薪酬管理经典培训主要内容主要内容 薪酬和薪酬管理的定义与内涵薪酬和薪酬管理的定义与内涵战略性薪酬管理战略性薪酬管理薪酬水平的确定薪酬水平的确定薪酬结构的规划薪酬结构的规划三三大大薪薪酬酬体体系系：职职位位薪薪酬酬体体系系、技技能能（能能力力）薪酬体系、绩效薪酬体系薪酬体系、绩效薪酬体系福利管理福利管理不同员工群体的薪酬设计不同员工群体的薪酬设计薪酬预算、控制与沟通薪酬预算、控制与沟通与薪酬有关的政策法规与薪酬有关的政策法规 第一章 薪酬和薪酬管理的定义与内涵一、薪酬1、薪酬定义：薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。种非货币形式的满足。2、薪酬分类、薪酬分类 薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬分为薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。直接经济薪酬和间接经济薪酬。 根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：部分： 一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；贴、加班费、佣金、利润分红等； 一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。（带薪休假等）支付的薪酬。 3、三种薪酬支付方式、三种薪酬支付方式 薪酬支付的基础有三种：职位、能力和业绩、这就是所谓的“3P”理论。 基于职位的薪酬设计所暗含的逻辑是薪酬的支付应该根据职位的相对价值来确定。深入下去思考，其实这种方式就是要对某一职位所应该履行的义务、承担的责任进行支付，而与谁在这个职位上工作无关，可以简单概括为“对事不对人”。这种方法的优点是职位价值的衡量相对简单，具有较强的客观性，比较适用于传统产业和管理职位等。 基于能力的薪酬设计则与基于职位正好相反，叫做“对人不对事”，即不论员工在哪个职位工作，不论他实际做了哪些工作，只要他自身具备了一定的知识、技能和经验，企业就要支付给他相应的薪酬。这是一种能够有效促进员工学习、成长的方法，通常来说，研发人员、高层管理人员比较适合这种方式。 基于绩效的薪酬设计比较容易理解，那就是完全依照员工的工作结果来支付薪酬。无论他处于什么职位、拥有什么样的能力、在工作中如何努力，只要最终的绩效结果不好，那么他都无法获得相应的报酬。比如传统的计件工资制就是典型的基于绩效的薪酬方案。基于绩效的薪酬具有更强的公平性、灵活性、激励性。通常来说，销售人员比较适合这种方式。 4、内部薪酬公平、内部薪酬公平 内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意弃会降低，必然影响由员工向客公平，员工满意弃会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。平是管理者必须高度关注的问题。 5、薪酬的内部公平内涵、薪酬的内部公平内涵 根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容：平必须关注如下几个方面的内容： 1 1、关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观、关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。内部不公感。 2、薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。 (1)(1)关注职位相对价值，同工薪酬，不同工则不同关注职位相对价值，同工薪酬，不同工则不同酬。这里的酬。这里的“ “同酬同酬” ”不是指相同的薪酬绝对值，不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。 (2)关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。 显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。 3、强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。 二、薪酬管理1、薪酬管理定义：薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。方面。 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。环可以称之为薪酬成本管理循环。 薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。业薪酬管理不可能取得预定目标。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。 2、薪酬管理目标、薪酬管理目标薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。 （1）效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 （2）公平目标公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。 （3）合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工作制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 3、薪酬管理原则、薪酬管理原则企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。 4、企业薪酬管理方案的精髓、企业薪酬管理方案的精髓创新之处新的企业薪酬管理方案的精髓在于： （A）加大雇员的责任感。 （B）加大雇员的自由度。 （C）强调员工的能力和技能发挥。 （D）增强员工对企业的认同感和团队意识。 我院毕业生就业态势分析一、面临的矛盾一、面临的矛盾1.1.师范院校与非师范学生的矛盾师范院校与非师范学生的矛盾2.2.应届毕业生与工作经验的矛盾应届毕业生与工作经验的矛盾3.3.学习期间与签约立即上班的矛盾学习期间与签约立即上班的矛盾4.4.学生工作老师与专业老师的矛盾学生工作老师与专业老师的矛盾5.5.男生与女生的矛盾男生与女生的矛盾二、学生就业心态二、学生就业心态1.1.个人语言表达能力个人语言表达能力 2.2.对第一份工作的看法对第一份工作的看法3.3.自信心与恒心自信心与恒心 4.4.主动性问题主动性问题 5.5.证书与能力证书与能力6.6.攀比心理攀比心理 7.7.承受能力承受能力 8.8.盲目与针对盲目与针对9.9.自我反省能力自我反省能力 10.10.奉献精神奉献精神第二章 战略性薪酬管理什么是战略性薪酬管理？企业战略与薪酬战略的关系传统薪酬战略的特点及存在的问题全面薪酬战略组织文化对薪酬战略的影响一、战略性薪酬管理为什么薪酬要具有战略性？为什么薪酬要具有战略性？ 薪酬管理的目的是什么？支持企业的变革和可持薪酬管理的目的是什么？支持企业的变革和可持续发展，支持企业的发展战略。续发展，支持企业的发展战略。 企业经营战略企业经营战略 人力资源管理战略人力资源管理战略 薪酬战略薪酬战略战略性薪酬战略：如何帮助组织赢得并保持竞争战略性薪酬战略：如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策。战略性薪酬是企业保持竞优势的相关薪酬决策。战略性薪酬是企业保持竞争优势的一种措施。先有企业发展战略，薪酬如争优势的一种措施。先有企业发展战略，薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临经营和文化何支持企业的经营战略？当企业面临经营和文化压力时，应该如何调整自己的薪酬战略？即从战压力时，应该如何调整自己的薪酬战略？即从战略的层面看待薪酬及薪酬管理。略的层面看待薪酬及薪酬管理。企业战略与薪酬战略企业战略：公司发展战略和经营战略或竞争战企业战略：公司发展战略和经营战略或竞争战略。略。 公司战略：成长战略、稳定战略、收缩战略；公司战略：成长战略、稳定战略、收缩战略；竞争战略：创新战略、成本领袖战略、客户中竞争战略：创新战略、成本领袖战略、客户中心战略。心战略。1.1.成长战略与薪酬战略成长战略与薪酬战略 成长战略关注的是创新、风险承担和新市场的成长战略关注的是创新、风险承担和新市场的开发等。薪酬战略是企业与员工共同分担风险，开发等。薪酬战略是企业与员工共同分担风险，分享企业未来的成功以帮助企业达成自己的目分享企业未来的成功以帮助企业达成自己的目标，使员工有机会在将来获得较高的收入。采标，使员工有机会在将来获得较高的收入。采用的方案：提供相对较低的固定薪酬，实行奖用的方案：提供相对较低的固定薪酬，实行奖金或股票选择权等。金或股票选择权等。2.2.稳定战略与薪酬战略稳定战略与薪酬战略 稳定战略是企业市场较为稳定，增长率较低，关稳定战略是企业市场较为稳定，增长率较低，关键在于是否能够维持自己已经拥有的技能。采取键在于是否能够维持自己已经拥有的技能。采取规范化的薪酬管理，较为稳定的基本薪酬和福利，规范化的薪酬管理，较为稳定的基本薪酬和福利，与市场相当或略高于市场水平的薪酬，以留住优与市场相当或略高于市场水平的薪酬，以留住优秀员工。秀员工。3.3.收缩战略与薪酬战略收缩战略与薪酬战略 收缩战略是企业面临裁员、剥离和清算。企业将收缩战略是企业面临裁员、剥离和清算。企业将倾向于与绩效挂钩的薪酬体系，降低稳定薪酬部倾向于与绩效挂钩的薪酬体系，降低稳定薪酬部分，股利与员工共担风险。分，股利与员工共担风险。竞争战略与薪酬战略1.1.创新战略与薪酬战略创新战略与薪酬战略 创新战略是以产品的创新和产品生命周期的缩短创新战略是以产品的创新和产品生命周期的缩短为导向，强调新产品的不断推出。注重在产品创为导向，强调新产品的不断推出。注重在产品创新和技术创新方面的奖励。新和技术创新方面的奖励。2.2.成本领袖战略与薪酬战略成本领袖战略与薪酬战略 成本领袖战略就是低成本战略。薪酬方面强调工成本领袖战略就是低成本战略。薪酬方面强调工作岗位的稳定性，尽可能控制薪酬成本的支出，作岗位的稳定性，尽可能控制薪酬成本的支出，提高与成本挂钩的浮动薪酬或奖金。提高与成本挂钩的浮动薪酬或奖金。3.客户中心战略与薪酬战略 客户中心战略就是提高客户服务质量、服务效率、服务速度，满足客户的现在需要与潜在需要。因此，客户满意度是企业最为关注的绩效指标，根据员工向客户提供提供服务的数量和质量来支付薪酬和奖金。二、传统薪酬与全面薪酬1.1.传统薪酬战略存在的问题传统薪酬战略存在的问题a.a.将目标界定在将目标界定在“ “吸引、激励和保留吸引、激励和保留” ”优秀员工方优秀员工方面，支付市场化工资的竞争目标。面，支付市场化工资的竞争目标。b.b.以单个职位为基础的薪酬难以适应团队工作的需以单个职位为基础的薪酬难以适应团队工作的需要。要。c.c.强调保障性和职位持续晋升的基本薪酬不符合组强调保障性和职位持续晋升的基本薪酬不符合组织扁平化的要求。织扁平化的要求。d.d.不支持企业不断改善绩效和生产率，改善产品或不支持企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务质量，及员工的工作和生活质量。服务质量，及员工的工作和生活质量。2.全面薪酬战略的主要特征 a.战略性 b.激励性 c.灵活性 d.创新性 e.沟通性3.建立全面薪酬战略的步骤 a.全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。 b.制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。 c.将薪酬战略转化为薪酬实践。 d.对薪酬系统的匹配性进行再评价。三、组织文化与薪酬管理战略1.1.组织文化的概念组织文化的概念 决定我们组织愿景、使命和战略目标的价值观和决定我们组织愿景、使命和战略目标的价值观和推动力是什么？组织的最高战略目标是什么？组推动力是什么？组织的最高战略目标是什么？组织的结构怎样？组织如何设计和组织员工的工作织的结构怎样？组织如何设计和组织员工的工作？组织如何作出决策？如何配置资源？员工应遵？组织如何作出决策？如何配置资源？员工应遵循怎样的行为方式？什么样的行为是受鼓励的？循怎样的行为方式？什么样的行为是受鼓励的？什么样的行为是被禁止的？组织是如何甄选和开什么样的行为是被禁止的？组织是如何甄选和开发员工的？员工如何实现与同事和组织本身的互发员工的？员工如何实现与同事和组织本身的互动？员工的权利有多大，需要承担多大的风险？动？员工的权利有多大，需要承担多大的风险？组织如何向员工支付报酬？组织对薪酬如何看待，组织如何向员工支付报酬？组织对薪酬如何看待，是投资还是经营成本？是投资还是经营成本？2.2.组织文化的类型组织文化的类型 a.a.职能型文化：强调稳定性、可靠性和持续性。职能型文化：强调稳定性、可靠性和持续性。 b.b.流程型文化：客户满意度、对客户承诺履行的流程型文化：客户满意度、对客户承诺履行的可靠性、运作和操作水平及灵活性、产品质量。可靠性、运作和操作水平及灵活性、产品质量。 c.c.时间型文化：缩短生产周期、创新新的产品和时间型文化：缩短生产周期、创新新的产品和服务，重点是灵活和活跃、其次技术和客户、最服务，重点是灵活和活跃、其次技术和客户、最后是可靠与质量。后是可靠与质量。 d.d.网络型文化：关系控制整个网络。网络型文化：关系控制整个网络。3.3.特定组织文化下的薪酬管理特定组织文化下的薪酬管理 a.a.职能型文化的薪酬管理：能够吸引和保留员工，职能型文化的薪酬管理：能够吸引和保留员工，长期提供薪酬保障，认可在不同工作和不同责任长期提供薪酬保障，认可在不同工作和不同责任间存在的价值差距。间存在的价值差距。 b.b.流程型文化的薪酬管理：客户和团队，以客户流程型文化的薪酬管理：客户和团队，以客户满意度为考核指标，加强团队奖励，注重内部公满意度为考核指标，加强团队奖励，注重内部公平性。平性。 c.c.时间型文化的薪酬管理：以项目的完成进行奖时间型文化的薪酬管理：以项目的完成进行奖励，以承担的责任大小付酬。励，以承担的责任大小付酬。 d.d.网络型文化的薪酬管理：获取承包佣金，风险网络型文化的薪酬管理：获取承包佣金，风险计划。计划。4.4.团队的类型团队的类型 改善生产率、产品或服务质量、客户满意度，提改善生产率、产品或服务质量、客户满意度，提高员工满意度、强化士气、人员配置灵活性。高员工满意度、强化士气、人员配置灵活性。 工作团队：集中完成某一工作。工作团队：集中完成某一工作。 项目团队：为某一新项目的完成，特别是新产品项目团队：为某一新项目的完成，特别是新产品的开发或新系统的设计。的开发或新系统的设计。 并行团队：完成某些特定的主题或问题。并行团队：完成某些特定的主题或问题。 伙伴团队：网络型组织中。伙伴团队：网络型组织中。5.5.团队薪酬战略团队薪酬战略 a.a.工作团队薪酬战略：分享团队报酬，以技能和工作团队薪酬战略：分享团队报酬，以技能和能力及角色和能力及角色和360360度评价确定。度评价确定。 b.b.项目团队薪酬战略：基本薪酬和绩效加薪，利项目团队薪酬战略：基本薪酬和绩效加薪，利润分享。润分享。 c.c.并行团队薪酬战略：一次性的绩效认可计划。并行团队薪酬战略：一次性的绩效认可计划。 d.d.伙伴团队薪酬战略：绩效认可和利润分享。伙伴团队薪酬战略：绩效认可和利润分享。四、总结薪酬为什么要具有战略性？企业战略怎样与薪酬战略相结合？组织文化怎样与薪酬战略相结合？团队薪酬战略设计。请同学们理出薪酬战略设计的思路第三章 职位薪酬体系什么是职位薪酬体系？为什么要实施职位薪酬体系？实施职位薪酬体系的前提条件怎样实施职位薪酬体系？职位评价的发展趋势一、职位薪酬体系的特点职位薪酬体系：对职位本身的价值作出客观的评职位薪酬体系：对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果赋予承担这一职位工价，再根据这种评价的结果赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种薪酬决作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种薪酬决定制度。定制度。 以职位为中心确定相对应人的薪酬，与人的技以职位为中心确定相对应人的薪酬，与人的技能和能力无关。薪酬的增加通过职位的晋升而获能和能力无关。薪酬的增加通过职位的晋升而获得，因此要求担任某一职位工作的员工恰好具有得，因此要求担任某一职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力，它不鼓励员工拥与工作的难易水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。注重内部的一致性和公平有跨职位的其他技能。注重内部的一致性和公平性。性。1.1.职位薪酬体系的优点职位薪酬体系的优点a.a.实现了真正意义上的同工同酬；实现了真正意义上的同工同酬；b.b.按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低；管理成本较低；c.c.晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。提高自身技能和能力的动力。2.2.缺点缺点a.a.薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，工薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，工作积极性将会受挫，出现消极怠工或离职。作积极性将会受挫，出现消极怠工或离职。b.b.不利于企业对外部环境的反应和及时激励员工。不利于企业对外部环境的反应和及时激励员工。3.3.实施职位薪酬体系的前提条件实施职位薪酬体系的前提条件a.a.职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；b.b.职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有太职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有太大的变动；大的变动；c.c.是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；制；d.d.企业是否存在相对较多的职积；企业是否存在相对较多的职积；e.e.企业的薪酬水平是否足够高。企业的薪酬水平是否足够高。4.4.职位薪酬体系的设计流程职位薪酬体系的设计流程 第一步：职位分析第一步：职位分析 第二步：职位评价第二步：职位评价 第三步：薪酬调查第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位第四步：薪酬定位 第五步：薪酬第五步：薪酬结结构构设计设计 第六步：薪酬体系的第六步：薪酬体系的实实施和修正施和修正 世界上不存在世界上不存在绝对绝对公平的薪酬方式，只存在公平的薪酬方式，只存在员员工是否工是否满满意的薪酬制度。人力意的薪酬制度。人力资资源部可以利源部可以利用薪酬制度用薪酬制度问问答、答、员员工座工座谈谈会、会、满满意度意度调查调查、内部刊物甚至内部刊物甚至BBSBBS论坛论坛等形式，充分介等形式，充分介绍绍公司公司的薪酬制定依据。的薪酬制定依据。 二、工作分析与职位说明书工作分析与方法 访谈法、问卷法、观察法、工作日记法、职位分析问卷法等。职位说明书 职位名称、职位目的、应付责任、业绩衡量指标、工作范围、工作联系、工作环境、工作条件、任职资格条件、其他相关信息。三、职位评价与职位结构1.1.职位评价职位评价 确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。职位结构的过程。2.2.职位评价方法职位评价方法 排序法排序法 分类法分类法 计点法计点法 要素比较法要素比较法计点法的操作步骤计点法的操作步骤 1.1.选取合适的报酬要素。选取合适的报酬要素。 2.2.对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。 3.3.确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值。重或相对价值。 4.4.确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。的点值。 5.5.运用这些报酬要素进行评价每一职位。运用这些报酬要素进行评价每一职位。 6.6.将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。位等级结构。四、职位评价方法发展趋势职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移。移。 新薪酬战略：一是由外部市场来确定基准职新薪酬战略：一是由外部市场来确定基准职位在基本薪酬结构中的位置；二是内部公平只位在基本薪酬结构中的位置；二是内部公平只是同一职能领域内部的公平，而不是跨职能领是同一职能领域内部的公平，而不是跨职能领域的公平。域的公平。战略性职位评价。战略性职位评价。 要求根据职位对于企业经营战略的实现的贡要求根据职位对于企业经营战略的实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。对客户、献或者价值来确定职位的薪酬水平。对客户、利润、新产品或服务、成本、质量等加大权重。利润、新产品或服务、成本、质量等加大权重。 第四章 技能/能力薪酬体系为什么会产生以技能为主的薪酬体系？技能薪酬体系的设计技能薪酬体系的优点与缺点技能薪酬体系设计的要点为什么会产生能力薪酬体系？能力薪酬体系的建立三种不同薪酬体系的比较一、技能薪酬产生的背景职位薪酬的尴尬：进行工作分析时，人们都希望职位薪酬的尴尬：进行工作分析时，人们都希望其产生的岗位规范越具体、越精细越好，诸不知，其产生的岗位规范越具体、越精细越好，诸不知，如此具体、细致的岗位规范将不利于员工的创新如此具体、细致的岗位规范将不利于员工的创新和发展，有如一副镣铐紧紧束缚着员工。和发展，有如一副镣铐紧紧束缚着员工。企业所处环境的变化：竞争的激烈、以顾客为导企业所处环境的变化：竞争的激烈、以顾客为导向、要求灵活多变、团队的合作、流程管理等。向、要求灵活多变、团队的合作、流程管理等。 技能薪酬体系的概念技能薪酬体系的概念 根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。薪酬的增加取决于员工个人所掌握的技能制度。薪酬的增加取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或已有技能的改善。水平的上升或已有技能的改善。 适用范围：所从事的工作比较具体，能够被界适用范围：所从事的工作比较具体，能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室人员。例定出来的操作人员、技术人员及办公室人员。例如：电讯、销售、银行、保险公司及服务行业中如：电讯、销售、银行、保险公司及服务行业中的蓝领、白领和专业技术人员。的蓝领、白领和专业技术人员。 划分：深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划。划分：深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划。二、技能薪酬体系的实施条件技能薪酬体系适用于三种技能纬度比较高的职位技能薪酬体系适用于三种技能纬度比较高的职位类型。类型。 深度技能：知识、技能的深度问题。深度技能：知识、技能的深度问题。 广度技能：多种一般性技能。广度技能：多种一般性技能。 垂直技能：时间规划、领导、群体性的问题解垂直技能：时间规划、领导、群体性的问题解决与协调等。决与协调等。技能薪酬体系能否应用取决于管理层的认识。技能薪酬体系能否应用取决于管理层的认识。 最适合实施技能薪酬体系的是那些管理层和员最适合实施技能薪酬体系的是那些管理层和员工愿意进行合作，并且职位结构允许员工可以不工愿意进行合作，并且职位结构允许员工可以不受传统的工作描述约束而自由发展的组织。受传统的工作描述约束而自由发展的组织。 三、技能薪酬体系的设计步骤 技能薪酬体系的设计目的是把职位薪酬体系所技能薪酬体系的设计目的是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训以及对强调的工作任务转化为能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能。即在于开发出一种能够使技之付酬的各种技能。即在于开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。建立技能薪酬体系设计小组建立技能薪酬体系设计小组进行工作任务分析进行工作任务分析确定技能等级并为之定价确定技能等级并为之定价技能的分析、培训与认证技能的分析、培训与认证成立技能薪酬体系设计小组成立技能薪酬体系设计小组 指导委员会：高层管理人员组成，进行把握、指导委员会：高层管理人员组成，进行把握、批准、监督、指导、支持等工作。批准、监督、指导、支持等工作。 设计小组：由将要执行这种薪酬计划的部门中设计小组：由将要执行这种薪酬计划的部门中的员工和人力资源管理部门、财务部门、信息管的员工和人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门等人员组成。理部门等人员组成。 主题专家（主题专家（subject-matter expertssubject-matter experts）：）：熟悉该熟悉该部门工作流程知识的人员组成。部门工作流程知识的人员组成。进行工作任务分析进行工作任务分析 对员工所要完成的工作任务的准确描述和深入对员工所要完成的工作任务的准确描述和深入分析，以进行技能的区分和技能水平的划分。着分析，以进行技能的区分和技能水平的划分。着重那些能有效完成工作任务来说至关重要的技能。重那些能有效完成工作任务来说至关重要的技能。 工作任务描述的主要内容：工作任务描述的主要内容： 要做什么（要做什么（whatwhat）？）？如何做（如何做（howhow）？）？为什为什么要做（么要做（whywhy）？）？对谁做（对谁做（whowho）？）？在哪里做在哪里做（wherewhere）？）？什么时候做（什么时候做（whenwhen）？）？评价工作任务，创建新的工作任务清单评价工作任务，创建新的工作任务清单 评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，为技重新编排任务信息，对工作任务进行组合，为技能模块的界定和定价打下基础。具体案例见能模块的界定和定价打下基础。具体案例见p p104104110110 在对工作任务进行评价时需要主题专家的参与，在对工作任务进行评价时需要主题专家的参与，因为他们对完成该工作所需要技能的判断最权威。因为他们对完成该工作所需要技能的判断最权威。 对工作任务进行分组：统计法和观察法。对评对工作任务进行分组：统计法和观察法。对评价结果进行统计分析和讨论。价结果进行统计分析和讨论。技能等级的确定与定价技能等级的确定与定价 1.1.知识、能力、技能、绩效行为能力的概念。知识、能力、技能、绩效行为能力的概念。逐渐将重心从工作任务本身向个人所具备的完成逐渐将重心从工作任务本身向个人所具备的完成工作的能力所进行的转移。工作的能力所进行的转移。 2.2.技能等级模块的界定。指员工为了按照既定技能等级模块的界定。指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。任务单位或者是一种工作职能。 3.3.技能模块的定价。确定每一技能单位的货币技能模块的定价。确定每一技能单位的货币价值。价值。技能的分析、培训与认证技能的分析、培训与认证 1.1.员工技能分析。确定员工当前处于何种技能员工技能分析。确定员工当前处于何种技能水平。员工技能评价者应由员工的直接上级、同水平。员工技能评价者应由员工的直接上级、同事、下级和客户组成。事、下级和客户组成。 2.2.培训计划。依据技能分析结果制定员工的培培训计划。依据技能分析结果制定员工的培训计划，解决一员工的培训需求；二采取何种方训计划，解决一员工的培训需求；二采取何种方法进行培训。法进行培训。 3.3.技能等级或技能资格的认证与再认证。认证技能等级或技能资格的认证与再认证。认证与技能评定相结合确定员工的技能水平，再认证与技能评定相结合确定员工的技能水平，再认证确保员工继续保持已有的技能水平。确保员工继续保持已有的技能水平。四、技能薪酬体系的优缺点优点优点1.1.传递并激励员工不断开发新的知识和技能，有利传递并激励员工不断开发新的知识和技能，有利于员工和组织适应市场的快速技术变革。于员工和组织适应市场的快速技术变革。2.2.有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。全面的理解。3.3.有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，不去谋有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，不去谋求报酬高但不擅长的管理职位。求报酬高但不擅长的管理职位。4.4.在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。5.5.有助于形成高度的参与式管理风格。有助于形成高度的参与式管理风格。缺点缺点1.1.会出现薪酬在短期内上涨的状况，因为企业要在会出现薪酬在短期内上涨的状况，因为企业要在培训及工作重组方面进行投资。培训及工作重组方面进行投资。2.2.有可能减少利润。因为企业进行更大的人力资本有可能减少利润。因为企业进行更大的人力资本投资，若不能将此人力资本投资转化为实际生产投资，若不能将此人力资本投资转化为实际生产力时。力时。3.3.比职位薪酬体系更为复杂，要求企业有一个更为比职位薪酬体系更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要每一位员工在技能的复杂的管理结构，至少需要每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。不同层级上所取得的进步加以记录。五、技能薪酬体系设计的要点技能的范围：准备为之支付报酬的技能到底是哪技能的范围：准备为之支付报酬的技能到底是哪些技能，并且将这种信息传达到每一位员工，给些技能，并且将这种信息传达到每一位员工，给员工以目标和方向。员工以目标和方向。技能的广度和深度：即提供报酬的那些技能开发技能的广度和深度：即提供报酬的那些技能开发的范围。的范围。单一职位族单一职位族/ /跨职位族：限定在某一单一职位族还跨职位族：限定在某一单一职位族还是鼓励跨职位培训计划。是鼓励跨职位培训计划。培训体系与资格认证问题：进行员工技能培训，培训体系与资格认证问题：进行员工技能培训，开发组织所要求具备的新技能，及给予资格认证，开发组织所要求具备的新技能，及给予资格认证，以确保员工确实掌握这些技能，并再认证。以确保员工确实掌握这些技能，并再认证。学习的自主性：决定是应当由员工自己来掌握下学习的自主性：决定是应当由员工自己来掌握下一步学习何种技能，还是由企业、工作流程的流一步学习何种技能，还是由企业、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定员工的学习技能类动方向或者客户的需求来决定员工的学习技能类型以及学习速度。型以及学习速度。管理方面的问题：管理的重点是确保如何最大限管理方面的问题：管理的重点是确保如何最大限度地利用员工已有地技能水平。另员工达到技能度地利用员工已有地技能水平。另员工达到技能等级的最高级时，应考虑利用利润分享等其他激等级的最高级时，应考虑利用利润分享等其他激励手段。励手段。六、能力薪酬体系（一）能力的界定（一）能力的界定 绩效行为能力，即素质和胜任能力。指达成绩效行为能力，即素质和胜任能力。指达成某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效达成某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效达成的行为能力，而不是一般意义上的能力。能够的行为能力，而不是一般意义上的能力。能够增加价值和未来成功的要素。增加价值和未来成功的要素。 能力的冰山模型：知识、技能、自我认知、能力的冰山模型：知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成。人格特征和动机五大要素构成。 知识：在某一既定领域中所掌握的各种信息；知识：在某一既定领域中所掌握的各种信息； 技能：通过重复学习获得的在某一活动中的技能：通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度；熟练程度； 自我认知：一个人所形成的关于自己的身份、自我认知：一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念，是一种内在的自我；人格以及个人价值的概念，是一种内在的自我； 人格特征：一个人行为中的某些相对稳定的特人格特征：一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向；点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向； 动机：推动、指导个人行为选择的那些关于成动机：推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想。就、归属或者权力的思想。 在冰山模型中，知识和技能是位于海面上的可在冰山模型中，知识和技能是位于海面上的可见冰山部分，而自我认知、人格特征以及动机是见冰山部分，而自我认知、人格特征以及动机是位于海面以下的隐性冰山。正因为如此，所以能位于海面以下的隐性冰山。正因为如此，所以能力的界定、衡量就很难。力的界定、衡量就很难。 实际操作中的能力分类：核心能力、能力模块实际操作中的能力分类：核心能力、能力模块和能力指标。和能力指标。 核心能力：为了确保组织的成功，员工必须具核心能力：为了确保组织的成功，员工必须具备的核心技能和素质。与具体企业的经营哲学、备的核心技能和素质。与具体企业的经营哲学、管理理念和经营战略等有关。管理理念和经营战略等有关。 能力模块：将核心能力转换为可观察的行为。能力模块：将核心能力转换为可观察的行为。 能力指标：可以用来表示每一能力群中能力水能力指标：可以用来表示每一能力群中能力水平的可观察行为。并可根据这些指标来招募员工、平的可观察行为。并可根据这些指标来招募员工、评价工作和确定薪酬。评价工作和确定薪酬。（二）能力薪酬体系的建立步骤（二）能力薪酬体系的建立步骤1.1.确定那些能力是支持公司战略，为组织创造价确定那些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得薪酬的。核心能力的确定；值，从而应当获得薪酬的。核心能力的确定；2. 2. 确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，就是具备何种品质、特性以及行为合表现出来，就是具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者；的员工最有可能是绩效优秀者；3.3.检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同，即只有真正有特色的能力和行为被包括；同，即只有真正有特色的能力和行为被包括；4.4.评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。七、三种薪酬体系的比较三种薪酬都只是全面薪酬结构中的一个单元，都处于基础地位；都是为了反映员工的贡献并提供激励，提高企业绩效，支撑发展战略；但三者的确定依据、评价对象、关注重点和建立程序不同。导致对员工的激励视角不同，因而各自具有不同的优缺点。思考题 1.建立薪酬体系的一般思路。 2.一个企业如何选择自己的薪酬体系？ 3.这三种薪酬体系建立过程中应如何与企业的发展战略和竞争战略相结合？第五章 薪酬水平及外部竞争性薪酬水平及外部竞争性的必要性薪酬水平决策的类型薪酬水平决策的影响因素薪酬调查的意义薪酬调查的实施步骤一、薪酬水平及其外部竞争性的理解薪酬水平及外部竞争性的作用薪酬水平及外部竞争性的作用 1.1.吸引、保留和激励员工吸引、保留和激励员工 2.2.控制劳动力成本控制劳动力成本 3.3.塑造企业形象塑造企业形象确定薪酬水平的复杂性确定薪酬水平的复杂性 薪酬水平应增加企业的外部竞争性，因此，应与薪酬水平应增加企业的外部竞争性，因此，应与市场薪酬水平相当，即薪酬调查。但影响企业薪市场薪酬水平相当，即薪酬调查。但影响企业薪酬水平高低的因素众多，且薪酬的外部竞争性要酬水平高低的因素众多，且薪酬的外部竞争性要求和内部一致性要求会产生矛盾，比如与市场供求和内部一致性要求会产生矛盾，比如与市场供求关系有关。求关系有关。 Externally Competitive 外部竞争力Selectcompetitors.Selectcompetitors.选定竞争对手选定竞争对手选定竞争对手选定竞争对手SelecttheappropriatetypeofsurveySelecttheappropriatetypeofsurvey选择适当的市场调查选择适当的市场调查选择适当的市场调查选择适当的市场调查DeterminecurrentmarketpositionDeterminecurrentmarketposition了解目前在市场上的位置了解目前在市场上的位置了解目前在市场上的位置了解目前在市场上的位置SettargetonMarketpositioningSettargetonMarketpositioning设定市场设定市场设定市场设定市场定位目标定位目标定位目标定位目标 (e.g.25P,50P,75Por90P)(e.g.25P,50P,75Por90P)AdjustC&BpoliciesaccordinglyAdjustC&Bpoliciesaccordingly相关薪酬相关薪酬相关薪酬相关薪酬政策调整政策调整政策调整政策调整Who are our reference? 我们和谁比较？XX的薪酬参照物？的薪酬参照物？Overall Variance 总述总述2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002年年4月市场工资比月市场工资比2001年年4月和月和10月分别增长了月分别增长了3%和和2%。At IPE 60 Level 2002 April is 15% higher than 2001 April and 5% more than 2001 October.IPE60的员工，的员工，2002年年4月市场工资比月市场工资比2001年年4月和月和10月分别增长了月分别增长了15%和和5%。 Example1：Market Survey Data Analysis 举例1：市场调查数据分析 - Market Movement市场移动市场移动05000010000015000020000025000030000042 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6090P75P50P25PIPEAnnual Total Cash- One Companys position in the market 公司在市场上的位置公司在市场上的位置 Example2：Market Survey Data Analysis 举例2：市场调查数据分析 二、薪酬水平及外部竞争性决策的类型薪酬领袖政策薪酬领袖政策 薪酬水平高于市场水平。适用范围：规模较薪酬水平高于市场水平。适用范围：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本占经营总成本大、投资回报率较高、薪酬成本占经营总成本的比率较低、产品竞争者较少。的比率较低、产品竞争者较少。 前提条件：高投入能转化为高回报。前提条件：高投入能转化为高回报。市场追随政策市场追随政策 与市场平均水平相当，最为常用的薪酬政策。与市场平均水平相当，最为常用的薪酬政策。相对竞争对手，有一定的吸引和保留员工能力，相对竞争对手，有一定的吸引和保留员工能力，对吸引优秀求职者没有优势。对吸引优秀求职者没有优势。 缺点：雇佣优质员工就要增加其招聘成本，缺点：雇佣优质员工就要增加其招聘成本，薪酬的市场调整具有滞后性，应做好市场调查。薪酬的市场调整具有滞后性，应做好市场调查。拖后政策拖后政策 低于市场薪酬水平。常用于企业规模较少的低于市场薪酬水平。常用于企业规模较少的中小型企业，受产品市场较低利润率限制，支中小型企业，受产品市场较低利润率限制，支付能力较弱。付能力较弱。 不利之处：吸引力较差，员工流失率较高。不利之处：吸引力较差，员工流失率较高。但减少了企业的支出，一般与提高未来收益补但减少了企业的支出，一般与提高未来收益补偿相结合。偿相结合。混合政策混合政策 依据职位类型和员工类型制定不同的薪酬水依据职位类型和员工类型制定不同的薪酬水平和薪酬结构。具有灵活性和针对性，保持市平和薪酬结构。具有灵活性和针对性，保持市场的竞争力，控制薪酬成本，传递企业价值观场的竞争力，控制薪酬成本，传递企业价值观和经营战略。和经营战略。 三、薪酬水平决策的影响因素劳动力市场的影响劳动力市场的影响 1.1.劳动力市场的基本运行情况：供给与需求均劳动力市场的基本运行情况：供给与需求均衡决定市场工资。需求原则：边际成本等于边衡决定市场工资。需求原则：边际成本等于边际收益。际收益。 前提条件：无限多需求者与供给者、不受产前提条件：无限多需求者与供给者、不受产品市场的影响、无信息成本、劳动者同质、完品市场的影响、无信息成本、劳动者同质、完全竞争的市场。全竞争的市场。 2.2.补偿性工资差别理论：对工作环境和条件较补偿性工资差别理论：对工作环境和条件较差工作给予一种补偿。差工作给予一种补偿。 3.3.效率工资理论：高于市场薪酬从而改善企业效率工资理论：高于市场薪酬从而改善企业绩效。绩效。 4.4.保留工资理论：如果工资低于员工心里最低要保留工资理论：如果工资低于员工心里最低要求时，则员工求时，则员工“ “保留保留” ”自己的劳动力。自己的劳动力。 5.5.市场搜寻理论：信息的搜寻导致供求方信息成市场搜寻理论：信息的搜寻导致供求方信息成本的增加。本的增加。 6.6.信号模型理论：供求双方的信息不对称，而需信号模型理论：供求双方的信息不对称，而需要其他信号予以反映双方状况。要其他信号予以反映双方状况。产品市场及企业特征的影响产品市场及企业特征的影响 1.1.产品市场上的竞争程度：竞争程度越高，薪产品市场上的竞争程度：竞争程度越高，薪酬水平越接近市场水平。酬水平越接近市场水平。 2.2.产品的市场需求水平：需求增加，薪酬水平产品的市场需求水平：需求增加，薪酬水平将提高。将提高。 3.3.行业因素：不同行业员工的薪酬水平不同。行业因素：不同行业员工的薪酬水平不同。 4.4.企业规模：企业规模越大，薪酬水平越高。企业规模：企业规模越大，薪酬水平越高。 5.5.企业经营战略与价值观：低成本战略与创新企业经营战略与价值观：低成本战略与创新战略与薪酬水平。战略与薪酬水平。 6.6.工会的影响、地域范围的影响工会的影响、地域范围的影响四、市场薪酬调查薪酬调查目的薪酬调查目的 1.1.调整薪酬水平调整薪酬水平 2.2.调整薪酬结构调整薪酬结构 3.3.估计竞争对手的劳动力成本估计竞争对手的劳动力成本 4.4.了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。化趋势。薪酬调查的实施步骤薪酬调查的实施步骤 1.1.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式的必要性及实施方式 已有数据的有效性，谁来进行，自己、雇佣已有数据的有效性，谁来进行，自己、雇佣第三方、与第三方合作。第三方、与第三方合作。 2.2.选择准备调查的职位及层次选择准备调查的职位及层次 典型职位的选取、职位的总体描述。典型职位的选取、职位的总体描述。 3.3.界定劳动力市场的范围界定劳动力市场的范围 根据企业在劳动力市场上多大范围内与其他企根据企业在劳动力市场上多大范围内与其他企业进行竞争确定。业进行竞争确定。 4.4.选择所要搜集的薪酬信息内容选择所要搜集的薪酬信息内容 基本薪酬及结构、年度奖金和其他年度现金支基本薪酬及结构、年度奖金和其他年度现金支付、股票期权等长期激励计划、各种补充福利计付、股票期权等长期激励计划、各种补充福利计划、薪酬政策等信息。划、薪酬政策等信息。 5.5.设计薪酬调查问卷并实施调查设计薪酬调查问卷并实施调查 时间、人员、调查方式的安排等。时间、人员、调查方式的安排等。 6.6.薪酬调查数据分析薪酬调查数据分析 频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析。析。 思考题：思考题： 1.1.影响薪酬水平的因素除了上面以外，还有哪些影响薪酬水平的因素除了上面以外，还有哪些？ 2.2.我们应如何看待各种薪酬的市场调查数据？我们应如何看待各种薪酬的市场调查数据？华虹NEC整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴)岗位目前薪资的基本特征操作工的薪资远远高于市场中位值达操作工的薪资远远高于市场中位值达 84%84%工程师工程师/ /技术人员薪资远低于市场中位值，如技术人员薪资远低于市场中位值，如FoundryFoundry部，制品技术部和生产技术部，平均部，制品技术部和生产技术部，平均低于市场达低于市场达 30% 30%人事与信息部门职位与市场中位值基本持平人事与信息部门职位与市场中位值基本持平其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达40%40%在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著响显著科级岗位的薪资具有一定市场竞争力科级岗位的薪资具有一定市场竞争力部长等岗位的薪资低于市场中位值部长等岗位的薪资低于市场中位值以下几页分部门地将各职位与市场同类职位总薪以下几页分部门地将各职位与市场同类职位总薪资进行比较，凡比市场中位值低资进行比较，凡比市场中位值低20%20%以上的，以上的，用用红色红色标示，比市场中位值高标示，比市场中位值高20%20%以上的，用以上的，用蓝色蓝色标示。标示。华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表-Foundry华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表-制品技术部华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表-生产技术部华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表-制造部华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表-计划部华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表-动力部华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表-品质管理部华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表-财务部华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表-信息部华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表-人事部华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表-总务部 作业请简要论述制定企业薪酬制度时应考虑的因素。第六章 薪酬结构设计薪酬结构解决的是一个什么问题？薪酬结构的要素有哪些？如何进行薪酬结构的设计？传统薪酬结构的弊端在哪？为什么引入新型的薪酬结构宽带薪酬？一、薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬结构是指：如何确定薪酬的等级数量、同薪酬结构是指：如何确定薪酬的等级数量、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围、相邻两个薪一薪酬等级内部的薪酬变动范围、相邻两个薪酬等级之间交叉与重叠幅度。酬等级之间交叉与重叠幅度。薪酬结构解决的问题：同一组织的内部一致性薪酬结构解决的问题：同一组织的内部一致性因素。内部一致性指的是组织内部不同职位之因素。内部一致性指的是组织内部不同职位之间的相对价值比较问题。并且这种相对价值的间的相对价值比较问题。并且这种相对价值的比较有不同职位之间的横向比较和同一职位族比较有不同职位之间的横向比较和同一职位族内部的纵向职位比较。即横向的内部一致性和内部的纵向职位比较。即横向的内部一致性和纵向的内部一致性。纵向的内部一致性。 薪酬结构是内部一致性和外部竞争性之间进薪酬结构是内部一致性和外部竞争性之间进行平衡的一种结果。行平衡的一种结果。薪酬结构1.1.薪酬等级数量：通过职位评价或者技能评价产生。薪酬等级数量：通过职位评价或者技能评价产生。2.2.薪酬变动范围：薪酬区间，指某一薪酬等级内部薪酬变动范围：薪酬区间，指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。用薪酬的最大值、最允许薪酬变动的最大幅度。用薪酬的最大值、最小值和中间值衡量。小值和中间值衡量。 薪酬变动范围的确定取决于中间值和变动幅度的薪酬变动范围的确定取决于中间值和变动幅度的确定。中间值通过外部市场薪酬调查数据和内部确定。中间值通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据回归确定；变动幅度的衡量用薪酬职位评价数据回归确定；变动幅度的衡量用薪酬变动比率、薪酬区间渗透度表示。变动比率、薪酬区间渗透度表示。（1）薪酬变动比率定义：同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与定义：同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。最低值之间的比率。 中间值中间值中间值中间值（最高值最低值）（最高值最低值）22 薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率（最高值（最高值最低值）最低值） 最低值最低值 中间值上下两侧的薪酬变动比率：中间值上下两侧的薪酬变动比率：中间值上下两侧的薪酬变动比率：中间值上下两侧的薪酬变动比率：( (中间值最低中间值最低值）值） 中间值、（最高值中间值）中间值、（最高值中间值） 中间值中间值不同薪酬等级的薪酬变动比率通常在不同薪酬等级的薪酬变动比率通常在1010150150之之间。间。薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。所需技能水平较低的职位薪酬水平等综合因素。所需技能水平较低的职位薪酬等级变动比率要小一些，反之亦然。为什么？等级变动比率要小一些，反之亦然。为什么？（2）薪酬区间渗透度和比较比率比较比率：员工实际获得的基本薪酬与相应薪比较比率：员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系。大多数企业力图将自己的实际平均间的关系。大多数企业力图将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在在100100左右。左右。 为什么要引入薪酬比较比率？（跟薪酬中值相为什么要引入薪酬比较比率？（跟薪酬中值相联系）怎样确定员工合适的比较比率？（取决联系）怎样确定员工合适的比较比率？（取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效。）绩效。）薪酬区间渗透度：表示薪酬处于整个薪酬等级薪酬区间渗透度：表示薪酬处于整个薪酬等级幅度的那个位置。幅度的那个位置。薪酬区间渗透度（实际所得基本薪酬区间最薪酬区间渗透度（实际所得基本薪酬区间最低值）低值） （区间最高值区间最低值）（区间最高值区间最低值）100100 反映的是一位特定的员工在其所在薪酬区间中的反映的是一位特定的员工在其所在薪酬区间中的相对地位相对地位。起到一种动态的薪酬衡量效果。起到一种动态的薪酬衡量效果。3.相邻薪酬等级之间的交叉与重叠薪酬的交叉与重叠指除了最高薪酬等级的区间最薪酬的交叉与重叠指除了最高薪酬等级的区间最高值和最低薪酬等级的区间之外，其余各相邻薪高值和最低薪酬等级的区间之外，其余各相邻薪酬等级的最高值和最低值之间有一段交叉和重叠酬等级的最高值和最低值之间有一段交叉和重叠的区域。的区域。为什么要交叉与重叠？避免因晋升机会不足而导为什么要交叉与重叠？避免因晋升机会不足而导致未被晋升者的薪酬增长局限；为被晋升者提供致未被晋升者的薪酬增长局限；为被晋升者提供更大的薪酬增长空间而加强对被晋升者的激励。更大的薪酬增长空间而加强对被晋升者的激励。薪酬区间交叉与重叠程度的确定：薪酬等级内部薪酬区间交叉与重叠程度的确定：薪酬等级内部的区间变动比率；区间中值之间的级差。的区间变动比率；区间中值之间的级差。区间中值级差：是指不同薪酬等级的区间中值之区间中值级差：是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异，各薪酬等级中值之间的级差越大，间的等级差异，各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少。则薪酬结构中的等级数量就越少。中值级差的确定方法：等差级差、等比级差、递中值级差的确定方法：等差级差、等比级差、递增级差、递减级差。增级差、递减级差。不同薪酬等级之间的区间叠幅：薪酬等级的区间不同薪酬等级之间的区间叠幅：薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小。相反，薪酬等级则薪酬区间的重叠区域就越小。相反，薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动比率的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的重叠区域就越大。越大，则薪酬区间的重叠区域就越大。二、薪酬结构的设计步骤1.1.通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。数对职位进行排序。2.2.按照职位点数对职位进行初步分组。按照职位点数对职位进行初步分组。3.3.根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。点数变动范围。4.4.将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来，确定薪酬等级中值。查数据结合起来，确定薪酬等级中值。5.5.考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。问题职位的区间中值进行调整。6.6.根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构建立薪酬结构。三、薪酬宽带宽带型薪酬结构：对多个薪酬等级以及薪酬变动宽带型薪酬结构：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。区间变动酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。区间变动比率达到比率达到100100以上。以上。宽带薪酬可以应用于职位薪酬体系，更适用于技宽带薪酬可以应用于职位薪酬体系，更适用于技能和能力薪酬体系。能和能力薪酬体系。宽带薪酬的利与弊：管理容易，对职位评价的时宽带薪酬的利与弊：管理容易，对职位评价的时间较少，但对的评价时间却增加了；适用企业的间较少，但对的评价时间却增加了；适用企业的变革和灵活，支持技能和能力的提高。变革和灵活，支持技能和能力的提高。1.宽带薪酬结构的特点支持扁平型组织结构。支持扁平型组织结构。能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。有利于职位的轮换。有利于职位的轮换。能密切配合劳动力市场上的供求变化。能密切配合劳动力市场上的供求变化。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。变。有利于推动良好的工作绩效。有利于推动良好的工作绩效。2.关键点薪酬宽带数量的确定。宽带的定价。参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。将员工放入薪酬宽带的特定位置。跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。3.实施要点检查公司的文化、价值观和战略。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。引发员工的参与、加强沟通。要有配套的员工培训和开发计划。 第七章 绩效奖励与认可计划为什么会提出绩效奖励计划绩效奖励计划有什么特点短期绩效奖励计划个人绩效奖励计划群体绩效奖励计划长期绩效奖励计划特殊绩效认可计划一、绩效奖励的基本原理绩效奖励的提出 管理重心的转变：动态的、可持续发展 契约的不完善性 人力资本产权的残缺 薪酬的动态公平性（一）绩效及其影响因素绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。目标实现的行为。影响因素：员工的知识、员工的能力、员工的影响因素：员工的知识、员工的能力、员工的工作动机、机会。工作动机、机会。 薪酬与影响因素的联系：较高的薪酬水平吸引薪酬与影响因素的联系：较高的薪酬水平吸引较高知识和技能水平的员工；以技能和能力为较高知识和技能水平的员工；以技能和能力为导向的薪酬体系与员工能力的联系；灵活的薪导向的薪酬体系与员工能力的联系；灵活的薪酬体系增加员工的机会；强调绩效的薪酬体系酬体系增加员工的机会；强调绩效的薪酬体系增强员工的工作动机。增强员工的工作动机。（二）激励理论与绩效奖励马斯洛马斯洛需求层次理论：需求层次理论： 1.1.基本薪酬应足够高基本薪酬应足够高 2.2.奖励性薪酬具有一定的激励性奖励性薪酬具有一定的激励性 3.3.采取多种薪酬计划，满足不同员工的需求采取多种薪酬计划，满足不同员工的需求 4.4.货币性薪酬与非货币性薪酬相结合货币性薪酬与非货币性薪酬相结合赫兹伯格的双因素理论：赫兹伯格的双因素理论： 1.1.足够高的薪酬水平对绩效不产生较高的激励足够高的薪酬水平对绩效不产生较高的激励 2.2.绩效奖励计划富有激励性绩效奖励计划富有激励性 3.3.内在薪酬与外在薪酬的结合内在薪酬与外在薪酬的结合期望理论：期望理论： 1.1.提供完成任务的各种资源，此时绩效的实现提供完成任务的各种资源，此时绩效的实现 2.2.建立公平、完善的绩效评价标准体系建立公平、完善的绩效评价标准体系 3.3.加强薪酬与绩效之间的联系加强薪酬与绩效之间的联系公平理论：公平理论： 1.1.相对薪酬较绝对薪酬更有影响相对薪酬较绝对薪酬更有影响 2.2.将绩效评价结果与最终报酬挂钩将绩效评价结果与最终报酬挂钩 3.3.注意薪酬的公平性与一致性注意薪酬的公平性与一致性强化理论： 1.绩效报酬强化员工的绩效 2.报酬与绩效应更为直接和及时目标设置理论： 1.绩效标准的目标性 2.奖励性报酬与目标的达成难度相匹配 3.给以员工与绩效目标的沟通，及时提供绩效反馈委托代理理论：委托代理理论： 存在代理风险和代理成本，因为有信息不对称和存在代理风险和代理成本，因为有信息不对称和监督成本，这是更好的激励措施是使代理人的利监督成本，这是更好的激励措施是使代理人的利益和委托人的利益一致化，即建立激励相容。如益和委托人的利益一致化，即建立激励相容。如何才能激励相容？风险共但，绩效奖励计划满足何才能激励相容？风险共但，绩效奖励计划满足此条件。此条件。（三）绩效奖励计划概念：指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩概念：指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。酬设计。 转变经营管理角度，转嫁经营风险，降低固定成转变经营管理角度，转嫁经营风险，降低固定成本。本。优缺点：优缺点： 优点：优点：1.1.给予员工的目标指导与激励；给予员工的目标指导与激励；2.2.增加可变增加可变成本的转变，减轻企业的固定成本支出压力；成本的转变，减轻企业的固定成本支出压力；3.3.有利于企业总体绩效水平的改善。有利于企业总体绩效水平的改善。 缺点：缺点：1.1.绩效标准难于制定；绩效标准难于制定；2.2.导致员工之间导致员工之间的竞争；的竞争；3.3.增加管理层与员工之间的摩擦；增加管理层与员工之间的摩擦；4.4.破坏企业和员工之间的心理契约。破坏企业和员工之间的心理契约。实施要点：实施要点： 1.1.绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分；重要组成部分； 2.2.绩效标准必须与组织目标相一致；绩效标准必须与组织目标相一致； 3.3.建立有效的绩效管理体系；建立有效的绩效管理体系； 4.4.绩效和奖励之间必须紧密联系；绩效和奖励之间必须紧密联系； 5.必须获得有效沟通战略的支持； 6.需要保持一定的动态性。二、绩效奖励计划的种类时间纬度：长期激励计划和短期激励计划；激励对象：个体激励计划和群体激励计划。（一）短期绩效奖励计划绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工在某种绩效绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。绩效奖励计划。 1.1.绩效加薪计划的三个关键因素：加薪的幅度、绩效加薪计划的三个关键因素：加薪的幅度、加薪的时间、加薪的实施方式。加薪的时间、加薪的实施方式。 2.2.加薪幅度主要取决于企业的支付能力；加薪时加薪幅度主要取决于企业的支付能力；加薪时间安排有每年一次，半年一次或两年一次；加薪间安排有每年一次，半年一次或两年一次；加薪实施方式采取基本薪酬累积增长和一次性加薪等。实施方式采取基本薪酬累积增长和一次性加薪等。3.3.加薪具体操作：加薪具体操作： A .A .仅仅以仅仅以绩效为基础绩效为基础绩效为基础绩效为基础的绩效加薪：加薪的唯一的绩效加薪：加薪的唯一依据是绩效评价等级的高低。依据是绩效评价等级的高低。 优点：企业容易掌握和控制加薪的成本预算，优点：企业容易掌握和控制加薪的成本预算，方便管理及与员工的沟通。方便管理及与员工的沟通。 缺点：容易忽视薪酬的内部一致性。缺点：容易忽视薪酬的内部一致性。 B.B.以绩效和相对绩效水平为基础：绩效和内部以绩效和相对绩效水平为基础：绩效和内部或外部相对薪酬水平。有利于控制薪酬成本和或外部相对薪酬水平。有利于控制薪酬成本和维持薪酬结构的完整性。维持薪酬结构的完整性。 C.C.以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构成。变量构成。 一次性奖金一次性奖金可有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的员工的薪酬管理问题，避免企业固定薪酬成本的增加。月季度浮动薪酬根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。 一般采取基本薪酬乘以一个系数或是百分比，不会对企业形成较大的成本压力。 员工个人的绩效奖励与其所在部门的绩效以及个人的绩效挂钩。（二）个人绩效奖励计划指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。标准是员工个人的绩效可以与之进行对比计划。标准是员工个人的绩效可以与之进行对比的个人绩效基准。个人奖励计划能够提高生产率、的个人绩效基准。个人奖励计划能够提高生产率、降低生产成本、提高工人的收入。形式有计件工降低生产成本、提高工人的收入。形式有计件工资、生产奖金、佣金等。资、生产奖金、佣金等。适用的前提条件：适用的前提条件： 1.1.个人努力和个人的绩效存在直接和明确联系；个人努力和个人的绩效存在直接和明确联系； 2.2.能够确定出相对稳定的个人绩效标准；能够确定出相对稳定的个人绩效标准； 3.3.为员工设计单一职业发展通道和建立科学绩效为员工设计单一职业发展通道和建立科学绩效衡量体系。衡量体系。优点：优点： 1.1.持续激励性；持续激励性； 2.2.降低监督成本；降低监督成本； 3.3.预测和控制劳动力成本；预测和控制劳动力成本； 4.4.操作简单，与员工沟通较易。操作简单，与员工沟通较易。缺点：缺点： 1.1.不适用绩效难以衡量的员工和团队工作；不适用绩效难以衡量的员工和团队工作； 2.2.如何设计和维持被员工接受的绩效衡量标准；如何设计和维持被员工接受的绩效衡量标准； 3.3.导致员工做有利于获得报酬的事情；导致员工做有利于获得报酬的事情； 4.4.不利于员工掌握多种不同技能。不利于员工掌握多种不同技能。 （三）群体绩效奖励计划优势：衡量的是工作产出是集体合作的结果；优势：衡量的是工作产出是集体合作的结果；组织目标相对稳定；有利于良好的绩效文化和组织目标相对稳定；有利于良好的绩效文化和团队合作文化。团队合作文化。 但容易造成员工的但容易造成员工的“ “答便车答便车” ”行为。行为。群体绩效奖励计划的种类：群体绩效奖励计划的种类： 1.1.利润分享计划利润分享计划 根据绩效指标的衡量结果向员工支付报酬的一根据绩效指标的衡量结果向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。种绩效奖励模式。 优势：传递财务绩效的重要性，控制人工成本；优势：传递财务绩效的重要性，控制人工成本；劣势：财务绩效的不可控性。劣势：财务绩效的不可控性。 2.2.收益分享计划收益分享计划 根据生产率提高、成本节约和质量提高而带来根据生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益进行分享。这些指标较易被员工看成是的收益进行分享。这些指标较易被员工看成是他们自己所能控制，支付周期短，具有真正的他们自己所能控制，支付周期短，具有真正的自筹资金的性质。自筹资金的性质。 关键点：支付频率，支付方式，设计要求，沟关键点：支付频率，支付方式，设计要求，沟通问题，确保财务收益。通问题，确保财务收益。 发展方向：经营计划的收益分享。即依据未来发展方向：经营计划的收益分享。即依据未来导向目标确定绩效衡量的标准，可能进行组织导向目标确定绩效衡量的标准，可能进行组织结构的变革，确保经营计划的实现。结构的变革，确保经营计划的实现。 3.3.成功分享计划成功分享计划 运用平衡计分卡方法来为某个运用平衡计分卡方法来为某个经营单位经营单位经营单位经营单位制定目制定目标，对超越目标的衡量结果提供绩效奖励的一标，对超越目标的衡量结果提供绩效奖励的一种方法。重点是实际工作绩效与预定绩效目标种方法。重点是实际工作绩效与预定绩效目标之间的比较，指标包括：财务指标、质量和客之间的比较，指标包括：财务指标、质量和客户满意度、学习与成长及业务流程等。户满意度、学习与成长及业务流程等。 反映更为全面，导向更为具体，将经营单位内反映更为全面，导向更为具体，将经营单位内的所有员工与某些预定绩效改善目标联系在一的所有员工与某些预定绩效改善目标联系在一起。起。 特征：需要为参与计划的经营单位设定操作模型，特征：需要为参与计划的经营单位设定操作模型，模型要界定出核心业务流程；模型要界定出核心业务流程； 要求经营单位的每一位员工全面参与；要求经营单位的每一位员工全面参与； 管理层与基层员工共同制定目标；管理层与基层员工共同制定目标； 鼓励持续不断的绩效改进；鼓励持续不断的绩效改进； 成功分享计划有结束的时候。成功分享计划有结束的时候。 关键点：参与资格；支付形式；支付频率；支付关键点：参与资格；支付形式；支付频率；支付数量与支付等级；资金来源；经营单位范围的选数量与支付等级；资金来源；经营单位范围的选择。择。（四）长期绩效奖励计划1.1.概念：指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩概念：指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。通常为效目标的达成提供奖励的计划。通常为3 35 5年一年一个周期。个周期。 重点：能够创造一种所有者意识，有利于企业招重点：能够创造一种所有者意识，有利于企业招募、保留和激励高绩效员工，为企业长期资本积募、保留和激励高绩效员工，为企业长期资本积累打下基础。为员工提供一种增加收入的机会和累打下基础。为员工提供一种增加收入的机会和投资工具。投资工具。 奖励指标：经济目标和客户满意度及质量改善。奖励指标：经济目标和客户满意度及质量改善。 2.2.奖励类型：现股计划、期股计划和期权计划。奖励类型：现股计划、期股计划和期权计划。三、特殊绩效认可计划（一）概念：一种现金或非现金的绩效认可计划，（一）概念：一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献情况下，实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献情况下，组织给予的一次性奖励。组织给予的一次性奖励。作用：吸引人才和留住人才，庆祝目标的实现，作用：吸引人才和留住人才，庆祝目标的实现，强化绩效卓越者，认可对企业有益的活动，强化强化绩效卓越者，认可对企业有益的活动，强化已经表现出来的理想行为，认可员工的服务，认已经表现出来的理想行为，认可员工的服务，认可员工需要等。可员工需要等。对对报酬战略的贡献：提高整个报酬系统的灵活报酬战略的贡献：提高整个报酬系统的灵活性和自发性；性和自发性； 扩大员工在报酬系统中的参与机会，提供真正扩大员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬；符合员工兴趣的报酬； 有利于价值观和文化相一致的行为，强化企业有利于价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标；的战略目标； 实现报酬系统的成本有效性最大化。实现报酬系统的成本有效性最大化。缺点：能够使绩效优秀者保持优良绩效，但无法缺点：能够使绩效优秀者保持优良绩效，但无法促使绩效不良者努力工作，不能代替其他报酬促使绩效不良者努力工作，不能代替其他报酬组成部分。组成部分。（二）设计步骤确定特殊绩效认可计划的目标确定特殊绩效认可计划的目标决定绩效认可计划的种类和数量决定绩效认可计划的种类和数量确定需要激励的活动类型和性质确定需要激励的活动类型和性质决定谁有资格参加认可计划决定谁有资格参加认可计划决定奖励的类型和水平决定奖励的类型和水平决定奖励的频率决定奖励的频率决定奖励的成本和资金来源决定奖励的成本和资金来源确定提名和获奖者挑选过程确定提名和获奖者挑选过程确定如何授予奖励品确定如何授予奖励品第八章 员工福利管理为什么要引入员工福利福利的种类员工福利的发展趋势企业如何决定福利的提供如何进行福利管理一、员工福利概论福利的地位：是全面薪酬的一个重要组成部分，福利的地位：是全面薪酬的一个重要组成部分，是结构薪酬体系中的一部分，属于间接薪酬。是结构薪酬体系中的一部分，属于间接薪酬。福利的特点：支付形式上，采取实物支付或延福利的特点：支付形式上，采取实物支付或延期支付；成本特性上，属于固定成本；激励特期支付；成本特性上，属于固定成本；激励特性上，保健与激励因素兼有。性上，保健与激励因素兼有。员工福利的两难选择：一方面，福利的成本由员工福利的两难选择：一方面，福利的成本由企业全部承担，管理难度较大，将耗费大量的企业全部承担，管理难度较大，将耗费大量的时间与金钱；另一方面，福利对员工有激励性，时间与金钱；另一方面，福利对员工有激励性，但没有基本薪酬和可变薪酬的激励强度大，既但没有基本薪酬和可变薪酬的激励强度大，既然这样企业可以将发放福利的资金转为货币直然这样企业可以将发放福利的资金转为货币直接发给员工。那么，为什么企业会绞尽脑汁提接发给员工。那么，为什么企业会绞尽脑汁提供各种福利？供各种福利？ 员工福利对企业的影响政府的法律规定（养老保险、失业保险、工伤政府的法律规定（养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险、带薪休假、法定保险、医疗保险、生育保险、带薪休假、法定节假日休息等）节假日休息等）劳动力市场竞争的压力。企业被动接受，并有劳动力市场竞争的压力。企业被动接受，并有不断提供福利的动机。不断提供福利的动机。集体谈判的结果。可以作为基本薪酬的一种替集体谈判的结果。可以作为基本薪酬的一种替代。代。有目的地吸引和保留员工，提高员工的忠诚度。有目的地吸引和保留员工，提高员工的忠诚度。且福利具有刚性。且福利具有刚性。享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。的有效性。员工福利对员工的影响税收优惠。减少个人所得税的支出。税收优惠。减少个人所得税的支出。集体购买的优惠或规模经济效应。集体经济效应，集体购买的优惠或规模经济效应。集体经济效应，增加购买谈判力量，从而获得经济优惠。增加购买谈判力量，从而获得经济优惠。员工的偏好。劳动者的风险规避型与福利的高稳员工的偏好。劳动者的风险规避型与福利的高稳定性结合。定性结合。平等和归属的需要。因为福利的公平性而增强员平等和归属的需要。因为福利的公平性而增强员工对企业的认可度。工对企业的认可度。但是过厚的福利会导致员工工作动机的弱化，且但是过厚的福利会导致员工工作动机的弱化，且福利有时会变成一种强制性消费。福利有时会变成一种强制性消费。 二、员工福利种类法定社会保险 养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等。企业补充保险 企业补充养老金计划、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划法定休假 公休假日、法定休假日、带薪年休假员工服务福利员工服务福利 员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护计划、老人护理服务、饮食服务、健康童看护计划、老人护理服务、饮食服务、健康服务等。服务等。弹性福利计划：自助餐福利计划弹性福利计划：自助餐福利计划 员工可依据自己的需要选择福利组合计划。为员工可依据自己的需要选择福利组合计划。为什么会引入这种福利计划？什么会引入这种福利计划？ 制约因素：福利总成本约束线和一些非选择福制约因素：福利总成本约束线和一些非选择福利项目。利项目。 附加福利计划、混合匹配福利计划、核心福利附加福利计划、混合匹配福利计划、核心福利项目计划、标准福利计划。项目计划、标准福利计划。 福利的发展趋势：个性化与战略化发展。 个性化表现在自助餐福利计划，战略化表现在福利的种类和覆盖范围应与企业的企业文化、发展目标、员工类型相吻合。三、员工福利规划与管理福利的影响因素：国家立法、员工需要、竞争对福利的影响因素：国家立法、员工需要、竞争对手福利状况、企业支付能力。手福利状况、企业支付能力。规划步骤：了解国家法律，特别是国家的劳动法；规划步骤：了解国家法律，特别是国家的劳动法； 福利的市场调查和员工需求调查；福利的市场调查和员工需求调查； 调查结果的分析及与本企业现状比较分析；调查结果的分析及与本企业现状比较分析； 企业财务状况分析；企业财务状况分析； 了解集体谈判对员工的影响；了解集体谈判对员工的影响； 制定出企业福利组合。制定出企业福利组合。福利实施对象的确定：全体员工一致、分层次给付（现状）。 经理人福利计划和普通员工福利计划；正式员工福利计划与非正式员工福利计划。福利管理处理福利申请福利沟通福利监控福利管理的总体框架（见P283283）问题：员工福利管理的难度在哪里？为员工提供福利组合应考虑哪些因素？第九章 特殊员工群体的薪酬管理销售人员的薪酬方案专业技术人员的薪酬方案外派人员的薪酬方案管理人员的薪酬方案运用前面所讲的知识设计不同类型人员的薪酬方案。考虑的因素：人员工作特点、发展战略、薪酬战略、薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、绩效薪酬。制定的原则：内部一致性、外部竞争性、易于管理性、员工激励性。第一节第一节销售人员的薪酬管理销售人员的薪酬管理销售人员薪酬方案：纯佣金制销售人员薪酬方案：纯佣金制销售人员薪酬方案：纯佣金制销售人员薪酬方案：纯佣金制薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式 基本薪酬：没有目标佣金：6万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比0-100%5%超过100%以上8%销售人员薪酬方案：基本薪酬销售人员薪酬方案：基本薪酬销售人员薪酬方案：基本薪酬销售人员薪酬方案：基本薪酬+ + + +佣金佣金佣金佣金薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式 基本薪酬：3万元/年 目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目实际完成销售目标标的百分比的百分比佣金占销售额的佣金占销售额的百分比百分比产品A产品B产品C0-100%3%5%8%超过100%以上5%9%12%销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ + + +间接佣金间接佣金间接佣金间接佣金薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式 基本薪酬：4.2万元/年 目标佣金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/年，上不封顶产品类型产品类型单位产品的点值单位产品的点值A2B5C8D10E6每个点等于2元钱销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ + + +奖金奖金奖金奖金1 1 1 1薪酬构成薪酬构成奖金计算方式奖金计算方式 基本薪酬：4.2万元/年 目标奖金：2.4万元/年，每月根据销售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/年，上限封顶，最高不超过9.84万元实际完成销售目标实际完成销售目标的百分比的百分比每月目标奖金的每月目标奖金的百分比百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ + + +奖金奖金奖金奖金2 2 2 2薪酬构成薪酬构成奖金计算方式奖金计算方式 基本薪酬：2.4万元/年 目标奖金：2.4万元/年，每季度根据总体绩效评价等级浮动计发 目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超过5.76万元绩效评价等级绩效评价等级奖金比例奖金比例（相当于基本薪酬的相当于基本薪酬的%）S140%A120%B100%C50%D0%销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ + + +奖金奖金奖金奖金3 3 3 3薪酬构成薪酬构成薪酬构成薪酬构成奖奖金金金金计计算方式算方式算方式算方式 基本薪酬：基本薪酬：6.46.4万元万元/ /年年 目目标奖标奖金：金：1.61.6万元万元/ /年，每季度年，每季度根据根据销销售售额额和利和利润润完成情况浮完成情况浮动动计发计发 目目标标薪酬：薪酬：8 8万元万元/ /年，上限封年，上限封顶顶，最高不超最高不超过过9.69.6万元万元相当于季度目相当于季度目相当于季度目相当于季度目标奖标奖金的百分比金的百分比金的百分比金的百分比销销售售售售额额超越超越超越超越50.0%50.0%87.587.5%125.0125.0%162.5162.5%200.0%200.0%37.5%37.5%75.075.0%112.5112.5%150.0150.0%162.5%162.5%目目目目标标25.8%25.8%62.562.5%100%100%112.5112.5%125.0%125.0%12.5%12.5%37.537.5%62.5%62.5%75.0%75.0%87.5%87.5%最低最低最低最低0 012.512.5%25.8%25.8%37.5%37.5%50.0%50.0%最低最低最低最低目目目目标标超越超越超越超越利利利利 润润销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ + + +佣金佣金佣金佣金+ + + +奖金奖金奖金奖金薪酬构成薪酬构成季度利润奖金季度利润奖金 基本薪酬：4.2万元/年 佣金：每月发放，佣金比率为销售额的6% 奖金：季度发放，相当于佣金的百分比 目标薪酬：6万元/年，上不封顶毛利率毛利率奖金比例奖金比例（相当于佣金的（相当于佣金的%）15%0%20%10%25%25%销售人员薪酬方案的设计步骤销售人员薪酬方案的设计步骤销售人员薪酬方案的设计步骤销售人员薪酬方案的设计步骤组建组建组建组建设计团设计团设计团设计团队队队队评估现评估现评估现评估现有有有有薪酬计薪酬计薪酬计薪酬计划划划划设计新的设计新的设计新的设计新的薪酬方案薪酬方案薪酬方案薪酬方案执行新执行新执行新执行新的薪酬的薪酬的薪酬的薪酬方案方案方案方案评价新评价新评价新评价新的的的的薪酬方薪酬方薪酬方薪酬方案案案案销售人员薪酬方案的设计团队中角色销售人员薪酬方案的设计团队中角色销售人员薪酬方案的设计团队中角色销售人员薪酬方案的设计团队中角色部门部门部门部门职责职责职责职责销售部门销售部门 由于销售人员薪酬计划的最终使用这是销售部门，因此，销售部由于销售人员薪酬计划的最终使用这是销售部门，因此，销售部门应当首先负责将内部目标与外部条件联系在一起。门应当首先负责将内部目标与外部条件联系在一起。 市场部门市场部门 市场部门应当提供有关产品和市场营销目标方面的信息，新产品市场部门应当提供有关产品和市场营销目标方面的信息，新产品的投放、利润的改善、在细分市场上的渗透情况以及与竞争对手的投放、利润的改善、在细分市场上的渗透情况以及与竞争对手的相对位置比较等此类信息，都是市场营销计划的构成要素。的相对位置比较等此类信息，都是市场营销计划的构成要素。 财务部门财务部门 财务部门必须从业务预测的角度来提供关于产量以及利润目标方财务部门必须从业务预测的角度来提供关于产量以及利润目标方面的信息，这些信息有助于制定一些定额。面的信息，这些信息有助于制定一些定额。 人力资源部人力资源部人力资源部门在新的销售人员薪酬计划的设计过程中扮演着至关人力资源部门在新的销售人员薪酬计划的设计过程中扮演着至关重要的角色。该部门最适合主持并推进新计划的设计过程重要的角色。该部门最适合主持并推进新计划的设计过程 。信息部门信息部门 信息部门可以帮助设计小组处理绩效和薪酬水平的数据。此外还信息部门可以帮助设计小组处理绩效和薪酬水平的数据。此外还可以开发出能够对新的薪酬计划进行跟踪和报告的信息系统。可以开发出能够对新的薪酬计划进行跟踪和报告的信息系统。评估现有的薪酬计划评估现有的薪酬计划评估现有的薪酬计划评估现有的薪酬计划=对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述。完成的目标所作的一种事实上的陈述。完成的目标所作的一种事实上的陈述。完成的目标所作的一种事实上的陈述。 =是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的一种正态分布。一种正态分布。一种正态分布。一种正态分布。 =是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难。行判断可能存在一定的困难。行判断可能存在一定的困难。行判断可能存在一定的困难。 设计新的薪酬方案设计新的薪酬方案设计新的薪酬方案设计新的薪酬方案销售人员薪酬计划的覆盖范围。销售人员薪酬计划的覆盖范围。目标现金薪酬。目标现金薪酬。薪酬组合。薪酬组合。绩效衡量。绩效衡量。奖励公式。奖励公式。执行新的薪酬方案执行新的薪酬方案执行新的薪酬方案执行新的薪酬方案G计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方法，然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题。法，然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题。 G对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计划实施的时候，对一线的销售管理人员进行新的培训在很计划实施的时候，对一线的销售管理人员进行新的培训在很多时候都是必要的。多时候都是必要的。 G对新薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划对新薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划开始执行之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况开始执行之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控，以确保销售人员能够正确理解新薪酬进行跟踪和有效监控，以确保销售人员能够正确理解新薪酬计划。计划。评价新的薪酬方案评价新的薪酬方案评价新的薪酬方案评价新的薪酬方案8客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额。8产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。8成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。第二节第二节专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定工作年限较低绩效水平（最差的10%）优 秀 绩 效 水 平 （ 最 优 的10%）中等绩效水平薪酬水平专业人员的双重职业专业人员的双重职业专业人员的双重职业专业人员的双重职业/ / / /薪酬通道薪酬通道薪酬通道薪酬通道研发项目经理研发项目经理技术员技术员研发副总裁研发副总裁研发部门主任研发部门主任研发主任行政助理研发主任行政助理顾问工程师顾问工程师主任工程师主任工程师高级项目经理高级项目经理工程师工程师总裁总裁总工程师总工程师专业人员的薪酬结构专业人员的薪酬结构专业人员的薪酬结构专业人员的薪酬结构8基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性。8奖金。一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小。8福利与服务。在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。第三节第三节外派员工的薪酬管理外派员工的薪酬管理外派员工的定义外派员工的定义外派员工的定义外派员工的定义外派员工通常是指那些因为短期使命外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工；他们的任期而被派至国外工作的员工；他们的任期可能会持续一到五年，典型情况下是二可能会持续一到五年，典型情况下是二至三年。至三年。 企业国际化的不同阶段以及外派政策企业国际化的不同阶段以及外派政策企业国际化的不同阶段以及外派政策企业国际化的不同阶段以及外派政策不同的不同的不同的不同的阶阶段段段段外派外派外派外派员员工的工的工的工的类类型型型型外派外派外派外派员员工的理念工的理念工的理念工的理念起步起步阶阶段段皆皆为为母国外派母国外派员员工工完成工作任完成工作任务务国国际际事事业业部部阶阶段段大多数是母国外派大多数是母国外派员员工，部分工，部分是第三国外派是第三国外派员员工工即即兴发挥兴发挥跨国跨国经营经营的初始的初始阶阶段段母国外派母国外派员员工逐工逐渐为渐为第三国外第三国外派派员员工和工和东东道国道国员员工取代工取代将将职业职业生涯生涯设计设计和薪酬支付相和薪酬支付相结结合合跨国跨国经营经营的成熟的成熟阶阶段段更多地使用更多地使用较为较为有利于成本有利于成本节节约约的外派的外派员员工工在国内和国外都面在国内和国外都面临临更大的更大的职职业风险业风险全球化公司全球化公司立足全球网立足全球网罗罗人才，不关心国人才，不关心国籍籍问题问题良好的良好的职业职业生涯生涯设计设计和和归归国国计计划划外派员工的定价方式外派员工的定价方式外派员工的定价方式外派员工的定价方式几种不同外派方式的薪酬决定方式几种不同外派方式的薪酬决定方式几种不同外派方式的薪酬决定方式几种不同外派方式的薪酬决定方式定价方式定价方式定价方式定价方式适用适用适用适用对对象象象象优势优势劣劣劣劣势势谈谈判法判法 特殊情况下特殊情况下 外派外派员员工工较较少的少的组组织织 比比较简单较简单外派外派员员工人数增加以后，操工人数增加以后，操作作难难度会加大度会加大当地定价法当地定价法 长长期性的外派任期性的外派任务务 初初级级外派人外派人员员 管理管理简简便便 保持和当地保持和当地员员工之工之间间的公的公平性平性 外派外派员员工的工的经济经济状况与当状况与当地地员员工之工之间间本来就存在本来就存在较较大大的差异的差异 常常需要通常常需要通过谈过谈判来加以判来加以补补充充平衡定价法平衡定价法 有有经验经验的中高的中高层层外外派管理人派管理人员员 保持与国内同事之保持与国内同事之间间平衡平衡 便于便于员员工在企工在企业业内部的流内部的流动动和重新返回和重新返回 管理起来管理起来难难度相度相对较对较大大 会形成一种既得享受会形成一种既得享受资资格格 会侵会侵蚀蚀外派人外派人员经济员经济收入收入一次性支付法一次性支付法 只只执执行短期任行短期任务务（少于三年）并且会（少于三年）并且会回国的外派回国的外派员员工工 比平衡定价法更有利于保比平衡定价法更有利于保持与国内同事之持与国内同事之间间的平衡的平衡 不会侵不会侵蚀蚀外派人外派人员员的的经济经济收入收入 汇汇率的率的变动变动使得其无法适使得其无法适用于所有的外派人用于所有的外派人员员，只能，只能适用于相当短期的外派任适用于相当短期的外派任务务自助餐法自助餐法 高高层层外派管理人外派管理人员员 相相对对基本薪酬来基本薪酬来说说总总体收入比体收入比较较高的的高的的外派人外派人员员 比其他做法的成本有效性比其他做法的成本有效性更高更高 很很难难适适应应那些需求各异的那些需求各异的传统传统外派外派员员工的需要工的需要第四节第四节管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、至少是相当于市场平均水平。至少是相当于市场平均水平。 短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和奖励。行报酬和奖励。 长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。多的福利和服务。高层管理者的薪酬管理高层管理者的薪酬管理高层管理者的薪酬管理高层管理者的薪酬管理薪酬构成薪酬构成薪酬构成薪酬构成总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。8首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据史上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。8其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。8再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种各样的股票选择权计划。8最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。高层管理者的薪酬管理高层管理者的薪酬管理高层管理者的薪酬管理高层管理者的薪酬管理薪酬战略薪酬战略薪酬战略薪酬战略F将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例也应当越高。相联系的那部分所占的比例也应当越高。F确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些更为全面和广泛的经济指标一些更为全面和广泛的经济指标例如经济附加价值（例如经济附加价值（EVA）、）、市场份额和市场占有率等绩效评价指标。市场份额和市场占有率等绩效评价指标。 F实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得二者之间的目标协实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得二者之间的目标协调一致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长调一致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。F更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。第十章 薪酬预算、控制与沟通如何将薪酬与企业支付能力相联系薪酬预算应考虑的因素如何进行薪酬预算如何进行薪酬控制为什么要进行薪酬的沟通怎样进行薪酬沟通第一节第一节薪酬预算薪酬预算薪酬预算的内涵薪酬预算的内涵薪酬预算的内涵薪酬预算的内涵所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。何管理系统包括薪酬预算都应该追求操作的规范化，以利于企业实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。薪酬预算的目标薪酬预算的目标薪酬预算的目标薪酬预算的目标1.合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。2.有效影响员工的行为8首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。8其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。薪酬预算过程中的一些关键决策薪酬预算过程中的一些关键决策薪酬预算过程中的一些关键决策薪酬预算过程中的一些关键决策薪酬预算环境薪酬预算环境薪酬预算环境薪酬预算环境外部环境外部环境外部环境外部环境 企业与其所处的市场间都会有着不可分企业与其所处的市场间都会有着不可分割的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外割的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。通过这种薪酬调查，企业可以搜集到有关基通过这种薪酬调查，企业可以搜集到有关基准职位的市场薪酬水平方面的信息；把它们准职位的市场薪酬水平方面的信息；把它们与组织中的现有状况进行比较，会有助于企与组织中的现有状况进行比较，会有助于企业判定自己在劳动力市场上的准确职位，从业判定自己在劳动力市场上的准确职位，从而为企业的预算制定提供准确的依据。而为企业的预算制定提供准确的依据。薪酬预算环境薪酬预算环境内部环境内部环境8企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬决策和它在招募、挽留员工方面所花费的费用。8，企业内部环境的变动情况主要是源于员工队伍本身发生的变化，例如员工数量的增减以及员工的流动。8另外一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素是技术的进步，企业总体技能水平的提高或降低足以发挥出不亚于其他因素的影响作用。薪酬预算环境薪酬预算环境成活成本的变动成活成本的变动薪酬预算环境薪酬预算环境企业现有的薪酬状况企业现有的薪酬状况酬预算的方法酬预算的方法宏观接近法（宏观接近法（4.14.1） 所谓宏观接近法，是指首先对公司的总所谓宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。理者负责进一步分配到具体的员工身上。宏观接近法宏观接近法宏观接近法宏观接近法根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额 薪酬费用比率薪酬费用比率 = 薪酬费用总额薪酬费用总额/销售额销售额 =（薪酬费用总额（薪酬费用总额/员工人数）员工人数）/（销售总额（销售总额/员工人数）员工人数）宏观接近法宏观接近法宏观接近法宏观接近法根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 （2.12.12.12.1）亏损销售收入线总成本线可变成本固定成本成成本本与与收收入入销售数量销售数量盈利A宏观接近法宏观接近法宏观接近法宏观接近法根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 （2.22.22.22.2）盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是：盈亏平衡点=固定成本/（1变动成本比率）边际盈利点=（固定成本股息分配）/（1变动成本比率）安全盈利点=（固定成本股息分配企业盈利保留）/（1变动成本比率）根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点宏观接近法宏观接近法宏观接近法宏观接近法根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多少被用来作为薪酬开支的费用；其计算公式是：劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。附加价值=利润薪酬费用其他形成附加价值的各项费用=利润薪酬费用财务费用租金折旧税收薪酬预算的方法薪酬预算的方法微观接近法（微观接近法（2.12.1） 微观接近法指的是先由管理者预测出单微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。观接近法更为常见。薪酬预算方法薪酬预算方法薪酬预算方法薪酬预算方法微观接近法的步骤（微观接近法的步骤（微观接近法的步骤（微观接近法的步骤（2.22.22.22.2）第二节第二节薪酬控制薪酬控制薪酬控制的内涵薪酬控制的内涵薪酬控制的内涵薪酬控制的内涵所谓控制，是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措施。在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面几步：（1）确定相关标准以及若干衡量指标；（2）将实际结果和既定标准进行比较；（3）如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施。薪酬控制的影响因素薪酬控制的影响因素薪酬控制的影响因素薪酬控制的影响因素控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。特定个人的社会控制以及员工的自我控制。特定个人的社会控制以及员工的自我控制。特定个人的社会控制以及员工的自我控制。 人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。的作用。的作用。的作用。 结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对一些工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）一些工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）一些工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）一些工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）进行观察往往是很困难甚至是不大可能的进行观察往往是很困难甚至是不大可能的进行观察往往是很困难甚至是不大可能的进行观察往往是很困难甚至是不大可能的 。薪酬控制的对象薪酬控制的对象薪酬控制的对象薪酬控制的对象a在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。 劳动力成本雇佣量劳动力成本雇佣量（平均薪酬水平平均福利成本）（平均薪酬水平平均福利成本）a可可以以从从以以下下几几个个方方面面来来关关注注企企业业里里的的薪薪酬酬控控制制：第第一一，通通过过控控制制雇雇佣佣量量来来控控制制薪薪酬酬；第第二二，通通过过对对平平均均薪薪酬酬水水平平、薪薪酬酬体体系系的的构构成成的的调调整整以以及及有有目目的的地地设设计计企企业业的的福福利利计计划划以以达达到到控控制制薪薪酬酬的的目目的的；第第三三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。劳动力成本管理：公式劳动力成本管理：公式劳动力成本管理：公式劳动力成本管理：公式劳动力成本劳动力成本雇用量雇用量平均现金薪酬平均现金薪酬平均福利成平均福利成本本+ += =核心员工核心员工临时员工临时员工基本工资基本工资可变工资可变工资薪资成本控制：自上而下法薪资成本控制：自上而下法薪资成本控制：自上而下法薪资成本控制：自上而下法% 今年的薪资增长今年的薪资增长% 支付能力支付能力% 流动效应流动效应% 竞争性市场竞争性市场% 生活成本生活成本0员工的生活成本员工的生活成本0消费者物价指数消费者物价指数通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 最高薪资水平与最低薪资水平最高薪资水平与最低薪资水平 薪资比较比率薪资比较比率 实际支付的平均工资实际支付的平均工资 工资区间中值工资区间中值成本分析成本分析 第三节第三节薪酬沟通薪酬沟通薪酬沟通的重要性薪酬沟通的重要性薪酬沟通的重要性薪酬沟通的重要性: 管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。: 针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。为有效。: 在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。薪酬沟通的步骤薪酬沟通的步骤薪酬沟通的步骤薪酬沟通的步骤确定确定确定确定沟通目沟通目沟通目沟通目标标标标搜集搜集搜集搜集相关信息相关信息相关信息相关信息制定制定制定制定沟通策略沟通策略沟通策略沟通策略选择选择选择选择沟通媒沟通媒沟通媒沟通媒介介介介举行举行举行举行沟通会沟通会沟通会沟通会议议议议 评价评价评价评价沟通效果沟通效果沟通效果沟通效果 确定沟通目标确定沟通目标确定沟通目标确定沟通目标G第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面；第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面； G第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法； G第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。 G上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己此外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出的具体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具体的沟通目标。更为具体的沟通目标。搜集相关信息搜集相关信息搜集相关信息搜集相关信息在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。 首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些信息是值得所有企业都加以重视的。信息是值得所有企业都加以重视的。 其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法等。法、个体访谈法等。制定沟通策略制定沟通策略制定沟通策略制定沟通策略“市场策略市场策略”：与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也充：与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也充当了客户的角色；而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方当了客户的角色；而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方案的预期和态度，提高客户满意度。因此，这方面的相应措施可以案的预期和态度，提高客户满意度。因此，这方面的相应措施可以包括：就客户对薪酬体系的反映进行调查；准确告知客户现有薪酬包括：就客户对薪酬体系的反映进行调查；准确告知客户现有薪酬制度的优势和不足；以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。制度的优势和不足；以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。 “技术策略技术策略”。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点，。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点，而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括：而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括：组织里的具体薪资等级、特定薪资等级的上限颌下限、加薪的相关组织里的具体薪资等级、特定薪资等级的上限颌下限、加薪的相关政策，诸如此类。政策，诸如此类。选择沟通媒介选择沟通媒介选择沟通媒介选择沟通媒介视听媒介视听媒介。视听媒介涵盖的种类很多，包括幻灯片、活动挂图、视听媒介涵盖的种类很多，包括幻灯片、活动挂图、电影、录像带和电子远程会议。电影、录像带和电子远程会议。印刷媒介印刷媒介 。一般情况下，薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊。一般情况下，薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印刷媒介刷媒介 人际媒介人际媒介 。在薪酬沟通的所有媒介中，人际媒介应该可以算作是在薪酬沟通的所有媒介中，人际媒介应该可以算作是最为有效的方式之一最为有效的方式之一。电子媒介电子媒介 。电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒。电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒介，包括信息中心、电话问答系统、交互式个人电脑程序、介，包括信息中心、电话问答系统、交互式个人电脑程序、Email系统等。系统等。 举行沟通会议举行沟通会议举行沟通会议举行沟通会议4在任何薪酬沟通方案中，最重要的步骤可能是正式沟通会议的筹办和举行。这种会议一般会位于薪酬沟通流程的末期，目的在于就整个薪酬方案进行解释和推销工作。在一次典型的薪酬沟通会议上，企业一般会就薪酬方案的各个方面进行解释。4根据会议中所沟通信息的性质，我们可以把它们分成流程型信息和政策型信息。评价沟通结果评价沟通结果评价沟通结果评价沟通结果薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价。一般说来，评价过程中可能涉及到的问题大多会涵盖以下几个方面企业内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度；管理者和员工之间的沟通状况是否让人满意；决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致的；员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系等等。