来操作工作尽量使用小运动来操作工作躯体的运作依序为腕部躯体的运作依序为腕部前腕部前腕部手腕部手腕部手指，能够使用小运动，手指，能够使用小运动，应尽量使用小运动应尽量使用小运动材料及器具应放置于伸手能及的范围内，并尽量放在近手边材料及器具应放置于伸手能及的范围内，并尽量放在近手边小单元的动作次数，应尽量减少小单元的动作次数，应尽量减少工具应予简化易用工具应予简化易用材料及零件应使用易拿取之容器材料及零件应使用易拿取之容器工作物长或重或体积大时应利用保持器具工作物长或重或体积大时应利用保持器具动作经济原则动作经济原则78泽尧顾问（三）（三） 动作法改善原则动作法改善原则能动的部位使其全部活动，可以节约的能量可以省去的徒劳能动的部位使其全部活动，可以节约的能量可以省去的徒劳动作也尽量去除，而动作的方法还是有改善的地方动作也尽量去除，而动作的方法还是有改善的地方动作能予规律化动作能予规律化双手可反向运动，而不可同向运动双手可反向运动，而不可同向运动利用惯性重力自然力等，尤其尽量利用动力装置利用惯性重力自然力等，尤其尽量利用动力装置为了减少疲劳，作业椅及作业的高度应适当为了减少疲劳，作业椅及作业的高度应适当79泽尧顾问动作经济原则与人体工具场所布置动作经济原则与人体工具场所布置（一）（一） 人体动作方面人体动作方面双手并用原则双手并用原则对称反向原则对称反向原则排除合并原则排除合并原则降低等级原则：尽量使用低等级动作降低等级原则：尽量使用低等级动作免限制性原则免限制性原则避免突变原则避免突变原则节奏轻松原则节奏轻松原则利用惯性原则利用惯性原则手脚并用原则手脚并用原则 适当姿势原则适当姿势原则80泽尧顾问（二）（二） 关于工具设备方面关于工具设备方面利用工具原则利用工具原则万能工具原则万能工具原则易于操作原则易于操作原则适当的位置原则适当的位置原则（三）（三） 关于场所布置方面关于场所布置方面定点放置原则定点放置原则双手可及原则双手可及原则按工排序原则按工排序原则使用容器原则使用容器原则用坠送法原则用坠送法原则近使用点原则近使用点原则避免担心原则避免担心原则照明通风原则照明通风原则9服装护具原则服装护具原则81泽尧顾问生产现场改善方法生产现场改善方法82泽尧顾问A。大手法大手法层别法层别法拍拉图法拍拉图法特性要因图法特性要因图法散布图法散布图法直方图法直方图法管制图法管制图法查检表查检表B。手法手法流程分析法流程分析法动作分析法动作分析法动作经济原则动作经济原则时间研究时间研究工作抽查法工作抽查法人机配置法人机配置法工作简化法工作简化法常用的改善手法常用的改善手法C。其他方法其他方法法；脑力激荡法法；脑力激荡法83泽尧顾问QC“新七种工具新七种工具”1。关联图。关联图2。系统图（也称树图）。系统图（也称树图）3。亲和图（也称。亲和图（也称KJ法法A型图解）型图解）4。矩阵图矩阵数据分析法矩阵图矩阵数据分析法5。PDPC法（也称过程决策程序图法）法（也称过程决策程序图法）6。矢线图（箭条图。矢线图（箭条图）；）；7。头脑风暴法。头脑风暴法还有一些简单易图表，包括柱状图、饼分图、折线图、带状还有一些简单易图表，包括柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等。图、雷达图等。常用的改善手法常用的改善手法84泽尧顾问剔合排简法剔合排简法;改善的改善的12要点要点;脑力激荡法脑力激荡法;愚巧法愚巧法;3MU检核表检核表;5WIH法法;4MIE法法;动作经济原则动作经济原则;常见的改善手法常见的改善手法缺点列举法缺点列举法;希望列举法希望列举法;逆向思考法逆向思考法;水平思考法水平思考法;IE手法手法;VE手法手法;QC手法手法.85泽尧顾问工作改善的技巧与方法工作改善的技巧与方法86泽尧顾问剔合排简法剔合排简法剔除剔除(Elimination)此项作业此项作业(动作动作)可否剔除可否剔除;此项作业经努力可否消除掉此项作业经努力可否消除掉;可否减少工作环节或时间可否减少工作环节或时间;是否可以不必搬运是否可以不必搬运;是否可以减少作业人数是否可以减少作业人数.合并合并(Combination)几个作业可否同时进行几个作业可否同时进行;几项作业可否合并进行几项作业可否合并进行;工程分割是否适当工程分割是否适当;工程之间负荷平衡度如何工程之间负荷平衡度如何;检验工作能否合并检验工作能否合并.简化简化(Simplifocation)有无更简单的替代方法有无更简单的替代方法;工具可否改善工具可否改善可否机械化、自动化；可否机械化、自动化；全检可否改成抽检；全检可否改成抽检；检验的量可否减少；检验的量可否减少；可否缩短搬运距离；可否缩短搬运距离；可否减少库存。可否减少库存。87泽尧顾问改善的改善的12要点要点No要点要点思考方向思考方向123456789101112排除排除正与反正与反正常与例外正常与例外定数与变数定数与变数扩大与缩小扩大与缩小集中与分散集中与分散结合与削除结合与削除附加与削除附加与削除变换顺序变换顺序并行与直列并行与直列共同与差异共同与差异互补与代替互补与代替那不能放弃吗？可否减少呢？那不能放弃吗？可否减少呢？能反过来做呢？能反过来做呢？能不能例外？能不能例外？可改变以及不可改变的东西是什么？可改变以及不可改变的东西是什么？扩大如何？缩小又如何？扩大如何？缩小又如何？集中如何？分散又如何？集中如何？分散又如何？结合如何？分散又如何？结合如何？分散又如何？加上去如何？削减又如何？加上去如何？削减又如何？顺序变更怎什样？顺序变更怎什样？使之并行，使之直列使之并行，使之直列共同的地方有哪些？不同的地方在哪里？共同的地方有哪些？不同的地方在哪里？可否互补，能否代替？可否互补，能否代替？可利用等待的时间可利用等待的时间88泽尧顾问3MU检核法检核法N0.项项目目浪浪费费（Muda）过过量量（Muri）差差异异（Mura）备注备注1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.人力人力技术技术方法方法时间时间设备设备工具工具材料材料产量产量存货存货地点地点思考方式思考方式89泽尧顾问1、基本工作量、基本工作量2、产品设计管理不良而增加的无效时间、产品设计管理不良而增加的无效时间3、工人自己本身的问题增加的无效时间、工人自己本身的问题增加的无效时间4、规格不良所产生的无效工作量、规格不良所产生的无效工作量5、操作或制造方法不当所产生的无效工作量、操作或制造方法不当所产生的无效工作量生产效率的提升生产效率的提升工作量分解工作量分解90泽尧顾问管理控制（管理控制（QC）小组活动的目的是提高人的素质，发挥小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进品质，降低消耗，提高经济效人的积极性和创造性，改进品质，降低消耗，提高经济效益；强调动用品质管理的理论和方法开展活动，突出其科益；强调动用品质管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。学性。参加参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织织QC小组，小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业小组，小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题。的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题。管理控制小组管理控制小组91泽尧顾问一、现场型一、现场型QC小组小组是是以班组和工序现场的操作工人为主体组成以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序品质，以稳定工序品质，改进产品品质，降低消耗，改善生产环境为目的，改进产品品质，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围活动的范围主要是在生产现场。主要是在生产现场。这类小组一般选择的活动课题较小，难度这类小组一般选择的活动课题较小，难度不大，不大，是小组成员力所能及的，活动周期也较短，比较容易出是小组成员力所能及的，活动周期也较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。成果，但经济效益不一定大。二、服务型二、服务型QC小组小组是指企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的是指企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即小组，即是是由企业中的辅助人员和服务人员组成的由企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组小组，后来由于，后来由于QC小组活动由工业企业逐步推广至服务行业、旅游业等，服小组活动由工业企业逐步推广至服务行业、旅游业等，服务型务型QC小组是专门小组是专门指那些由从事服务工作的职工群众组成的，指那些由从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务品质和经以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务品质和经济、社会效益为目的，活动范围主要是在服务现场。济、社会效益为目的，活动范围主要是在服务现场。一般课题一般课题较小，活动时间不长，见效较快。较小，活动时间不长，见效较快。QC小组的分类小组的分类92泽尧顾问三、攻关型三、攻关型QC小组小组攻关型攻关型QC小组是小组是由领导干部、技术人员的操作人员三结合由领导干部、技术人员的操作人员三结合组成，它以解决关键技术项目为目的，课题难度较大，活组成，它以解决关键技术项目为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。这类这类QC小组的比例较大。小组的比例较大。四、管理型四、管理型QC小组小组这是这是由管理人员组成由管理人员组成，以提高业务工作品质，解决管理中，以提高业务工作品质，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。这类小组的选择有大存在的问题，提高管理水平为目的。这类小组的选择有大有小，例如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进行的，有小，例如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进行的，可能就小一些；而涉及到全企业各部门之间的协调的课题，可能就小一些；而涉及到全企业各部门之间的协调的课题，就会较大，课题难度也不相同，效果差别较大。就会较大，课题难度也不相同，效果差别较大。93泽尧顾问提案建议制度提案建议制度其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。管其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。管理阶层并不期望能从每一个提案中，获得巨额的经济利益。理阶层并不期望能从每一个提案中，获得巨额的经济利益。培养、开发具有改善意识及自律化的员工，与提案建议奖励培养、开发具有改善意识及自律化的员工，与提案建议奖励（金钱形式）制度，形成强烈的对比（金钱形式）制度，形成强烈的对比。小集团活动小集团活动小集团活动最普遍的形态就是质量圈（小集团活动最普遍的形态就是质量圈（QCC）。）。其成立的活其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、案动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、案例及生产力方面的课题。例及生产力方面的课题。质量圈的功用，被海外一些观察研究人员过分膨胀了。这些质量圈的功用，被海外一些观察研究人员过分膨胀了。这些观察研究人员误认为质量圈是日本质量活动的支柱。观察研究人员误认为质量圈是日本质量活动的支柱。实际上，日本的管理阶层在实现质量改善的活动上，扮演了实际上，日本的管理阶层在实现质量改善的活动上，扮演了领导的角色。领导的角色。包括：建立质量保证体系、提供员工训练、建包括：建立质量保证体系、提供员工训练、建立方针及方针展开，建立质量、成本和交期跨部门组织制度。立方针及方针展开，建立质量、成本和交期跨部门组织制度。94泽尧顾问差不多；差不多；没关系；没关系；没问题；没问题；没办法没办法,不可能不可能;没面子没面子;功击、坑辨。功击、坑辨。观念突破观念突破问题发现与解决的障碍问题发现与解决的障碍1.那种东西没有用那种东西没有用!2.确实是这样确实是这样,但我们厂里则不同但我们厂里则不同!3.虽然是个很好的方案虽然是个很好的方案,但但4.成本无法再降低成本无法再降低!5.我们也一直这样努力着我们也一直这样努力着!6.不喜欢接受别人的建议面做不喜欢接受别人的建议面做7.要降低成本要降低成本,品质一定会随着降低品质一定会随着降低!8.目前不是很理想吗目前不是很理想吗?为何要改为何要改?9.这种方法行不通这种方法行不通,早在早在20年前我们已经年前我们已经尝试过了尝试过了!10.我们对这件事最清楚了我们对这件事最清楚了!95泽尧顾问成本管理成本管理标准成本的设定标准成本的设定标准成本与实际成本的差异测定标准成本与实际成本的差异测定差异分析差异分析排除差异原因排除差异原因A。成本标准的设定成本标准的设定B。成本差异测量成本差异测量C。差异原因之追查差异原因之追查D。改善活动之实施改善活动之实施96泽尧顾问A。成本标准的设定成本标准的设定1.标准的定义：在最理想的作业情况下，所设定之最经济、最标准的定义：在最理想的作业情况下，所设定之最经济、最高效率下的最低成本。高效率下的最低成本。2.按成本要素一材料、人工及制造费用三类分别订定按成本要素一材料、人工及制造费用三类分别订定（1）材料标准：）材料标准：用量标准用量标准理论用量加合理损耗率理论用量加合理损耗率材料用量标准化的先材料用量标准化的先决条件，是制造程序步骤和方法的标准化。决条件，是制造程序步骤和方法的标准化。价格标准价格标准参考现状实际采购最低价格及预测未来市场价格参考现状实际采购最低价格及预测未来市场价格变化趋势而设定之标准价格。变化趋势而设定之标准价格。成本管理的几个环节成本管理的几个环节97泽尧顾问（2）人工标准：）人工标准：工时标准工时标准经由工艺研究，确定标准工作方法，再应用时经由工艺研究，确定标准工作方法，再应用时间管理方法研究，确定标准工作方法所需的操作时间设定为间管理方法研究，确定标准工作方法所需的操作时间设定为工时标准，故工时标准应指有效的操作时间。工时标准，故工时标准应指有效的操作时间。工资率标准（小时工资）工资率标准（小时工资）依各类工人的一般市场水准或依各类工人的一般市场水准或依合理薪资结构下之同级职平均工资率设定为工资率标准。依合理薪资结构下之同级职平均工资率设定为工资率标准。（3）制造费用标准：基于正常生产能量下各部门的制造费用）制造费用标准：基于正常生产能量下各部门的制造费用额予以管制、检讨、设定或依生产值多寡及相关之各制造费额予以管制、检讨、设定或依生产值多寡及相关之各制造费用别设定不同之标准而设定。用别设定不同之标准而设定。98泽尧顾问1.材料用量差异原因材料用量差异原因（1）产品设计变更，用料未能随而配合调整。）产品设计变更，用料未能随而配合调整。（2）制造方法或程序变更，用料标准未能随而配合调整。）制造方法或程序变更，用料标准未能随而配合调整。（3）所用机器或工具变更，材料）所用机器或工具变更，材料增加或减少。增加或减少。（4）材料品质低劣，耗损率大。）材料品质低劣，耗损率大。（5）溢领材料未予退库。）溢领材料未予退库。（6）操作疏忽，损坏工作或产生）操作疏忽，损坏工作或产生、超过标准数量。、超过标准数量。（7）水份控制不当，或设备故障、气候变化。）水份控制不当，或设备故障、气候变化。（8）机器效率增进或减退。）机器效率增进或减退。（9）开发品或训练操作员耗用材料。）开发品或训练操作员耗用材料。（10）新操作员操作不熟练，或未按标准操作。）新操作员操作不熟练，或未按标准操作。B。成本差异发生原因之追查成本差异发生原因之追查99泽尧顾问（11）操作员不满公司或领班措施、情绪低落，对于工作漫不经心。）操作员不满公司或领班措施、情绪低落，对于工作漫不经心。（12）检验）检验，增加损坏品。，增加损坏品。（13）检验过严，操作员发生）检验过严，操作员发生，用料太多，听其自然。，用料太多，听其自然。（14）工作技艺）工作技艺，用料节省。，用料节省。（15）机器工具不适或保养不周，致）机器工具不适或保养不周，致增加。增加。（16）人员缺乏成本意识。）人员缺乏成本意识。（17）磅秤不准）磅秤不准秤不准、人员磅错。秤不准、人员磅错。（18）人员不足，致）人员不足，致或下脚多。或下脚多。（19）月底盘点不确。）月底盘点不确。（20）搬运不小心或制造中污损。）搬运不小心或制造中污损。（21）整齐工作没做好）整齐工作没做好人员、环境、设备。人员、环境、设备。（22）失窃。）失窃。100泽尧顾问2.材料价格差异材料价格差异（1）市价变动。）市价变动。（2）进料数量不按标准）进料数量不按标准办理。办理。（3）达最低存量时，未及请购，致以紧急方式采购，致价）达最低存量时，未及请购，致以紧急方式采购，致价格或进货成本提高。格或进货成本提高。（4）采购时，舍近求远，）采购时，舍近求远，较昂，运送途中损耗增加。较昂，运送途中损耗增加。（5）使用不必要的快速运输，增加运费。）使用不必要的快速运输，增加运费。（6）现金折扣期限内未曾付款，丧失优待。）现金折扣期限内未曾付款，丧失优待。（7）经常付款）经常付款，供货商故意抬高售价。，供货商故意抬高售价。（8）向给予优惠条件以外之厂商购料，未获优待。）向给予优惠条件以外之厂商购料，未获优待。（9）采购人员善用机智，分阶段进料。）采购人员善用机智，分阶段进料。101泽尧顾问（10）原料品质变化。）原料品质变化。（11）询价未深入。）询价未深入。（12）汇率变化。）汇率变化。（13）运费费率变化。）运费费率变化。（14）采购对象或条件变化。）采购对象或条件变化。（15）仓储费用控制是否妥当。）仓储费用控制是否妥当。102泽尧顾问3.人工工作时间差异人工工作时间差异（1）操作员方法不当。）操作员方法不当。（2）调动频繁，工作不熟练。）调动频繁，工作不熟练。（3）工作条件不良。）工作条件不良。（4）从业员对公司政策或领导人员不满意。）从业员对公司政策或领导人员不满意。（5）机器故障多常须调整。）机器故障多常须调整。（6）仓库送料迟缓，停工待料。）仓库送料迟缓，停工待料。（7）材料品质低劣，规格不一、机器）材料品质低劣，规格不一、机器频繁，处理费时。频繁，处理费时。（8）机器或工具选用不当。）机器或工具选用不当。（9）生产计划及安排不当，经常改单、换机台。）生产计划及安排不当，经常改单、换机台。（10）操作员经验不足。）操作员经验不足。（11）所用机器，工具经常变更。）所用机器，工具经常变更。（12）产量过少。）产量过少。103泽尧顾问（13）操作员工作不努力，配合不恰当。）操作员工作不努力，配合不恰当。（14）生产方法变动尚未能适应、或标准未改。）生产方法变动尚未能适应、或标准未改。（15）附属设备不足。）附属设备不足。（16）机械差。）机械差。（17）离职率高。）离职率高。（18）成品品种太多、太杂。）成品品种太多、太杂。（19）人员表现不佳。）人员表现不佳。（20）工作方法改变。）工作方法改变。（21）设备更换。）设备更换。（22）成本观念太差。）成本观念太差。（23）差浪费工时。）差浪费工时。（24）工时计算错误。）工时计算错误。104泽尧顾问4.工资率差异工资率差异（1）调度不当，以高工资人工做低工资工作，或以低工资人）调度不当，以高工资人工做低工资工作，或以低工资人工做高工资工作。工做高工资工作。（2）奖工制度未有实效。）奖工制度未有实效。（3）工资变动，心态未改。）工资变动，心态未改。（4）工资计算方法或操作员等级变更。）工资计算方法或操作员等级变更。（5）紧急生产，以高工资延聘临时工人。）紧急生产，以高工资延聘临时工人。（6）工作量未达规定限额，加给保障工资。）工作量未达规定限额，加给保障工资。（7）新进人员按时给薪。）新进人员按时给薪。105泽尧顾问5.制造费用制造费用预算预算差异：差异：实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。（1）预算错误。）预算错误。（2）水电费用变化，预算未予变更。）水电费用变化，预算未予变更。（3）间接材料价格变动，或间接人工工资调整。）间接材料价格变动，或间接人工工资调整。（4）间接材料耗用过多。）间接材料耗用过多。（5）间接人工过多。）间接人工过多。（6）折旧方法变更。）折旧方法变更。（7）费用节省或浪费。）费用节省或浪费。（8）突发性机器修理费增加。）突发性机器修理费增加。（9）特殊费用报销频繁。）特殊费用报销频繁。106泽尧顾问6.制造费用制造费用能量（理想值）能量（理想值）差异：差异：由于生产设备未能充份利由于生产设备未能充份利用引起用引起（1）交货或生产未达希望能量。）交货或生产未达希望能量。（2）停工待料。）停工待料。（3）季节性之订单量变更、或季节性之原料、或供电状况）季节性之订单量变更、或季节性之原料、或供电状况变动。变动。（4）机器保养不当、停工修理。）机器保养不当、停工修理。（5）人员不足。）人员不足。（6）工具不足。）工具不足。107泽尧顾问C。成本改善活动之确实实施成本改善活动之确实实施了解成本差异发生原因后，应用要因分析方式针对每一差异了解成本差异发生原因后，应用要因分析方式针对每一差异原因，予以确实之改善动作，以真正消除成本差异。原因，予以确实之改善动作，以真正消除成本差异。108泽尧顾问目视管理目视管理所谓目视管理所谓目视管理,其定义就是其定义就是“一看便知一看便知”运运用用目目视视管管理理的的技技巧巧,把把许许多多事事情情化化繁繁为为简简,并并用用眼眼睛睛一一看便知看便知,而且而且不不是是只只有有你你知知道道,有有关关系系的的人人几几乎乎同同样样可可以以“一一看看便便知知”目目视视管管理理的的技技巧巧运运用用范范围围相相当当广广,主主要要的的是是在在平平常常的的管管理理工工作作中中,如如何何应应用用最最简简便便的的标标示示来来减减少少管管理理的的依依存存度度,又又可可提提高高工工作作效效率率,又又不不容容易易出出错错,在在工工厂厂内内使使用用较较多多的的方法方法,有如上的看板有如上的看板,颜色颜色.图表图表.标记等标记等.109泽尧顾问生活中常见的目视管理生活中常见的目视管理1.马路上的中央分界线马路上的中央分界线马马路路中中央央都都会会有有用用油油漆漆划划线线,使使用用马马路路的的人人就就会会知知道道依依方方向向行行驶驶.2.邮筒邮筒绿色的邮筒代表投递普通信件绿色的邮筒代表投递普通信件;红色的邮筒代表投递快速信件红色的邮筒代表投递快速信件3.银行柜台银行柜台一一进进银银行行的的门门,很很容容易易就就可可看看出出几几号号窗窗口口,是是办办理理何何种种业业务务,一一看就知看就知.4.书店书店大大的的书书店店,柜柜子子上上面面均均会会标标示示散散文文类类,小小说说类类,财财经经类类.管管理理类类一看便知一看便知,不用花时间去找不用花时间去找.110泽尧顾问工厂管理上的运用工厂管理上的运用1.通道线通道线一看便知是供物品运送的通道一看便知是供物品运送的通道,不可堆放物品不可堆放物品.2.部门标示牌部门标示牌一看就知道是哪个部门一看就知道是哪个部门,接洽事情方便接洽事情方便.3.产品票产品票白白色色代代表表良良品品;黄黄色色代代表表待待整整修修品品;红红色色代代表表报报废废品品;一一看看就知道就知道,不会混料不会混料,也易于处理也易于处理.4.生产线看板生产线看板标标示示今今天天生生产产机机种种.数数量量,并并记记入入实实际际进进度度状状况况生生产产线线每每个个成成员员一看就知一看就知,易于激发参与感（群体感性）易于激发参与感（群体感性）.5.图表图表图图表表内内可可能能表表示示产产量量的的效效率率的的.品品质质的的或或其其它它的的状状况况,一一看看就就知知道道 起起 伏伏 状状 况况 ,是是 否否 在在 控控 制制 中中 ,易易 于于 管管 理理 .6.生产传票加上急生产传票加上急表示急件生产表示急件生产,要优先处理要优先处理.111泽尧顾问1、操作步骤、操作步骤详细说明需要处理的问题或要抓住的时机；详细说明需要处理的问题或要抓住的时机；向团队人员提问为什么，然后把答案记下来；向团队人员提问为什么，然后把答案记下来；继续不停地问为什么，直到没有答案可提供为止；继续不停地问为什么，直到没有答案可提供为止；通过这些答案是指导将要采取的措施。通过这些答案是指导将要采取的措施。2、使用说明、使用说明例如：商场的营业额下降了，这是为什么？例如：商场的营业额下降了，这是为什么？为什么？这是因为人们不到这个商场购物了；为什么？这是因为人们不到这个商场购物了；为什么？因为别的商场更好一些；为什么？因为别的商场更好一些；为什么？因为别的商场花费较少；为什么？因为别的商场花费较少；为什么？因为不必再开车去商场，这样既节省汽油，还不用为什么？因为不必再开车去商场，这样既节省汽油，还不用支付停车费用；支付停车费用；为什么？因为人们可以在家中进行网上购物。为什么？因为人们可以在家中进行网上购物。一个小的问题和缺点可以使我们全面认识到整个问题产生的根一个小的问题和缺点可以使我们全面认识到整个问题产生的根源，源，五个为什么五个为什么112泽尧顾问操作步骤操作步骤（1）制定计划）制定计划（2）具体实施）具体实施（3）及时回顾及时回顾（4）深入研究）深入研究循环提高法循环提高法113泽尧顾问1、质量因果分析的概念和结构、质量因果分析的概念和结构任何一项质量问题的发生或存在都是有原因的，而任何一项质量问题的发生或存在都是有原因的，而且经常是多种复杂因素平行或交错地共同作用所致。且经常是多种复杂因素平行或交错地共同作用所致。2、质量因果分析的步骤、质量因果分析的步骤（1）因果图的作图步骤）因果图的作图步骤（2）绘制因果图的注意事项）绘制因果图的注意事项3、因果图的类型、因果图的类型（1）问题分解型）问题分解型（2）原因罗列型）原因罗列型（3）工序分类型）工序分类型质量因果分析质量因果分析114泽尧顾问QFD方法的涵义方法的涵义Quality（质量）、（质量）、Function（功能）、与（功能）、与De-velopment（发展），简称（发展），简称QFD。QFD把客户的要求转达换成相应的技术要求，帮助把客户的要求转达换成相应的技术要求，帮助企业的研究小组系统化地达成共识：企业的研究小组系统化地达成共识：做什么？做什么？什么样的方法最好？什么样的方法最好？怎样用最好的指令去完成工作？怎样用最好的指令去完成工作？对员工与资源有什么要求？对员工与资源有什么要求？质量功能拓展（质量功能拓展（QFD）115泽尧顾问确定谁是消费者；确定谁是消费者；搜集有关客户需求的数据。搜集有关客户需求的数据。利用质量性能矩阵（见下页表），用利用质量性能矩阵（见下页表），用“什么什么”列列举出客户的需求，并举出客户的需求，并将这些需求按其重要性从将这些需求按其重要性从1 1到到1010（最大数值）排列起来（最大数值）排列起来。用。用“怎样怎样”列举出产品列举出产品设计需求；设计需求；QFDQFD方法的应用举例方法的应用举例116泽尧顾问更更大大飞机机人人员培培训无额无额外服外服务务改装改装飞机机载客载客更多更多安安检烦琐机上机上娱乐投投资网网络络订订票票提高提高食物食物质量量票价低廉票价低廉9饭菜可口菜可口2活活动空空间5舱内内电影影3乘坐舒适乘坐舒适4检票迅速票迅速8服服务周到周到1航航线多多样6重要程度重要程度713987871787872427999918什么什么怎样怎样质量性能定位表质量性能定位表消费者对一家航空公司的预算需求消费者对一家航空公司的预算需求9强烈强烈3中等中等1微弱微弱117泽尧顾问查阅一下每个十字格，然后评估查阅一下每个十字格，然后评估“什么什么”和和“怎样怎样”之间联系的之间联系的紧密程度。如果每一部分的十字格中的内容没有什么直接的联系，紧密程度。如果每一部分的十字格中的内容没有什么直接的联系，就使这部分空着，或用右表中给出的符号来表示对该产品需求自就使这部分空着，或用右表中给出的符号来表示对该产品需求自“强烈强烈”、“中等中等”、“微弱微弱”程度。程度。消费者对每一件产品设计需求自价值（即消费者对每一件产品设计需求自价值（即“怎样怎样”）可以通过用）可以通过用每一个每一个“什么什么”的价值的价值乘以它们之间关系的倍数乘以它们之间关系的倍数（强烈（强烈=9，中，中等等=3，微弱，微弱=1，没有，没有=0）表示出来，然后）表示出来，然后将将“怎样怎样”这一栏的这一栏的分值累加起来分值累加起来；在这里为您提供了相关价值的数字表达法，这种方法还可以被用在在这里为您提供了相关价值的数字表达法，这种方法还可以被用在对计划投入的分析中。对计划投入的分析中。QFD方法的应用举例方法的应用举例118泽尧顾问可以看出，可以看出，投资优先考虑的必须是投资优先考虑的必须是网络订票和自动检票网络订票和自动检票这两个这两个环节。环节。客户宁愿少一点的客户宁愿少一点的“机上享受机上享受”，如舱内电影，而，如舱内电影，而希望票价更低一些。他们也宁愿公司购买大型飞机，希望票价更低一些。他们也宁愿公司购买大型飞机，而不希望将资金投入到改装现型的飞机上，因为对而不希望将资金投入到改装现型的飞机上，因为对客户来说这样可以降低票价。客户来说这样可以降低票价。119泽尧顾问对生产过程中生产的流量和顺序进行说明和分类对生产过程中生产的流量和顺序进行说明和分类时，使用此方法。时，使用此方法。时刻记着您的最终目的是通过制作流程表来完成时刻记着您的最终目的是通过制作流程表来完成任务，通过制作流程图引申出其它一些较好的方法：任务，通过制作流程图引申出其它一些较好的方法：将流程图与投入将流程图与投入/产出图解结合起来，这将有利于产出图解结合起来，这将有利于体现两者之间的相互作用；体现两者之间的相互作用；将各部分乾地整合，以确定它们所起的不同作用，将各部分乾地整合，以确定它们所起的不同作用，以及它们在何时、如何共同作用，在整个过程中是如以及它们在何时、如何共同作用，在整个过程中是如何相互转化的；何相互转化的；严格地制作流程图，然后将细目添加到各个步骤之严格地制作流程图，然后将细目添加到各个步骤之中。中。绘制作业流程图（让思想更清晰）绘制作业流程图（让思想更清晰）120泽尧顾问结束语结束语121泽尧顾问李泽尧谢谢大家！谢谢大家122