东莞培训网东莞培训网HttpHttp：/ E-MAIL/ E-MAIL：1课堂要求课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问； 不要随意走动。不要随意走动。2高效能管理者的三项技能高效能管理者的三项技能影响影响他人他人管理管理自我自我率领率领团队团队3高效能管理者高效能管理者 有效地影响他人有效地影响他人 45明确的任务、明确的任务、 目标和标准目标和标准知识、能力、技能；知识、能力、技能；做好事情的积极性和愿望；做好事情的积极性和愿望；做好事情的条件。做好事情的条件。如何把事情做的又快又好？如何把事情做的又快又好？6有效影响他人的培训方法有效影响他人的培训方法讲解讲解观看录影带观看录影带小组讨论小组讨论案例分析案例分析角色扮演角色扮演7课程要求课程要求敞开思想，畅所欲言；敞开思想，畅所欲言；准时；准时；将所有的手机等处于静音状态；将所有的手机等处于静音状态；举手示意集中注意力；举手示意集中注意力；互动有趣。互动有趣。8为了把你自己的工作做为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个上级领导满足你的一个什么最重要的需求？什么最重要的需求？9有效影响他人是一有效影响他人是一项领导与部属之间项领导与部属之间有效沟通的方法有效沟通的方法10课前阅读材料课前阅读材料 领导行为自我分析领导行为自我分析11练习练习任务或技能任务或技能 员工员工 A员工员工 B员工员工 C12第一节：第一节：河流的启示河流的启示13tape录影带录影带河流河流14 河流的启示河流的启示15变化带来了机遇。变化带来了机遇。变化会导致进步和发展。变化会导致进步和发展。变化产生了新的需求，产生的学习的紧迫感。变化产生了新的需求，产生的学习的紧迫感。变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。不能以不变应万变，领导型态要因人而异。不能以不变应万变，领导型态要因人而异。变化搅乱了我们每个人的变化搅乱了我们每个人的“舒适区舒适区”。 变化所带来了什么？变化所带来了什么？16第二节：基本理念第二节：基本理念17理念与价值观理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望人们都有求发展的潜力和欲望领导是一种伙伴关系领导是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长人们在参与和沟通中成长18领导领导19领导力领导力20领导人领导人21职务型（权力型）领导力；职务型（权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；领导魅力；领导魅力；22行为行为成效成效结果结果态度态度意愿意愿情感情感成成 功功有有 效效成功与有效的领导23 有效领导的含义不仅仅在于取得成有效领导的含义不仅仅在于取得成果，它意味着获得团队的忠诚和奉果，它意味着获得团队的忠诚和奉献精神。很多领导者只注重成果的献精神。很多领导者只注重成果的部分，而忽视了人的部分。部分，而忽视了人的部分。领导力药片领导力药片24 既使是最严格、最精密的管理制度也有其局既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而建立在无法控制他们的情绪。而建立在“自我领导自我领导”文化的团队中，每一位成员都具有自我领文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发性带来了行为队的文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。的充分自律。 清华大学清华大学 张德教授张德教授25 对领导者来说，重要的不是你对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，在场时员工做了什么， 而是而是你不在场时员工做了什么。你不在场时员工做了什么。26领导型态领导型态领导型态就是领导者在领导型态就是领导者在影响他人行为时，他影响他人行为时，他人认定你所长期使用人认定你所长期使用的领导行为类型。的领导行为类型。27 因人而异对象不同，因人而异对象不同， 领领导型态也不同导型态也不同依据目标和任务，对象相同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同时领导型态也可能不同28 世上没有一种最好世上没有一种最好的领导型态，只有的领导型态，只有一种最适当的领导一种最适当的领导型态。型态。29领导的四项功能领导的四项功能1. 制定工作目标制定工作目标2. 提供反馈意见提供反馈意见3. 解决问题解决问题4. 肯定成绩肯定成绩30有效影响他人的三项技巧有效影响他人的三项技巧1. 诊断：评估发展阶段及需求诊断：评估发展阶段及需求2. 弹性：使用不同的领导型态弹性：使用不同的领导型态3. 应用：与部属就领导型态取得应用：与部属就领导型态取得共识共识31第三节：发展阶段第三节：发展阶段32诊诊 断断愿意并有能力依据情境来评愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什的需要，进而决定采用什么样的领导型态。么样的领导型态。 33讨论讨论你所经历过的某种技能的学习过程；你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？什么？没学会是因为什么？34发展阶段发展阶段工作能力工作能力/技能技能8对于目标和任务所具备的特定知识和能力对于目标和任务所具备的特定知识和能力8可以转移的知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿工作意愿8积极性积极性8信心信心35四种发展阶段中的能力与意愿四种发展阶段中的能力与意愿D 1D 2D 3D 4意愿意愿能力能力36D1满怀希望满怀希望好奇好奇跃跃欲试跃跃欲试乐观乐观缺乏技能缺乏技能兴奋兴奋热情洋溢热情洋溢 缺乏经验缺乏经验 四个发展阶段特征四个发展阶段特征D2完成任务困难完成任务困难丧失动力丧失动力偶尔表现出有偶尔表现出有工作能力工作能力烦恼烦恼气馁气馁困惑困惑沮丧沮丧憧憬幻灭憧憬幻灭 D3试探试探/无把无把握握疑惑疑惑有所贡献有所贡献自责自责谨慎谨慎有能力有能力缺乏安全感缺乏安全感厌倦厌倦/冷漠冷漠 D4自我指导自我指导启迪鼓舞他人启迪鼓舞他人自愿自发自愿自发精通熟练精通熟练工作能力一直工作能力一直很强很强内行内行充满自信充满自信独立自主独立自主 37“交通堵塞交通堵塞”38D1 阶段的需求阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能肯定其工作的热情和可转移的技能明确的目标明确的目标给予给予“做好工作做好工作”的标准的标准个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的在这工作的不成文的规定在这工作的不成文的规定任务和组织的相关情况任务和组织的相关情况39D1 阶段的需求阶段的需求动手能力训练动手能力训练行动计划说明怎样，何时以及跟谁行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做一起做时间计划时间计划工作的优先顺序工作的优先顺序工作范围，权限和责任工作范围，权限和责任经常得到工作结果的反馈经常得到工作结果的反馈40D2 阶段的需求阶段的需求目标明确目标明确远景清楚远景清楚经常得到工作反馈经常得到工作反馈进步时得到赞扬进步时得到赞扬确信允许出现错误确信允许出现错误有人解释为什么有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有讨论员工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策有机会参与解决问题和制定决策鼓励鼓励41产生憧憬幻灭的原因产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难工作比原来想象的困难没有人看到我的努力没有人看到我的努力没有人在困难时给我帮助没有人在困难时给我帮助越学越意识到要学的东西越学越意识到要学的东西太多太多工作太枯燥工作太枯燥工作目标冲突且缺乏优先工作目标冲突且缺乏优先顺序顺序我本来就不想做这件事我本来就不想做这件事42D3 阶段的需求阶段的需求平易近人的良师或教练平易近人的良师或教练有机会表达顾虑和交流感受有机会表达顾虑和交流感受希望客观的评价其能力以建立其自信心希望客观的评价其能力以建立其自信心表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效效清除实现目标的障碍清除实现目标的障碍协助启动工作，以避免拖延协助启动工作，以避免拖延43D4 阶段的需求阶段的需求变化与挑战变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者位老板式的领导者受到尊重，其贡献得到认可和感谢受到尊重，其贡献得到认可和感谢自主权自主权信赖和授权信赖和授权44四种发展阶段四种发展阶段D1热情高涨的初学者热情高涨的初学者D2憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者D3有能力但谨慎的执行者有能力但谨慎的执行者D4独立自主的完成者独立自主的完成者45发展阶段发展阶段 案例分析案例分析过去两星期内，与你同属工程部门过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展它客观的消息来源得知该项目进展良好。良好。46发展阶段发展阶段 案例分析案例分析由于客户群的扩展，你的部属要你由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且共事愉快。工作能力都很强，而且共事愉快。47发展阶段发展阶段 案例分析案例分析你的朋友兼同事来找你帮忙，他对你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之下，么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。虽然他很灰心，但还是想很快险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。地做些补救。 48发展阶段发展阶段 案例分析案例分析你手下两位必须共事的经理彼此合你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，他们一直都没有建立不来。过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花很同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不是多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已深尝试去化解分歧。他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。深地影响到团队的工作表现。49发展阶段发展阶段 案例分析案例分析你请一位资深的部属接受一件新工你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信息，使他不知道由于缺乏相关的信息，使他不知道该如何开始进行。该如何开始进行。 50发展阶段发展阶段 案例分析案例分析上级主管要求你将单位的工作效率上级主管要求你将单位的工作效率提高提高7 7。你知道要达到这个目标并。你知道要达到这个目标并不困难，但是必须全心投入到这件不困难，但是必须全心投入到这件新任务中。为了能给自己空出时间，新任务中。为了能给自己空出时间，你必须把目前手上正在发展有关控你必须把目前手上正在发展有关控制支出成本新系统的项目指派给属制支出成本新系统的项目指派给属下接手。你所中意的这个人对做支下接手。你所中意的这个人对做支出成本控制非常有经验，但是她对出成本控制非常有经验，但是她对自己必须独当一面完成此工作有点自己必须独当一面完成此工作有点迟疑。迟疑。51发展阶段发展阶段 案例分析案例分析最近你注意到属下梁先生的表现有最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事情都表现出问题。他对什么事情都表现出“无无所谓所谓”的态度。每样工作都非要在的态度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任务，你怀疑他交代给他一项重要任务，你怀疑他是否有足够的专业技能去完成是否有足够的专业技能去完成。 52发展阶段发展阶段 案例分析案例分析张先生在过去的四年中担任某县营业部张先生在过去的四年中担任某县营业部经理并且荣获先进经理的称号。为改变经理并且荣获先进经理的称号。为改变其它县营业部的经营不良的现状，八个其它县营业部的经营不良的现状，八个月前他被市分公司领导调到该县营业部月前他被市分公司领导调到该县营业部担任经理。张先生到任后进行了稳步的担任经理。张先生到任后进行了稳步的基础改进计划，但是市公司在电话中对基础改进计划，但是市公司在电话中对于张经理工作效率表示不满，希望他能于张经理工作效率表示不满，希望他能够尽快达到市公司的经营指标，领导随够尽快达到市公司的经营指标，领导随即挂了电话。张经理感到有些不安。即挂了电话。张经理感到有些不安。53练习练习任务或技能任务或技能 员工员工 A员工员工 B员工员工 C54长征长征D:video高效能管理者高效能管理者政治局政治局.mpg55第四节：第四节：领导型态领导型态56灵活性灵活性灵活使用不同灵活使用不同领导型态的领导型态的能力能力57指导行为指导行为指导行为就是领导者指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现密切关注部属的行为表现58领导者的七种指导行为领导者的七种指导行为1.明确任务或目标：详细说明要完成的任务或目标是什么；明确任务或目标：详细说明要完成的任务或目标是什么；做好的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。做好的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。2.预先进行计划和组织工作：组织资源和实施计划，还要为预先进行计划和组织工作：组织资源和实施计划，还要为员工制定一个学习新技能的计划。员工制定一个学习新技能的计划。3.明确领导和部属的分工：指出在完成任务过程中每个人的明确领导和部属的分工：指出在完成任务过程中每个人的角色，确定权限以及如何做决定等。角色，确定权限以及如何做决定等。4.培训部属怎样完成某项特定任务：讲解和示范如何做。培训部属怎样完成某项特定任务：讲解和示范如何做。5.决定评估工作成效的方法：观察和督导执行过程，对于执决定评估工作成效的方法：观察和督导执行过程，对于执行结果提供及时的反馈意见。行结果提供及时的反馈意见。6.设定时间表。设定时间表。7.确定优先顺序：告诉员工什么是最重要的。确定优先顺序：告诉员工什么是最重要的。59指导行为主要是指导行为主要是计划计划 Structure组织组织 Organize教导教导 Teach督导督导 Supervise60支持行为支持行为支持行为就是领导者支持行为就是领导者采取双向沟通采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决鼓励并促成部属独立自主地解决问题问题61领导者的七种支持行为领导者的七种支持行为1.倾听员工的问题（无论与工作相关与否），并倾听员工的问题（无论与工作相关与否），并且要表现出你已经完全听清楚了他们的问题。且要表现出你已经完全听清楚了他们的问题。2.表示赞扬和欣赏。表示赞扬和欣赏。3.分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的沟通。开诚布公的沟通。4.采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感受来营造信任和亲和氛围。故事和感受来营造信任和亲和氛围。5.促成员工独立自主地解决问题。促成员工独立自主地解决问题。6.采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。种决定。7.解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划的意义。和实施计划的意义。62支持行为主要是支持行为主要是鼓励鼓励 Encourage倾听倾听 Listen询问询问 Ask解释解释 Explain63四种领导型态四种领导型态(高高)(低低)(高高) 支持行为支持行为 指指 导导 行行 为为64高效能管理者高效能管理者提供提供了一种如何妥善授了一种如何妥善授权的可操作的方法权的可操作的方法65授权的操作步骤授权的操作步骤D4？Yes!No!其它领导型态其它领导型态 S4 授权授权66领导者的行为领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要在四种领导型态中，领导者都要明确所期望的结果并设定目标明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况观察和监督任务的进展情况给予反馈给予反馈67四种领导型态的差异四种领导型态的差异领导者给予的指导多寡不同领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同员工参与决策的程度不同领导者的行为领导者的行为68四种领导型态的差异四种领导型态的差异在第一和第二种领导型态在第一和第二种领导型态, 领导者负责领导者负责制定目标并说明所希望的结果制定目标并说明所希望的结果观察和督导员工的工作观察和督导员工的工作解决问题解决问题提供反馈并肯定成绩提供反馈并肯定成绩69在第三和第四种领导型态在第三和第四种领导型态, 员工负责员工负责制定目标并说明所希望的结果制定目标并说明所希望的结果观察和督导自己的工作观察和督导自己的工作解决问题解决问题提出反馈和肯定成绩提出反馈和肯定成绩四种领导型态的差异四种领导型态的差异70制定决策的型态制定决策的型态型态型态3支持型用支持型用 双向沟通双向沟通 共同决定共同决定型态型态2教练型用教练型用 双向沟通双向沟通 领导决定领导决定型态型态4授权型用授权型用 单向沟通单向沟通 员工决定员工决定型态型态1指令型用指令型用 单向沟通单向沟通 领导决定领导决定71领导者行为讨论领导者行为讨论说三国说三国 话领导话领导诸葛亮与诸葛亮与曹操曹操72提高员工能力和技能的五个步骤提高员工能力和技能的五个步骤1. 讲述讲述2. 演示演示3. 让员工自己试一试让员工自己试一试4. 观察其表现观察其表现5. 肯定进步并提出下一步的目标肯定进步并提出下一步的目标73表率作用表率作用个性化的认可个性化的认可建立清晰的标准建立清晰的标准讲述讲述“故事故事”相信能做好相信能做好关注他人关注他人共同祝贺共同祝贺提高员工意愿的七个步骤提高员工意愿的七个步骤74案例分析案例分析 为了具备成为某重要项目的一员，士兵们进为了具备成为某重要项目的一员，士兵们进行数周的艰苦训练。最后的一个项目是行数周的艰苦训练。最后的一个项目是20公公里急行军。士兵被分成四个组，每组之间不里急行军。士兵被分成四个组，每组之间不能沟通。行军路线是围绕一个固定的区域，能沟通。行军路线是围绕一个固定的区域，唯一的不同是军官的指令。唯一的不同是军官的指令。第一组士兵被告知行军路程是第一组士兵被告知行军路程是20公里，并且公里，并且军官定期告诉士兵已经完成的路程。军官定期告诉士兵已经完成的路程。第二组士兵既不知道准确的路程是多少，也第二组士兵既不知道准确的路程是多少，也不知道已经走了多远。只知道路程很远。不知道已经走了多远。只知道路程很远。第三组士兵被告知路程是第三组士兵被告知路程是15公里，走到公里，走到14公公里时又被告知还有里时又被告知还有6公里。公里。第四组士兵被告知路程是第四组士兵被告知路程是25公里，走到公里，走到14公公里时又被告知还有里时又被告知还有6公里。公里。75 个人工作付出的百分比个人工作付出的百分比76第五节：配合应用第五节：配合应用77领导者有三种选择领导者有三种选择督导适当督导适当 Match督导过度督导过度 Over supervise督导不足督导不足 Under supervise78情感帐户情感帐户情感帐户是比喻情感关系中的信任情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以程度，人与人的每一次交往都可以被定义为存款或提款。存款能建立、被定义为存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则维护或加强关系中的信任，提款则是减少关系的信任。（每次督导适是减少关系的信任。（每次督导适当就是一次存款，每次督导不足或当就是一次存款，每次督导不足或督导过度都是一次提款。）督导过度都是一次提款。）79tape录影带录影带配合配合D:video高效能管理者高效能管理者match.mpg80督导过度时员工的反应？督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？对工作会造成什么影响？81督导过度时员工的反应督导过度时员工的反应82督导不足时员工的反应督导不足时员工的反应83第六节：应用第六节：应用与部属就实现个人与企业与部属就实现个人与企业组织组织 的目标所需要的领导的目标所需要的领导型态达成共识型态达成共识84问题出在哪里？（案例问题出在哪里？（案例1）丁经理做公司工作四年，也算是公司的丁经理做公司工作四年，也算是公司的老员工之一了。老员工之一了。2002年年3月份，公司任命月份，公司任命他担任业务运营部的部门经理，全面负他担任业务运营部的部门经理，全面负责业务及管理工作。责业务及管理工作。在丁经理接任后，经过四个月的时间，在丁经理接任后，经过四个月的时间，在团队管理、业务开展方面业绩平平，在团队管理、业务开展方面业绩平平，面对公司管理层的批评，丁经理也不能面对公司管理层的批评，丁经理也不能虚心接受。而此时，丁经理的劳动合同虚心接受。而此时，丁经理的劳动合同已到期。经公司管理层研究后，决定不已到期。经公司管理层研究后，决定不再与丁经理续签劳动合同。再与丁经理续签劳动合同。85问题出在哪里？（案例问题出在哪里？（案例2）某部门员工面临劳动合同续签，员工给人力资某部门员工面临劳动合同续签，员工给人力资源部发了一份邮件，表明在公司一年间已经达源部发了一份邮件，表明在公司一年间已经达到了公司和部门的要求，完全胜任了工作。但到了公司和部门的要求，完全胜任了工作。但公司在试用期承诺的工作待遇却没有兑现。因公司在试用期承诺的工作待遇却没有兑现。因此他想与人力资源部人员进行沟通。接到他的此他想与人力资源部人员进行沟通。接到他的邮件后，人力资源部与员工主管经理沟通此事，邮件后，人力资源部与员工主管经理沟通此事，主管经理认为，该员工的工作主动性和敬业精主管经理认为，该员工的工作主动性和敬业精神都有待于进一步提高，距离部门对他的要求神都有待于进一步提高，距离部门对他的要求还有不小差距。还有不小差距。人力资源部和部门经理都与员工进行了沟通，人力资源部和部门经理都与员工进行了沟通，员工的意见是我已完成了经理交给我的工作，员工的意见是我已完成了经理交给我的工作，我个人在部门内都是十分出色的，如果在合同我个人在部门内都是十分出色的，如果在合同续签中没有对于我工作的认可，我就不再续签续签中没有对于我工作的认可，我就不再续签劳动合同了。劳动合同了。86绩效评估绩效评估设定目标设定目标实施、检查实施、检查总结评估总结评估87任务管理任务管理8889